簡(jiǎn)介：,,,,,,,,,,QUALITY2用料計(jì)劃由負(fù)責(zé)人初略計(jì)算后由采購(gòu)人員準(zhǔn)備所需數(shù)量3途程計(jì)劃憑過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)直接告訴現(xiàn)場(chǎng)主管決定制程4成本估計(jì)以每批為單位計(jì)算使用材物料之成本,加上所需概略作業(yè)時(shí)間,乘上工資,即計(jì)算出制造成本5日程安排將每批產(chǎn)品之開(kāi)工日期及交貨日期以口頭通知或簡(jiǎn)單記錄告訴現(xiàn)場(chǎng)主管或工作人員6工作分派將工作圖、工作說(shuō)明、樣品及所需材物料交由現(xiàn)場(chǎng)主管或工作人員,任其自行安排工作7進(jìn)度管制由負(fù)責(zé)人每天到工廠視察工作進(jìn)度,檢查實(shí)際進(jìn)度與客戶(hù)要求之交期能否符合8交貨產(chǎn)品完成后略與規(guī)格對(duì)照,確定無(wú)誤后就入庫(kù)暫存或直接送到客戶(hù)處,生產(chǎn)計(jì)劃與管制的作業(yè)程序表,生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管制與現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理的關(guān)系,季生產(chǎn)計(jì)劃表,月生產(chǎn)計(jì)劃表,周生產(chǎn)計(jì)劃表,工作調(diào)派,生產(chǎn)確認(rèn),生產(chǎn)確認(rèn),生產(chǎn)通知單,負(fù)荷計(jì)劃,材料計(jì)劃,,,,,,,,,,,,,,人力準(zhǔn)備,治工具材料準(zhǔn)備,生產(chǎn)周期報(bào)表,生產(chǎn)績(jī)效檢討會(huì),作業(yè)日?qǐng)?bào)表,工作檢討會(huì),,,,,,,產(chǎn)能負(fù)荷調(diào)整,派工,交期管制,品質(zhì)變異處理,新產(chǎn)品訂貨式生產(chǎn)計(jì)劃與管制作業(yè)程序,產(chǎn)品設(shè)計(jì),接單,途程設(shè)計(jì),物料管制,進(jìn)度安排,進(jìn)度管理,工作調(diào)派,,,,,,,,,,,,,一般產(chǎn)品訂貨式生產(chǎn)計(jì)劃與管制作業(yè)程序,管理策略,1制定彈性的產(chǎn)銷(xiāo)管理制度2做好協(xié)力廠商管理以避免欠料停工3合理選擇自制或外包作業(yè)4混合性工廠布置之運(yùn)用5實(shí)施小批量生產(chǎn)6培養(yǎng)多能工使工作及人員安排更有彈性7推展目視管理,重視異常問(wèn)題之處理8通過(guò)生產(chǎn)負(fù)荷管制使產(chǎn)銷(xiāo)配合密切9使生產(chǎn)管理制度化、電腦化,迅速掌握生產(chǎn)情報(bào)10培養(yǎng)與選用積極主動(dòng)與協(xié)調(diào)性佳之生產(chǎn)管理人員,企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方式改善方針,1通過(guò)生產(chǎn)周程時(shí)間之分析制定,使產(chǎn)銷(xiāo)權(quán)責(zé)明確2推行全面綜合性的物料管理制度3實(shí)施存量管制以降低成本4運(yùn)用物料需求計(jì)劃于采購(gòu)與存貨管理5協(xié)力廠商管理制度之建立與推動(dòng)6減少產(chǎn)品之準(zhǔn)備工時(shí)7推行現(xiàn)場(chǎng)管理整頓5S工作8分析品質(zhì)成本以降低各項(xiàng)品質(zhì)異常所造成之負(fù)擔(dān)9推行生產(chǎn)績(jī)效管理制度10設(shè)立全面保養(yǎng)制度以提高設(shè)備使用率,生產(chǎn)績(jī)效改善流程圖,生管人員的主要工作方向,建立及推動(dòng)各項(xiàng)產(chǎn)銷(xiāo)管理制度以生產(chǎn)計(jì)劃之達(dá)成為已任重視事前管理與部門(mén)協(xié)調(diào)以完成生產(chǎn)目標(biāo)成本導(dǎo)向的生產(chǎn)計(jì)劃與管理工作執(zhí)行通過(guò)各項(xiàng)績(jī)效因素分析以采取各項(xiàng)因應(yīng)對(duì)策引進(jìn)電腦化生產(chǎn)管理制度,生管人員角色扮演,除了要理解多種少量訂貨式生產(chǎn)管理各種方式外,生管人員尚需具備下列能力以因應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境之產(chǎn)銷(xiāo)變化1具有數(shù)字觀念,推展各項(xiàng)計(jì)劃與管制工作2有整體分析判斷能力3具有積極主動(dòng)的工作精神4有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力5產(chǎn)銷(xiāo)會(huì)議及生產(chǎn)會(huì)議之召開(kāi)或參與經(jīng)驗(yàn),三產(chǎn)銷(xiāo)管理,產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào)有效的產(chǎn)銷(xiāo)配合之作業(yè)方式緊急訂單的處理,產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào),1維持一產(chǎn)一銷(xiāo)之對(duì)等組織形態(tài)（圖21）2營(yíng)業(yè)、生管與制造部門(mén)職掌及權(quán)責(zé)之明確化3建立產(chǎn)銷(xiāo)管理制度以維持生產(chǎn)計(jì)劃,出貨計(jì)劃與銷(xiāo)售管理之穩(wěn)定性（圖22）4產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相配合（圖23）,,,,,有效的產(chǎn)銷(xiāo)配合之作業(yè)方式,1借助產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃之掌握而達(dá)到更佳的產(chǎn)銷(xiāo)配合2定期召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)3日常產(chǎn)銷(xiāo)配合工作之執(zhí)行,生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存計(jì)劃表（范例）,訂貨式生產(chǎn)工廠日常產(chǎn)銷(xiāo)工作配合流程圖,1交期答復(fù)2承訂變更協(xié)調(diào),1訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2交期安排、異常反應(yīng),1生產(chǎn)日?qǐng)?bào)2異常報(bào)告,1訂單2變更單,1銷(xiāo)售目標(biāo)2產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃3訂單、變更通知,1生產(chǎn)計(jì)劃2生產(chǎn)日程安排、變更3制造通知、修改,緊急訂單的處理,緊急訂單可區(qū)分為可處理與不可處理兩種,不可處理者是指由客戶(hù)造成的,除非不接此類(lèi)客戶(hù)所下的訂單,否則不可避免,此種情形只能盡快處理,造成延誤在所難免另一種緊急訂單為工廠內(nèi)部管理不嚴(yán)造成的,此種情形一般可盡量避免,處理緊急訂單的原則為早期處理,緊急訂單的處理,檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單如各業(yè)務(wù)區(qū)域由各人分項(xiàng)處理訂單所造成的延誤,應(yīng)以業(yè)務(wù)代理制加以避免。確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”之插單原則預(yù)留35的產(chǎn)能以應(yīng)付急需利用半成品、成品修改利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理利用外包、調(diào)貨等外部資源采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶(hù)協(xié)調(diào)方式,四多種少量訂貨式生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃的種類(lèi)與擬定方式產(chǎn)能負(fù)荷分析與管理生產(chǎn)日程計(jì)劃安排方式生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與檢討,,多種少量訂貨式生產(chǎn)計(jì)劃擬定程序圖,生產(chǎn)計(jì)劃的種類(lèi),生產(chǎn)計(jì)劃的種類(lèi)與擬定方式,36個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表乃通過(guò)訂貨記錄、前期生產(chǎn)記錄、計(jì)劃調(diào)整及產(chǎn)能需求分析而制定,其用途為物料需求計(jì)劃之依據(jù),特別是購(gòu)備時(shí)間較長(zhǎng)或進(jìn)口采購(gòu)計(jì)劃判定的依據(jù),是多種少量訂貨式物料管制的關(guān)鍵產(chǎn)能需求計(jì)劃之依據(jù),對(duì)人力應(yīng)用及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)分析提供概略計(jì)劃,亦是生產(chǎn)日程計(jì)劃擬定的基本依據(jù)其他相關(guān)生產(chǎn)用計(jì)劃之制定依據(jù),包括途程計(jì)劃、外包計(jì)劃、人員計(jì)劃等,生產(chǎn)計(jì)劃的種類(lèi)與擬定方式,月份生產(chǎn)計(jì)劃表為生產(chǎn)日程計(jì)劃之一種,乃是經(jīng)由36個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表轉(zhuǎn)錄制作而成,作為國(guó)內(nèi)零件采購(gòu)計(jì)劃之依據(jù),并作為生產(chǎn)安排之用周生產(chǎn)計(jì)劃表亦為生產(chǎn)日程計(jì)劃之一種,乃是經(jīng)由月份生產(chǎn)計(jì)劃表及緊急訂單轉(zhuǎn)錄作成,其主要用途為生產(chǎn)安排及生產(chǎn)與物料管制用,你的公司是否有下列現(xiàn)象,業(yè)務(wù)員常掛在嘴邊的話接了訂單,卻不知何時(shí)可以交貨,客戶(hù)沒(méi)有下訂單,老板又施加壓力生管員也有話說(shuō),旺季,淡季差異太大,不知如何安排生產(chǎn),生產(chǎn)安排到底要依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn),明明訂單那么多,業(yè)務(wù)員還拼命接單、插單,怪不得交不出貨事實(shí)上,積極的對(duì)策是利用產(chǎn)能負(fù)荷分析資料,事前化解產(chǎn)銷(xiāo)不平衡造成的問(wèn)題。,產(chǎn)能的含義,所謂產(chǎn)能,是指一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)、一個(gè)工廠、一條生產(chǎn)線、一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)或工作站,某設(shè)備或某人,在一定時(shí)間內(nèi)之生產(chǎn)能量,產(chǎn)能隨作業(yè)內(nèi)容不同而異,有下列幾種解釋機(jī)器周程產(chǎn)能純機(jī)器加工作業(yè),不含取放作業(yè)之生產(chǎn)能力,此為機(jī)器100之產(chǎn)能；地一地產(chǎn)能此為周程作業(yè)含機(jī)器加工及取放工作之周程性作業(yè)之機(jī)器生產(chǎn)能力,為一理想值,但不含非周程性作業(yè),如治夾具、調(diào)整、換刀、檢驗(yàn)、備料等,故不可能達(dá)到；標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)產(chǎn)能此為周程作業(yè)及非周程作業(yè)不含寬放私事、疲勞、遲延之生產(chǎn)能力,不含不良率及換模/治具此產(chǎn)能亦不易達(dá)到；最適當(dāng)產(chǎn)能此為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)加上不良率,換模/治具及機(jī)器故障等因素,是最可能達(dá)到的生產(chǎn)能力；實(shí)際產(chǎn)能制造單位實(shí)際之產(chǎn)出情形。,產(chǎn)能的影響因素,1物料供應(yīng)情形、物料搬運(yùn)方式等2制程工廠布置、作業(yè)方法、瓶頸現(xiàn)象等3設(shè)備維護(hù)工作安排、故障頻率等4品質(zhì)不良率、報(bào)廢率等5其他準(zhǔn)備時(shí)間、工作環(huán)境、效率等,產(chǎn)能需要分析目的,近期確定生產(chǎn)能量之現(xiàn)況,作為生產(chǎn)安排及接單交貨期之決定依據(jù)；遠(yuǎn)期預(yù)估市場(chǎng)需求,以對(duì)長(zhǎng)期內(nèi)產(chǎn)能需求預(yù)做安排,并對(duì)前置期較長(zhǎng)的設(shè)備及機(jī)器事先規(guī)劃訂購(gòu)分析現(xiàn)行生產(chǎn)方法,利用工業(yè)工程手法,提高產(chǎn)能以減少浪費(fèi)降低成本,產(chǎn)能分析要點(diǎn),1確認(rèn)各生產(chǎn)部門(mén)在一定期內(nèi)之總生產(chǎn)力以及生產(chǎn)某產(chǎn)品之生產(chǎn)能力；2為應(yīng)付業(yè)務(wù)之需要,生產(chǎn)企業(yè)或各生產(chǎn)部應(yīng)提供多少產(chǎn)能其產(chǎn)能之利用率如何3若產(chǎn)能不足以應(yīng)付業(yè)務(wù)需要,應(yīng)以何種最經(jīng)濟(jì)方式予以補(bǔ)充4各部門(mén)之正常剩余能量若干是否可以有效利用,同機(jī)臺(tái)不同工作、不同產(chǎn)品的產(chǎn)能分析方法,生產(chǎn)線產(chǎn)能分析方法,加工線產(chǎn)能先分析加工線各機(jī)臺(tái)之產(chǎn)能,再取各工作站中之最小產(chǎn)能為該線產(chǎn)能裝配線產(chǎn)能可利用作業(yè)編成表取各工作站中之最小產(chǎn)能為該線產(chǎn)能,,,,,,,,混合方式組成之生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能分析方法,一般生產(chǎn)工廠多為混合方式之生產(chǎn)形態(tài),生產(chǎn)系統(tǒng)是由各工作站利用串聯(lián)方式組合而成,串聯(lián)方式與生產(chǎn)線產(chǎn)能分析方法相同,取最小產(chǎn)能為該串聯(lián)之產(chǎn)能,而并聯(lián)方式系以產(chǎn)能相加為并聯(lián)線之總產(chǎn)能,負(fù)荷計(jì)算,根據(jù)制程計(jì)劃之標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)資料,計(jì)算訂單所需之工時(shí),即為各批產(chǎn)品之負(fù)荷產(chǎn)品別負(fù)荷計(jì)算法,產(chǎn)品別負(fù)荷計(jì)劃表,機(jī)器別負(fù)荷計(jì)劃法,產(chǎn)能負(fù)荷分析與管理方式,產(chǎn)能需求計(jì)劃CRP之基本架構(gòu)圖,產(chǎn)能負(fù)荷分析表范例,1工時(shí)單位人天、人時(shí)、人分工時(shí)（A）產(chǎn)能（A）每日可用工時(shí)工作天數(shù)（B）負(fù)荷（B）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃數(shù)量（C）余力（C）產(chǎn)能（A）負(fù)荷（B）,1．比率1產(chǎn)能以100表示2負(fù)荷以B/A表示3余力以（100B/A）表示判斷A＞B余力管理/AB外包管理,經(jīng)過(guò)產(chǎn)能計(jì)算及負(fù)荷計(jì)劃的比較分析后,可從資料中掌握產(chǎn)能與負(fù)荷的差異狀況,并決定是否需要調(diào)整余力,或通過(guò)外包、加班、增加人手等方式來(lái)應(yīng)付訂單生產(chǎn)能量,此即產(chǎn)能需求計(jì)劃之目的。,產(chǎn)能負(fù)荷管理方式概要表,產(chǎn)能分析與管理的實(shí)施,實(shí)施產(chǎn)能負(fù)荷管理必須先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量；充分運(yùn)用產(chǎn)能負(fù)荷分析資料,且重視對(duì)策之提出及實(shí)施與檢討（余力管理/外包計(jì)劃）；改善產(chǎn)能的方法很多,隨企業(yè)問(wèn)題不同而采取不同的方式,主要有增加瓶頸過(guò)程之設(shè)備改善瓶頸過(guò)程之生產(chǎn)方法/改善工作安排改變制程/改變生產(chǎn)產(chǎn)品之組合等,產(chǎn)能分析與管理的實(shí)施,調(diào)整余力需采取適當(dāng)對(duì)策，超負(fù)荷時(shí),可以運(yùn)用加班,假日上班等方法延長(zhǎng)工時(shí)，產(chǎn)能不足時(shí),則提前將預(yù)定作業(yè)投入生產(chǎn)平時(shí)為了使產(chǎn)能維持平衡,亦需采取適當(dāng)措施（設(shè)備保養(yǎng)/備用件/物料安全存量/人員穩(wěn)定/強(qiáng)化生管/有效管理制度）多種少量重復(fù)性訂貨式生產(chǎn)工廠積極推行產(chǎn)能負(fù)荷管理方式可以解決產(chǎn)銷(xiāo)不平衡問(wèn)題,生產(chǎn)日程計(jì)劃安排,在生產(chǎn)計(jì)劃中,為能如期交貨,在開(kāi)始生產(chǎn)至交貨期限內(nèi),必須事先分配各項(xiàng)生產(chǎn)工作,因此日程計(jì)劃之安排是生產(chǎn)管理工作中最重要的部分之一,如何對(duì)于未來(lái)計(jì)劃進(jìn)行的工作預(yù)先設(shè)定時(shí)間,哪些訂單應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn),如何解決其間種種批量生產(chǎn)銜接問(wèn)題,均應(yīng)在日程計(jì)劃之安排中予以中明示。生產(chǎn)時(shí)需要計(jì)劃及安排是的產(chǎn)品種類(lèi)頗多,尤其在訂貨式生產(chǎn)工廠中,要使如此復(fù)雜的計(jì)劃順暢進(jìn)行,就得有系統(tǒng)地安排生產(chǎn)日程,通常,在多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠中，各生產(chǎn)部門(mén)是依生產(chǎn)日程表所示的有關(guān)生產(chǎn)的具體內(nèi)容進(jìn)行各項(xiàng)生產(chǎn)工作的。,生產(chǎn)日程計(jì)劃的基本構(gòu)造圖,生產(chǎn)管理,成本管理,品質(zhì)管理,產(chǎn)品管理,設(shè)備管理,制程管理,日程安排的體系圖,生產(chǎn)日程計(jì)劃制訂注意要點(diǎn),決定基準(zhǔn)日程依作業(yè)的制程別或材料別表示其開(kāi)始及完工日期之基準(zhǔn)或緩急順序決定生產(chǎn)預(yù)定根據(jù)基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及交貨日程計(jì)劃之生產(chǎn)量作成詳細(xì)的月生產(chǎn)計(jì)劃。檢討平均生產(chǎn)或順序排程之可行性依訂單或制造通知單之優(yōu)先順序安排日程按照交期先后次序/按照顧客優(yōu)劣次序/按照制程瓶頸有無(wú)次序進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備并檢討生產(chǎn)日程表以確保其計(jì)劃的可行性,生產(chǎn)日程安排實(shí)施的具體步驟,依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表決定月別生產(chǎn)量依據(jù)基準(zhǔn)日程表決定產(chǎn)品或材料的開(kāi)工及完工日期擬定個(gè)別制程之標(biāo)準(zhǔn)加工制造時(shí)間依據(jù)制程資料及各機(jī)器人工負(fù)荷工數(shù)決定各制程的開(kāi)工及完工時(shí)間以生產(chǎn)日程表表示每種產(chǎn)品及各材料的開(kāi)工時(shí)間及完工時(shí)間以作業(yè)日程表表示各作業(yè)及各機(jī)臺(tái)的開(kāi)日期及完工日期確認(rèn)各生產(chǎn)日程表安排的產(chǎn)品、材料、作業(yè)及機(jī)臺(tái)的生產(chǎn)準(zhǔn)備情形調(diào)整或修訂各生產(chǎn)日程表的開(kāi)工日期與完工日期,影響生產(chǎn)日程安排的因素,1緊急訂單的處理,在生產(chǎn)日程穩(wěn)定實(shí)施期間如何適切安排或預(yù)留一定的生產(chǎn)能力,是產(chǎn)能負(fù)荷分析與管制的關(guān)健2客戶(hù)訂單及顧客需求之穩(wěn)定性3長(zhǎng)短期生產(chǎn)訂單之搭配4季節(jié)性的變化訂貨式生產(chǎn)管理經(jīng)常會(huì)有季節(jié)性變化,善用產(chǎn)能負(fù)荷分析及對(duì)策是生產(chǎn)管理成敗的重點(diǎn)5制造途程之安排6生產(chǎn)狀況之確實(shí)掌握7可用設(shè)備工具材料人力之穩(wěn)定性8存貨調(diào)整之必要性,由訂貨至交貨期間的各項(xiàng)生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃,除了前面所述的生產(chǎn)計(jì)劃外,為使生產(chǎn)日程安排及實(shí)施更具可行性,必須依生產(chǎn)需要訂定各項(xiàng)相關(guān)計(jì)劃以配合生產(chǎn)日程的實(shí)施1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃2途程計(jì)劃3人員計(jì)劃4負(fù)荷計(jì)劃5庫(kù)存計(jì)劃6出貨計(jì)劃7用料計(jì)劃8外包計(jì)劃,生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備事項(xiàng),A工作計(jì)劃,包括生產(chǎn)產(chǎn)品、數(shù)量、交期等B人員準(zhǔn)備及調(diào)配C制品規(guī)范之核對(duì)D參考樣品或圖畫(huà)以查對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)E材物料之準(zhǔn)備及領(lǐng)用F工模夾具之準(zhǔn)備G設(shè)備之點(diǎn)檢H生產(chǎn)日程表或生產(chǎn)看板之填記I檢查是否有半成品,不良品或備品待生產(chǎn)或處理J其他協(xié)調(diào)事宜,企業(yè)在作業(yè)準(zhǔn)備方面經(jīng)常采用的方式及實(shí)施要點(diǎn),A將生產(chǎn)準(zhǔn)備內(nèi)容編制成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序B以產(chǎn)品別匯總制造產(chǎn)品所依據(jù)的資料,例如工作指導(dǎo)書(shū)、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表、標(biāo)準(zhǔn)材料表、人員安排資料、制品品質(zhì)檢查重點(diǎn)、制造命令單等C將員工技能于事前作成專(zhuān)業(yè)才能分析表,并適時(shí)培訓(xùn)員工之第二專(zhuān)長(zhǎng)D將設(shè)備產(chǎn)能、機(jī)器特性、模夾具等準(zhǔn)備查核情況作成資料E當(dāng)日或當(dāng)批清點(diǎn)各項(xiàng)存量F善用圖表及目視管理G運(yùn)用生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)以掌握異常狀況,事先須做好防范措施,五多種少量訂貨式生產(chǎn)管制,由于多種少量訂貨式生產(chǎn)企業(yè)多偏向于短期的趨勢(shì),因而在生產(chǎn)管制上也強(qiáng)調(diào)彈性與變化,其實(shí),一方面,生產(chǎn)計(jì)劃方式的好壞及實(shí)施的徹底與否確實(shí)會(huì)影響到其后續(xù)的生產(chǎn)管制工作,而另一方面,很顯然,生產(chǎn)管制可提高生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率,生產(chǎn)管制工作的實(shí)施影響到生產(chǎn)交貨配合成敗,多種少量訂貨式生產(chǎn)管制的實(shí)施程序圖,生產(chǎn)管制的方法,表單的運(yùn)用善用會(huì)議生產(chǎn)管理看板的實(shí)施電腦的應(yīng)用其他傳統(tǒng)做法運(yùn)用口頭協(xié)調(diào)、電話聯(lián)絡(luò)、臨場(chǎng)查核、聯(lián)絡(luò)單通知等,工作調(diào)派方式的選擇,集中式調(diào)派法各制造單位之工作調(diào)派統(tǒng)一由生管部門(mén)擔(dān)任,分散式調(diào)派法由生產(chǎn)管制部門(mén)將生產(chǎn)日程表或工作單分派于各制造單位管理人員由各制造單位斟酌其優(yōu)先順序再分派給有關(guān)單位或個(gè)人,混合式調(diào)派法由生產(chǎn)管制部門(mén)集中處理所有制造日程安排其次要制造日程安排由制造部門(mén)自行安排,生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與檢討,1實(shí)施重點(diǎn)A一旦市場(chǎng)或企業(yè)內(nèi)部情況變化,則必須修訂固定生產(chǎn)計(jì)劃B生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常修改或變更,將失去其擬定之原意,故應(yīng)盡可能維持原定之生產(chǎn)計(jì)劃2檢討重點(diǎn)A生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)際進(jìn)度有時(shí)超過(guò)但有時(shí)達(dá)不到預(yù)期的進(jìn)度,故必須定期檢討,修改B本期生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施時(shí),應(yīng)同時(shí)排定下期生產(chǎn)計(jì)劃,有效工作調(diào)派方式的比較表,工作調(diào)派的步驟,A依開(kāi)工日期先后順序開(kāi)立工作單給各制造單位B于開(kāi)工前由制造單位憑領(lǐng)料單向材料倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取需用之材物料C于開(kāi)工前由制造單位憑工具申請(qǐng)單向工具倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取需用之工夾具D若開(kāi)工前不能將材料與工夾具準(zhǔn)備妥善,應(yīng)迅速通知制造日程安排部門(mén)更改生產(chǎn)日程計(jì)劃E配合批量生產(chǎn),依據(jù)制造規(guī)范加強(qiáng)制程管制F生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表中應(yīng)記錄生產(chǎn)時(shí)間,并注意工作進(jìn)度以便跟催G完成品依工作單之批號(hào),以入庫(kù)單移轉(zhuǎn)入倉(cāng)H完工的工作單應(yīng)轉(zhuǎn)回工作調(diào)派部門(mén)及成本部門(mén),余料及工夾具應(yīng)繳庫(kù),工作調(diào)派人員尚需注意下列實(shí)施要點(diǎn),1工作調(diào)派人員應(yīng)檢核準(zhǔn)備工作是否完成,并及時(shí)反映制造途程與制造日程安排中的問(wèn)題以消除工作調(diào)派之困難2工作調(diào)派人員應(yīng)注意各制造單位是否依循既定的方法去執(zhí)行工作并加以糾正,多種少量訂貨式生產(chǎn)工作調(diào)派方式剖析,為使多種少量訂貨式生產(chǎn)工作調(diào)派妥當(dāng),必須善用進(jìn)度管理的工具,基本上批次管理方式的應(yīng)用較佳,因此在工作調(diào)派上,多種少量的工廠常使用下列方式由現(xiàn)場(chǎng)巡回視察了解批次進(jìn)度狀況,故調(diào)派時(shí)以實(shí)物直接分派于作業(yè)站為主利用每日看板填制當(dāng)日需求之生產(chǎn)預(yù)定,此法較適用于多種少量分批訂貨方式之生產(chǎn)工廠運(yùn)用工作分派板,此法較適于多種少量個(gè)別定貨方式,但分批訂貨方式修改后亦可適用運(yùn)用甘特圖表示作業(yè)計(jì)劃亦是多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠作業(yè)調(diào)派常用的方式運(yùn)用目視工具,例如燈號(hào)/數(shù)字顯示器之運(yùn)用等皆為多種少量批次訂貨之工作調(diào)派與進(jìn)度管制方式,生產(chǎn)進(jìn)度管制與跟催,一般情況下,生產(chǎn)工廠進(jìn)度管制與跟催時(shí)常運(yùn)用目標(biāo)管理的做法其重點(diǎn)為1日程計(jì)劃之進(jìn)度即為預(yù)先擬定之目標(biāo)2實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較,即為生產(chǎn)量目標(biāo)的達(dá)成率3通過(guò)目標(biāo)管理達(dá)到提高生產(chǎn)效率及降低成本之目的如其基本體系所示,由訂單及銷(xiāo)售預(yù)測(cè)至生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能負(fù)荷分析、日程編訂及至進(jìn)度跟催等構(gòu)成生產(chǎn)計(jì)劃與管制的連貫系統(tǒng),生產(chǎn)計(jì)劃與管制的基本體系圖,訂貨式生產(chǎn)進(jìn)度管制作業(yè)流程,進(jìn)度管制與跟催的具體步驟,A作業(yè)分派依生產(chǎn)日程表從事實(shí)際生產(chǎn)準(zhǔn)備及調(diào)派ZZB作業(yè)管制對(duì)人工時(shí)管理余力管理/對(duì)設(shè)備制程管理作業(yè)管理/對(duì)物日程管理進(jìn)度管理/現(xiàn)品管理在制品管理）C事后資料處理記錄與統(tǒng)計(jì)每日實(shí)績(jī),作為未來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃與成本計(jì)算之參考D異常處理針對(duì)進(jìn)度異常采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施,最常見(jiàn)的進(jìn)度差異的原因,1途程計(jì)劃不善或生產(chǎn)技術(shù)變更2日程計(jì)劃不善3工作調(diào)派不善4材物料或工具不能按時(shí)供應(yīng)5機(jī)器設(shè)備故障6產(chǎn)品品質(zhì)劣,不良率過(guò)高7存量不足發(fā)生停工待料之現(xiàn)象8工作場(chǎng)所紀(jì)律不良9員工離職率提高或出勤率過(guò)低10意外事件的發(fā)生,生產(chǎn)進(jìn)度與跟催方法,數(shù)字記錄法利用甘特圖表示利用曲線法表示利用符號(hào)表示,生產(chǎn)異常管理,生產(chǎn)異常包括訂單內(nèi)容變更、交期提前、暫緩處理及生產(chǎn)中發(fā)生制造異常,機(jī)臺(tái)故障或其他生產(chǎn)因素,已影響到產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期等,應(yīng)立即將異常情形提報(bào),適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃或協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)以配合客戶(hù)交貨之需求,生產(chǎn)異常要項(xiàng),A訂單內(nèi)容不明確或受訂內(nèi)容變更時(shí)應(yīng)適時(shí)反映修正B交期安排或排程異常應(yīng)以交期變更聯(lián)絡(luò)單適時(shí)反饋給營(yíng)業(yè)部門(mén)C制造指示變更數(shù)量、日期應(yīng)以制造命令變更單提出修正D生產(chǎn)中發(fā)生制造異常,已影響產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量或達(dá)成率時(shí),應(yīng)立即將異常情形提報(bào),同時(shí)追查原因,徹底進(jìn)行改善E其他如價(jià)差、質(zhì)差、時(shí)差、料差等之異常反映,生產(chǎn)異常處理方式,A比較生產(chǎn)實(shí)績(jī)與計(jì)劃值以掌握差異情形B設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否需及時(shí)反映C運(yùn)用目視管理以盡速獲得異常情形D異常情形應(yīng)適時(shí)提報(bào)E異常時(shí)應(yīng)同時(shí)進(jìn)行異常原因分析追查,針對(duì)要項(xiàng)提出對(duì)策，徹底進(jìn)行重點(diǎn)改善F設(shè)定異常表單以利管理生產(chǎn)異常報(bào)告單/品質(zhì)異常處理單/用料差異分析表G召開(kāi)異常管理會(huì)議,以檢討異?，F(xiàn)象并通過(guò)部門(mén)協(xié)商方式取得較圓滿(mǎn)的處理對(duì)策并爭(zhēng)取處理實(shí)效H定期分析生產(chǎn)異常所費(fèi)成本并探討潛在原因,以研訂永久性的處理對(duì)策并通知相關(guān)部門(mén)及人員執(zhí)行,生產(chǎn)進(jìn)度異常項(xiàng)目及處理對(duì)策,生產(chǎn)績(jī)效分析與資料管理,為使生產(chǎn)計(jì)劃之達(dá)成率提高,生管人員必須不斷地計(jì)劃生產(chǎn)過(guò)程及生產(chǎn)結(jié)果作適當(dāng)?shù)目?jī)效分析與評(píng)估一般皆先行選定績(jī)效因子,再以計(jì)劃值與實(shí)際值做比較,其值可作為計(jì)劃修正或工作改善之參考,績(jī)效分析資料來(lái)源,1各單位每日之生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表、移轉(zhuǎn)單、入庫(kù)表等資料2各種領(lǐng)發(fā)料單據(jù)3各種設(shè)備使用記錄4各種生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)資料5各種生產(chǎn)預(yù)期目標(biāo)與資料6其他有關(guān)的生產(chǎn)管制表單資料,制造業(yè)常用的績(jī)效分析項(xiàng)目,A設(shè)備或產(chǎn)能利用率B與生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的效率C與生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成有關(guān)的效率D與材料使用有關(guān)的效率E與品質(zhì)有關(guān)的效率F與人員有關(guān)的效率,生產(chǎn)績(jī)效管理制度之建立及推動(dòng),,制造業(yè)生產(chǎn)績(jī)效管理制度流程圖,廠務(wù)經(jīng)理各課課長(zhǎng)、組長(zhǎng)IE人員,生產(chǎn)績(jī)效管理的制度之建立及推動(dòng),制造業(yè)定期績(jī)效管理會(huì)議概要,生產(chǎn)績(jī)效檢討改進(jìn)圖,A停工時(shí)間與頻率B進(jìn)度更改頻率C在制品數(shù)量之多寡D材料與成品倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存是否符合公司政策或經(jīng)濟(jì)原則E自動(dòng)顯示生產(chǎn)問(wèn)題或未知生產(chǎn)問(wèn)題發(fā)生頻率及原因F配合處理產(chǎn)銷(xiāo)問(wèn)題之能力,生管工作績(jī)效評(píng)估及分析重點(diǎn),生管資料檔案之建立與管理應(yīng)用,A匯總建立的資料或經(jīng)驗(yàn)數(shù)字各種產(chǎn)品之生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)資料,圖面,產(chǎn)品資料等/各種制造過(guò)程資料,制品規(guī)范等/各生產(chǎn)單位有關(guān)之設(shè)備,人員,工具等產(chǎn)能資料,/各種生產(chǎn)計(jì)算,分析方法/有關(guān)生產(chǎn),產(chǎn)銷(xiāo)配合資料B自行分析與記錄的資料檔案各種訂單登錄,分析事項(xiàng)/各種產(chǎn)品出貨狀況分析與記錄/各單位產(chǎn)品每日生產(chǎn)狀況及異常記錄/各種物料供應(yīng)狀況之分析與記錄/各種效率分析比較資料/各種產(chǎn)銷(xiāo)備忘記錄事項(xiàng)C各單位往來(lái)表單進(jìn)度安排及派工通知單/有關(guān)的生產(chǎn)日?qǐng)?bào),移轉(zhuǎn)單,完工報(bào)告等/有關(guān)的訂單,出貨單等/有關(guān)的績(jī)效分析報(bào)告等/有關(guān)的物料供應(yīng)狀況報(bào)告等D各種計(jì)劃與報(bào)告年度計(jì)劃/產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/各種產(chǎn)銷(xiāo)的調(diào)協(xié)議計(jì)劃/各種改善,執(zhí)行計(jì)劃/月份及年度報(bào)告E其他行政資料檔案,生產(chǎn)管制的實(shí)施與檢討,1生管作業(yè)與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)是以分工合作為原則的,應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)性2善用產(chǎn)銷(xiāo)會(huì)議及生產(chǎn)會(huì)議3資料建立為求制度化與電腦化,以提高績(jī)效增加機(jī)動(dòng)性4生管作業(yè)以兼顧部門(mén)與整體效率為原則5善用協(xié)調(diào)力以及管理資料6主動(dòng)積極地參與解決生產(chǎn)問(wèn)題,六多種少量訂貨式物料管制,在交期緊迫時(shí),備料是否順利直接影響到生產(chǎn)安排與出貨要求,因此備料時(shí)間的縮短及備料方式的選用在訂貨生產(chǎn)中格外重要,而多種少量的生產(chǎn)方式中,零組件及半成品的共用性,批次式生產(chǎn)及物料管制手法等都將影響到產(chǎn)銷(xiāo)管理的效率,以下所述即為訂貨式生產(chǎn)工廠在物料管理上常遭遇的問(wèn)題,如何解決這些問(wèn)題,是生產(chǎn)計(jì)劃能否順利達(dá)成的關(guān)鍵,訂貨式生產(chǎn)工廠在物料管理上常遭遇的問(wèn)題,1采購(gòu)與驗(yàn)收效率過(guò)低2用料計(jì)劃與管制不夠,造成生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁、交期延誤3呆廢料庫(kù)存過(guò)多4庫(kù)存量過(guò)多,積壓資金頗巨5用料損耗過(guò)多6停工待料之非生產(chǎn)性時(shí)間過(guò)長(zhǎng)7帳物不一致8倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃不周詳,倉(cāng)庫(kù)十分凌亂,倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)不佳,訂貨式生產(chǎn)工廠在物料管理上常遭遇的問(wèn)題,處理物料管理問(wèn)題,除了逐項(xiàng)檢討改進(jìn)外,從整體性物料管理系統(tǒng)去改進(jìn)也很重要,多種少量訂貨式物料管理以批次式為重點(diǎn),在規(guī)格品與非規(guī)格品上運(yùn)用適當(dāng)共用件的庫(kù)存方式配合批次式物料計(jì)劃與管制,而加強(qiáng)協(xié)力廠商管理,縮短購(gòu)備時(shí)間等也是實(shí)務(wù)運(yùn)作的要點(diǎn),訂貨式生產(chǎn)工廠物料管理系統(tǒng)圖,訂貨式生產(chǎn)工廠物料管理實(shí)務(wù)運(yùn)作要項(xiàng),物料管理作業(yè)有日常管理與改善業(yè)務(wù)兩項(xiàng)功能,基本上,日常管理仍通過(guò)管理循環(huán)而達(dá)到業(yè)務(wù)改善之目的,在日常實(shí)務(wù)運(yùn)作方面,其主要功能為用料計(jì)劃與管制、采購(gòu)作業(yè)、倉(cāng)庫(kù)管理。而改善業(yè)務(wù)方面則偏重庫(kù)存成本削減及用料控制。多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠以批次式物料管理為主,故物料計(jì)劃手法及備料方式是實(shí)務(wù)運(yùn)作的要點(diǎn)。,擬定用料計(jì)劃的方式,用料計(jì)劃通常需事先運(yùn)用重點(diǎn)管理方式將常用物料分類(lèi)如下A類(lèi)物料外購(gòu)品,價(jià)值極高而項(xiàng)目少之內(nèi)購(gòu)物料B類(lèi)物料價(jià)值較高,項(xiàng)目較少之內(nèi)購(gòu)物料C類(lèi)物料價(jià)值較低之內(nèi)購(gòu)物料,臨時(shí)采購(gòu)之物料及間接用料以上C類(lèi)物料可通過(guò)基準(zhǔn)存量進(jìn)行請(qǐng)訂購(gòu)作業(yè),而A、B類(lèi)物料則依生產(chǎn)方式而擬定不同產(chǎn)品的物料需求計(jì)劃,利用訂單資料及零件表計(jì)算需用量,通常分為1批次生產(chǎn)物料計(jì)劃2常備性物料計(jì)劃,批次生產(chǎn)物料計(jì)劃,批次式物料計(jì)劃程序,常備性物料計(jì)劃運(yùn)用存量計(jì)劃性采購(gòu),計(jì)劃式物料計(jì)劃程序,采購(gòu)作業(yè)及物料跟催做法,多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠物料管理上較困擾的是協(xié)力廠商的配合,因此必須擬定采購(gòu)或外包政策以應(yīng)付生產(chǎn)需求,避免欠料停工造成交期延誤現(xiàn)象,應(yīng)付此問(wèn)題常用的方法為1運(yùn)用電腦計(jì)算物料需求以掌握時(shí)效2重要零件或較易欠料品由廠內(nèi)自制3適當(dāng)選擇協(xié)力廠商并進(jìn)行跟催4舉行對(duì)料會(huì)議5設(shè)定預(yù)存量以應(yīng)付急需,物料跟催方式,1善用訂購(gòu)跟催表2運(yùn)用顏色管理于管制卡及協(xié)力廠商評(píng)分3制定協(xié)力廠商的管理辦法,加強(qiáng)廠商的聯(lián)系與輔導(dǎo)3制定協(xié)力廠商的管理辦法,加強(qiáng)廠商的聯(lián)系與輔導(dǎo)4運(yùn)用其他催料方法,例如對(duì)料會(huì)議時(shí)的檢討,物料管制表中催料點(diǎn)的設(shè)定,批次別備料表的使用,到料單及缺料通知單的運(yùn)用等,倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)上常碰到的問(wèn)題,1倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃不佳,造成空間利用困難2倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)制度未健全,造成帳物不一致3工作負(fù)荷不均,造成人員調(diào)配困難4未訂立各項(xiàng)作業(yè)管理辦法,使作業(yè)無(wú)從遵循,造成執(zhí)行困難,5受生產(chǎn)計(jì)劃影響頗大,造成收料、發(fā)料配合問(wèn)題,及倉(cāng)儲(chǔ)料賬整理問(wèn)題6呆廢料處理功能未發(fā)揮7不易找到適當(dāng)?shù)墓芾砀刹?庫(kù)存管理電腦化推動(dòng)困難,訂貨式生產(chǎn)工廠倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)方式及管理重點(diǎn),加強(qiáng)進(jìn)出庫(kù)管理的做法提高物料驗(yàn)收效率的做法提高補(bǔ)給效率的做法多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠倉(cāng)儲(chǔ)管理做法倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)管理合理化的趨勢(shì),存量管制的重點(diǎn),1個(gè)別定貨生產(chǎn)方式原則上不備存量，以批次采購(gòu)方式訂料2分批訂貨生產(chǎn)方式，有重復(fù)性生產(chǎn)相同產(chǎn)品者可依產(chǎn)業(yè)特性訂定存量基準(zhǔn)以縮短交期，避免緊急訂單之欠料。運(yùn)用ABC重點(diǎn)管理法，批次生產(chǎn)用料采取定期或定量訂購(gòu)方式常備的共用性料件，批次生產(chǎn)用料采用存量管制及訂購(gòu)方式,實(shí)施存量管制的管理方式,定期檢討庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算存貨成本以了解存貨系統(tǒng)中各階段的成本負(fù)擔(dān)設(shè)定存量管制基準(zhǔn)表實(shí)施存量管制制度運(yùn)用電腦使物流與資訊同步實(shí)施同步生產(chǎn)與交貨，并減少文書(shū)作業(yè)徹底實(shí)施盤(pán)點(diǎn)制度定期處理剩料與廢料,物料供應(yīng)狀況管制與追蹤,1掌握用料管理作業(yè)流程2運(yùn)用表單管制供料狀況3實(shí)施同步生產(chǎn)與交貨以確保生產(chǎn)與供料之一致性4運(yùn)用電腦使物流與資訊同步，進(jìn)一步掌握供料狀況5通過(guò)對(duì)料會(huì)議以確認(rèn)供料狀況6即時(shí)檢討物料損耗狀況，必要時(shí)調(diào)整用料基準(zhǔn)，同時(shí)可適時(shí)調(diào)整供料數(shù)量及交期7運(yùn)用目視管理及顏色標(biāo)示使物料備料狀況明示化，確實(shí)管制供料8運(yùn)用其他物料管制手法（例如使用跟催看板，推行雙倉(cāng)制，運(yùn)用存量管制技術(shù)等）,七多種少量訂貨式外包管理,善用外包作業(yè)，不但可以降低生產(chǎn)成本，而且可解決產(chǎn)能不足的問(wèn)題及應(yīng)付突發(fā)緊急訂單，訂貨式生產(chǎn)工廠之負(fù)荷常不穩(wěn)定，且趨向多種少量生產(chǎn)方式，在這種情況上，部分樣品式少量訂單的計(jì)劃性外包是順利交貨的利器之一。,外包原則與方針,1列明應(yīng)采取外包的情形2列明應(yīng)避免外包的情形3列明不應(yīng)采取外包的情形4列明協(xié)力廠商的選擇條件5列明交住

簡(jiǎn)介：價(jià)值流分析圖VALUESTREAMMAPPING,精益原則及工具的聯(lián)系,1,2,3,4,5,原則,工具,價(jià)值,價(jià)值流,流動(dòng),拉動(dòng),完美,1顧客聲音,1精益診斷,2質(zhì)量功能展開(kāi),1過(guò)程圖,2意面圖,3價(jià)值流圖,15S工作現(xiàn)場(chǎng),2快速工裝轉(zhuǎn)換,3全面生產(chǎn)維護(hù),4單件流,1節(jié)拍控制,2看板拉動(dòng)系統(tǒng),2改善,,,目錄,價(jià)值價(jià)值流價(jià)值流分析圖為什么要繪制價(jià)值流分析圖繪制價(jià)值流圖的步驟如何繪制價(jià)值流分析圖如何使用價(jià)值流分析圖節(jié)拍時(shí)間增值、非增值時(shí)間，制造周期時(shí)間,什么是價(jià)值,價(jià)值字典中的定義“商品的一種屬性，其大小取決于生產(chǎn)這件商品所需的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間的多少財(cái)產(chǎn)價(jià)值?！瘪R克思關(guān)于價(jià)值的定義是“用于交換的、為別人生產(chǎn)的使用價(jià)值中的無(wú)差別的人類(lèi)勞動(dòng)的單純凝結(jié)”政治經(jīng)濟(jì)學(xué)中價(jià)值的定義“價(jià)值在交換過(guò)程中體現(xiàn)。價(jià)值就是一種交換關(guān)系。”精益生產(chǎn)中的價(jià)值，取決于客戶(hù)是否愿意為了它而付錢(qián)。,什么是價(jià)值流,一個(gè)產(chǎn)品通過(guò)其基本生產(chǎn)過(guò)程所要求的全部活動(dòng)（包括增加價(jià)值的活動(dòng)和不增加價(jià)值的活動(dòng)）1、從原材料，到產(chǎn)品交到顧客手中的生產(chǎn)流程2、從概念到正式投產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程3、從客戶(hù)訂單到工作指令的訂單執(zhí)行流程,什么是價(jià)值流圖析,從用戶(hù)到供應(yīng)商，跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)路徑，在材料和信息流當(dāng)中，用便于看清的圖標(biāo)，仔細(xì)畫(huà)出每個(gè)過(guò)程，然后詢(xún)問(wèn)一組關(guān)鍵問(wèn)題，描繪出價(jià)值流的“當(dāng)前狀態(tài)圖”。然后要畫(huà)出一個(gè)我們希望的價(jià)值流的“未來(lái)狀態(tài)圖”。價(jià)值流圖析是使用鉛筆和紙張，來(lái)幫助你看到、和理解生產(chǎn)過(guò)程在整個(gè)價(jià)值流中的材料、信息流動(dòng)的情況。,繪圖圖標(biāo),物流圖標(biāo),內(nèi)部工藝過(guò)程,數(shù)據(jù)筐,超市,通用圖標(biāo),緩沖區(qū)或安全庫(kù)存,信息圖標(biāo),外部資源,XYZCORPORATION,,,,,,,,,,為什么要繪制價(jià)值流,超越單個(gè)工藝過(guò)程層次而建立宏觀整個(gè)生產(chǎn)流程的能力；幫助發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，以及浪費(fèi)源；展示了信息流與物流之間的聯(lián)系；提供一個(gè)與各級(jí)溝通的工具；根據(jù)流動(dòng)障礙確定改善的優(yōu)先次序；使精益的概念與技術(shù)結(jié)合起來(lái)，幫助避免只挑容易的來(lái)改進(jìn)；形成實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)；描繪為了影響這些定量的數(shù)據(jù)，實(shí)際應(yīng)該做些什么；通過(guò)繪制價(jià)值流圖，能學(xué)習(xí)以精益生產(chǎn)的角度來(lái)分析生產(chǎn)過(guò)程。,價(jià)值流程圖適用范圍,繪制價(jià)值流圖的步驟,,,當(dāng)前狀態(tài)圖,未來(lái)狀態(tài)圖,,首先選擇一個(gè)產(chǎn)品族,了解工藝工程當(dāng)前是如何運(yùn)作的,設(shè)計(jì)一個(gè)精益價(jià)值流,研制實(shí)現(xiàn)“未來(lái)狀態(tài)”的計(jì)劃并且實(shí)施,價(jià)值流程圖使用流程圖,繪制當(dāng)前VSM,劃定價(jià)值流環(huán),選定改善的價(jià)值流環(huán),確定改善目標(biāo)，制定改善內(nèi)容和計(jì)劃,繪制目標(biāo)VSM,改善執(zhí)行,繪制改善后VSM,,價(jià)值流圖基本結(jié)構(gòu),關(guān)鍵前后一致,繪圖圖標(biāo),物流圖標(biāo),內(nèi)部工藝過(guò)程,數(shù)據(jù)筐,超市,通用圖標(biāo),緩沖區(qū)或安全庫(kù)存,信息圖標(biāo),外部資源,XYZCORPORATION,,,,,,,,,,繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖1,界定產(chǎn)品族針對(duì)一個(gè)單一的產(chǎn)品族，選取一種“跟蹤部件”“跟蹤部件”是該產(chǎn)品中的一種零部件，每一個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該只有一個(gè)“跟蹤部件”；“跟蹤部件”的選擇，應(yīng)該是該產(chǎn)品中，比較具有價(jià)值的一種零部件；在價(jià)值流的繪制過(guò)程中，所有庫(kù)存點(diǎn)清點(diǎn)的數(shù)量，就是以“跟蹤部件”在該庫(kù)存點(diǎn)，該時(shí)段的庫(kù)存數(shù)量為準(zhǔn)。,繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖2,理解工藝當(dāng)前是怎么運(yùn)行的從顧客需求著手了解工作繪制基本的生產(chǎn)過(guò)程沿著“門(mén)到門(mén)”流程，倒退行走從成品出貨點(diǎn)開(kāi)始手工草繪簡(jiǎn)單的流程圖，了解流程與工藝順序給每一工藝過(guò)程加上數(shù)據(jù)框包括每一工藝過(guò)程如下的一些適當(dāng)數(shù)據(jù)但不僅限于工序制造周期時(shí)間（C/T）產(chǎn)品批量大?。˙ATCHSIZE）作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間（C/O）工人數(shù)目品質(zhì)狀況合格率（YIELD）機(jī)器可靠性UPTIME工作時(shí)間SHIFT添加庫(kù)存點(diǎn)識(shí)別“跟蹤部件”在工序中間的庫(kù)存數(shù)量,繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖3,理解工藝當(dāng)前是怎么運(yùn)行的（續(xù)）展示整個(gè)過(guò)程中的物料流展示整個(gè)過(guò)程中的信息流計(jì)算節(jié)拍時(shí)間確定客戶(hù)的需求（可以以以往一段時(shí)間內(nèi)的客戶(hù)訂單數(shù)為準(zhǔn)，或是以未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)客戶(hù)的需求計(jì)算。）將客戶(hù)的需求轉(zhuǎn)化為我們的生產(chǎn)速率節(jié)拍時(shí)間畫(huà)出時(shí)間線包括有加工周期時(shí)間（C/T）、制造周期時(shí)間（MCT）、增值時(shí)間（VA/T）及非增值時(shí)間（NVA/T）等等庫(kù)存數(shù)量必須依照我們的節(jié)拍時(shí)間，來(lái)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的非增值時(shí)間（NVA/T）,繪制價(jià)值流的注意事項(xiàng),一直是用鉛筆親自畫(huà)；在延著實(shí)際材料流和信息流走的時(shí)候，要一直親自收集當(dāng)時(shí)狀態(tài)的信息；不要從“收原材料”開(kāi)始向下道工序走，而是由最后工序向上道工序走；帶著你的秒表，不要依賴(lài)于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間或不是你親自得到的信息；一定要是完整地完成整個(gè)價(jià)值流的繪制。,,,,,,當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖,譯注C/T－周期時(shí)間C/O－換型調(diào)整時(shí)間UPTIME－機(jī)器正常使用時(shí)間QTY－數(shù)量LOTSIZE－批量LT－供貨周期時(shí)間VA－增加價(jià)值的時(shí)間,當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖繪制步驟,1、選取一個(gè)“跟蹤部件”2、從顧客需求開(kāi)始3、繪制基本的生產(chǎn)工藝流程4、給每個(gè)工藝過(guò)程加上數(shù)據(jù)框5、添加庫(kù)存點(diǎn)6、展示源自供應(yīng)商并且流向顧客的物流7、展示工藝過(guò)程之間的物流、信息流8、繪制時(shí)間線,,,,,,,,,,,,,,,顧客訂單,,,訂單,訂單,工作通知單,1,1,3,2,05,1,預(yù)測(cè),預(yù)測(cè),05,2,當(dāng)前價(jià)值流圖,25EU,25EU,25EU,25EU,75EU,75EU,10EU,10EU,6EU,26SEC,100SEC,100SEC,4SEC,16SEC,300SEC,42SEC,400SEC,60SEC,240SEC,24SEC,目前狀態(tài)圖,精益價(jià)值流的關(guān)注點(diǎn),關(guān)注過(guò)量生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間對(duì)問(wèn)題提供最快的反應(yīng)時(shí)間，消除意外故障的原因最大限度降低換型時(shí)間在可能的地方發(fā)展“連續(xù)流”“連續(xù)流”是效率最高的生產(chǎn)方式無(wú)法“連續(xù)流”時(shí)應(yīng)設(shè)置“超市”控制生產(chǎn)拉動(dòng)系統(tǒng)（努力將訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)工序）根據(jù)具體的工藝過(guò)程，設(shè)置合適的“定拍點(diǎn)”適合于多品種、小批量能有效降低在制品庫(kù)存,怎樣使用當(dāng)前價(jià)值流圖,整體改進(jìn)，而不是局部?jī)?yōu)化注意并了解物流與信息流預(yù)見(jiàn)“未來(lái)狀態(tài)”消除浪費(fèi)的步驟,消除瓶頸使剩下的各步驟變成流動(dòng)工藝讓顧客拉動(dòng)建立“未來(lái)狀態(tài)”圖，制定改善行動(dòng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)流動(dòng)的制造,2024/4/3,RKEEFELLC6IMPLPPT,24,繪制未來(lái)狀態(tài)價(jià)值流圖,設(shè)計(jì)一個(gè)精益的價(jià)值流由繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖開(kāi)始第一次繪制假定現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)與工廠位置不變未來(lái)狀態(tài)必須持續(xù)的逐步發(fā)展成理想狀態(tài)成為實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)－－象一幅“藍(lán)圖”總需要一個(gè)未來(lái)狀態(tài)與一個(gè)實(shí)現(xiàn)此未來(lái)狀態(tài)的計(jì)劃,2024/4/3,RKEEFELLC6IMPLPPT,25,繪制未來(lái)狀態(tài)價(jià)值流圖的步驟,1計(jì)算節(jié)拍時(shí)間2確定你是否準(zhǔn)備生產(chǎn)給成品的超級(jí)市場(chǎng)或是準(zhǔn)備直接生產(chǎn)發(fā)貨3確定在何處可以使用連續(xù)流的生產(chǎn)方法4確定何處需要超級(jí)市場(chǎng)拉動(dòng)系統(tǒng)5在工藝流程中訂定應(yīng)從哪一點(diǎn)安排生產(chǎn)－－“控制節(jié)拍的工序”6決定如何在“控制節(jié)拍的工序”平衡混線生產(chǎn)7確立將如何穩(wěn)定地從“控制節(jié)拍的工序”提出成品8確定為使價(jià)值流依未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)中指定地流動(dòng)而必需改進(jìn)的工藝流程,未來(lái)狀態(tài)價(jià)值流圖,2024/4/3,VALUESTREAMMAPPINGPPT,27,實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀態(tài),制定一個(gè)基于未來(lái)狀態(tài)圖的實(shí)施計(jì)劃緊密結(jié)合計(jì)劃與商業(yè)目標(biāo)從“控制節(jié)拍的工序”點(diǎn)起設(shè)計(jì)基礎(chǔ)系統(tǒng)從事特定的項(xiàng)目移到下一個(gè)價(jià)值流環(huán)“摸著石頭過(guò)河”－在流程中邊走邊指導(dǎo)實(shí)施和審查,2024/4/3,VALUESTREAMMAPPINGPPT,28,實(shí)施計(jì)劃的要素,目標(biāo)時(shí)間安排直觀的資源工作步驟進(jìn)度里程碑的檢驗(yàn)點(diǎn),我們的思考,不斷地消除“過(guò)量生產(chǎn)”關(guān)注“七大浪費(fèi)”不要害怕失敗，堅(jiān)信伴隨著嘗試、失敗和學(xué)習(xí)的愿望，精益原則就能應(yīng)用到你的工作當(dāng)中真正學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的唯一方式，就是接受一些培訓(xùn)后，親自應(yīng)用這些技術(shù)。。。。。。。。。。。。,了解“工作”,需要數(shù)據(jù)采集理解工作順序了解生產(chǎn)周期收集等待時(shí)間,數(shù)據(jù)采集表格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工序分析表格OSA,生產(chǎn)速率,操作者,機(jī)器,節(jié)拍時(shí)間,走動(dòng),空閑/等待,TQC,NVA,時(shí)間估計(jì),操作時(shí)間,,操作/工序,,X,操作者,機(jī)器,移動(dòng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總時(shí)間,作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間,操作者,,,,,,,,,,,,,,,,,,作業(yè)準(zhǔn)備分析,批量大小,機(jī)器,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,7,8,9,20406080100120140160180200220240260280300320,,節(jié)拍TAKT,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,6,3,4,5,10,11,,,,,為適應(yīng)客戶(hù)的需求，而進(jìn)行的連續(xù)性生產(chǎn)中完成兩個(gè)產(chǎn)品之間的時(shí)間長(zhǎng)度。如果能確切的知道某段時(shí)間里客戶(hù)需求狀況，則節(jié)拍時(shí)間就能夠按下面的公式設(shè)定__每天有效的工作時(shí)間__每天客戶(hù)需求產(chǎn)品數(shù)節(jié)拍時(shí)間確定了每一工位必須完成工作的速率（操作周期時(shí)間）。,節(jié)拍時(shí)間TAKTTIME,節(jié)拍時(shí)間,節(jié)拍時(shí)間,節(jié)拍時(shí)間,,每天工作時(shí)間（以分鐘計(jì)）,每天客戶(hù)需求的產(chǎn)品數(shù),爭(zhēng)取使每一工位每3分20秒生產(chǎn)一件合格品,節(jié)拍時(shí)間,,60X工作小時(shí)/天休息午餐其它停頓時(shí)間,,258ABC總成/天,例子,節(jié)拍時(shí)間,,60X17015153020X2,,860分鐘,258ABC總成/天,節(jié)拍時(shí)間,,860分鐘X60秒/分,200秒/件,ABC裝配線,,258ABC總成/天,,,,,每天客戶(hù)需求的產(chǎn)品數(shù),定拍點(diǎn),案例,價(jià)值流圖,“目前狀態(tài)”,,,,產(chǎn)品族,目前狀態(tài)圖,將來(lái)狀態(tài)圖,工作計(jì)劃,,,,,,價(jià)值流圖步驟,產(chǎn)品族,在下游過(guò)程中通過(guò)共同加工步驟及應(yīng)用共同設(shè)備的一組產(chǎn)品,產(chǎn)品/過(guò)程矩陣,產(chǎn)品過(guò)程矩陣創(chuàng)立產(chǎn)品通過(guò)的產(chǎn)品和過(guò)程（設(shè)備）的矩陣包括要求和成本/價(jià)格數(shù)據(jù)，根據(jù)實(shí)際的顧客要求相關(guān)的路徑，確保驗(yàn)證，不要推測(cè)將相似的產(chǎn)品合成組，根據(jù)擴(kuò)大成本80/20法則選擇產(chǎn)品族作價(jià)值流圖－“對(duì)受益最大的影響”,,,,產(chǎn)品族,目前狀態(tài)圖,將來(lái)狀態(tài)圖,工作計(jì)劃,,,,,,價(jià)值流圖步驟,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,200噸壓軋機(jī),焊接II,焊接I,壓軋部門(mén),組裝部門(mén),鋼卷庫(kù),,,,籃子里的半成品,盤(pán)子里的產(chǎn)成品,焊接零件庫(kù),終檢,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,ACME沖壓廠布局,組裝II,組裝I,焊接部門(mén),沖壓件,產(chǎn)成品庫(kù),發(fā)貨,焊接檢測(cè)區(qū)域,從哪里開(kāi)始,ACME沖壓材料流程,沖壓1點(diǎn)焊工作站2點(diǎn)焊工作站1組裝工作站2組裝工作站發(fā)貨,地理布局圖,顧客要求,圖表,從顧客開(kāi)始,組裝公司每月18,400件12,000TYPELH6,400TYPERH每月20天每盤(pán)20件兩班工作制一天1卡車(chē)18,400/20920/天,目前狀態(tài)圖,發(fā)貨,ACME沖壓加工,每天1卡車(chē)20件/盤(pán)10盤(pán)/托架30“L”盤(pán)/天16“R”盤(pán)/天存貨2700L1440R,,,SHIPPING,,,I,2700L1440R,STAGING,目前狀態(tài)圖,收集加工數(shù)據(jù),各類(lèi)產(chǎn)品的數(shù)量使用的機(jī)器操作時(shí)間換產(chǎn)周期正常運(yùn)行時(shí)間（所要求的機(jī)器時(shí)間）操作者數(shù)量（敬業(yè)的）包裝尺寸工作時(shí)間（減去休息時(shí)間）報(bào)廢率,2組裝,圖表,,ASSEMBLY2,,1,ACME沖壓加工,2個(gè)部件號(hào)1個(gè)操作者2班制沒(méi)有設(shè)置40秒操作時(shí)間100正常運(yùn)行使用2次休息–每次10分鐘庫(kù)存1200LH640RH,,,ASSEMBLY2,,1,1200L640R,目前狀態(tài)圖,,STAGING,SHIPPING,,,,I,2700L1440R,1組裝,圖表,,ASSEMBLY1,,1,2個(gè)部件號(hào)1個(gè)操作者2班制沒(méi)有設(shè)置62秒操作時(shí)間100正常運(yùn)行使用2次休息–每次10分鐘庫(kù)存1600LH850RH,ACME沖壓加工,,,,,ASSEMBLY1,,1,C/T62SECONDSC/O0UPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,,I,1600L850R,SHIPPING,STAGING,,,,I,2700L1440R,,ASSEMBLY2,,1,1200L640R,目前狀態(tài)圖,2點(diǎn)焊,圖表,,SWELD2,,1,2個(gè)部件號(hào)1操作者2班制10分鐘設(shè)置46秒操作時(shí)間80正常運(yùn)行使用時(shí)間2次休息–每次10分鐘庫(kù)存1100LH600RH,ACME沖壓加工,目前狀態(tài)圖,1點(diǎn)焊,圖表,,SWELD1,,1,2個(gè)部件號(hào)1個(gè)操作者2班制10分鐘設(shè)置39秒操作時(shí)間100正常運(yùn)行使用時(shí)間2次休息–每次10分鐘庫(kù)存4600LH2400RH,ACME沖壓加工,目前狀態(tài)圖,沖壓,圖表,,STAMPING,,200T,200TON沖壓機(jī)自動(dòng)上卷每?jī)蓚€(gè)星期運(yùn)行一次1個(gè)小時(shí)設(shè)置1秒操作時(shí)間85正常運(yùn)行時(shí)間2次休息–每次10分鐘庫(kù)存5天的鋼卷,ACME沖壓加工,目前狀態(tài)圖,加入供方,MICHIGANSTEELCO星期二一卡車(chē)星期四一卡車(chē)500英尺鋼卷,目前狀態(tài)圖,ACME生產(chǎn)控制,圖表,,PRODUCTIONCONTROL,,MRP,加入信息流,來(lái)自顧客的預(yù)測(cè)/30/60/90天每日確認(rèn)訂貨每周產(chǎn)生MRP6周的預(yù)測(cè)給供方每周向供方確認(rèn)放行每周計(jì)劃每日發(fā)貨計(jì)劃,目前狀態(tài)圖,加入時(shí)間線,生產(chǎn)周期是所有在各過(guò)程中操作的時(shí)間（增值時(shí)間）庫(kù)存時(shí)間是庫(kù)存通過(guò)價(jià)值流排隊(duì)的時(shí)間,,,,,C/T62SECONDSC/O0UPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,,1SECOND,39SEC,62SEC,40SEC,VALUEADDEDTIME,188SEC,46SEC,5DAYS,76DAYS,18DAYS,27DAYS,2DAYS,45DAYS,PRODUCTIONLEADTIME,236DAYS,,,SHIPPING,STAGING,,,,I,,ASSEMBLY2,,1,1200L640R,,,ASSEMBLY1,1,,,I,1600L850R,,SWELD2,,1,C/T46SECONDSC/O10MINUTESUPTIME802SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,1100L600R,,,I,,SWELD1,,4600L2400R,1,C/T39SECONDSC/O10MINUTESUPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,DAILYSHIPSCHEDULE,4600L2400R700092076DAYS,目前狀態(tài)圖,識(shí)別機(jī)會(huì),目前的狀態(tài)圖表明“正在”所發(fā)生的它展示了浪費(fèi)的步驟和瓶頸它幫助目視操作者如何能夠合并“流動(dòng)”它幫助你看到哪里需要“拉動(dòng)”體系它幫助如何改進(jìn)影響價(jià)值流,,,,,C/T62SECONDSC/O0UPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,,1SECOND,39SEC,62SEC,40SEC,VALUEADDEDTIME,188SEC,46SEC,5DAYS,76DAYS,18DAYS,27DAYS,2DAYS,45DAYS,PRODUCTIONLEADTIME,236DAYS,,,SHIPPING,STAGING,,,,I,,ASSEMBLY2,,1,1200L640R,,,ASSEMBLY1,1,,,I,1600L850R,,SWELD2,,1,C/T46SECONDSC/O10MINUTESUPTIME802SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,1100L600R,,,I,,SWELD1,,4600L2400R,1,C/T39SECONDSC/O10MINUTESUPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,DAILYSHIPSCHEDULE,目前狀態(tài)圖,目前狀態(tài)圖,價(jià)值流圖,“將來(lái)的狀態(tài)”,,,,產(chǎn)品族,目前狀態(tài)圖,將來(lái)狀態(tài)圖,工作計(jì)劃,,,,,,價(jià)值流圖步驟,將來(lái)狀態(tài)的問(wèn)題,將來(lái)狀態(tài)的問(wèn)題1,什么是節(jié)拍（理想的操作時(shí)間）節(jié)拍是通過(guò)計(jì)算生產(chǎn)及最終銷(xiāo)售的步伐把顧客與生產(chǎn)相連的工具精益生產(chǎn)的目的是按顧客的頻率生產(chǎn)，不快也不慢無(wú)論或快或慢的生產(chǎn)都會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)與非增值活動(dòng),,,可用時(shí)間付費(fèi)時(shí)間–休息時(shí)間8小時(shí)20分鐘28,8001200秒27,600秒/班,可用時(shí)間顧客要求,,,27,600秒460件每班,,理想的操作時(shí)間（或節(jié)拍）60秒,ACME沖壓節(jié)拍,將來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題2,是否建立成品超市，顧客從這里拉動(dòng)，或直接發(fā)貨,,,顧客時(shí)間表裝配,,,發(fā)貨,,,顧客要求,,訂單,,,組裝,2直接發(fā)貨或超市,當(dāng)持續(xù)流動(dòng)使用直接發(fā)貨，可以混合模式生產(chǎn),2直接發(fā)貨或超市,使用成品超市，需要考慮以下因素設(shè)置時(shí)間長(zhǎng)過(guò)程長(zhǎng)或不可靠遠(yuǎn)距離外面供貨,,,,顧客要求,訂單,超市時(shí)間表組裝,2直接發(fā)貨或超市,將來(lái)狀態(tài)圖3,哪里能使用持續(xù)流動(dòng)過(guò)程,3持續(xù)流動(dòng)在哪里適用,找出可以合并的增值的操作根據(jù)操作時(shí)間和節(jié)拍判斷設(shè)備平衡和改進(jìn)流動(dòng),,運(yùn)行分析表,TAKTTIME,,改進(jìn)后,目前的操作時(shí)間,,,,,,,,,,,39S,45S,,,62S,1S,40S,6040200,WELD1,WELD2,ASSEMBLE1,ASSEMB2,60,,139456240187/60312OPS,186–IMPROVEMENT,168/6028OPS,,,,,,,,,56S,56S,56S,,,,,WELD,WELD,ASSEMBLE,ASSEMBLE,3ACME持續(xù)流動(dòng),將來(lái)狀態(tài)問(wèn)題4,什么地方使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)控制上游過(guò)程的生產(chǎn),,4超市放在哪里,當(dāng)需要時(shí)使用生產(chǎn)超市短的操作時(shí)間多樣顧客長(zhǎng)時(shí)間設(shè)置長(zhǎng)或非可靠的過(guò)程遠(yuǎn)距離外面供貨,,4ACME超市,沖壓后操作結(jié)速很快，設(shè)置時(shí)間很長(zhǎng)使用批次信號(hào)看板（三角式）來(lái)安排超市并杜絕周計(jì)劃沖壓前供方盡量不改變批次尺寸或一次運(yùn)貨量每次鋼卷使用完，發(fā)看板給生產(chǎn)控制,拉動(dòng)原則的超市系統(tǒng),將來(lái)狀態(tài)圖問(wèn)題5,生產(chǎn)鏈中在什么點(diǎn)（“觸發(fā)器過(guò)程”）開(kāi)始計(jì)劃生產(chǎn),,5觸發(fā)器放在哪里,觸發(fā)器的過(guò)程是在價(jià)值流中你唯一安排計(jì)劃的過(guò)程它規(guī)定了步調(diào)并從上游過(guò)程開(kāi)始拉動(dòng)它的輸出流過(guò)下游的其他過(guò)程,,,過(guò)程1,,,過(guò)程2,,,過(guò)程3,,,過(guò)程4,,,過(guò)程1,,,過(guò)程2,,,過(guò)程3,,,過(guò)程4,超市,超市,流動(dòng),,,,流動(dòng),,5選擇觸發(fā)器,將來(lái)狀態(tài)問(wèn)題6,如何在觸發(fā)器過(guò)程平衡混合生產(chǎn),6如何平衡混合產(chǎn)品,平衡混合產(chǎn)品是在觸發(fā)器分配所有產(chǎn)品在短的時(shí)間周期的均衡生產(chǎn)，將會(huì)對(duì)顧客反應(yīng)更快更短生產(chǎn)周期較少超市庫(kù)存沒(méi)有高、低谷較少加速較少拒收,6ACME混合生產(chǎn),每日需要30盤(pán)左驅(qū)動(dòng)件，16盤(pán)右驅(qū)動(dòng)支架,1STSHIFT2NDSHIFTLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR,1STSHIFT2NDSHIFTRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLR,均衡圖表是,OXOX,在觸發(fā)器過(guò)程，什么工作量（鼓點(diǎn)/批量）你將持續(xù)釋放并收回,將來(lái)狀態(tài)問(wèn)題7,7什么是批量,從觸發(fā)器可以釋放和收回工作時(shí)間最小的批次（批量），建立一個(gè)持續(xù)的，均衡生產(chǎn)流動(dòng)，需要考慮節(jié)拍（要求的生產(chǎn)周期）驅(qū)動(dòng)器用來(lái)拉動(dòng)系統(tǒng)生產(chǎn)的高峰與低谷可視的進(jìn)展有效處理優(yōu)先權(quán)及較少加速快的顧客反應(yīng),,1周1日1班1小時(shí)1批量,,,,,,量越小反饋快,管理時(shí)間的框架,將釋放什么工作量你如何知道其表現(xiàn)滿(mǎn)足顧客要求,批量（PITCH）,在觸發(fā)器過(guò)程決定生產(chǎn)的平穩(wěn)性如何根據(jù)包裝尺寸可以計(jì)算節(jié)拍X包裝數(shù)量最少批量,每批量一個(gè)柱子假設(shè)20分鐘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,TYPE,TYPE,TYPE,A,B,C,每行一類(lèi)產(chǎn)品,700720740800820840900920,負(fù)荷均衡箱,收回步調(diào)的例子,,觸發(fā)器過(guò)程,,將來(lái)狀態(tài)問(wèn)題8,對(duì)價(jià)值流需做什么過(guò)程改進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)所設(shè)計(jì)的將來(lái)狀態(tài),8什么必須改進(jìn),識(shí)別所有必須完成的，使將來(lái)狀態(tài)圖為現(xiàn)實(shí)的措施項(xiàng)目每個(gè)項(xiàng)目展示在圖上用圖表顯示,,焊接更換,,,,,,,,,,,,,實(shí)現(xiàn)將來(lái)狀態(tài),KAIZEN–持續(xù)改進(jìn),,,,產(chǎn)品族,目前狀態(tài)圖,將來(lái)狀態(tài)圖,工作計(jì)劃,,,,,,價(jià)值流圖步驟,ACME所需的改進(jìn),焊接/組裝區(qū)減少工作內(nèi)容至168秒或更少減少焊工的設(shè)置時(shí)間至1分鐘或更少增加焊工正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間至100,圖標(biāo),,消除浪費(fèi),,焊工的更換,,焊工的正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間,ACME所需的改進(jìn),200T沖壓機(jī)減少?zèng)_壓機(jī)的設(shè)置時(shí)間至10分鐘或更少鋼材供方改為每日供貨,圖標(biāo),,200T設(shè)置更換,,,,,,,,,,,,,日供貨,,將來(lái)狀態(tài)圖,精益游戲,精益游戲－游戲的目的,,游戲的設(shè)計(jì)模擬制造廠的工作環(huán)境，利用精益技術(shù)將“傳統(tǒng)”的操作方式轉(zhuǎn)化為“精益”生產(chǎn)方式。,精益游戲－室內(nèi)的安排,沖壓操作小的紅色/小的黃色/小的藍(lán)色基礎(chǔ)塊–各種顏色組裝操作小的藍(lán)色/小的白色/小的黃色大的紅色/大的黃色/大的白色/大的藍(lán)色入庫(kù)的成品5個(gè)紅色/2個(gè)藍(lán)色/2個(gè)黃色,精益游戲－小組角色,,計(jì)劃管理員沖壓操作員組裝操作員熱處理操作員庫(kù)房管理員顧客檢驗(yàn)員材料搬運(yùn)員生產(chǎn)/制造工程師工裝設(shè)置員,精益游戲－工廠的初步布局,,精益游戲－工藝的改變,,減少工裝的更換時(shí)間SMED調(diào)整生產(chǎn)線根據(jù)看板實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)改變計(jì)劃自檢/防錯(cuò)技術(shù)熱處理過(guò)程小批量,

簡(jiǎn)介：全面預(yù)算管理,吳其江福建經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院EMAILCJXWQJFSAGOVCN,一、全面預(yù)算的內(nèi)涵,預(yù)算是指以?xún)r(jià)值形式對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)所作的具體安排。預(yù)算管理是指對(duì)預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱(chēng)。,預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。,預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo),,預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn),內(nèi)涵,預(yù)算是企業(yè)契約關(guān)系的貫徹、執(zhí)行機(jī)制，是提升公司治理能力、強(qiáng)化契約的公司管理。,,預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過(guò)相應(yīng)利益分配來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由分權(quán)系統(tǒng)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲系統(tǒng)構(gòu)成的，預(yù)算管理構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要部分。預(yù)算具有戰(zhàn)略性，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。預(yù)算系統(tǒng)依附于企業(yè)總目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)就是預(yù)算目標(biāo)預(yù)算系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；,預(yù)算是企業(yè)配置投入資源的手段資源二次優(yōu)化配置,,,,,,,,,,,目標(biāo),企業(yè),債權(quán)人,初次資源配置,投資者,,,,,,,,,,,,,,以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作，不能有預(yù)算外進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核，要能證明為何給錢(qián)跟蹤重要投入資源的過(guò)程和產(chǎn)出預(yù)算編制過(guò)程就是資源配置過(guò)程,,預(yù)算以?xún)r(jià)值為計(jì)量單位，預(yù)算以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)，投入產(chǎn)出為目的。預(yù)算更多地不是注重成本的減少，而是注重價(jià)值的增加。開(kāi)源節(jié)流,預(yù)算是內(nèi)部管理控制的切入點(diǎn)預(yù)算將引起或帶動(dòng)整個(gè)制度體系的改造和完善預(yù)算是企業(yè)能否承受管理“煉獄”的考驗(yàn)預(yù)算是背靠?jī)?nèi)部管理體系，著眼于企業(yè)目標(biāo)，落實(shí)在業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值控制,保障預(yù)算成功的因素,高層管理者的認(rèn)同和支持全員的參與與認(rèn)同數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性關(guān)注信息技術(shù)不僅要求財(cái)務(wù)信息、非財(cái)務(wù)信息、反饋信息、前瞻信息、整體信息、分部信息、外部信息、內(nèi)部信息,誤區(qū),傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果”傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)2“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作,傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)3“預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開(kāi)始就可以了，完成之后可以用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)年度的工作傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)4“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門(mén)只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了?！闭J(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來(lái)的后果不外乎1預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；2預(yù)算管理過(guò)程中，常常會(huì)伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；3預(yù)算編制的成果并沒(méi)有得到公司員工的認(rèn)同；4預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。,反思,,二、預(yù)算組織,預(yù)算組織是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，它以企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。職能結(jié)構(gòu)、分布結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)全面預(yù)算管理組織，預(yù)算執(zhí)行組織,全面預(yù)算管理組織,預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)編制預(yù)算基礎(chǔ)資料供給機(jī)構(gòu)；編制預(yù)算機(jī)構(gòu)。預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋組織,預(yù)算執(zhí)行組織,責(zé)任中心戰(zhàn)略層投資中心提出預(yù)算總目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)層利潤(rùn)中心多維預(yù)算指標(biāo)體系作業(yè)層成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用,作業(yè)分析通過(guò)作業(yè)分析確定工作崗位，根據(jù)崗位作業(yè)量的需求大小確定崗位人員，根據(jù)崗位作業(yè)性質(zhì)確定崗位職責(zé)，使之成為預(yù)算執(zhí)行主體；根據(jù)對(duì)現(xiàn)有的崗位及其人員的分析，確定其應(yīng)承擔(dān)的作業(yè)及作業(yè)量，使之成為預(yù)算執(zhí)行主任。,把企業(yè)看成是為最終滿(mǎn)足顧客需要而設(shè)計(jì)的“一系列作業(yè)”的集合體，形成一個(gè)由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈企業(yè)做各種“作業(yè)”并消耗各種資源、形成最終產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值資源作業(yè)產(chǎn)品,流程再造重新審視整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作方法進(jìn)行“徹底的、根本性的”重新設(shè)計(jì)，進(jìn)行企業(yè)流程的徹底改造。作業(yè)分類(lèi)作業(yè)分析、建立作業(yè)中心,三、預(yù)算管理目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)作為一種目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)則應(yīng)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過(guò)預(yù)算的編制體現(xiàn)出來(lái)。,企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)首先必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。不同發(fā)展暑期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(diǎn)。市場(chǎng)進(jìn)入期以資本預(yù)算為重點(diǎn)。市場(chǎng)成長(zhǎng)期以銷(xiāo)售預(yù)算為核心。市場(chǎng)成熟期以成本預(yù)算為核心。市場(chǎng)衰退期以現(xiàn)金流量為核心?！虿煌瑢蛹?jí)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級(jí)的預(yù)算目標(biāo)。,預(yù)算管理目標(biāo)體系,一類(lèi)是財(cái)務(wù)目標(biāo)另一類(lèi)是非財(cái)務(wù)目標(biāo),,四、預(yù)算體系及編制,業(yè)務(wù)預(yù)算；資本性收支預(yù)算（資本預(yù)算）；專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算（特定資金來(lái)源）；財(cái)務(wù)預(yù)算。,業(yè)務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或營(yíng)業(yè)活動(dòng)的預(yù)算，一般包括銷(xiāo)售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，,銷(xiāo)售或營(yíng)業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位銷(xiāo)售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。主要依據(jù)年度目標(biāo)利潤(rùn)、預(yù)測(cè)的市場(chǎng)銷(xiāo)量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)價(jià)格編制。,生產(chǎn)預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要是在銷(xiāo)售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制。為了實(shí)現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。,制造費(fèi)用預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。,產(chǎn)品成本預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷(xiāo)售成本的預(yù)算。主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。,營(yíng)業(yè)成本預(yù)算是非生產(chǎn)型預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財(cái)力方面必要的直接成本預(yù)算。主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價(jià)水平、上年實(shí)際執(zhí)行情況等資料編制。,采購(gòu)預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)的需要而從外部購(gòu)買(mǎi)各類(lèi)商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。主要根據(jù)銷(xiāo)售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。,期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)費(fèi)用等預(yù)算，應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中科技開(kāi)發(fā)費(fèi)用以及業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)等重要項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列示。,企業(yè)對(duì)自辦醫(yī)院、學(xué)校及離退休人員費(fèi)用支出，解除勞動(dòng)關(guān)系補(bǔ)償支出，繳納稅金，政策性補(bǔ)貼、對(duì)外捐贈(zèng)支出及其他營(yíng)業(yè)外支出等，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況和國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，編制營(yíng)業(yè)外支出等相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算。,投資收益預(yù)算投資收益預(yù)算由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。對(duì)納入公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核范圍內(nèi)全資于公司應(yīng)上繳的技資收益，按雙方簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)核定的技資收益指標(biāo)編制，并負(fù)責(zé)組織收取；對(duì)未納入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核范圍的全資子公司，按以前年度收取技資收益情況預(yù)計(jì)編制，并負(fù)責(zé)落實(shí)。所得稅預(yù)算營(yíng)業(yè)外收入預(yù)算,資本預(yù)算,資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算，融資預(yù)算。,固定資產(chǎn)投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。企業(yè)如有國(guó)家基本建設(shè)投資、國(guó)家財(cái)政生產(chǎn)性撥款，應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)的文件、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策、企業(yè)技術(shù)改造方案等資料單獨(dú)編制預(yù)算。,投資決策,,現(xiàn)金流量現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量回收期法凈現(xiàn)值法,權(quán)益性資本投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(rùn)股利所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。,債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購(gòu)買(mǎi)國(guó)債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場(chǎng)行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。,籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。,財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。,現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。它以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。一般根據(jù)預(yù)算期初實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷(xiāo)售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。,預(yù)算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。一般根據(jù)銷(xiāo)售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。,預(yù)算編制方法,采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制,固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。,彈性預(yù)算是在按照成本費(fèi)用習(xí)性分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本費(fèi)用、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。,滾動(dòng)預(yù)算是隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。,零基預(yù)算是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。,概率預(yù)算是對(duì)具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測(cè)預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算項(xiàng)目，如銷(xiāo)售新產(chǎn)品、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)等。,目標(biāo)利潤(rùn)確定銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、投資收益預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算、稅收預(yù)算、資本支出預(yù)算、融資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、報(bào)表,預(yù)算編制實(shí)例,前提主要產(chǎn)品售價(jià)減低12目標(biāo)銷(xiāo)售部額增長(zhǎng)10稅后利潤(rùn)14000萬(wàn)元成本降低10,2根據(jù)目標(biāo)初測(cè),1999年度預(yù)測(cè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入33285A產(chǎn)品24990降價(jià)15計(jì)B產(chǎn)品6945OEM750代加工600主營(yíng)業(yè)務(wù)成本22932按98年成本率5742108299年新增關(guān)稅成本120099年新增FZ成本650主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)10353,管理費(fèi)用5640銷(xiāo)售費(fèi)用398財(cái)務(wù)費(fèi)用672營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4987補(bǔ)貼收入1000投資收益500稅前利潤(rùn)6487所得稅649凈利潤(rùn)5838,3完成目標(biāo)的措施目標(biāo)利潤(rùn)缺口8162萬(wàn)元A）按原成本結(jié)構(gòu)降低10降低后原成本結(jié)構(gòu)考慮新增成本新成本結(jié)構(gòu)GP151881518735HJ265614FZ379520650新增44451287直接人工7604760368制造費(fèi)用10056531200新增11256545418785185020635,B）管理費(fèi)用削減444萬(wàn)元部門(mén)項(xiàng)目削減額萬(wàn)元,人事部勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)200職工培訓(xùn)費(fèi)50其它10勞務(wù)費(fèi)40外方費(fèi)用75成品部/總師辦參展費(fèi)7銷(xiāo)售部/投資部/財(cái)務(wù)部差旅費(fèi)44物料部/辦公室等交際應(yīng)酬費(fèi)18,C）降低廢品率D）B產(chǎn)品銷(xiāo)售1億,增加利潤(rùn)960萬(wàn)元E）關(guān)稅豁免及VAT退還2000萬(wàn)元F）短期投資2461萬(wàn)元方案匯總?cè)笨?4000–58388162成本降低2297費(fèi)用削減444B產(chǎn)品9608162稅務(wù)政策2000短期投資2461,五、預(yù)算監(jiān)控,執(zhí)行控制調(diào)整控制反饋控制,執(zhí)行控制,業(yè)務(wù)監(jiān)控，資金監(jiān)控預(yù)算資源?必須投入資源預(yù)算申請(qǐng)必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請(qǐng)必須附支持文件對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)實(shí)時(shí)背景審核參與談判信息比較預(yù)算控制滲透在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制一切不必要投入，以創(chuàng)造另一半利潤(rùn),以授權(quán)制度為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資源使用權(quán)與資源使用批準(zhǔn)的分離以有限投入資源為硬約束條件預(yù)算項(xiàng)目的計(jì)算基礎(chǔ)和理由,,貨幣資金管理制度盤(pán)點(diǎn)制度審批權(quán)限固定資產(chǎn)管理制度采購(gòu)付款制度預(yù)算管理制度銷(xiāo)售收款制度賒銷(xiāo)制度存貨管理制度費(fèi)用管理制度,調(diào)整控制,調(diào)整原則市場(chǎng)需求發(fā)生變化，應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整預(yù)算企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化，應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，并適當(dāng)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算，同時(shí)相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)責(zé)任。,調(diào)整程序申請(qǐng)審議批準(zhǔn),反饋控制,定期書(shū)面報(bào)告制度例會(huì)制度,六、預(yù)算考評(píng),,預(yù)算調(diào)整（追加/變更）申請(qǐng)單NO申請(qǐng)部門(mén)申請(qǐng)項(xiàng)目申請(qǐng)性質(zhì)變更?變更金額從編碼變更至編碼追加?追加金額原預(yù)算編碼原預(yù)算凈額新增?新增金額新增編碼申請(qǐng)理由申請(qǐng)人部門(mén)負(fù)責(zé)人分管負(fù)責(zé)人意見(jiàn)YES?NO?分管負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人意見(jiàn)YES?NO?財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人公司總裁意見(jiàn)YES?NO?是否影響責(zé)任人考核YES?NO?公司總裁,

簡(jiǎn)介：銀行間債券市場(chǎng)非金融企業(yè)債務(wù)融資工具管理辦法中國(guó)人民銀行令〔2008〕第1號(hào)為進(jìn)一步完善銀行間債券市場(chǎng)管理，促進(jìn)非金融企業(yè)直接債務(wù)融資發(fā)展，中國(guó)人民銀行制定了銀行間債券市場(chǎng)非金融企業(yè)債務(wù)融資工具管理辦法，經(jīng)2008年3月14日第5次行長(zhǎng)辦公會(huì)議通過(guò)，現(xiàn)予公布，自2008年4月15日起施行。行長(zhǎng)周小川二〇〇八年四月九日銀行間債券市場(chǎng)非金融企業(yè)債務(wù)融資工具管理辦法第一條為進(jìn)一步完善銀行間債券市場(chǎng)管理，促進(jìn)非金融企業(yè)直接債務(wù)融資發(fā)展，根據(jù)中華人民共和國(guó)中國(guó)人民銀行法及相關(guān)法律、行政法規(guī)，制定本辦法。第二條本辦法所稱(chēng)非金融企業(yè)債務(wù)融資工具（以下簡(jiǎn)稱(chēng)債務(wù)融資工具），是指具有法人資格的非金融企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)企業(yè)）在銀行間債券市場(chǎng)發(fā)行的，約定在一定期限內(nèi)上述專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)和人員所出具的文件含有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述和重大遺漏的，應(yīng)當(dāng)就其負(fù)有責(zé)任的部分承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。第十一條債務(wù)融資工具發(fā)行利率、發(fā)行價(jià)格和所涉費(fèi)率以市場(chǎng)化方式確定，任何商業(yè)機(jī)構(gòu)不得以欺詐、操縱市場(chǎng)等行為獲取不正當(dāng)利益。第十二條債務(wù)融資工具投資者應(yīng)自行判斷和承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)。第十三條交易商協(xié)會(huì)依據(jù)本辦法及中國(guó)人民銀行相關(guān)規(guī)定對(duì)債務(wù)融資工具的發(fā)行與交易實(shí)施自律管理。交易商協(xié)會(huì)應(yīng)根據(jù)本辦法制定相關(guān)自律管理規(guī)則，并報(bào)中國(guó)人民銀行備案。第十四條同業(yè)拆借中心負(fù)責(zé)債務(wù)融資工具交易的日常監(jiān)測(cè)，每月匯總債務(wù)融資工具交易情況向交易商協(xié)會(huì)報(bào)送。第十五條中央結(jié)算公司負(fù)責(zé)債務(wù)融資工具登記、托管、結(jié)算的日常監(jiān)測(cè)，每月匯總債務(wù)融資工具發(fā)行、登記、托管、結(jié)算、兌付等情況向交易商協(xié)會(huì)報(bào)送。第十六條交易商協(xié)會(huì)應(yīng)每月向中國(guó)人民銀行報(bào)告?zhèn)鶆?wù)融資工具注冊(cè)匯總情況、自律管理工作情況、市場(chǎng)運(yùn)行情況及自律管理規(guī)則執(zhí)行情況。第十七條交易商協(xié)會(huì)對(duì)違反自律管理規(guī)則的機(jī)構(gòu)和人

簡(jiǎn)介：自我測(cè)試一自我測(cè)試一一、判斷題1中華人民共和國(guó)安全法確立了“安全第一”，預(yù)防為主“的安全生產(chǎn)方針。2中華人民共和國(guó)安全法第二十一條規(guī)定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行安全技術(shù)培訓(xùn)。3建筑法規(guī)定，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全勞動(dòng)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對(duì)職工安全生產(chǎn)的教育培訓(xùn)。4工傷事故包括工作意外事故和職業(yè)病所導(dǎo)致的傷殘及死亡。5物質(zhì)安全文化是企業(yè)安全文化的重要部分。6勞動(dòng)者對(duì)危害其生命安全和身體健康的行為，有權(quán)提出控告，有權(quán)提出檢舉，有權(quán)提出批評(píng)。7創(chuàng)新是安全管理的本質(zhì)要求。8安全帶的正確系掛方法是高掛抵用。9專(zhuān)職安全生產(chǎn)管理人員所在項(xiàng)目一年內(nèi)若發(fā)生由其承擔(dān)主要責(zé)任的死亡事故的，安全生產(chǎn)考核為不合格。10安全標(biāo)志的作用是提醒作業(yè)人員注意周?chē)h(huán)境，避免傷害。11專(zhuān)職安全生產(chǎn)管理人員所在項(xiàng)目一年內(nèi)若發(fā)生死亡事故的，安全生產(chǎn)考核為不合格。12挖土機(jī)作業(yè)時(shí)，人員不能進(jìn)入鏟斗回轉(zhuǎn)范圍內(nèi)。13力對(duì)物體的效應(yīng)（包括外效應(yīng)和內(nèi)效應(yīng)）取決于力的大小，力的28尚未附著的自升式塔式起重機(jī)，塔身上不得懸掛宣傳標(biāo)語(yǔ)。29臨時(shí)用電設(shè)備在5臺(tái)（含）以上或設(shè)備總?cè)萘吭?0KW（含）以上者，應(yīng)編制臨時(shí)用電工程施工組織設(shè)計(jì)。30任何單位或者個(gè)人對(duì)事故隱患或者安全生產(chǎn)違法行為，均有權(quán)向負(fù)有安全生產(chǎn)監(jiān)督管理職責(zé)的部門(mén)報(bào)告或者舉報(bào)。二、單項(xiàng)選擇12002年11月1日起施行的_________是我國(guó)安全生產(chǎn)領(lǐng)域的綜合性基本法，是我國(guó)安全生產(chǎn)監(jiān)督與管理正式納入法制化管理軌道的重要標(biāo)志。A、建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例B、勞動(dòng)法C、建筑法D、安全生產(chǎn)法2、___________是安全管理體制的基礎(chǔ)，也是安全生產(chǎn)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。A、企業(yè)全面負(fù)責(zé)B、部門(mén)依法監(jiān)督管理C、政府統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)D、群眾監(jiān)督參與3建筑起重機(jī)械安全監(jiān)督管理規(guī)定由_____頒發(fā)。A、省建設(shè)廳B、省建管局C、省安監(jiān)局D、建設(shè)部4建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例規(guī)定施工單位________為施工現(xiàn)場(chǎng)從事危險(xiǎn)作業(yè)的人員辦理意外傷害保險(xiǎn)。A、可以B、可不C、考慮D、應(yīng)當(dāng)5施工現(xiàn)場(chǎng)_______安全色是表示指令，必須遵守的規(guī)定。A、紅色B、藍(lán)色C、黃色D、綠色

簡(jiǎn)介：本文由滋味冰雨貢獻(xiàn)DOC文檔可能在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機(jī)查看。畢業(yè)論文企業(yè)員工信息管理系統(tǒng)摘要近年來(lái)，隨著企業(yè)彼此間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，信息管理技術(shù)在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中，員工信息已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中不可或缺的一部分，為管理者進(jìn)行管理決策和進(jìn)行各種人事調(diào)配活動(dòng)提供了重要的依據(jù)，在生產(chǎn)分配安排中發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用。通過(guò)分析企業(yè)員工信息管理的內(nèi)容及特點(diǎn)，提出了企業(yè)員工信息管理系統(tǒng)的解決方案。系統(tǒng)基于BS模式，采用ASPMICROSOFTACCESSDREAMWEAVER作為主要開(kāi)發(fā)工具進(jìn)行開(kāi)發(fā)。系統(tǒng)由員工信息上傳模塊、員工信息查詢(xún)模塊、員工信息刪除模塊、員工信息添加模塊、員工信息分類(lèi)模塊、MD5加密模塊等組成。文章以需求分析、總體規(guī)劃、模塊劃分、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)功能等為主線，詳細(xì)介紹了基于BS結(jié)構(gòu)的企業(yè)員工信息管理系統(tǒng)。首先，根據(jù)企業(yè)員工信息管理的內(nèi)容及用戶(hù)特點(diǎn)對(duì)系統(tǒng)作了需求分析其次，根據(jù)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)功能和適用環(huán)境對(duì)系統(tǒng)作了總體規(guī)劃，最后完成了模塊的劃分和數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)，并對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了測(cè)試。關(guān)鍵詞數(shù)據(jù)庫(kù)；模塊；ASP關(guān)鍵詞ABSTRACTINRECENTYEARSASENTERPRISESINTHEINCREASINGLYFIERCECOMPETITION，INFMATIONMANAGEMENTTECHNOLOGYINTHEDEVELOPMENTOFENTERPRISESPLAYSINCREASINGLYIMPTANTROLEINTHEPROGRESSOFENTERPRISESOPERATINGPRODUCTIONTHEINFMATIONOFSTAFFSHASBECOMEABUSINESSMANAGEMENTOFMOSTIMPTANTPARTITPROVIDESANIMPTANTBASISFTHEMANAGEMENTOFDECISIONMAKINGPERSONNELBYANALYZINGTHECONTENTOFENTERPRISEINFMATIONMANAGEMENTSTAFFUSERACTERISTICSFIRSTTHETHESISPRODUCESTHESOLUTIONOFENTERPRISEFILEMANAGEMENTOFSTAFFINFMATIONSYSTEMTHESYSTEMISBASEDONTHEBSAPPLICATIONPLATFMTHECURRENTPREVALENCEOFASPMICROSOFTACCESSDREAMWEAVERASAMAJDEVELOPMENTTOOLWITHSTAFFINFMATIONUPLOADINGMODULESTAFFINFMATIONQUERYMODULESTAFFINFMATIONDELETINGMODULEMODULEADDSTAFFINFMATIONSTAFFINFMATIONCLASSIFICATIONMODULEMD5MODULESOONTHISTHESISWILLDESCRIBETHENEEDSANALYSISOVERALLPLANNINGITINTRODUCEDBASEDONBSSTRUCTUREFIRSTITMADEANALYSISACCDINGTOTHECONTENTFEATUREOFTHEENTERPRISEINFMATIONMANAGEMENTSYSTEMFTHESTAFFTHENITCOMPLETEDTHEMODULEDESIGNTHEDESIGNREALIZATIONOFDATABASETESTACCDINGTOTHEFUNCTIONSMAINIMPLEMENTATIONFTHESYSTEMKEYWDSDATABASEMODULEASP目錄論文總頁(yè)數(shù)24頁(yè)1引言111課題背景112國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀113本課題研究的意義22系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工具簡(jiǎn)介221ASP簡(jiǎn)介222ASP的特點(diǎn)及運(yùn)行環(huán)境323腳本語(yǔ)言VB和JAVRIPT概述424IIS服務(wù)525DREAMWEVER13本課題研究的意義一個(gè)現(xiàn)代化的公司，擁有數(shù)千名的員工，那么如何管理這么龐大的職工信息檔案呢這時(shí)，開(kāi)發(fā)一個(gè)功能完善的職工信息管理系統(tǒng)就必不可少了。所以需要設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)現(xiàn)職工信息查詢(xún)、管理、更新為基本目標(biāo)的系統(tǒng)。從職工信息的查詢(xún)到管理實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化的模式，從而提高了工作效率。員工信息管理系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)單位不可缺少的部分，它的內(nèi)容對(duì)于企業(yè)的決策者和管理者來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要，所以信息管理系統(tǒng)能夠?yàn)橛脩?hù)提供充足的信息和快捷的查詢(xún)手段。ASP構(gòu)建的企業(yè)員工信息管理系統(tǒng)，用能實(shí)現(xiàn)員工信息的錄入、修改、查找、刪除、查詢(xún)、編輯、等功能，此外，在程序中還設(shè)計(jì)了用戶(hù)登陸，設(shè)定了密碼，并由MD5加密，以確保系統(tǒng)應(yīng)用的安全性。本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理、界面美觀、操作方便、運(yùn)行穩(wěn)定，為進(jìn)行現(xiàn)代化的企業(yè)員工信息管理工作起到了重要作用，具有較高的實(shí)用價(jià)值。2系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工具簡(jiǎn)介21ASP簡(jiǎn)介隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，INTER已經(jīng)開(kāi)始深入到人們的生活，目前INTER上的許多站點(diǎn)，仍然采用靜態(tài)的技術(shù)為成千上萬(wàn)的用戶(hù)提供信息，由于信息動(dòng)態(tài)的本質(zhì)，僅有靜態(tài)的HTML是不夠的，因此，需要有一種方法來(lái)訪問(wèn)WEB站點(diǎn)的用戶(hù)顯示動(dòng)態(tài)的信息。如今，基于WEBINTER的INTRA這改變著信息量系統(tǒng)的構(gòu)成模式，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)和WEB或INTER集成，使我們可以通過(guò)INTER的瀏覽器訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息，如何將數(shù)據(jù)庫(kù)的信息發(fā)布到WEB上，創(chuàng)建含有數(shù)據(jù)庫(kù)信息量的動(dòng)態(tài)網(wǎng)頁(yè)，最常用的中間技術(shù)有CGI（通用網(wǎng)關(guān)接口）API和（應(yīng)用程序接口）。但是CGI程序有效率低，速度慢的缺點(diǎn)；API雖然在某種程度上克服了CGI的缺點(diǎn)，但也具有兼容性差，開(kāi)發(fā)難度大等缺點(diǎn)。微軟公司在IIS20種推出了IDC（即INTERDATABASECONNECT）組件，它可以很容易的實(shí)現(xiàn)WEB與數(shù)據(jù)庫(kù)第2頁(yè)共24頁(yè)的交互，但功能有限，不能完成復(fù)雜的WEB數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)發(fā)。于是，微軟公司在IIS30中引入了ASP技術(shù)，它將HTML、腳本和ACTIVEX組件相結(jié)合，創(chuàng)建高效的交互式WEB頁(yè)面和基于WEB的應(yīng)用程序，與CGI相比，ASP腳本非常簡(jiǎn)單，利用ACTIVEX組件很容易實(shí)現(xiàn)與數(shù)據(jù)庫(kù)的連接。ASP是ACTIVESERVERPAGE的簡(jiǎn)寫(xiě)。直譯的意思是動(dòng)態(tài)服務(wù)器網(wǎng)頁(yè)。從字面上來(lái)說(shuō)，ASP包含三方面的含義1ACTIVEASP使用了MICROSOFT的ACTIVEX技術(shù)，它采用了封裝對(duì)象，程序調(diào)用對(duì)象的技術(shù)，簡(jiǎn)化編程，加強(qiáng)程序間的合作，ASP本身內(nèi)置了一些基本組件和常用組件，也有和很多公司開(kāi)發(fā)了許多使用組件，只要在WEB服務(wù)器上安裝好這些組件，通過(guò)訪問(wèn)組件就可以快捷方便的建立自己的WEB應(yīng)用。2SERVERASP運(yùn)行在服務(wù)器端。由于這個(gè)原因，不必?fù)?dān)心用戶(hù)的瀏覽器是否支持ASP所使用的編程語(yǔ)言，ASP的語(yǔ)言可以是VB和JAVRIPT但有需要注意的一點(diǎn)，SCAPE瀏覽器不支持客戶(hù)端的VB所以不要在客戶(hù)端使用VB。而在服務(wù)器端，則無(wú)需考慮這個(gè)問(wèn)題。3PAGESASP返回標(biāo)準(zhǔn)的HTML頁(yè)，可以正常的在瀏覽器中顯示。用戶(hù)查看頁(yè)面源文件時(shí)，看到的是標(biāo)準(zhǔn)的HTML頁(yè)面，而不是ASP源代碼，這樣防止了源程序外泄。22ASP的特點(diǎn)及運(yùn)行環(huán)境ASP是一種服務(wù)器端的腳本環(huán)境，用它可以將HTML語(yǔ)言、腳本語(yǔ)言和ACTIVEX控件結(jié)合在一起，可以產(chǎn)生動(dòng)態(tài)、交互且高效率的基于WEB的應(yīng)用程序。由于ASP使用基于開(kāi)放環(huán)境的ACTIVEX技術(shù)，用戶(hù)可以自己定義和制作組件加入其中，使自己的動(dòng)態(tài)網(wǎng)頁(yè)具有幾何無(wú)限的擴(kuò)充能力。他還可以利用ADO方便的訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)，能很好的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。從某種意義上講，ASP是一種用附加特性擴(kuò)展了的標(biāo)準(zhǔn)HTML文件。相對(duì)于別的WEB應(yīng)用開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，ASP具有如下特點(diǎn)1無(wú)須COMPILE編譯容易產(chǎn)生，無(wú)須COMPILE編譯或LINK鏈接

簡(jiǎn)介：寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析寶潔公司簡(jiǎn)介寶潔公司（PROCTERGAMBLE），簡(jiǎn)稱(chēng)PG，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹?guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。2008年06月04日THEJMSMUCKERCOMPANY和寶潔，雙方簽署了一項(xiàng)最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購(gòu)方式取得SMUCKER約535的股權(quán)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。20032004財(cái)政年度，公司全年銷(xiāo)售額為514億美元。在財(cái)富雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WLDBRLAB）編制的2006年度世界品牌500強(qiáng)排行榜中名列第三十七，在巴倫周刊公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度財(cái)富全球最大五百家公司排名中名列第七十四。營(yíng)銷(xiāo)策略寶潔是全球500強(qiáng)企業(yè)，在中國(guó)日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山，其營(yíng)銷(xiāo)和品牌戰(zhàn)略都被寫(xiě)入了各種教科書(shū)，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運(yùn)作資金，以日化聯(lián)合體的形式來(lái)統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運(yùn)作。戰(zhàn)略管理過(guò)程是議價(jià)公司想要獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)而采用一整套約定、決策和動(dòng)力，以下是寶潔公司的戰(zhàn)略管理過(guò)程。一、外部環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)者）一、外部環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)者）寶潔的產(chǎn)品橫跨多個(gè)領(lǐng)域，在其產(chǎn)品所在的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，許多不同的跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)一些比較有實(shí)力的公司都在與其競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。1、在日用消費(fèi)品領(lǐng)域，英荷聯(lián)合利華公司成為寶潔最強(qiáng)勁的對(duì)手。隨著聯(lián)合利華公司1986年首先入駐上海，寶潔公司1988年進(jìn)入廣州，二者在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸拉開(kāi)帷幕。如在洗發(fā)水領(lǐng)域，聯(lián)合利華公司在中國(guó)有力士、夏士蓮等品牌，還有其他的例如舒蕾、飄影、采樂(lè)、蒂花之秀等一系列的品牌與之競(jìng)爭(zhēng)。在口腔護(hù)理領(lǐng)域，聯(lián)合利華公司擁有潔諾和中華、高露潔、黑妹、兩面針、冷酸靈等；在個(gè)人清潔領(lǐng)域，聯(lián)合利華的力士、多芬芳和沐浴露；在洗滌用品領(lǐng)域，聯(lián)合利華有奧妙洗衣粉、金紡衣物護(hù)理劑，還有其他品牌如立白、奇強(qiáng)、白貓等都對(duì)寶潔構(gòu)成極大的威脅。系、每體關(guān)系以及產(chǎn)品試用和折扣券活動(dòng)。（2）簡(jiǎn)化高層決策流程終止了行政委員會(huì)，以20人的執(zhí)行委員會(huì)取代行政委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)主要負(fù)責(zé)最緊急的策略問(wèn)題和運(yùn)作問(wèn)題，同時(shí)，寶潔也把核準(zhǔn)例行性支出的權(quán)利交給事業(yè)部及產(chǎn)品管理層極。3、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（20世紀(jì)50、60年代）（1）擴(kuò)展舊業(yè)務(wù)寶潔在1945年收購(gòu)了SPIC和SPAN品牌，JOY洗潔精在949年上市，BLUECHEER洗衣液則在1952年上市。寶潔在1954年推出低殘留物清潔劑DASH，之后又推出激爽香皂，1955年推出CADE自動(dòng)洗潔精，一年后推出家用清潔劑COMET強(qiáng)力漂白粉。1957年推出象牙洗潔精，1958年推出家用清潔劑MRCLEAN，1960年推出衣物柔順劑DOWNY，1963年推出SAFEGUARD體香皂，1965年推出BOLD洗衣液。最值得一提的是，寶潔公司研究人員在50年代末期研發(fā)出一項(xiàng)控制頭屑的創(chuàng)新產(chǎn)品海飛絲。（2）開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)1945，寶潔公司成立探索開(kāi)發(fā)部，謹(jǐn)慎地開(kāi)始收購(gòu)案，在紙制品和食品行業(yè)中找出一些小公司試行，研究人員也著手于一項(xiàng)薯片開(kāi)發(fā)的專(zhuān)案。最后開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品稱(chēng)為品客薯片。1963年，寶潔FOLGERS公司，把食品業(yè)擴(kuò)展到咖啡市場(chǎng)。漂白劑是另一項(xiàng)跟寶潔現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的家庭用品。1957年，寶潔又收購(gòu)了一家規(guī)模不大的生產(chǎn)面紙和紙巾的地方性工廠MIN紙廠。一、合作戰(zhàn)略1、與廣告商的合作寶潔與代理商建立了良好的合作關(guān)系，即使在廣告業(yè)并購(gòu)動(dòng)蕩時(shí)期，寶潔公司仍然和這些合作伙伴們維持穩(wěn)定關(guān)系。為二者的長(zhǎng)期合作奠定了良好的基礎(chǔ)。2、聯(lián)盟建立寶潔與印第安納大學(xué)簽約合作，并于1949年投入7000美元進(jìn)行氟化亞錫的研究。3、與愛(ài)慕思的結(jié)合1999年，寶潔收購(gòu)愛(ài)慕思公司，二者的融合將合作精神帶入管理團(tuán)隊(duì)，讓資深員工在高層管理團(tuán)隊(duì)中實(shí)力均衡；高層管理團(tuán)隊(duì)以企業(yè)成長(zhǎng)為根本目標(biāo)，節(jié)省成本并提高行政效率為次要目標(biāo)，為寶潔的發(fā)展提供了條件。四、國(guó)際化戰(zhàn)略四、國(guó)際化戰(zhàn)略1、在國(guó)際投資事業(yè)上，1980年，寶潔在22個(gè)國(guó)家設(shè)有海外據(jù)點(diǎn)，到1989年，其海外據(jù)點(diǎn)遍布45個(gè)國(guó)家。2、寶潔于1972年進(jìn)入日本市場(chǎng)。

簡(jiǎn)介：企業(yè)科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)企業(yè)科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理辦法管理辦法擬訂單位深圳市XXX有限公司擬制時(shí)間2007年1月4市內(nèi)交通費(fèi)、長(zhǎng)途租（包）車(chē)費(fèi)（費(fèi)用在1000元以上的，須經(jīng)公司部負(fù)責(zé)人簽批）；汽車(chē)租賃費(fèi)須提供汽車(chē)租賃公司發(fā)票和租車(chē)合同，并經(jīng)公司部負(fù)責(zé)人簽批。5車(chē)輛維修費(fèi)指使用車(chē)輛所發(fā)生的費(fèi)用。汽油費(fèi)（單張發(fā)票在3000元以上的，須經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批）、過(guò)路費(fèi)、停車(chē)費(fèi)可在科研經(jīng)費(fèi)中報(bào)銷(xiāo)；維修費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、年檢費(fèi)等可在橫向科研經(jīng)費(fèi)中報(bào)銷(xiāo)。（二）儀器設(shè)備等費(fèi)用指科研所需的儀器設(shè)備購(gòu)置、運(yùn)輸、安裝費(fèi)；自制科研儀器設(shè)備的材料購(gòu)置和加工費(fèi)；電腦、數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)購(gòu)置等。（三）實(shí)驗(yàn)室改裝費(fèi)指為改善科研條件，對(duì)實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行改裝所需的費(fèi)用。（四）科研材料費(fèi)指原材料、電子元器件等消耗品的購(gòu)置費(fèi)；電腦耗材、儀器修理材料費(fèi)。（五）科研勞務(wù)費(fèi)專(zhuān)家咨詢(xún)費(fèi)；聘用人員、臨時(shí)工工資；本科生、研究生助研津貼；課題所需聘請(qǐng)的校外專(zhuān)家津貼；其他科研必需的輔助人員（非課題組成員）津貼等?？蒲袆趧?wù)費(fèi)按照合同預(yù)算執(zhí)行。（六）業(yè)務(wù)招待費(fèi)指科研過(guò)程中必需的業(yè)務(wù)招待費(fèi)用?？v向經(jīng)費(fèi)不得列支業(yè)務(wù)招待費(fèi)（項(xiàng)目合同有專(zhuān)門(mén)規(guī)定的除外），橫向經(jīng)費(fèi)按照合同列支業(yè)務(wù)招待費(fèi)。（七）成果驗(yàn)收費(fèi)指科研成果在驗(yàn)收時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用。（八）國(guó)家、?。ú浚┘?jí)項(xiàng)目可從公司配套經(jīng)費(fèi)列支課題費(fèi)，用于獎(jiǎng)勵(lì)課題組成員。（九）其他費(fèi)用指與項(xiàng)目研究、開(kāi)發(fā)直接有關(guān)的其他支出。（十）科研經(jīng)費(fèi)不得列支下列費(fèi)用日用品、文體用品、食品、農(nóng)副產(chǎn)品等開(kāi)支；旅游公司發(fā)票；汽車(chē)（摩托車(chē)）駕駛員培訓(xùn)費(fèi)、交通違章罰款、交通事故賠款等；裝潢費(fèi)、裝潢材料費(fèi)；有線電視維護(hù)費(fèi)；家電、手機(jī)、醫(yī)藥費(fèi)；非科研用房物管費(fèi)、水電費(fèi)、房租費(fèi)等。第八條各類(lèi)科研經(jīng)費(fèi)開(kāi)支應(yīng)執(zhí)行相關(guān)的財(cái)務(wù)管理規(guī)定，嚴(yán)禁將科研經(jīng)費(fèi)用于科研無(wú)關(guān)的活動(dòng)；嚴(yán)禁以任何方式從科研經(jīng)費(fèi)中謀取私利；科研經(jīng)費(fèi)支出必

簡(jiǎn)介：XXXX公司廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度公司廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度第一章第一章總則總則第一條第一條為切實(shí)規(guī)范公司系統(tǒng)權(quán)利運(yùn)行，強(qiáng)化廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控措施，健全完善廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，落實(shí)崗位廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任機(jī)制，確保風(fēng)險(xiǎn)防控措施得到有效落實(shí)，及時(shí)化解廉潔風(fēng)險(xiǎn)，避免苗頭性、傾向性問(wèn)題演化發(fā)展成違紀(jì)違法行為，特制定廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控教育制度、預(yù)警制度、監(jiān)督制度、責(zé)任追究制度四位一體的防控廉潔風(fēng)險(xiǎn)管理制度。第二條第二條廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度，以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)黨的十八大精神，按照“標(biāo)本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預(yù)防”的要求，緊緊圍繞公司中心工作，切實(shí)發(fā)揮公司黨建計(jì)劃提出的黨風(fēng)廉政建設(shè)在促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展方面的保障作用，加強(qiáng)對(duì)行政管理權(quán)的管理，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力，為完成公司中心工作任務(wù)提供堅(jiān)強(qiáng)有力的紀(jì)律保證。第二章第二章廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理教育制度廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理教育制度第三條第三條制定并實(shí)施廉潔風(fēng)險(xiǎn)防范管理教育計(jì)劃，健全和完善廉潔教育相關(guān)制度，將廉潔風(fēng)險(xiǎn)防范管理作為黨委中心組學(xué)習(xí)和黨員干部廉潔教育的重要內(nèi)容，定期開(kāi)展學(xué)習(xí)教育活動(dòng)。第四條第四條針對(duì)干部職工政治思想實(shí)際，通過(guò)培訓(xùn)、講座觀看警示（三）領(lǐng)導(dǎo)班子及其成員在黨風(fēng)廉政建設(shè)和執(zhí)行廉潔自律規(guī)定方面的問(wèn)題；（四）群眾反映強(qiáng)烈的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題的處理情況及解決損害群眾切身利益問(wèn)題的情況；（五）不嚴(yán)格貫徹執(zhí)行中央和省委廉潔自律有關(guān)規(guī)定的，以及國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定等制度的；（六）其他問(wèn)題需要預(yù)警報(bào)告的。第十條第十條報(bào)告方式可以采取面談、書(shū)面、電話和電子郵件等多種形式進(jìn)行。重要預(yù)警報(bào)告可以直接向公司領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)班子報(bào)告。第十一條第十一條要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)警報(bào)告紀(jì)律，嚴(yán)肅追究違反紀(jì)律的行為。一一一報(bào)告的內(nèi)容要實(shí)事求是；一一一發(fā)現(xiàn)苗頭要按時(shí)間、地點(diǎn)、情節(jié)、人員詳細(xì)報(bào)告，不得隱瞞事實(shí)真相；一一一遵守保密制度，事件涉及相關(guān)人員，在沒(méi)查清事實(shí)真相之前，不得對(duì)外宣傳；一一一對(duì)違紀(jì)事實(shí)隱瞞不報(bào)的，要追究報(bào)告人和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。十二條十二條根據(jù)單位和個(gè)人在黨風(fēng)廉政方面存在問(wèn)題的程度，實(shí)行“三級(jí)預(yù)警”管理辦法。一級(jí)預(yù)警是面向全體干部職工“敲警鐘”，簽訂廉潔承諾書(shū)，向職工公示，強(qiáng)化自我防范意識(shí)；二級(jí)預(yù)警是為重點(diǎn)崗位和人員設(shè)“警戒線”，當(dāng)群眾對(duì)重點(diǎn)部門(mén)、重點(diǎn)崗位的工作人員有反映時(shí)，及時(shí)發(fā)出預(yù)警通知書(shū)，進(jìn)行督導(dǎo)性談話；三級(jí)預(yù)警是向存在苗

簡(jiǎn)介：112企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理制度企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理制度企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理制度（一）卷則第一條目的產(chǎn)品的質(zhì)量決定了產(chǎn)品的生命力，一個(gè)公司的質(zhì)量管理水平?jīng)Q定了公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。為保證本公司質(zhì)量管理工作的順利開(kāi)展，并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，迅速處理，以確保及提高產(chǎn)品質(zhì)量，使之符合管理及市場(chǎng)的需要，特制訂本制度。第二條范圍1組織機(jī)能與工作職責(zé)；2各項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范；3儀糟管理；4原材料質(zhì)量管理；5制造前后質(zhì)量復(fù)查；6制造過(guò)程質(zhì)量管理；7產(chǎn)成品質(zhì)量管理；8質(zhì)量異常反應(yīng)及處理；9產(chǎn)成品出廠前的質(zhì)量檢驗(yàn)；10產(chǎn)品質(zhì)量確認(rèn)；11質(zhì)量異常分析改善。第三條組織機(jī)與工作職責(zé)本公司質(zhì)量管理組織機(jī)能與工作職責(zé)見(jiàn)組織機(jī)能與工作職責(zé)規(guī)定。（二）各項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范第四條質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的范圍規(guī)范包括1原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范；2在制品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范；3產(chǎn)成品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范。第五條質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的制訂1質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理辦公室生產(chǎn)管理組會(huì)同質(zhì)量管理部、制造部、營(yíng)業(yè)部、研發(fā)部及有關(guān)人員依據(jù)“操作規(guī)范”，并參考國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)需求、本身制造能力以及原材料供應(yīng)商水準(zhǔn)，分原材料、在制品、產(chǎn)成品填制“質(zhì)量312“儀器校正計(jì)劃實(shí)施表”、“儀器維護(hù)計(jì)劃實(shí)施表”作為年度校正及維護(hù)計(jì)劃實(shí)施的依據(jù)。第八條校正計(jì)劃的實(shí)施1儀器校正人員應(yīng)依據(jù)“年度校正計(jì)劃”進(jìn)行日常校正、精度校正工作，井將校正結(jié)果記錄于“儀器校正卡”內(nèi)，一式一份存于使用部門(mén)。2儀器外部協(xié)作校正有關(guān)精密儀器每年應(yīng)定期由使用單位通過(guò)質(zhì)量管理部或研發(fā)部申請(qǐng)委托校正，并填寫(xiě)“外部協(xié)作請(qǐng)修單”以確保儀器的精確度。第九條儀器使用與保養(yǎng)1儀器使用（1）儀器使用人進(jìn)行各項(xiàng)檢驗(yàn)時(shí)，應(yīng)依“檢驗(yàn)規(guī)范”內(nèi)的操作步驟操作，檢驗(yàn)后應(yīng)妥善保管與保養(yǎng)。（2）特殊精密儀器，使用部門(mén)主管應(yīng)指定專(zhuān)人操作與負(fù)責(zé)管理，非指定操作人員不得任意使用（經(jīng)主管核準(zhǔn)者例外）。（3）使用部門(mén)主管應(yīng)負(fù)責(zé)檢核各使用者的操作正確性，日常保養(yǎng)與維護(hù)，如有不當(dāng)使用與操作應(yīng)予以糾正。（4）各生產(chǎn)單位使用的儀器設(shè)備（如量規(guī)）由使用部門(mén)自行校正與保養(yǎng)，由質(zhì)量管理組不定期抽檢。2儀器保養(yǎng)（1）儀器保養(yǎng)人員應(yīng)依據(jù)“年度維護(hù)計(jì)劃”進(jìn)行保養(yǎng)工作井將結(jié)果記引于“儀器維護(hù)卡”內(nèi)。（2）儀器外部協(xié)作修理儀器故障，保養(yǎng)人員基于設(shè)備、技術(shù)能力不足時(shí)，保養(yǎng)人員應(yīng)填立“外協(xié)請(qǐng)修申請(qǐng)單”并呈主管核準(zhǔn)后辦理外部協(xié)作修理。（四）原材料質(zhì)量管理第十條原材料質(zhì)量檢驗(yàn)1原材料購(gòu)人時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)應(yīng)依據(jù)原材料管理

簡(jiǎn)介：鑫勝資本企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)管理制度第一章第一章總則總則第一條為了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作，促進(jìn)本公司企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，根據(jù)中華人民共和國(guó)公司法、中華人民共和國(guó)合同法及鑫勝資本集團(tuán)相關(guān)規(guī)章制度，特制定本規(guī)定。第二條本規(guī)定所稱(chēng)的企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)，是指我公司根據(jù)客戶(hù)需求，為客戶(hù)的投融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)管理、債務(wù)管理、企業(yè)診斷等活動(dòng)提供咨詢(xún)、分析、方案設(shè)計(jì)等服務(wù)。第三條企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)具體品種包括投融資顧問(wèn)、改制上市顧問(wèn)、并購(gòu)顧問(wèn)、債券及票據(jù)發(fā)行顧問(wèn)、資產(chǎn)重組顧問(wèn)、資產(chǎn)管理顧問(wèn)、債務(wù)管理顧問(wèn)、企業(yè)診斷、企業(yè)常年財(cái)務(wù)顧問(wèn)等。第二章第二章部門(mén)職責(zé)分工部門(mén)職責(zé)分工第四條鑫勝資本集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展與決策中心是全公司企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)的歸口管理部門(mén)。第五條獲得授權(quán)取得企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資格的公司各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)明確企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)的歸口管理部門(mén)，并根據(jù)業(yè)務(wù)量大小在歸口管理部門(mén)設(shè)置相應(yīng)機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)崗位歸口管理本級(jí)及轄內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)。第六條鑫勝資本集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部、房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)部、金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)保全部和其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)是公司本級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)；獲得授權(quán)的公司分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)本機(jī)構(gòu)所屬客戶(hù)企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)。第七條企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)歸口管理部門(mén)的職責(zé)為1制定企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃；2制定企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)組織計(jì)劃的分解、落實(shí)、檢查和分析；3對(duì)本部門(mén)拓展的財(cái)務(wù)顧問(wèn)項(xiàng)目和其他經(jīng)營(yíng)部門(mén)拓展的較為復(fù)雜的財(cái)務(wù)顧問(wèn)項(xiàng)目（指項(xiàng)目完成需協(xié)調(diào)行內(nèi)其他部門(mén)和雖不涉及其他部門(mén)但經(jīng)營(yíng)部門(mén)認(rèn)為本部門(mén)無(wú)法獨(dú)立完成的項(xiàng)目），獨(dú)立完成或負(fù)責(zé)牽頭行內(nèi)相關(guān)部門(mén)組成項(xiàng)目小組，與客戶(hù)簽訂財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議并向客戶(hù)提供財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)；4制定和修訂與企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)相關(guān)的政策制度；5組織對(duì)本級(jí)及轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的客戶(hù)經(jīng)理及財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。鑫勝資本障雙方的利益。第十七條項(xiàng)目人員在調(diào)查完成后撰寫(xiě)項(xiàng)目調(diào)查報(bào)告，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目的具體情況、可行性研究、成本收益分析、決策建議等。第十八條對(duì)于擬爭(zhēng)辦的大項(xiàng)目，業(yè)務(wù)承辦部門(mén)可根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)和需要，成立項(xiàng)目爭(zhēng)辦小組。項(xiàng)目爭(zhēng)辦小組應(yīng)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，內(nèi)容包括爭(zhēng)辦策略、人員分工、具體實(shí)施方案和時(shí)間進(jìn)度表等。第十九條項(xiàng)目爭(zhēng)辦小組根據(jù)項(xiàng)目需要制作并向客戶(hù)提交財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)建議書(shū)，主要內(nèi)容包括對(duì)項(xiàng)目的理解與分析、擬提供的財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)內(nèi)容、建設(shè)銀行辦理財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)以及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)方式等。第二十條財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議正式談判前，項(xiàng)目人員應(yīng)就有關(guān)協(xié)議條款認(rèn)真研究，擬定談判策略，設(shè)定備選方案。談判過(guò)程中，項(xiàng)目人員應(yīng)根據(jù)具體情況，把握原則性和靈活性，考慮項(xiàng)目綜合收益，保護(hù)我公司權(quán)益。第二十一條談判結(jié)束后，企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)承辦部門(mén)牽頭組織與客戶(hù)簽訂財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議。財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議至少應(yīng)包括服務(wù)內(nèi)容、雙方的權(quán)利及義務(wù)、收費(fèi)方式、協(xié)議期限、違約處理等主要內(nèi)容。企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)對(duì)由本部門(mén)直接承辦的財(cái)務(wù)顧問(wèn)項(xiàng)目，在與客戶(hù)簽訂財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議后，應(yīng)向公司企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)歸口管理部門(mén)備案。第二十二條財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議簽訂后，業(yè)務(wù)承辦部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目具體情況，負(fù)責(zé)成立項(xiàng)目執(zhí)行小組。執(zhí)行小組根據(jù)財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議的要求，向客戶(hù)提供財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)。執(zhí)行小組人員不得小于兩人。第二十三條財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議的履行采取項(xiàng)目執(zhí)行小組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。組長(zhǎng)是項(xiàng)目執(zhí)行小組的主要責(zé)任人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組成員的內(nèi)部分工，制定工作計(jì)劃，組織項(xiàng)目小組開(kāi)展工作。第二十四條執(zhí)行小組組長(zhǎng)應(yīng)定期對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行階段評(píng)價(jià)，形成書(shū)面評(píng)價(jià)報(bào)告。評(píng)價(jià)報(bào)告的內(nèi)容包括項(xiàng)目已完成情況，項(xiàng)目變化的情況，是否更改或終止項(xiàng)目計(jì)劃等。第二十五條項(xiàng)目完成后，執(zhí)行小組組長(zhǎng)牽頭組織人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，形成書(shū)面報(bào)告，歸檔保存。第四章第四章內(nèi)部控制內(nèi)部控制第二十六條所有項(xiàng)目人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行保密協(xié)議，保守客戶(hù)的商業(yè)秘密。

簡(jiǎn)介：安全培訓(xùn)中心各類(lèi)規(guī)章管理制度匯編安全培訓(xùn)中心各類(lèi)規(guī)章管理制度匯編二0一一年一月一一年一月第十條安全培訓(xùn)中心資產(chǎn)總額XX萬(wàn)元以上，主要包括房屋及建筑物、儀器設(shè)備、及其它資產(chǎn)。第十一條經(jīng)費(fèi)來(lái)源XXXX公司調(diào)拔。第四章第四章附則第十二條本章程由公司安全技術(shù)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。

簡(jiǎn)介：化工企業(yè)質(zhì)量管理手冊(cè)化工有限公司管理文件質(zhì)量管理手冊(cè)版次A／O受控狀態(tài)受控分文號(hào)編制人／日期年月日審核人／日期年月日批準(zhǔn)人／日期年月日2009年11月1日發(fā)布2009年12月1日實(shí)施鞍山農(nóng)豐化工有限公司目錄一、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)二、質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)圖三、質(zhì)量工作負(fù)責(zé)人任命書(shū)四、質(zhì)量管理制度及部門(mén)崗位職責(zé)發(fā)布令五、采購(gòu)質(zhì)量控制六、質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)人員質(zhì)量職責(zé)一、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針科技領(lǐng)先誠(chéng)信為本保證質(zhì)量竭誠(chéng)服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品出廠合格率為100％用戶(hù)滿(mǎn)意率為95％以上三、質(zhì)量工作負(fù)責(zé)人任命書(shū)為了加強(qiáng)我公司的質(zhì)量管理工作，提高產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)水平，使公司的產(chǎn)品質(zhì)量方針與質(zhì)4、每年度對(duì)合格供方進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，依據(jù)供貨情況確定是否可以繼續(xù)列入下年度合格供方。（三）原材料質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)定1、采購(gòu)的原輔材料到貨后，由供銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)通知質(zhì)檢部，檢驗(yàn)人員按GBT6679－1986固體化工產(chǎn)品采樣通則或所取樣品的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定方法進(jìn)行采樣、留樣。2、所采樣品的縮分、樣品制備均執(zhí)行國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。3、樣品分析數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，檢驗(yàn)數(shù)據(jù)按GBT1250－1989極限數(shù)值的表示方法和判斷方法進(jìn)行修約。4、原料產(chǎn)品檢驗(yàn)過(guò)程必須嚴(yán)格執(zhí)行其國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。5、對(duì)不合格原料產(chǎn)品要進(jìn)行評(píng)審，不影響成品質(zhì)量的可以降級(jí)使用，影響成品質(zhì)量的應(yīng)拒絕使用權(quán)，由供應(yīng)部與供方協(xié)調(diào)退貨等。6、檢驗(yàn)完成后，認(rèn)真填寫(xiě)檢驗(yàn)記錄，經(jīng)審核后填寫(xiě)檢驗(yàn)報(bào)告單，上報(bào)生產(chǎn)部和供應(yīng)部，生產(chǎn)部按報(bào)告單制作產(chǎn)品配方，供應(yīng)部依據(jù)報(bào)告單填寫(xiě)供方評(píng)價(jià)及合格供方名錄等記錄。7、做好原輔材料檢驗(yàn)記錄的整理保管工作。8、主要原料檢驗(yàn)引用標(biāo)準(zhǔn)尿素GB2440－2001磷酸一銨GB10205－2001氯化鉀GB6549－96六、管理機(jī)構(gòu)人員質(zhì)量職責(zé)（一）總經(jīng)理質(zhì)量職責(zé)一、組織貫徹國(guó)家和行業(yè)部門(mén)關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的方針、政策和法律、法規(guī)，提高全員的質(zhì)量意識(shí)。二、組織制定公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)，負(fù)責(zé)公司文件的審批、發(fā)布實(shí)施，對(duì)公司的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全面的責(zé)任。三、以顧客滿(mǎn)意為宗旨，認(rèn)真組織解決產(chǎn)品質(zhì)量存在的問(wèn)題，確保產(chǎn)品質(zhì)量讓用戶(hù)滿(mǎn)意。四、負(fù)責(zé)組織對(duì)主要原材料的采購(gòu)進(jìn)行質(zhì)量控制、確保采購(gòu)合格品。五、負(fù)責(zé)組織對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的異議做出跟蹤和處理。六、對(duì)安全工作負(fù)主要責(zé)任。（二）副總經(jīng)理質(zhì)量職責(zé)一、協(xié)助總經(jīng)理并負(fù)責(zé)全面質(zhì)量管理的日常工作。二、負(fù)責(zé)組織質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)施。三、負(fù)責(zé)全公司的職工培訓(xùn)工作。四、負(fù)責(zé)組織對(duì)各崗位履行質(zhì)量職責(zé)的考核工作。五、負(fù)責(zé)組織處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題。

簡(jiǎn)介：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20以上但低于50的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（C）。A控制B共同控制C重大影響D無(wú)重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B）。A全資控制B絕對(duì)控股C相對(duì)控股D共同控股4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A）。A財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營(yíng)功能5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢(shì)B資本優(yōu)勢(shì)C管理優(yōu)勢(shì)D政策優(yōu)勢(shì)6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A行政手段B控制機(jī)制C股權(quán)關(guān)系D分部績(jī)效8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。A董事會(huì)B集團(tuán)股東大會(huì)C經(jīng)理層D職工代表大會(huì)9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D）。A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（B）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)。A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ABC）。A投資B并購(gòu)C重組D行政隸屬E業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ABE）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱(chēng)為（BCD）。A協(xié)作企業(yè)B集團(tuán)總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（BCE）。A稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對(duì)較高D分紅收益存在波動(dòng)性E風(fēng)險(xiǎn)分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（BCD等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤(rùn)6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE）。A投資風(fēng)險(xiǎn)B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能C財(cái)務(wù)控制和管理功能D日常財(cái)務(wù)管理功能E人力資源管理功能8N型組織也稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ABCDE）。A組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類(lèi)型。股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)產(chǎn)已達(dá)7777億元，凈資產(chǎn)億元，凈資產(chǎn)2424億元，擁有高濃度磷復(fù)肥億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入近萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入近L00L00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復(fù)肥和專(zhuān)用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復(fù)肥和專(zhuān)用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)售還是提供勞務(wù)、分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)5017950179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣(mài)點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)（集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣(mài)點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)（1）集團(tuán)總）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式?jīng)]有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利種模式?jīng)]有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司（分公司），弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降低廣告和營(yíng)銷(xiāo)定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降低廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱(chēng)為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人集團(tuán)之所以稱(chēng)為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類(lèi)型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的子公司和參股子公司三大類(lèi)型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類(lèi)似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類(lèi)似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿(mǎn)。兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿(mǎn)。作業(yè)二一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（C）的特點(diǎn)。A全局性B統(tǒng)一性C動(dòng)態(tài)性D高層導(dǎo)向性2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A）。A整合管理B風(fēng)險(xiǎn)管理C利潤(rùn)管理D人力資源管理3在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略案例中，（B）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4（C）也稱(chēng)為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。

簡(jiǎn)介：淺析沃爾瑪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析沃爾瑪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)院管理學(xué)院專(zhuān)業(yè)人力資源管理姓名楚清課程名國(guó)際人力資源管理學(xué)號(hào)B11111711指導(dǎo)老師胡亞軍老師2014年5月摘要摘要沃爾瑪公司是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，沃爾瑪作為美國(guó)零售業(yè)的巨頭一直以低成本優(yōu)勢(shì)占據(jù)著美國(guó)甚至全球零售市場(chǎng)的大半河山。作為低成本優(yōu)勢(shì)的貫徹者，我們有必要對(duì)沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略進(jìn)行分析和研究，以找出其中的經(jīng)驗(yàn)供更多的企業(yè)學(xué)習(xí)與利用。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞沃爾瑪；成功戰(zhàn)略；低成本一、一、沃爾瑪公司企業(yè)背景沃爾瑪公司企業(yè)背景（一）（一）沃爾瑪信息簡(jiǎn)介沃爾瑪信息簡(jiǎn)介沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類(lèi)排行榜，沃爾瑪1993年銷(xiāo)售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯SEARS，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的