簡介：人力資源主管的素質(zhì)要求人力資源主管的素質(zhì)要求現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的總趨勢是以人為本，本著認識人、尊重人、開發(fā)人、激勵人的觀念，把人看成是一種重要資源來管理，當(dāng)作一種資本來開發(fā)利用。人力資源主管是戰(zhàn)斗在第一線的基層管理人員，是人力資源決策信息的提供者，人力資源管理的這種變化與角色的扮演對人力資源主管的基本素質(zhì)提出了很高的要求，它要求人力資源主管必須有過硬的人格品質(zhì)、合理的知識結(jié)構(gòu)、先進的人力資源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素質(zhì)與一定的人事工作經(jīng)驗。人力資源管理的任務(wù)是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調(diào)動各類員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也必須運用勞動法規(guī)和勞動合同來規(guī)范人力資源管理活動，協(xié)調(diào)處理企業(yè)的勞資糾紛，從而求得人與事相適應(yīng)，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。人力資源管理的功能越來越受到企業(yè)管理者的重視，許多公司逐漸走出了人事管理的誤區(qū)，把人力資源管理看成是一種戰(zhàn)略性的管理，并把人力資源經(jīng)理或主管稱為戰(zhàn)略合伙人。人力資源主管的角色人力資源主管的角色人力資源主管在工作中既要與企業(yè)員工打交道，又要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)打交道，還要與政府各機關(guān)部門打交道。人力資源主管的角色具有多元性，那就是助手與參謀角色，服務(wù)者與監(jiān)督者角色，自律者與示范者角色，運動員與教練員角色。助手和參謀角色助手和參謀角色人力資源主管在與上級的關(guān)系中，最主要、最直接的關(guān)系是你的老板，因為你要隨時與他聯(lián)系，就公司人力資源管理制度與政策、人事關(guān)系與問題的處理與他交換意見?？梢哉f，你在和他的關(guān)系上，扮演著助手和參謀的角色。通常，為了公司的利益，在處理各種問題上，你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管，而不必有是否會得罪老板的顧慮，更不應(yīng)去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的“錄音機”和“傳聲筒”。需要注意的是，你應(yīng)把握住提問題的方法和口氣，以及找準(zhǔn)提出不同意見的時機，讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的，只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。每一位老板都有自己獨特的工作作風(fēng)和生活習(xí)慣，這些你應(yīng)善于在日常的工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養(yǎng)你和老板在工作中的默契與和諧。服務(wù)者和監(jiān)督者角色服務(wù)者和監(jiān)督者角色在日常工作中，一方面，人力資源部所管理的內(nèi)容要通過各種職能部門貫徹下去，并通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務(wù)功能決定了其他職能部門都是你的服務(wù)對象，你和你的部門同仁應(yīng)樹立良好的服務(wù)意識，為公司的發(fā)展向公司的員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；另一方面，作為權(quán)力部門，還擔(dān)負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監(jiān)督的任務(wù)。人力資源管理工作是與人的利益聯(lián)系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，并最終達成共識，避免出現(xiàn)政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產(chǎn)生意見分歧，應(yīng)從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調(diào)的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協(xié)力地為公司的發(fā)展作出貢獻，不搞小圈子，是至關(guān)重要導(dǎo)另搞一套。從屬性要求，凡是領(lǐng)導(dǎo)已決策的事情，首先是要服從，堅決執(zhí)行。為什么領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)決策的事，首先必須服從因為一個樂隊只能有一個指揮，步調(diào)一致才能得到勝利。深圳一家企業(yè)的總經(jīng)理說過這樣一句話，很能代表大多數(shù)決策者的心聲，對執(zhí)行者也是個很好警句。他說“指揮最煩的是那些叫他干，他還沒去就說不行的人。你不干怎么知道不行你去干了，行不通了，錯了，責(zé)任是我的?！比藗兺y以接受這種思維“明明覺得錯了，還去干，這不是不負責(zé)任嗎”持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆，領(lǐng)導(dǎo)人上頭往下看，是一個圓點，下屬從旁邊看是一支圓桿。下屬認為領(lǐng)導(dǎo)錯了，往往不是領(lǐng)導(dǎo)偏差，而是下屬因視角、高度、寬度、信息量等原因自己產(chǎn)生了偏差。在執(zhí)行的過程中，人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋信息，讓領(lǐng)導(dǎo)掌握情況。切記不能在任何場合對領(lǐng)導(dǎo)的決策加以非議。在市場經(jīng)濟中，能坐在決策位置上的領(lǐng)導(dǎo)，絕大多數(shù)是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及時把執(zhí)行情況反饋給他們，他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、準(zhǔn)確，恰到好處反饋情況也是十分不容易的，需要很高的水平和涵養(yǎng)。實用性實用性輔助決策，參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上，而要實用。要從本地區(qū)、本行業(yè)、本單位及本部門實際出發(fā)，提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等，使領(lǐng)導(dǎo)能看到實實在在的東西，對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應(yīng)該是有關(guān)鍵事例、有數(shù)據(jù)、有做法。這叫“老總出思路，你出辦法”。超前性超前性決策是著眼于未來的，要有一定的超前性。輔助決策，同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解信息，包括系統(tǒng)信息和環(huán)境信息。在掌握信息的基礎(chǔ)上，要洞察、預(yù)測趨勢，提出有關(guān)預(yù)測供領(lǐng)導(dǎo)決策時參考。既然是預(yù)測，觀念、思維就要具備一定的超前性。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性人力資源主管在發(fā)揮自身參謀作用的同時，還需要協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門的關(guān)系。決策前后，都需要積極協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)單位內(nèi)各系統(tǒng)的人力資源，形成整體效應(yīng)，達到“人心齊，泰山移”的境界。輔助決策角色的要求輔助決策角色的要求既然是輔助決策，人力資源主管就只能當(dāng)參謀，不能越權(quán)作決斷。謀斷，要在“謀”字上下功夫，為領(lǐng)導(dǎo)“斷”提供充分準(zhǔn)備。參謀輔助時，人力資源主管絕不能越權(quán)去左右領(lǐng)導(dǎo)，要地位，但不能越位，也不能謀而不善，給領(lǐng)導(dǎo)出“餿主意”、幫倒忙?！吧浦\多謀，謀準(zhǔn)謀深”就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求，人力資源主管就不能只做事務(wù)性工作，只是工具、辦事員，而要努力挖掘自身潛能，提高自己的業(yè)務(wù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)，注重研究實際問題，積極肯干，恰到好處地為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀助手，成為領(lǐng)導(dǎo)的高參。需要強調(diào)的是，輔助決策時，心術(shù)要正，方法要巧。在領(lǐng)導(dǎo)意圖與客觀情況無法改變時，作為參謀助手要等待時機；在領(lǐng)導(dǎo)不聽意見、建議時，切記不要多講，明白自己僅僅是輔助的角色，沒有多講的必要；在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)決策的情況下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講，不要想著動搖領(lǐng)導(dǎo)以促其改變決定。否則，就會有企圖左右領(lǐng)導(dǎo)之

簡介：人力資源規(guī)劃方法與實施步驟人力資源規(guī)劃方法與實施步驟（超詳細）（超詳細）第一章規(guī)劃概述211人力資源管理理念與規(guī)劃212人力資源流動比率313人力資源結(jié)構(gòu)分析414人力資源規(guī)劃的內(nèi)容615人力資源規(guī)劃的目的716人力資源規(guī)劃的流程編制817可供選擇的模式1118人力資源規(guī)劃的考評1119過剩人力資源的管理12第二章供求預(yù)測1321需求預(yù)測的變量1322替換單法1323供給預(yù)測1424德爾菲法1525短期預(yù)測方法1626分合性預(yù)測法1727計算機模擬法1728經(jīng)驗預(yù)測法1729描述法17210模型推斷法18211上級估算法18212隨機網(wǎng)絡(luò)模式法18213統(tǒng)計預(yù)測法19214長期預(yù)測方法19215人力資源供需綜合平衡20（4）沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。9人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。10保持企業(yè)一定的員工流動性。（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。11實施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機會。13大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、人力資源規(guī)劃1首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調(diào)整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。2與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務(wù)計劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4企業(yè)實行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。12人力資源流動比率人力資源流動比率所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。

簡介：論人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展21世紀初，人類社會繼工業(yè)文明之后，進入當(dāng)前的知識經(jīng)濟時代。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及，全球信息趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，1960年美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨提出“人力資本”論，他指出“企業(yè)的發(fā)展重要因素之一就是依靠人的能力而決定”將人力資源作為企業(yè)發(fā)展的資本，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富，成為經(jīng)濟、財富增長的源泉。對人力資源的規(guī)劃、創(chuàng)新人才的培養(yǎng)成為當(dāng)今企業(yè)及社會組織時刻關(guān)注的重心。當(dāng)前，部分企業(yè)的管理層認識在某些方面仍然囤于舊觀念、舊體制、舊的做法，制約著企業(yè)的發(fā)展，只有厲行改革，實現(xiàn)人力資源的管理創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使人才真正為企業(yè)所用、使企業(yè)能夠在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。人力資源與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系不僅僅是一個全球性的問題，隨著我國加入WTO后，具備競爭實力的大量的企業(yè)的涌進，憑借提供給員工的良好工作環(huán)境等的優(yōu)勢、已經(jīng)在某些領(lǐng)域?qū)ο嚓P(guān)人才進行了壟斷性的人力資源整和管理，如IT、制藥等技術(shù)密集性領(lǐng)域。因此人力資源的規(guī)劃和開發(fā)已日益成為我國社會經(jīng)濟發(fā)展的一個不容忽視的重大問題。能夠根據(jù)現(xiàn)有人力資源作出合理的安排，并制定職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。設(shè)計工作任務(wù)目標(biāo)。B、預(yù)估將來需要的人力資源未來人力資源的需要是有組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略確定的。人力資源需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映，基于企業(yè)的發(fā)展的估計，管理當(dāng)局可能爭取為達到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而配備的相應(yīng)的需求數(shù)量和結(jié)構(gòu)的人力資源。大多企業(yè)是以組織總目標(biāo)和基于此進行的經(jīng)營規(guī)模作為重要依據(jù)而來確定組織的人力資源的需求狀況。C、制定滿足未來人力資源需要的行動方案在對現(xiàn)有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，企業(yè)管理當(dāng)局可以測算出人力資源的短缺狀況，包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)方面，并指出組織中超員配置的領(lǐng)域或部門，然后，將這些預(yù)計一未來人力資源的供求推測結(jié)合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。由此可見，人力資源的規(guī)劃不僅僅是為指導(dǎo)現(xiàn)時的人力資源的檢驗、提供指南，也可以預(yù)測到未來人力資源的需求和可能。12企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的條件企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題是企業(yè)永久的主題。企業(yè)在市場經(jīng)濟中，

簡介：人力資源部職位說明書人力資源部職位說明書北京和君咨詢有限公司文檔類型文檔類型職位說明書職位說明書文檔版本文檔版本VER10編制日期編制日期編制部門編制部門咨詢項目組咨詢項目組第3頁共17頁7人力資源報告提交的及時性、質(zhì)量8有效投訴次數(shù)9團隊管理工作聯(lián)系工作聯(lián)系直接上級直接上級行政總監(jiān)直接下級直接下級招聘專員、績效專員、薪酬專員、培訓(xùn)專員、培訓(xùn)師、人事文員職位職位部門部門機構(gòu)機構(gòu)內(nèi)容內(nèi)容招聘專員指導(dǎo)、接受匯報績效專員指導(dǎo)、接受匯報薪酬專員指導(dǎo)、接受匯報培訓(xùn)專員指導(dǎo)、接受匯報培訓(xùn)師指導(dǎo)、接受匯報本部門內(nèi)本部門內(nèi)溝通關(guān)系溝通關(guān)系人事文員指導(dǎo)、接受匯報公司各部門關(guān)系協(xié)調(diào)、人力資源管理本公司內(nèi)本公司內(nèi)溝通關(guān)系溝通關(guān)系人才市場招聘、獲知人才信息高校就業(yè)辦招聘、獲知人才信息勞動局手續(xù)辦理、政策學(xué)習(xí)下崗安置辦招聘、獲知人才信息本公司外本公司外溝通關(guān)系溝通關(guān)系保險保險辦理與繳納任職資格任職資格學(xué)歷學(xué)歷本科專業(yè)專業(yè)人力資源管理、工商管理類工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗5年以上人力資源相關(guān)工作經(jīng)驗，3年以上管理工作經(jīng)驗資格證書資格證書人力資源資格認證核心知識核心知識1熟悉人力資源管理知識；2全面理解公司的發(fā)展遠景，熟悉公司的業(yè)務(wù)整體運作流程及制度，熟悉公司各部門的職能、職責(zé)、職權(quán)；3熟悉建材行業(yè)及市場基本運營模式；4了解財務(wù)、法律等方面的相關(guān)知識。核心能力核心能力1很強的計劃管理能力，能有效制定本部門相關(guān)制度及流程并督導(dǎo)實施；2很強的組織實施能力，能有效完成本部門的各項工作；3很強的協(xié)調(diào)能力和溝通能力，能有效處理日常管理工作出現(xiàn)的問題，培訓(xùn)及引導(dǎo)員工有效完成本職工作；4敏捷觀察、系統(tǒng)思維、準(zhǔn)確判斷、果斷處事、很強的適應(yīng)和應(yīng)變能力；

簡介：人力資源管理（人力資源管理（MBA全景教程全景教程★課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么通過本課程，您能學(xué)到什么第一講第一講1引言2中國經(jīng)濟發(fā)展的要求3中國企業(yè)發(fā)展的要求4管理的實質(zhì)5人力資源管理觀念新浪潮第二講第二講1觀念對管理的影響2管理者的評價標(biāo)準(zhǔn)3管理者的能力要求4管理者的自我管理5人力資源管理的特點6人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別第三講第三講1傳統(tǒng)管理思想的特點2人力資源管理思想發(fā)展歷程3人力資源管理職能的變化第四講第四講1人力資源管理者職能的變化2人力資源管理外部環(huán)境的制約3企業(yè)內(nèi)部勞動力的新特點4企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一第五講第五講1企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)二2人力資源管理的流程3人力資源管理戰(zhàn)略第六講第六講1西方人力資源管理戰(zhàn)略2人力資源管理模式3人力資源管理機制4人力資源測評技術(shù)5工作分析6人力資源招聘錄用技術(shù)第七講第七講1人力資源配置技術(shù)2績效考核技術(shù)3薪酬設(shè)計技術(shù)（一）第八講第八講1薪酬設(shè)計技術(shù)（二）2員工咨詢技術(shù)在同樣的條件下，為什么別人能生存下來呢這是人的因素在起作用。同時也說明，在某一階段你就不能適應(yīng)，所以你需要改變，需要改善?！咀詸z】你為何要了解人力資源管理知識（說明①代表一種現(xiàn)象；②是一種錯誤理解；③是本書的知識點；④是你要發(fā)表的意見，后面花邊框提示的內(nèi)容就是答案的要點。通過這些自檢題可以檢測一下你的知識掌握程度。以后的自檢題答案方式同上。）①舊的管理知識需要改善。②在經(jīng)營中遇到障礙時才想起尋找解決問題的辦法。③人力資源科學(xué)管理是企業(yè)正常發(fā)展的必要條件。④其他想法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力資源管理是近年開始引入我國的先進管理經(jīng)驗，對于我國企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”和向更高目標(biāo)進軍有著極其重要的作用，企業(yè)里所有管理人員都應(yīng)該掌握這方面的知識。從管理學(xué)上看管理實質(zhì)從管理學(xué)上看管理實質(zhì)現(xiàn)在談企業(yè)管理，更多的是從經(jīng)濟學(xué)的角度，真正從管理學(xué)的角度談企業(yè)管理的非常少，我國歷史上沒有管理這個概念。11管理的概念管理的概念管理管理是一項計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)的過程，管理是創(chuàng)造一個讓眾人心情舒暢的工作環(huán)境的活動。從現(xiàn)實的角度，管理就是用人。實質(zhì)就是管理不是自己去做事情，而是讓別人去做，讓別人去做你想做的事?！窆芾砣藛T通過別人完成工作●技術(shù)人員自己親自完成工作在給企業(yè)做薪酬制度和考核制度的時候，就面臨這樣的問題，不同的人員應(yīng)該用什么作標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分是管理人員還是技術(shù)人員。管理人員和技術(shù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，薪酬的等級和水平高低也有差異。例如總工程師這個位置，是把他（她）作為管理人員還是作為專業(yè)技術(shù)人員，這個標(biāo)準(zhǔn)是什么呢就是不管有沒有直接下屬，就是不管這個工作的內(nèi)容是什么，而是要看完成任務(wù)的方式，是自己去做還是通過別人去做。凡是自己做的，不管做的是生產(chǎn)還是銷售，還是財務(wù)，都是專業(yè)人員或者叫技術(shù)人員。如果是通過別人去做工作，哪怕就是一個班組長，那也是管理人員。【自檢】你如何區(qū)分管理人員和技術(shù)人員①技術(shù)人員需要自己親自進行研發(fā)工作。②好的技術(shù)人員就可以提拔成管理人員。③管理人員都有直接下屬可以支配。④重要工作，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然親力親為。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

簡介：人力資源管理的人力資源管理的1818個流程個流程一、人力資源管理流程目錄一、人力資源管理流程目錄1、工作計劃管理流程10、外部培訓(xùn)流程2、人力資源規(guī)劃流程11、內(nèi)部培訓(xùn)流程3、崗位任職資格設(shè)置流程12、內(nèi)部招聘流程4、薪酬計劃管理流程13、外部招聘流程5、行政級別定期調(diào)整流程14、新進人員管理流程6、工資級別定期調(diào)整流程15、員工離職管理流程7、行政級別不定期調(diào)整流程16、員工季度績效考評流程8、工資級別不定期調(diào)整流程17、員工年度績效考評流程9、年度培訓(xùn)計劃制定流程18、獎金發(fā)放管理流程二、人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程二、人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程11、年度工作計劃管理流程、年度工作計劃管理流程、年度工作計劃管理流程、年度工作計劃管理流程總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理規(guī)劃流程員工離職管理流程員工離職管理流程新進人員管理流程新進人員管理流程外部招聘流程外部招聘流程內(nèi)部招聘流程內(nèi)部招聘流程任職資格管理流程任職資格管理流程人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程外部培訓(xùn)流程外部培訓(xùn)流程內(nèi)部培訓(xùn)流程內(nèi)部培訓(xùn)流程培訓(xùn)計劃制定流程培訓(xùn)計劃制定流程行政級別不定期調(diào)整流程行政級別不定期調(diào)整流程行政級別定期調(diào)整流程行政級別定期調(diào)整流程年度績效考評流程年度績效考評流程季度績效考評流程季度績效考評流程薪酬計劃管理流程薪酬計劃管理流程工資級別定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程業(yè)績獎金發(fā)放管理流程業(yè)績獎金發(fā)放管理流程招聘管理流程招聘管理流程培訓(xùn)管理流程培訓(xùn)管理流程考評管理流程考評管理流程薪酬管理流程薪酬管理流程實施流程流程名稱流程類別44、內(nèi)部招聘流程、內(nèi)部招聘流程、內(nèi)部招聘流程、內(nèi)部招聘流程HRHRHRHR總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部公司各部門公司各部門公司各部門公司各部門下發(fā)崗位任職資格意見表下發(fā)崗位任職資格意見表各部門經(jīng)理根據(jù)崗位職各部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)草擬各崗位任職資格責(zé)草擬各崗位任職資格各部門崗位任職資格各部門崗位任職資格匯總平衡編制公司崗位任職資格匯總平衡編制公司崗位任職資格崗位任職資格崗位任職資格部門經(jīng)理審批部門經(jīng)理審批是否同意HR總監(jiān)審批總監(jiān)審批是否同意否是崗位任職資格崗位任職資格更新相關(guān)資料更新相關(guān)資料存檔存檔各部門備案各部門備案否是

簡介：人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)報告人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)報告目錄一、人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)愿景一、人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)愿景二、人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)原則二、人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)原則三、人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)內(nèi)容三、人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)內(nèi)容一）人員配置一）人員配置二）培訓(xùn)教育二）培訓(xùn)教育三）全員職業(yè)化行為和崗位勝任力的開發(fā)培養(yǎng)三）全員職業(yè)化行為和崗位勝任力的開發(fā)培養(yǎng)四）薪酬設(shè)計與管理四）薪酬設(shè)計與管理五）績效管理與評價考核五）績效管理與評價考核六）員工關(guān)系管理六）員工關(guān)系管理七）企業(yè)文化建設(shè)七）企業(yè)文化建設(shè)八）員工榮譽稱號機制的建立八）員工榮譽稱號機制的建立九）員工職業(yè)生涯規(guī)劃九）員工職業(yè)生涯規(guī)劃十）日常行政、總務(wù)、人事管理十）日常行政、總務(wù)、人事管理四、人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)步驟四、人力資源管理與開發(fā)體系建設(shè)步驟五、附參閱書目五、附參閱書目高層管理人員、核心技能、技術(shù)崗位求職人的面試，不但要走綜合面試、筆試等過程；還要通過其過往工作背景調(diào)查了解，盡可能地得出一個客觀準(zhǔn)確的判斷。這就要求我們的招聘人員應(yīng)具備一定的心理學(xué)、行為學(xué)等專業(yè)知識，從而提高判斷識別能力。崗位勝任力素質(zhì)模型的建立，將不但能為人才培養(yǎng)考評提供很好的幫助，同時也將會為招聘面試提供重要依據(jù)。3、錄取、錄取要有明確的人員錄用審批流程和權(quán)限劃分，通過崗位工作分析而得到的崗位工作說明書，將是被錄用員工的入職工作指南。被錄用人員有義務(wù)提供準(zhǔn)確有效的個人信息資料，以便公司與之建立有效合法的勞動關(guān)系。4、試用、試用依據(jù)與被錄取人員所簽訂勞動合同期限，來確立試用期期限。在試用期開始時，應(yīng)向被試用人員明確定性和定量的試用期滿后轉(zhuǎn)正的考評標(biāo)準(zhǔn)，以便為其指明工作、態(tài)度等努力方面。試用期轉(zhuǎn)正的考評標(biāo)準(zhǔn)中定性部分主要是公司企業(yè)文化因素的滲透，對員工職業(yè)操守的要求；定量部分則是其工作技能和完成工作任務(wù)的考核。不同的層級、崗位員工，應(yīng)有個性化的試用期轉(zhuǎn)正考核標(biāo)準(zhǔn)，不能千人一面。5、職業(yè)導(dǎo)師制、職業(yè)導(dǎo)師制每一位新人入職，公司將會為其指定一名職業(yè)導(dǎo)師（盡可能是其所在部門）。在新人的整個試用期內(nèi)，乃至后續(xù)的職業(yè)發(fā)展中，導(dǎo)師有責(zé)任和義務(wù)對其進行一對一的關(guān)于公司積極的企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、職業(yè)操守等方面進行指導(dǎo)和提供幫助。使員工不斷受到積極、正面的影響，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展，納入到與公司一起成長的軌道上來，從而形成合力和雙贏。6、人才儲備和人才庫的建立、人才儲備和人才庫的建立對關(guān)鍵核心崗位人才，要至少有3名儲備人員。這是我們的原則，所以人力資源在人員招聘時，不僅缺人才招；而是要日常做到戰(zhàn)略招聘、有備無患。在這個人才儲備和戰(zhàn)略招聘過程中，重點是要通過網(wǎng)絡(luò)、中介機構(gòu)和行業(yè)顧問公司等渠道，建立起自我人才信息庫。把這種外部人才信息庫的建立與公司內(nèi)部人才培養(yǎng)體系相結(jié)合起來，確保公司在發(fā)展過程中對人才“量”與“質(zhì)”的

簡介：人力資源服務(wù)機構(gòu)行政許可流程圖↓↓↓申請人提交材料1、設(shè)立人力資源服務(wù)機構(gòu)的申請報告、人力資源服務(wù)機構(gòu)備案申請報告；2、設(shè)立人力資源服務(wù)行政許可登記表、人力資源服務(wù)機構(gòu)備案表（機構(gòu)名稱、人員狀況、服務(wù)場所、辦公設(shè)施、業(yè)務(wù)范圍等）；3、相關(guān)部門出具的有關(guān)證明材料①營利性職業(yè)介紹機構(gòu)要有市場監(jiān)督部門核準(zhǔn)的營業(yè)執(zhí)照原件及復(fù)印件；。②社團性質(zhì)要有民政部門出具的準(zhǔn)予成立民辦非企業(yè)單位證明；③機關(guān)事業(yè)單位要有機構(gòu)編制管理部門出具的批準(zhǔn)成立文件；4、開展人力資源服務(wù)的場所產(chǎn)權(quán)證或租賃合同原件及復(fù)印件；5、擬任負責(zé)人的基本情況、身份證明，有5名職介工作人員其中專職人員不得少于3人；6、有公司章程和各項工作制度的復(fù)印件（機構(gòu)職能，業(yè)務(wù)范圍，工作流程，崗位設(shè)置及職責(zé)、服務(wù)承諾等）。資料不全一次性告知申請人，收到后補正相關(guān)材料西寧市人力資源和社會保障局人力資源市場處工作人員審核材料、受理西寧市人力資源和社會保障局組織相關(guān)業(yè)務(wù)處室人員赴現(xiàn)場進行核查等相關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定，開展人力資源服務(wù)活動。本著誠信服務(wù)于用工單位和求職者的社會效益最大化為宗旨。嚴格按照行業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則來規(guī)范從業(yè)行為，自覺接受省、市、區(qū)、縣（市、行委）人力資源和社會保障部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。申請人XXX二0XX年X月X日附件2存檔編號不填寫設(shè)立人力立人力資源服源服務(wù)機構(gòu)行政機構(gòu)行政許可登可登記表機構(gòu)名稱XXXXXXXXXX人力資源服務(wù)有限公司人力資源服務(wù)有限公司法定代表人法定代表人（負責(zé)人）（負責(zé)人）XXXXXX（簽字（簽字）

簡介：巧設(shè)薪酬智取利潤賴老師認為，“看似不同的企業(yè)薪酬體系實際上有一個共同點，其根本目的是為了實現(xiàn)股東利益最大化。隨著一個企業(yè)的做大做強，薪酬體系朝流程化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展是一個必然趨勢?！泵鞔_明確“崗位決定工資崗位決定工資”概念概念如何才能設(shè)計出一套行之有效的薪酬體系呢對此，賴老師表示，新型薪酬體系以每年市場上最新的數(shù)據(jù)為參照標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司每年的盈利情況，引進職稱評定系統(tǒng)，與業(yè)績考核緊密掛鉤，為股東創(chuàng)造最大價值。賴老師強調(diào)，企業(yè)在進行薪資體系設(shè)計時，一定要綜合考慮企業(yè)的歷史、經(jīng)濟形勢、商業(yè)環(huán)境、勞動力市場的均值、員工差別待遇、崗位的評估、業(yè)績所起的作用、內(nèi)外部導(dǎo)向等八大因素。按公司盈利的一定比率確定今年工資總額后，再來評估崗位價值?！疤貏e要明確崗位決定工資而不是人決定工資的概念”。賴老師表示，崗位等級和薪資等級是不同的概念，在薪資規(guī)劃之前，企業(yè)需要有一套完整的內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)，以此作為薪資等級的基礎(chǔ)，但并不完全等同于崗位等級。執(zhí)行薪酬體系如執(zhí)行薪酬體系如“煲靚湯煲靚湯”所謂“知難行易”，在薪酬體系改革的實施過程中，不少企業(yè)會遇到困難和阻力，對此，賴老師認為，“改革的陣痛是必然存在的，世界五百強企業(yè)也是從陣痛當(dāng)中分娩而出，但我認為，通過科學(xué)與規(guī)范薪酬體系一定能創(chuàng)造價值。”

簡介：,中國民生銀行人力資源規(guī)劃,華信惠悅咨詢公司,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,2,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容組織未來的成功需要什么樣的人才為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算。,定義,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績目標(biāo),公司預(yù)算,人力資源規(guī)劃,3,為什么要進行人力資源規(guī)劃,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,,,4,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,,員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預(yù)測差距分析,人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才,,,,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性；,5,,收集、分析民生銀行資料,民生銀行訪談,與行業(yè)最佳實踐進行比照,主要信息來源,我們基于以下信息進行人力資源規(guī)劃,收集行業(yè)最佳實踐案例對比分析民生銀行數(shù)據(jù),訪談總行人力資源部,收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù),6,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,7,民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮,,類別,,1總行員工隊伍規(guī)劃,現(xiàn)狀,,根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃,參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進行規(guī)劃,制定了分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機構(gòu)人員配置和控制工資費用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費用預(yù)算（基于利潤）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象,評價,,建議,,目前處于快速發(fā)展期，進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的,該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象,根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進行適當(dāng)儲備和培養(yǎng)，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼于費用控制的需要,8,民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變,,類別,,3關(guān)鍵人員規(guī)劃,現(xiàn)狀,,制定了客戶經(jīng)理制實施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實施階段,根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃,民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）提出了多渠道引進人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),評價,,建議,,對不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進一步的分析和預(yù)測,缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計劃以及關(guān)鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關(guān)鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變,9,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,10,員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度,人才招聘,冗員淘汰,員工數(shù)量,員工結(jié)構(gòu),員工費用,員工技能,,,人才流失,企業(yè)員工,員工隊伍分析主要包括以下五個方面員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,,11,員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析,說明右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據(jù)。對于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進行具體分析。,12,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析總行人數(shù)占全行的比率,分析,從上圖可以看出建行7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（869,2002年）相比，民生銀行總部機構(gòu)相對精簡，管理效率較高,數(shù)據(jù)來源民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報,13,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理,數(shù)據(jù)來源民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,總?cè)藬?shù)4254,總?cè)藬?shù)12065,總?cè)藬?shù)6116,分析,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理,14,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長包括副職,指標(biāo)介紹,民生銀行管理人員的控制幅度是663人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高,分析,15,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學(xué)歷層次較高,總?cè)藬?shù)4254,總?cè)藬?shù)12065,總?cè)藬?shù)6116,數(shù)據(jù)來源民生銀行2002年年報（年報中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,分析,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊伍,16,B、員工費用分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性,指標(biāo)介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經(jīng)濟性，也反映了民生銀行有進一步增加員工薪酬福利的空間,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處,17,B、員工費用分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性,指標(biāo)介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報,18,B、員工費用分析與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高,指標(biāo)介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,19,C、員工技能分析民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大,指標(biāo)介紹,分析,民生銀行的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告（182775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,20,C、員工技能分析民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距,指標(biāo)介紹,分析,民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營業(yè)收入指標(biāo)共同說明民生銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告（182775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,21,C、員工技能分析－與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應(yīng)進一步加大人力資本的投資,指標(biāo)介紹,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M一步提高民生銀行的利潤總額,22,D、員工流動性分析民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況,分析,民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析,民生銀行的辭職率遠低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預(yù)計這一比例將有所上升,分析,民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力,23,員工現(xiàn)狀分析總結(jié)－對人力資源規(guī)劃的啟示,24,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,25,,,員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測,,需求,供給,HOWMUCHHOWCOMPETENT,,,員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實際非常簡單,26,員工隊伍規(guī)劃問題樹在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化,階段,初創(chuàng),成長,成熟,總部數(shù)量,分支機構(gòu)數(shù)量,總部/分支機構(gòu)比率,重組,發(fā)展新業(yè)務(wù),員工數(shù)量規(guī)劃,建立核心團隊,量的增加,職能的增加,自己培養(yǎng)或外購,,核心隊伍業(yè)務(wù)和主要職能隊伍外購,企業(yè)核心能力分析,類別,成本,精細管理,尋求人和工作的最佳匹配,能力評級,,,人力資本投資,創(chuàng)業(yè)的氛圍,,階段,,活動,27,員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理模式的設(shè)計,需求預(yù)測,組織設(shè)計角度,財務(wù)比率,工作驅(qū)動,人驅(qū)動,業(yè)務(wù)流程分析任務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃,組織文化建設(shè)收入/薪酬,人均收入,總部管理模式設(shè)計,單元設(shè)計,集權(quán),分權(quán),利潤中心,成本中心,,,,,,,,人均費用,指導(dǎo)思想,,預(yù)測方法,,,28,由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇,需求預(yù)測,基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),基于矩陣型組織結(jié)構(gòu),,方案一基于利潤的預(yù)測,方案二基于存貸款的預(yù)測,方案三利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測成本中心基于費用預(yù)測,優(yōu)點,,缺點,,民生銀行目前的總量預(yù)測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標(biāo)的實現(xiàn),人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾,人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法配套使用,可能會導(dǎo)致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標(biāo)的考核來彌補,根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點,采用這種方法預(yù)測的前題是不同的責(zé)任中心有相對獨立的財務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測,29,方案一基于利潤的總量預(yù)測,步驟,,信息來源與舉措,,具體參見EXCEL文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”,30,方案二基于存貸款的需求預(yù)測,具體參見EXCEL文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目標(biāo),上海分行存貸款目標(biāo),,新增分行存貸款目標(biāo),北京分行存貸款目標(biāo),總行是否作為利潤中心,是,總行存貸款目標(biāo),上海分行人均存貸款目標(biāo),,新增分行行人均存貸款目標(biāo),北京分行人均存貸款目標(biāo),人均存貸款目標(biāo),目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧,戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解,年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標(biāo),÷,÷,÷,÷,上海分行人員總數(shù),,新增分行人員總數(shù),北京分行人員總數(shù),總行人員總數(shù),在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬,＝,＝,＝,＝,否,根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測,總行人員總數(shù),,,上海分行人均薪酬,,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,總行人均薪酬,總行人均薪酬,,,,,,,規(guī)劃期人員總薪酬費用,規(guī)劃期人員總量,關(guān)鍵人員總量,其他人員總量,根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置,總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置,步驟,,信息來源與舉措,,31,方案三如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進,數(shù)據(jù)來源中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2003－2007），具體部門設(shè)置細節(jié)僅供參考,注由于信息不足，在此僅提供思路,32,,明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測,人員現(xiàn)狀,離職人員,人員總量預(yù)測,退休人員,人員內(nèi)部流動,招聘人員數(shù)量,冗余人員數(shù)量,在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。,,對比,淘汰人員,具體參見EXCEL文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,33,在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理,Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ兼職人員就可以完成,Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成,通過重要性和難度區(qū)分工作,,研究表明關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的153倍。,數(shù)據(jù)來源HAYGROUP人力資本研究,34,判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn),重要性該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用難度對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為企業(yè)高層管理核心人員約占1，其它關(guān)鍵人員約占20～25,35,高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項目管理人才高級財務(wù)分析人才,,通過對民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注,35年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者,戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,,,保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長,提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右,,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),改善資產(chǎn)質(zhì)量,市場份額提高到13左右,,資本運營目標(biāo),海外上市,兼并收購,成立金融控股公司,,管理規(guī)劃目標(biāo),建設(shè)八大系統(tǒng),建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系,建立高效的內(nèi)控體系,創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式,客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強大的風(fēng)險管理,關(guān)鍵人才,,良好的聲譽杰出的資本運作與經(jīng)營,優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng),36,民生銀行關(guān)鍵人才的定義,關(guān)鍵人才,定義,37,在進行關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析,供給,內(nèi)部,外部,BAND6最高管理層BAND5業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者BAND4部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家BAND3團隊領(lǐng)導(dǎo)者／專業(yè)技術(shù)人員BAND2獨立工作者BAND1新手,領(lǐng)域1,領(lǐng)域2,領(lǐng)域3,,,,,38,由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過GGS對一個關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進行了簡單評級,39,不同能力級別的客戶經(jīng)理定義,,,按能力分層,定義,40,客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃,,工作步驟,,1分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍,,3客戶經(jīng)理隊伍流動性分析,具體內(nèi)容,11業(yè)務(wù)人員分類客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理12根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系13計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率,31分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響32分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響33分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響34分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響35分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響,,,4制定招聘和/或裁減計劃,41計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距42制定每類人員的招聘和/或裁減計劃43進行費用預(yù)算,,2制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預(yù)測,21根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測總量22根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例23確定每類人員的數(shù)量,具體參見EXCEL文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,41,員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題,設(shè)計員工結(jié)構(gòu)組合的框架,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,業(yè)務(wù)變動,,,,,正常情況,雇傭兼職人員,外包給外部專業(yè)機構(gòu),高峰期,,,關(guān)鍵的正式員工,,,在高峰期互相幫助,加班,加班,利用外部的專家,,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理,Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ兼職人員就可以完成,Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成,培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層,,,在高峰期提供支持,通過重要性和難度區(qū)分工作,,根據(jù)工作的特征來安排人,,業(yè)務(wù)分類,,,業(yè)務(wù)層,,,正式員工或合同工,42,同時，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率,招聘,培訓(xùn),激勵,代謝,需要保持穩(wěn)定性嗎如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同,一般只進行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識、技能等設(shè)計工作手冊，進行手冊使用的培多技能培訓(xùn),發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng)承認和獎勵設(shè)計有針對性的激勵模式，比如獎金、表彰等,保持一定的流動率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進流動率,外部合同工兼職反聘,操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓(xùn),基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵方式來提高績效,高峰期過后可以解除合同,為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管策略,需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng),,高層管理人員繼任計劃,,,,識別從事該項關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴大招聘渠道適當(dāng)進行儲備,設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力重點培養(yǎng),最關(guān)鍵的人員采取長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,規(guī)定淘汰比率避免流失,最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力,注重長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,對不能勝任的進行淘汰避免流失,,43,對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要,,,繼任計劃,,定義,指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程,保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗匹配,44,高層管理人員繼任計劃的方法論,繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度,45,管理人員繼任計劃的工作流程,,,,,,,,,,,1、相關(guān)文件的審查和分析,2、方案規(guī)劃和啟動會議,3、高層管理人員培訓(xùn)會（可選）,4、確定價值驅(qū)動因素的行為描述,5、確定崗位價值驅(qū)動模型,6、證實和最終確定崗位價值驅(qū)動模型,7、開發(fā)測評工具,8、進行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評,9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測評報告,10、設(shè)計培訓(xùn)方案,包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查,會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員,管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時,這里的目的是確定價值驅(qū)動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎(chǔ)。這個步驟需要3－4個人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負責(zé)人也必須參加,步驟,,內(nèi)容,,成果,,適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅(qū)動因素行為描述,基于第四步確定的公司價值驅(qū)動因素行為描述庫，可以對不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價值驅(qū)動模型,可以采取專題座談（FOCUSGROUP）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成,設(shè)計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設(shè)計,關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型,最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型,每個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型測評工具,對照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價值驅(qū)動模型對候選人進行測評也可以對現(xiàn)有管理層進行測評,測評報告的內(nèi)容通常包括1、單項得分2、個人的價值驅(qū)動因素評估描述以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢,進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓(xùn)計劃,定制化的培訓(xùn)計劃,46,從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才,提高亞太地區(qū)的競爭力,卓越的客戶服務(wù),發(fā)展人民幣業(yè)務(wù),建立GROUPSERVICECENTER,改善亞太地區(qū)的IT水平,,客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才,數(shù)據(jù)來源WWWHSBCCOMHK,業(yè)務(wù)目標(biāo),,關(guān)鍵成功因素,,關(guān)鍵人才的定義,,47,其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個借鑒的例子,,客戶經(jīng)理,入選的前題條件是誠實正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本,新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責(zé)初級產(chǎn)品“實習(xí)客戶經(jīng)理”，晉升到負責(zé)與最重要客戶打交道的，處理大量復(fù)雜金融

簡介：民營企業(yè)不同階段人力資源管理特點歸納企業(yè)特點資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規(guī)范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力崗位特點公司的靈活性大，從業(yè)人員少，沒有明確的分工，常常是以一當(dāng)十，不可能對職位進行詳細的工作分析等人力資源規(guī)劃還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系招聘特點招聘上底薪少、錄用標(biāo)準(zhǔn)模糊。人力資源配置上，多為高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的創(chuàng)業(yè)公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上薪酬特點薪酬上通過較高的有競爭力報酬來獎賞，獎賞的方式上企業(yè)又是鼓勵員工追求獲得未來的潛在收益，比如通過投資入股、給予股票期權(quán)等，用企業(yè)愿景吸引大量人才加入公司績效特點績效管理上，更多的是以結(jié)果為導(dǎo)向，重視員工對企業(yè)目前發(fā)展的貢獻培訓(xùn)特點強調(diào)工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發(fā)展創(chuàng)業(yè)階段對策這一時期人力資源管理的核心是充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，用親情留人，并為員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，在工作中發(fā)現(xiàn)技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)同時，在這一階段，由于人員較少，企業(yè)常常缺乏專業(yè)的人力資源管理知識和人員，而由企業(yè)的創(chuàng)立者直接控制企業(yè)，人力資源管理的決策與活動大多由老板直接進行企業(yè)特點成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。這一階段企業(yè)典型的特征是產(chǎn)品或服務(wù)有市場擴大、部門增多、規(guī)模擴大，企業(yè)的生產(chǎn)人員和銷售人員也大量增加處于這一時期的企業(yè)員工數(shù)量會越來越多，但靠創(chuàng)業(yè)者個人或幾個人維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更高效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展企業(yè)需要留住專家，并且確保員工的早期對企業(yè)的忠誠能維持，企業(yè)要發(fā)展下去，不但要留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，還需要從內(nèi)部選拔和從外部招聘相應(yīng)的技術(shù)、管理、市場人員企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快由于規(guī)模的擴大、人員的增多，因此需要設(shè)置不同的部門，這就要進行細致的工作分析，來界定各個部門與部門內(nèi)部成員之間的工作與活動這要求人力資源就必須改變狀況，由專業(yè)的人力資源管理人員或部門實施管理。成長階段崗位特點崗位工作職責(zé)的相對固定，使得對員工的工作內(nèi)容能夠進行清晰的崗位特點組織崗位設(shè)計分析，明確人員職責(zé)人力資源規(guī)劃這一時期的人力資源管理核心是激勵組織的靈活性，具體措施是建立“學(xué)習(xí)型組織”、提供企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略制定關(guān)鍵崗位的人力接力計劃，以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生。招聘特點人力資源配置上時，多表現(xiàn)高高配置，即高能力的人配置到較高位置上薪酬特點在績效管理與薪酬管理上，要調(diào)整新酬體系結(jié)構(gòu)，適當(dāng)增加長期性的報酬，以穩(wěn)定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業(yè)利潤掛鉤，同時要從以個人為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F隊為基礎(chǔ)，實行團隊薪酬與團隊績效。通過績效管理，不斷注入創(chuàng)新機制，使之青春常在，保持活力。績效特點培訓(xùn)特點培訓(xùn)開發(fā)地重點在對中基層管理者管理知識的培養(yǎng)與管理技能的提高，同時對普通員工的規(guī)章制度的培訓(xùn)和對所有員工進行的價值觀培訓(xùn)也重要起來加強針對性培訓(xùn)，解決老員工知識老化問題激勵手段多樣化，吸引、留住企業(yè)所需人才員工關(guān)系特點組織特點在一階段企業(yè)也容易得“大企業(yè)病”，即企業(yè)易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創(chuàng)新精神減弱。由于企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定，工作的挑戰(zhàn)性減弱、豐富性減弱，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，當(dāng)謀求進一步發(fā)展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業(yè)天花板”時，經(jīng)理們也開始考慮是否仍然在該企業(yè)干下去了。對策人力資源管理活動更加規(guī)范，要依照既定地制度辦理企業(yè)特點隨著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)的市場萎縮，運營機制的老化，企業(yè)盈利能力下降，企業(yè)要發(fā)展就必須進行大的變革，進入新一輪的發(fā)展周期。衰退給企業(yè)帶來一系列問題，其中很多問題在上一個時期就開始出現(xiàn)了。崗位特點人力資源規(guī)劃此時的企業(yè)有兩種前途要么衰亡，要么蛻變。此時的人力資源戰(zhàn)略核心是人才轉(zhuǎn)型，對職工后期發(fā)展出路給予指導(dǎo)，在新的領(lǐng)域進行人才招聘和培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。招聘特點企業(yè)要從外部招聘大批新的管理人員給企業(yè)注入新的血液，帶來新活力薪酬特點在績效管理與薪酬管理上，對人力資源成本加強控制績效特點培訓(xùn)特點培訓(xùn)開發(fā)要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍績效管理與薪酬管理上加大對高者的獎勵與低者的懲罰力度，配合變革的推行。衰退階段員工關(guān)系特點企業(yè)管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節(jié)流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細化分配，節(jié)約成本以延緩衰老，一般采用制訂提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。人力資源的工作重點是如何合理化地減少冗員

簡介：人力資源管理總體框架企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱，它是一種很重要的資源。第一部分人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容、流程第一部分人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容、流程一、人力資源管理的基本任務(wù)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工地積極性，發(fā)揮員工地潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、人力資源管理的內(nèi)容三、人力資源管理流程從員工使用的程序來看，人力資源管理流程為人力資源部門根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，崗位需要，按照職務(wù)說明書要求招聘符合條件的員工，員工進入公司后，通過上崗培訓(xùn)，具備上崗資格后擔(dān)任某一職務(wù)。員工在使用一段時間后，公司要對員工考核，考核結(jié)果形成的信息反饋是調(diào)整員工使用（獎勵、晉升、降級、辭退）依據(jù)。流程圖如下人力資源規(guī)劃職務(wù)分析與說明招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)勞動關(guān)系人事調(diào)整薪資管理員工福利員工激勵績效考核人力資源管理內(nèi)容公司任務(wù)目標(biāo)組織機構(gòu)崗位設(shè)定職務(wù)分析與職務(wù)說明書員工招聘員工培訓(xùn)員工使用員工辭退員工考核與激勵薪資管理（2）健全建立現(xiàn)有的人事制度2第二階段職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其他內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，它是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的人事管理基礎(chǔ)的管理能力。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。（1）具體步驟（2）職務(wù)發(fā)現(xiàn)的方法職務(wù)發(fā)現(xiàn)的方法有許多，我們采用工作日記法，問卷調(diào)查法。3第三階段薪資方案的編制A、（1）薪資制定的程序和方法基本程序（3）薪資結(jié)構(gòu)采用職務(wù)工資引進職務(wù)工資的程序各部門工作任各部門工作任務(wù)、職責(zé)、部門務(wù)、職責(zé)、部門所有的職位所有的職位職位調(diào)查職位調(diào)查（采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表）（見下表）職務(wù)分析職務(wù)分析（收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果）職務(wù)說明書編制職務(wù)說明書編制（崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、任職資格、待遇等薪資調(diào)查合理薪資總額的計算選擇合適的薪資體系選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)選擇出規(guī)范化的薪資制度全公司所有的工作項目職位的設(shè)定（一人分擔(dān)的工作職務(wù)分析、編制職務(wù)說明書職務(wù)類別的劃分（事物、管理、經(jīng)營、技術(shù)）職務(wù)評價（因素評價、區(qū)分）職務(wù)等級（全公司工作價值相對序列）公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職種分類資格標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)工資等級表每個員工的薪資納入表中制定升等基準(zhǔn)實施薪資方案

簡介：IMPROVEBUSINESSRESULTSTHROUGHPEOPLE通過人改進經(jīng)營結(jié)果,NEUSOFTCORPORATION東大軟件集團有限公司MARCH2001二OO一年三月,ABOUTTHISMATERIAL關(guān)于這份材料,INRESPONSETO“NEUSOFT”INVITATION,HEWITTPROVIDEINTHISMATERIALOURSUGGESTEDPROJECTAPPROACHTOHELPNEUSOFTBUILDUPTHEWORLDWIDESTANDARDHUMANRESOURCEMANAGEMENTSYSTEM,WHICHWILLBEESPECIALLYFOCUSEDONTHEJOBDESIGN/EVALUATION,COMPENSATIONDESIGNANDPERFORMANCEMANAGEMENTTHISDOCUMENTATIONDEMONSTRATESHOWWEWILLPROCEEDTHISPROJECTWEALSOEMPHASIZEOURUNDERSTANDINGSUPONYOURNEEDS,OURMETHODOLOGIESFORTHEFULFILLMENTANDSOMEDETAILEDISSUESDURINGTHECOOPERATIONBETWEENNEUSOFTANDHEWITT我們接受了東大軟件集團有限公司東大的委托，為貴公司提供一份關(guān)于翰威特公司將如何幫助制定一個世界標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理系統(tǒng)，尤其是東大特別關(guān)注的工作設(shè)計/評估，薪酬激勵及績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方案。本文本中所包括的信息說明了我們將如何進行這個項目。我們特別指出了我們對貴公司需求的理解、完成這個項目的方法過程以及翰威特公司與東大合作的許多細節(jié)問題。THESUGGESTEDPROJECTAPPROACHADOPTSSOMESUCCESSFULIDEASANDPROCEDURESWHICHHAVEBEENPROVEDINOTHERHUMANRESOURCECONSULTINGPROJECTSWEACKNOWLEDGETHATYOUWILLHAVESOMEMODIFICATIONSBASEDONOURSUGGESTIONSTOENSURETHESUCCESSOFTHISPROJECTWELOOKFORWARDTOGETTINGYOURINPUT這個建議的過程采納了一些其他人力資源發(fā)展項目中運行較好的步驟。我們認識到為了保證項目的成功運作你們可能會對我們所提出的設(shè)計方案做出相應(yīng)的改動。我們隨時歡迎貴公司的指導(dǎo)，并希望貴方提出你們的想法以改進我們的建議方案。,CONTENTS內(nèi)容,ABOUTHEWITTASSOCIATES關(guān)于翰威特公司OURUNDERSTANDINGOFYOURSITUATION對貴公司情況的理解LINKINGHRISSUESTOBUSINESS人力資源問題與公司業(yè)務(wù)相結(jié)合CONSIDERINGFACTORSINDESIGNANDIMPLEMENTATION設(shè)計和實施所要考慮的因素OURSUGGESTEDAPPROACH我們的設(shè)計方案OURCONSULTINGTEAM我們的咨詢團隊OUREXPERIENCEINTELECOMINDUSTRYINASIAPACIFIC我們在亞太區(qū)電信業(yè)上的經(jīng)驗FEEANDTIMING費用與時間結(jié)構(gòu),HEWITTASSOCIATESLLC翰威特咨詢公司,HEWITTASSOCIATES翰威特公司,GLOBALMANAGEMENTCONSULTINGFIRMSPECIALIZINGINPEOPLESOLUTIONSTOBUSINESSISSUES專長于從人員管理入手解決商業(yè)經(jīng)營問題的全球性管理咨詢公司LARGESTHUMANRESOURCESCONSULTINGFIRMINTHEUSA為美國最大的人力資源咨詢公司12,000ASSOCIATESWORLDWIDE全球12,000名員工75OFFORTUNE500AREHEWITTCLIENTS財富500強中75的公司為翰威特公司的客戶OVER128BILLIONUSDINREVENUEINFY20002000年度銷售收入達128億美金81OFFICESIN37COUNTRIES在37個國家建立了81個辦事處19OFFICESINASIAPACIFIC在亞洲建立了19個辦事機構(gòu),HEWITTINCHINACON’T翰威特公司續(xù),LARGESTANDMOSTEXPERIENCEDWORKFORCECONSULTINGFIRMINCHINA中國規(guī)模最大并且經(jīng)驗最豐富的人力資源咨詢公司3OFFICESINSHANGHAI,BEIJING,ANDHONGKONGWITHNEARLY100ASSOCIATES在上海、北京、和香港辦事處擁有近100名員工6YEARSOFCLIENTEXPERIENCEINCHINA六年在華咨詢經(jīng)驗800CLIENTSINCHINA在中國已擁有800多家跨國客戶公司的客戶基礎(chǔ)MULTICULTURAL,MULTILINGUAL,MULTITALENTEDSTAFF跨文化、多種語言能力、多方面經(jīng)驗技能的咨詢隊伍ONEFIRMFIRM全球一體化的組織結(jié)構(gòu),OURCONSULTINGEXPERIENCE我們的咨詢經(jīng)驗,LARGESTANDMOSTEXPERIENCEDRESTRUCTURE,COMPENSATIONANDPERFORMANCEMANAGEMENTCONSULTINGPRACTICEINCHINA中國最大、最有經(jīng)驗的重組，薪酬及績效管理咨詢隊伍40FULLTIMECONSULTANTS40名全職咨詢顧問MOSTEXPERIENCEINPROGRAMDESIGN在項目設(shè)計方面擁有豐富的經(jīng)驗ORGANIZATIONALCHANGE,SALARYSTRUCTURE,JOBEVALUATION,PAYDELIVERY機構(gòu)重組，工資結(jié)構(gòu)、職位評估、工資發(fā)放EXPERIENCEWITHSOES,JVS,REPOFFICES,WOFES,PRIVATECHINESECOMPANIES與國營企業(yè)、合資企業(yè)、外商代表處、獨資企業(yè)及中國的私營公司均有合作經(jīng)驗WORKINGRELATIONSHIPWITHMOFANDCSRC與財政部和證監(jiān)會的良好合作關(guān)系,HOWTOHELPOURCHINACLIENTSCURRENTPROJECT翰威特如何幫助在華的客戶企業(yè)近期項目,,OUREXPERIENCEINTELECOMINDUSTRYINASIAPACIFIC翰威特在亞太地區(qū)電信業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗,OURCLIENTSINTELECOMINDUSTRYANDINFORMATIONINDUSTRY翰威特在電信及信息行業(yè)的客戶,SUCCESSINWORKFORCEPLANNINGREQUIRESHRTO成功的進行員工隊伍戰(zhàn)略部署計劃需要人力資源部門來UNDERSTANDOUTCOMESDESIREDBYBUSINESS了解企業(yè)經(jīng)營的預(yù)期成果UNDERSTANDBUSINESSSTRATEGIESFOROBTAININGOUTCOMES了解獲得這些成果所要采取的經(jīng)營策略DEFINEBESTORGANIZATIONSTRUCTURETOSUPPORTBUSINESSSTRATEGY設(shè)計最佳組織結(jié)構(gòu)來支持經(jīng)營戰(zhàn)略DEFINEPEOPLEREQUIREMENTSNEEDEDTOACHIEVEBUSINESSSTRATEGY確定完成企業(yè)經(jīng)營策略所需的員工素質(zhì)能力要求DEVELOPSTRATEGIESFORDELIVERINGPEOPLEREQUIREMENTS制定將員工能力付諸于實踐的策略DEVELOPTECHNIQUESFORMONITORINGPROGRESSTOWARDGOALS發(fā)展對于達到目標(biāo)的進程進行監(jiān)控的技能,LINKINGPEOPLESTRATEGYTOBUSINESSSTRATEGY將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系,REWARDING薪酬管理,ALIGNORGANIZATIONTOBUSINESSSTRATEGY組織與經(jīng)營策略相統(tǒng)一,DESIREDBUSINESSRESULTS經(jīng)營目標(biāo),BUSINESSSTRATEGIES經(jīng)營策略,PEOPLEREQUIREMENTS對員工的要求,HRSTRATEGIES人力資源策略,EMPLOYEENEEDS員工的需求,HR人力資源,PERFORMING績效管理,LEARNING培訓(xùn)發(fā)展,STAFFING人員配置,EMPLOYEESATISFACTION員工滿意,CUSTOMERSATISFACTION客戶滿意,ORGANIZING組織管理,OURUNDERSTANDINGOFYOURSITUATION我們對貴公司的理解,OURUNDERSTANDINGOFYOURSITUATION我們對貴公司情況的理解,NUMBEROFEMPLOYEESOVER2700員工人數(shù)2700余人REGISTEDCAPITAL056BILLIONRMB注冊資本56億元MAINLINEOFBUSINESS經(jīng)營范圍PRODUCTSORSERVICESAPPLICATIONSOFTWAREANDSOLUTIONS產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)用軟件的供應(yīng)商和解決方案的提供者OPERATIONLOCATIONSHENYANGDALIAN主要營業(yè)地沈陽和大連,BUSINESSANDHRISSUES企業(yè)經(jīng)營及人力資源狀況,COMPANYISEXPERIENCINGINCREASINGCOMPETITIONFORTALENTANDMARKETSHARE面臨日趨激烈的人才及市場份額的競爭CURRENTHUMANRESOURCESSYSTEMSDONOTSUPPORTTHEFIRM’SNEEDTOBEMORECOMPETITIVEINTHEMARKETANDTHEWAROFTALENTS現(xiàn)有人力資源體制不能有效支持企業(yè)提高人才及市場競爭力的要求NEEDTOADDRESSTHEEFFICIENCY,COMPETITIVENESS,ANDLONGEVITYOFCURRENTORGANIZATIONSTRUCTURE需要提高現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的效率、市場競爭力以及有效壽命WTOWILLHAVEANIMPACTONYOURCOMPETITIVESITUATION中國入世對你們的競爭地位將產(chǎn)生影響NEEDTODEVELOPANEFFECTIVECOMPENSATIONANDPERFORMANCEMANAGEMENTPROGRAMTHAT著手制定有效的薪酬激勵和績效管理計劃，此計劃將ISINALIGNMENTWITHBUSINESSNEEDSANDRESULTS與企業(yè)經(jīng)營績效相互協(xié)調(diào)HELPSATTRACT,RETAINANDMOTIVATEEMPLOYEES,ESPECIALLYFORMANAGEMENTSTAFFS幫助吸引，留用和激勵員工,尤其針對管理層REWARDSCOMPETENCYAND/ORCONTRIBUTION獎勵員工能力和/或貢獻,OURRESPONSETOYOURNEEDS我們對貴公司需要的反應(yīng),THEREMAINDEROFTHISDOCUMENTPRESENTSHEWITT‘SINITIALSUGGESTIONSREGARDINGHOWWEMIGHTPARTNERWITHNEUSOFTTORESOLVETHEISSUESATHANDOURSUGGESTEDAPPROACHISINTHREEMAINPHASES這份文件的以后部分呈現(xiàn)了翰威特公司的初步建議，有關(guān)為了解決相關(guān)問題我們將如何與東大進行合作。我們的建議方案包括以下三個主要階段PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS階段1高級經(jīng)理面談PHASE2ASSESMENTOFCURRENTHRPRACTICES,PRESENTATIONTOMANAGEMENT階段2現(xiàn)有人力資源方案評估，并向管理層人員演講介紹PHASE3REDESIGNCOMPENSATIONSTRUCTURE,LONGTERMINCENTIVEPLANANDPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM階段3重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、長期獎勵計劃以及績效管理體系,OURRESPONSETOYOURNEEDS我們對貴公司需要的反應(yīng),BECAUSEWEUNDERSTANDFROMOURMEETINGTHATDEVELOPMENTOFACOMPETENCYFRAMEWORKMIGHTALSOBEVALUABLETONEUSOFT,WEHAVEINCLUDEDSOMESUGGESTIONSONCOMPETENCIESANDTRAININGINTHEAPPENDIXINDEED,HEWITTADVOCATESAHOLISTICAPPROACHTOALLWORKFORCEPROGRAMSRATHERTHANAPIECEMEALAPPROACHTHISAPPROACHISPARTICULARLYRELEVANTWHENCONSIDERINGBOTHYOURSHORTANDLONGTERMBUSINESSSTRATEGYWEBELIEVETHATCOMPETENCIESCANFORMTHEBASISFORALLTHEKEYELEMENTSOFYOURWORKFORCEPROGRAMS通過會議，我們了解到核心能力結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及管理培訓(xùn)也將對東大有一定的價值。因此我們在附錄中也包括了有關(guān)這兩方面的建議。實際上，翰威特更主張?zhí)峁┮徽兹娴娜肆Y源方案，對公司的長遠發(fā)展更為相關(guān)。核心能力是形成人力資源方案所有關(guān)健要素的基礎(chǔ)。,OVERVIEWOFTHEPROJECTPHASES項目階段概覽,PHASE1階段一EXECUTIVEINTERVIEWOFNEUSOFT’STOPMANAGEMENTTOSETDIRECTIONFORLONGTERMINCENTIVEPLAN,COMPENSATIONPHILOSOPHY,ANDPERFORMANCEMANAGEMENT與東大高級管理人員進行面談，以便確定長期性獎勵計劃、薪資理念和績效管理的方向,PHASE2階段二AASSESSMENTOFNEUSOFT’SCURRENTHUMANRESOURCESYSTEMFOCUSINGONPERFORMANCEMANAGEMENTANDTHECOMPENSATIONSYSTEMA對東大當(dāng)前的人力資源管理系統(tǒng)，尤其是績效管理和薪資系統(tǒng)進行評估BPRESENTATIONTOMANAGEMENTB向管理層匯報演講,PHASE3A階段三AREDESIGNOFNEUSOFT’SCOMPENSATIONSTRUCTURE/REDESIGNOFNEUSOFT’SLONGTERMINCENTIVEPLAN重新設(shè)計東大的薪酬結(jié)構(gòu)和長期獎勵計劃,PHASE3B階段三BREDESIGNPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM重新設(shè)計績效管理體系,,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS第一階段高層經(jīng)理面談,WEWILLMEETWITHKEYEXECUTIVESTOUNDERSTANDCOMPANYGOALSANDSTRATEGYANDTHEOVERALLBUSINESSNEEDS我們將與關(guān)鍵的高層經(jīng)理進行面談，以了解公司目標(biāo)、策略及總體經(jīng)營需求INTERVIEWSWILLBEBASEDONAPREAGREEDQUESTIONNAIREANDWILLBEDESIGNEDTOLASTAPPROXIMATELY2HOURSEACH我們將根據(jù)雙方預(yù)先確定的問卷來進行面談，每個面談將持續(xù)兩小時左右WEHADAGREEDTHATWEWOULDMEETWITHTHEFOLLOWINGINDIVIDUALS根據(jù)雙方所達成的共識，我們將與下述人員進行面談CHAIRMAN,CEO,CFO,SENIORVICEPRESIDENT,SECRETARYTOTHEBOARD,GM,ANDTHEDIRECTOROFHUMANRESOURCES董事長、首席執(zhí)行官、首席財政官、高級副總裁、董事會秘書、總經(jīng)理及人力資源總監(jiān),PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS第一階段高層經(jīng)理面談,DURINGTHEINTERVIEWS,WEWILLCLARIFYSEVERALIMPORTANTQUESTIONSTHATPROVIDEACONTEXTFORTHELONGTERMINCENTIVEPLANANDTHECOMPENSATIONSYSTEM,INCLUDING在面談過程中，我們將明確與長期獎勵計劃及薪酬系統(tǒng)相關(guān)的諸多重要問題，其中包括HOWSHOULDTHELONGTERMINCENTIVEPLANFITWITHTHERESTOFTHETOTALCOMPENSATIONPACKAGESHOULDFITVARYBYPOSITIONINTHECOMPANY長期獎勵計劃應(yīng)如何與其它全面薪酬計劃相匹配匹配方式是否應(yīng)根據(jù)職位而有所不同WHATMESSAGESNEEDTOBEDELIVEREDTHROUGHTHELONGTERMINCENTIVEPLANWHICHPERFORMANCEMEASURESSHOULDBEINCORPORATEDINTHEPROGRAMDESIGNSHOULDPAYOUTBESTRUCTUREDBASEDONPERFORMANCERANGES需要通過長期獎勵計劃傳達什么信息計劃設(shè)計過程中應(yīng)融入哪些績效標(biāo)準(zhǔn)是否應(yīng)根據(jù)績效幅度來確定費用結(jié)構(gòu)HOWWILLTHECOMPANYFUNDTHEPROGRAM公司如何籌措計劃基金WHATSHOULDBETHEPROPERMIXOFBASEPAY,SHORTTERMINCENTIVE,LONGTERMINCENTIVE,ANDBENEFITSINTHECOMPENSATIONPLAN在薪酬計劃中，基本工資、短期獎勵、長期獎勵和福利應(yīng)各占多少比例,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS第一階段高層經(jīng)理面談,YOURANSWERSTOTHESEQUESTIONSWILLGENERATEACONTEXTWITHINWHICHHEWITTASSOCIATESCANGUIDENEUSOFTINTHEIDENTIFICATIONOFLONGTERMINCENTIVEPLANPROVISIONS,INCLUDING翰威特咨詢公司將根據(jù)您所提供的答案來引導(dǎo)東大確定基本的長期獎勵計劃條款，其中包括ELIGIBILITYHOWWILLPLANCOVERAGEBEDETERMINEDANDADMINISTERED享受資格如何確定和管理計劃的適用范圍AWARDSIZESANDTARGETOPPORTUNITIESHOWWILLAWARDLEVELSBEDEFINED授予數(shù)額與目標(biāo)機遇如何確定授予級別AWARDFREQUENCYHOWOFTENWILLAWARDSBEISSUED授予周期授予周期為多長時間VESTINGOREXERCISERESTRICTIONSWHATWILLBETHENATUREOFTIMEORPERFORMANCERELATEDVESTINGRESTRICTIONS兌現(xiàn)或承兌限制與時間或績效相關(guān)的兌現(xiàn)限制措施的實質(zhì)是什么TERMINATIONPROVISIONSWHATWILLHAPPENATDEATH,DISABILITY,RETIREMENT,ETC終結(jié)條款計劃享受者死亡、殘疾、退休時應(yīng)如何加以處理THERIGHTTOTALCOMPENSATIONMIXBETWEENBASEPAY,SHORTANDLONGTERMINCENTIVE,ANDBENEFITS全面薪酬計劃中，基本工資、短期獎勵、長期獎勵與福利的合理比例。,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWS第一階段高層經(jīng)理面談,KEYOUTCOMES關(guān)鍵結(jié)果ATTHEENDOFTHISPHASE,WEWILLHAVEGATHEREDINPUTSFROMVARIOUSKEYEXECUTIVESONTHEBUSINESSSTRATEGY,ANDTHEGOALSANDEXPECTATIONSFORTHELONGTERMINCENTIVEPLANANDCOMPENSATIONPROGRAM該階段結(jié)束時，我們將收集到各位關(guān)鍵高層經(jīng)理有關(guān)經(jīng)營策略方面的意見與建議，以及對長期獎勵與薪酬計劃的目標(biāo)與期望WEALSOWILLHAVECLARIFIEDTHEOBJECTIVESANDPOTENTIALKEYDESIGNFEATURESOFTHEPROGRAM我們還將明確該計劃的總體目標(biāo)及潛在的關(guān)鍵設(shè)計要素,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWSFOCUSGROUPOPTIONAL第一階段核心小組備選,YOUMAYALSOCHOOSETOHAVEUSCONDUCTFOCUSGROUPMEETINGSWITHKEYGROUPSOFEMPLOYEES您還可以選擇由翰威特咨詢公司與關(guān)鍵的員工小組來進行核心小組面談DURINGTHESEFOCUSGROUPDISCUSSIONSWEWOULDASSESSTHEEMPLOYEES’VIEWSON在核心小組面談中，我們將評估下述內(nèi)容HOWSATISFIEDEMPLOYEESAREWITHNEUSOFT’SCOMPENSATIONSYSTEM員工對東大薪酬系統(tǒng)的滿意度THEIRUNDERSTANDINGOFTHEVARIOUSCOMPONENTSOFPAYIEBASEBAY,INCENTIVES,BONUS,BENEFITS,ETC員工對各種薪酬要素的理解情況即基本工資、獎勵、獎金、福利等THEIRVIEWSONHOWCOMPETITIVENEUSOFTISINTERMSOFTOTALCOMPENSATION員工對東大全面薪酬系統(tǒng)競爭力的看法THEIROVERALLSATISFACTIONABOUTTHEEMPLOYMENTRELATIONSHIPANEUSOFT員工對東大聘用關(guān)系的總體滿意度THEIROVERALLVIEWOFTHEVARIOUSHRSYSTEMSANDMANAGEMENTINGENERAL員工對各種人力資源系統(tǒng)與一般管理的總體看法THEIRUNDERSTANDINGOFTHECOMPANY’SBUSINESSGOALSANDTHEIRCONTRIBUTIONSTOTHOSEGOALS員工對公司經(jīng)營目標(biāo)以及他們在實現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況,PHASE1EXECUTIVEINTERVIEWSFOCUSGROUPOPTIONAL第一階段核心小組備選,KEYOUTCOMES關(guān)鍵結(jié)果ATTHEENDOFTHISPHASE,WEWILLHAVEGATHEREDINPUTSFROMEMPLOYEESONTHEBUSINESSGOALSANDTHEIRVIEWSONALLHRSYSTEMSINCLUDINGTOTALCOMPENSATION該階段結(jié)束時，我們將收集到員工們對于經(jīng)營目標(biāo)的建議，以及他們對包括全面薪酬在內(nèi)的所有人力資源系統(tǒng)的看法WEWILLUSETHISINFORMATIONTOHELPUSDESIGNPROGRAMSTHATBOTHMEETTHENEEDSOFTOPMANAGEMENTANDEMPLOYEES我們將根據(jù)該信息來設(shè)計相關(guān)計劃，使之既滿足高層管理人員的需求，也滿足員工們的需求,PHASE2AASSESSMENTOFCURRENTHRPRACTICES第二階段A現(xiàn)有人力資源方案評估,INTHISPHASE,HEWITTASSOCIATESWILLREVIEWALLOFNEUSOFT’SMATERIALSANDPROCEDURESREGARDINGHUMANRESOURCESWITHASPECIFICFOCUSONCOMPENSATIONANDPERFORMANCEMANAGEMENT在該階段中，翰威特咨詢公司將審核所有的東大人力資源材料與規(guī)程，尤其是薪酬與績效管理方面的內(nèi)容HEWITTWILLGIVENE

簡介：20172017年云年云HRHR品牌研究品牌研究福利社保篇福利社保篇20172017年1212月月20172017研究概述人力資源行業(yè)發(fā)生了快速的變革，云HR相關(guān)服務(wù)大量涌現(xiàn)，垂直化、細分化的云HR產(chǎn)品服務(wù)使用戶有了更多的選擇，為探索云HR品牌的價值體現(xiàn)，移動信息化研究中心出具此報告。研究背景研究背景關(guān)于本報告關(guān)于本報告移動信息化研究中心根據(jù)國內(nèi)眾多云HR品牌所提供的服務(wù)類型，初步將云HR市場分為三個領(lǐng)域，分別是基礎(chǔ)人事管理、人才管理、福利社保。本報告主要對國內(nèi)福利社保類云福利社保類云HRHR市場的品牌市場的品牌進行深度研究，分別從品牌外延、品牌內(nèi)涵、品牌未來的競爭趨勢三個維度進行分析。本次研究篩選了若干個基礎(chǔ)人事管理類的云HR品牌，綜合這些品牌的成立時間、活躍度、無提示知名度等眾多因素，以5151社保社保、社保通社保通、螞蟻螞蟻HRHR、人人保人人保、歡雀歡雀HRHR為例進行解讀為例進行解讀。研究方法研究方法定性研究深度訪談定量研究問卷調(diào)研

簡介：專業(yè)專業(yè)技術(shù)職務(wù)術(shù)職務(wù)任職資職資格評審評審表單位位姓名名現(xiàn)任專業(yè)專業(yè)技術(shù)職務(wù)術(shù)職務(wù)評審任職資職資格格單位性位性質(zhì)填表填表時間時間山西省人力山西省人力資源和社會保障源和社會保障廳監(jiān)制基本情況申報編號現(xiàn)名性別民族姓名曾用名出生年月出生地戶籍所在地照片畢（肄、結(jié)）業(yè)時間學(xué)校專業(yè)學(xué)制學(xué)位初始最高學(xué)歷情況其它何時何單位參加工作人事檔案管理單位現(xiàn)工作單位名稱單位性質(zhì)現(xiàn)任專業(yè)技術(shù)職務(wù)及聘任時間現(xiàn)從事何種專業(yè)技術(shù)工作現(xiàn)任專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格（取得時間及審批機關(guān)）現(xiàn)（兼）任行政職務(wù)及任職時間何時何地加入何黨派任何職務(wù)參加何種學(xué)術(shù)團體、任何職務(wù)，有何社會兼職1