簡(jiǎn)介：企業(yè)的人力資源管理要實(shí)行財(cái)務(wù)化隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長(zhǎng)最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對(duì)這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中總結(jié)出很多有中國(guó)特色的說法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。但這也并不能阻擋人員流動(dòng)的腳步，由于工作的原因，我經(jīng)常會(huì)收到一些簡(jiǎn)歷，前幾年還看得到有些人在一個(gè)單位工作十年、八年的，現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年，已經(jīng)換了六個(gè)單位，這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來越多。當(dāng)然，對(duì)于那些三十歲還不到，已經(jīng)換了五六個(gè)單位，每個(gè)單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作太頻繁絕不是什么好事。人員流動(dòng)的成本分析過去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠，主要是不能向股東、向高管人員證明它對(duì)財(cái)務(wù)的影響。因此，我們做了大量的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)一些很有價(jià)值的數(shù)據(jù)，比如關(guān)于人員流動(dòng)的成本，我們的調(diào)查表明，企業(yè)花在人員流動(dòng)占的成本，大約是支付給雇員年薪的15到3倍。也就是說如果一個(gè)人原來的年薪是10萬元，他跳槽了或因故離職了，那么起碼在一年之內(nèi)，公司投在新的繼任者身上的錢，比他前任的年薪要多15到3倍，也就是大約15萬到30萬，這還只是花在人員更替上的看得見的費(fèi)用，實(shí)際上人員更替，必然會(huì)產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費(fèi)用。有時(shí)候，新人接手往往意味著他想要重建一套東西，這肯定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花更多的錢。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，如果人員流動(dòng)率降低5，這對(duì)企業(yè)意味著什么呢假設(shè)一家企業(yè)花在一個(gè)員工身上的年總成本是4萬美元（工資僅僅是總成本中的一部分），我們的計(jì)算基準(zhǔn)是，花在人員流動(dòng)上的成本為保留一個(gè)人員費(fèi)用的15倍，如果這家企業(yè)有10000人，每年人員流動(dòng)率降低5的話，就可降低成本3000萬美元（見表一）；如果這家企業(yè)有5000人，則可降低成本1500萬美元，也就是說每1000個(gè)人可降低300萬美元。同樣，對(duì)國(guó)內(nèi)1000人的企業(yè)，我們還是拿15倍做基準(zhǔn)，以員工年總成本10萬元人民幣計(jì)算，人員流動(dòng)率降低5的話，就可以給企業(yè)省下750萬元人民幣。人才就是具備企業(yè)所需技能的人什么人是人才什么人才值得留在傳統(tǒng)的觀念里面，忠誠(chéng)、苦干、投入、具備專長(zhǎng)的人是人才。這個(gè)人一年可以干別人三年的活，以廠為家，以企業(yè)為家，下班也不休息，甚至周末都不回去?，F(xiàn)在的人才觀測(cè)則是看重學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，更關(guān)注實(shí)際能力，比如口頭表達(dá)能力、人際關(guān)系處理能力、團(tuán)隊(duì)精神、分析能力、計(jì)算機(jī)運(yùn)用能力等。企業(yè)開始由用“好人”，向用具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的技能的“有用的人”轉(zhuǎn)變。美國(guó)蘋果公司總裁曾提到一個(gè)人才觀企業(yè)內(nèi)有四類人，既聰明又能干，能干但不聰明，不能干但聰明，既不聰明也不能干。他提到如果要裁人的話，會(huì)先庸人，也就是那能干而不聰明的。因?yàn)樗宦斆?，但是他又特別能干，他干的越多如果方向錯(cuò)的話，破壞就越大。這跟我們以前的人才觀是很不一樣的。年輕人在想什么在流動(dòng)率比較高的企業(yè)，薪酬待遇有時(shí)候并不是最重要的。心情舒暢、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等等，這些被擺在更加突出的位置。現(xiàn)在很多年輕企業(yè)的員工平均年齡只有30歲，學(xué)習(xí)和發(fā)展對(duì)這些年輕人來講尤為看重。他們想要的是整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，在一個(gè)發(fā)展比較迅速的企業(yè)里面，有的人開始只是一個(gè)銷售代表，賣了幾個(gè)大單后提到銷售經(jīng)理，在很短的時(shí)間，又扶搖直上，升到了銷售總監(jiān)，然后他就不知道該干什么，下一步該怎么發(fā)展了企業(yè)更不知道，這對(duì)企業(yè)來講，肯定不是一件值得稱贊的事。人力資源部該做什么人力資源管理是個(gè)很龐大的體系，就中國(guó)企業(yè)當(dāng)前要做的人力資源管理工作，我想可以概括為三條，一個(gè)是工作分析，一個(gè)是績(jī)效考核，再一個(gè)就是薪酬激勵(lì)。首先你得有工作崗位說明書，有崗位職責(zé)劃分、崗位的評(píng)估其次就是業(yè)績(jī)管理從部門到個(gè)人，哪些適合MBO、哪些適合目標(biāo)管理；最后就是薪酬體系的設(shè)計(jì)。除了這些以外，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)崗位或一個(gè)人的職位空缺以后，用什么樣的辦法，能夠事先有一套制度能夠保證這個(gè)空缺在最短的時(shí)間補(bǔ)上，是需要一個(gè)人力資源管理信息系統(tǒng)來支撐的，這對(duì)人力資源管理是一大考驗(yàn)的。商業(yè)伙伴人力資源未來的模式我現(xiàn)在已經(jīng)聽到有三大企業(yè)不設(shè)人力資源部，而叫商業(yè)伙伴或是商業(yè)盟友。國(guó)外現(xiàn)在已經(jīng)有將近10的企業(yè)，開始把人力資本的支出劃歸到資本投入項(xiàng)目當(dāng)中，而不是直接劃到企業(yè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中，也就是說，把人力資本的去出當(dāng)作一種投資，而不是費(fèi)用，同時(shí)還要講究投資回報(bào)率。這個(gè)最新的趨勢(shì)，是值得我們中國(guó)企業(yè)關(guān)注的。文章來源中國(guó)管理傳播網(wǎng)

簡(jiǎn)介：企業(yè)人力資源職位結(jié)構(gòu)分類工具序號(hào)經(jīng)營(yíng)管理類生產(chǎn)研發(fā)類部門名稱權(quán)威職位高級(jí)職位中級(jí)職位一般經(jīng)管部門名稱權(quán)威職位高級(jí)職位中級(jí)職位一般生研01020304050607080910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940企業(yè)人力資源職位結(jié)構(gòu)分類工具序號(hào)經(jīng)營(yíng)管理類生產(chǎn)研發(fā)類部門名稱權(quán)威職位高級(jí)職位中級(jí)職位一般經(jīng)管部門名稱權(quán)威職位高級(jí)職位中級(jí)職位一般生研01020304050607080910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

簡(jiǎn)介：第1頁(yè)共16頁(yè)1第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)工作崗位分析與設(shè)計(jì)工作崗位分析與設(shè)計(jì)1工作崗位分析；工作崗位分析；2工作崗位設(shè)計(jì)。工作崗位設(shè)計(jì)。第二節(jié)第二節(jié)企業(yè)勞動(dòng)定員管理企業(yè)勞動(dòng)定員管理1企業(yè)定員人數(shù)的核算方法；企業(yè)定員人數(shù)的核算方法；2定員標(biāo)準(zhǔn)定員標(biāo)準(zhǔn)編寫格式和要求。編寫格式和要求。第三節(jié)第三節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃人力資源管理制度規(guī)劃第四節(jié)第四節(jié)人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核與支出控制人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核與支出控制1費(fèi)用預(yù)算的審核；費(fèi)用預(yù)算的審核；2支出的控制。支出的控制。第二章第二章人員招聘與配置人員招聘與配置第一節(jié)第一節(jié)員工招聘活動(dòng)的實(shí)施員工招聘活動(dòng)的實(shí)施1招聘渠道的選擇和人員招募的方招聘渠道的選擇和人員招募的方法；法；2對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選；對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選；3面試的組織與實(shí)施；面試的組織與實(shí)施；4其它其它選撥方法；選撥方法；5員工錄用決策。員工錄用決策。第二節(jié)第二節(jié)員工招聘活動(dòng)的評(píng)估員工招聘活動(dòng)的評(píng)估第三節(jié)第三節(jié)人力資源的有效配置人力資源的有效配置1人力資源的空間配置；人力資源的空間配置；2人力資源人力資源的時(shí)間配置。的時(shí)間配置。第四節(jié)第四節(jié)勞務(wù)外派與引進(jìn)勞務(wù)外派與引進(jìn)第三章第三章培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)第一節(jié)培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理1培訓(xùn)需求的分析；培訓(xùn)需求的分析；2培訓(xùn)規(guī)劃的制定；培訓(xùn)規(guī)劃的制定；3培訓(xùn)培訓(xùn)組織與實(shí)施；組織與實(shí)施；4培訓(xùn)效果的評(píng)估。培訓(xùn)效果的評(píng)估。第二節(jié)第二節(jié)培訓(xùn)方法的選擇培訓(xùn)方法的選擇第三節(jié)第三節(jié)培訓(xùn)制度的建立與推行培訓(xùn)制度的建立與推行第四章第四章績(jī)效管理績(jī)效管理第一節(jié)第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)1程序的設(shè)計(jì)；程序的設(shè)計(jì)；2系統(tǒng)系統(tǒng)的運(yùn)行；的運(yùn)行；3系統(tǒng)的開發(fā)。系統(tǒng)的開發(fā)。第二節(jié)第二節(jié)績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用1行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法；行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法；2行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法；行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法；3結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。第五章第五章薪酬管理薪酬管理第一節(jié)第一節(jié)薪酬制度的設(shè)計(jì)薪酬制度的設(shè)計(jì)1薪酬管理制度的制定依據(jù)；薪酬管理制度的制定依據(jù)；2薪酬管理薪酬管理制度的制定程序；制度的制定程序；3工資獎(jiǎng)金的調(diào)整。工資獎(jiǎng)金的調(diào)整。第二節(jié)第二節(jié)工作崗位評(píng)價(jià)工作崗位評(píng)價(jià)1工作崗位評(píng)價(jià)的基本步驟；工作崗位評(píng)價(jià)的基本步驟；2工作崗位評(píng)工作崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；3工作崗位評(píng)價(jià)方法與應(yīng)用。工作崗位評(píng)價(jià)方法與應(yīng)用。第三節(jié)第三節(jié)人工成本核算人工成本核算第四節(jié)第四節(jié)員工福利管理員工福利管理1福利總額預(yù)算計(jì)劃；福利總額預(yù)算計(jì)劃；2各類保險(xiǎn)金和住房各類保險(xiǎn)金和住房公積金核算。公積金核算。第六章第六章勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)關(guān)系管理第一節(jié)第一節(jié)勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整方式勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整方式第二節(jié)第二節(jié)集體合同制度集體合同制度第三節(jié)第三節(jié)用人用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則第四節(jié)第四節(jié)企業(yè)民主管理制度企業(yè)民主管理制度第五節(jié)第五節(jié)工作時(shí)間與最低工資標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間與最低工資標(biāo)準(zhǔn)1工作時(shí)間制度；作時(shí)間制度；2最低工資保障制度。最低工資保障制度。第六節(jié)第六節(jié)勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理1勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)；勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)；2工傷管理。工傷管理。第一章人力資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃一選擇一選擇1廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（即具體的實(shí)施計(jì)劃）的統(tǒng)一。2人力資源規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費(fèi)用規(guī)劃。劃、費(fèi)用規(guī)劃。3崗位規(guī)范的主要內(nèi)容1崗位勞動(dòng)規(guī)則；崗位勞動(dòng)規(guī)則；2定員定額標(biāo)準(zhǔn)；定員定額標(biāo)準(zhǔn)；3崗位培崗位培訓(xùn)規(guī)范；訓(xùn)規(guī)范；4崗位員工規(guī)范崗位員工規(guī)范。工作崗位分析概念工作崗位分析是對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和換進(jìn)，以及員工承擔(dān)崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。崗位信息的來源書面資料、任職者報(bào)告、同事的報(bào)告、直接觀察。工作崗位分析的作用1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2工作崗位分析為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù)。3工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。4工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求與預(yù)測(cè)的重要前提。5工作崗位分析是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而工作崗位評(píng)價(jià)又是建立健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。企業(yè)定遠(yuǎn)管理的作用合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。2合第3頁(yè)共16頁(yè)3發(fā)揮自己的實(shí)際水平。發(fā)揮自己的實(shí)際水平。2讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位的現(xiàn)實(shí)狀讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位的現(xiàn)實(shí)狀況，應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等。況，應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等。3了解應(yīng)聘者的專業(yè)了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)崗位技能和非智力表質(zhì)。知識(shí)崗位技能和非智力表質(zhì)。4決定應(yīng)聘者是否通過本次面試。決定應(yīng)聘者是否通過本次面試。12應(yīng)聘者的目標(biāo)1創(chuàng)造一個(gè)融洽的氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實(shí)際水創(chuàng)造一個(gè)融洽的氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實(shí)際水平。平。2有充分的時(shí)間向面試考官說明自己具備的條件。有充分的時(shí)間向面試考官說明自己具備的條件。3希望被理解被希望被理解被尊重，并得到公平對(duì)待。尊重，并得到公平對(duì)待。4充分的了解自己關(guān)心的問題。充分的了解自己關(guān)心的問題。5決定是否原決定是否原意來該單位工作等。意來該單位工作等。13面試的基本程序1面試前的準(zhǔn)備階段；面試前的準(zhǔn)備階段；2面試開始階段；面試開始階段；3正式面正式面試階段；試階段；4結(jié)束面試階段；結(jié)束面試階段；5面試評(píng)價(jià)階段。面試評(píng)價(jià)階段。14面試評(píng)價(jià)階段時(shí)評(píng)估可采用評(píng)語(yǔ)式評(píng)估，也可以采用評(píng)分式評(píng)估可采用評(píng)語(yǔ)式評(píng)估，也可以采用評(píng)分式評(píng)估，評(píng)語(yǔ)式評(píng)估的特點(diǎn)是可對(duì)應(yīng)聘者的不同側(cè)面進(jìn)行深入的評(píng)價(jià)，能反映出每個(gè)應(yīng)聘者的特征，缺點(diǎn)是不能橫向比較，而評(píng)分式的特點(diǎn)剛好相反。15從面試所達(dá)到的效果效果來看，面試可分為初步面試與診斷面試初步面試與診斷面試。16根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化程度，可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)點(diǎn)是可以對(duì)所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息便于分析比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，對(duì)面試的考官要求低。17舉例式提問舉例式提問是面試的一項(xiàng)核心技巧，又稱為行為描述提問。基于行基于行為連貫性原理為連貫性原理，所提問題應(yīng)涉及到工作行為的全過程。18心理測(cè)試主要包括人格測(cè)試、興趣測(cè)試、能力測(cè)試、情境模擬測(cè)人格測(cè)試、興趣測(cè)試、能力測(cè)試、情境模擬測(cè)試19能力測(cè)試的內(nèi)容能力測(cè)試的內(nèi)容一般可分為1普通能力傾向測(cè)試普通能力傾向測(cè)試思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語(yǔ)言能力2特殊職業(yè)能力測(cè)試特殊職業(yè)能力測(cè)試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。3心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)試心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)試心理運(yùn)動(dòng)能力、身體能力。20情境模擬測(cè)試比較適合招聘服務(wù)人員服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員事務(wù)性工作人員、管理人管理人員、銷售人員銷售人員時(shí)使用。21情境模擬測(cè)試法包括公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競(jìng)賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析模擬競(jìng)賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析等，其中最長(zhǎng)用的是公文處理模擬法和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法公文處理模擬法和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。21無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對(duì)一組人員同時(shí)進(jìn)行測(cè)試的方法，它將討論小組（一般由（一般由46人組成）。22多重淘汰式中每種測(cè)試方法都是淘汰性的每種測(cè)試方法都是淘汰性的，應(yīng)聘者必須在每種測(cè)試中都達(dá)到一定水平，方能合格。23補(bǔ)償式中不同測(cè)試的成績(jī)可以互為補(bǔ)充不同測(cè)試的成績(jī)可以互為補(bǔ)充，最后根椐應(yīng)聘者在所有測(cè)試中的總成績(jī)作出錄用決策。24結(jié)合式中，有些測(cè)試是淘汰性的，有些是可以互為補(bǔ)償有些測(cè)試是淘汰性的，有些是可以互為補(bǔ)償?shù)模?5信度主要是指測(cè)試結(jié)果的可靠性或一致性測(cè)試結(jié)果的可靠性或一致性。通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。26穩(wěn)定系數(shù)是指同一種測(cè)試方法對(duì)一組應(yīng)聘者在兩個(gè)不同時(shí)間進(jìn)行測(cè)同一種測(cè)試方法對(duì)一組應(yīng)聘者在兩個(gè)不同時(shí)間進(jìn)行測(cè)試的結(jié)果的一致性試的結(jié)果的一致性。27等值系數(shù)是指對(duì)同一應(yīng)聘者使用兩種對(duì)等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y(cè)試方對(duì)同一應(yīng)聘者使用兩種對(duì)等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y(cè)試方法，其結(jié)果之間的一致性法，其結(jié)果之間的一致性28內(nèi)在一致性系數(shù)是指把同一（組）應(yīng)聘者進(jìn)行的同一測(cè)試分為若干指把同一（組）應(yīng)聘者進(jìn)行的同一測(cè)試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性。29效度，即有即有效性或精確性效性或精確性，是指實(shí)際測(cè)到應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要有關(guān)特征與想要測(cè)的特征的符合程度測(cè)的特征的符合程度。效度主要有三種預(yù)測(cè)效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度。30預(yù)測(cè)效度是說明測(cè)試用來預(yù)測(cè)將來行為的有效性說明測(cè)試用來預(yù)測(cè)將來行為的有效性。31內(nèi)容效度，即測(cè)試方法能真正測(cè)出想測(cè)的內(nèi)容的程度即測(cè)試方法能真正測(cè)出想測(cè)的內(nèi)容的程度。32同側(cè)效度是指現(xiàn)在員工實(shí)施某種測(cè)試，然后將測(cè)試結(jié)果與員工的實(shí)測(cè)試結(jié)果與員工的實(shí)際工作績(jī)效考核得分際工作績(jī)效考核得分進(jìn)行比較，若兩者的相關(guān)系數(shù)很大，則說明此測(cè)試效度就很高。33人員配置原理1要素有用原理要素有用原理2能位對(duì)應(yīng)原理能位對(duì)應(yīng)原理3互補(bǔ)增值原理互補(bǔ)增值原理4動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理5彈性冗余原理彈性冗余原理34企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工一般有以下幾種形式職能分工、專業(yè)分工、技職能分工、專業(yè)分工、技術(shù)分工術(shù)分工。35職能分工一般分為工人、學(xué)徒、工程技術(shù)人員、管理人員、服務(wù)工人、學(xué)徒、工程技術(shù)人員、管理人員、服務(wù)人員及其他人員人員及其他人員。是企業(yè)勞動(dòng)組織中最基本最基本的分工。36專業(yè)（工種）分工，它是職能分工下面第二次分工第二次分工。37技術(shù)分工，指每一專業(yè)和工種內(nèi)部按業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平高低按業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平高低進(jìn)行

簡(jiǎn)介：企業(yè)文化導(dǎo)向的人力資源管理企業(yè)文化是以企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即價(jià)值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價(jià)值觀念、思維方式。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的導(dǎo)向作用，主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征E海能，1990。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成如顧客至上，質(zhì)量第一，沒有最好只有更好等，另一方面也是由個(gè)人在社會(huì)化過程中帶到企業(yè)里去的社會(huì)文化、價(jià)值觀念和思維方式的結(jié)果。企業(yè)文化是亞社會(huì)文化。企業(yè)的員工走進(jìn)企業(yè)時(shí)，他不是一個(gè)抽象的自然人，而是一個(gè)社會(huì)人，是有一定意褒、信仰、價(jià)值觀念的人，這正是人力資源區(qū)別于物力、財(cái)力及自然資源的顯著特征。也就說，企業(yè)人力資源管理面對(duì)的是社會(huì)化了的人。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化的這兩個(gè)方面，雙向生成過程有機(jī)地融合起來，形成一個(gè)更好的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效管理。企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理的具體形式與過程。第一，從招聘階段就開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀念的導(dǎo)向。企業(yè)人力資源管理者要通過有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價(jià)值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測(cè)試手段分析判定應(yīng)聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀體系是否一致。第二，對(duì)招聘來的新的企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，即定向入廠、入社教育。通常的做法有，一是進(jìn)行規(guī)章制度獎(jiǎng)懲紀(jì)律方面的教育；二是進(jìn)行企業(yè)發(fā)展史的教育，接受本企業(yè)的好的傳統(tǒng)。三是進(jìn)行“師傅帶徒弟”式的實(shí)際試用實(shí)踐考察。這種上崗前的培訓(xùn)、定向教育對(duì)于新企業(yè)員工的價(jià)值觀念的導(dǎo)向是十分重要的。在這一階段不同的價(jià)值觀念和思維方式會(huì)發(fā)生激烈的碰撞，對(duì)企業(yè)存在的問題會(huì)有鮮明強(qiáng)烈的感受和印象，它雖有直觀感性認(rèn)識(shí)的片面，但它卻克服了老企業(yè)員工的熟視無睹乃至麻木不仁，認(rèn)真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會(huì)使新的員工加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀念的認(rèn)同，而且更主要的是它會(huì)給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動(dòng)力。這是企業(yè)文化與社會(huì)文化通過人力資源的互動(dòng)過程。第三，在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價(jià)值觀念和思想信念的體現(xiàn)。它要求有奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作，以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企業(yè)員工權(quán)利，公平對(duì)待每一個(gè)員工，包括犯錯(cuò)誤乃至被解雇的員工，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理與決策，保障職工的勞動(dòng)安全和合法權(quán)益，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關(guān)系，包括勞資關(guān)系等，以及保證員工的工資福利，等等?？傊谄髽I(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個(gè)和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標(biāo)與員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。第四，人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒介形式。任何文化發(fā)揮作用都必須通過感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè)管理者外樹良好的企業(yè)形象，內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等；二是企業(yè)開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)；三是宣傳企業(yè)特有的語(yǔ)言、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、傳聞?shì)W事、“神話”故事。特有的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)簡(jiǎn)明洗煉，好懂易記，易于傳播。四是企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因?yàn)榘駱拥牧α渴侵庇^的感性的，他／她明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓勵(lì)什么，企業(yè)員工也就知道自己應(yīng)該怎么做。這也就是“樹典型”的方法，實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)家身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。總之，企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理會(huì)使人力資源管理更加有效率，二者是一個(gè)互相促進(jìn)的管理活動(dòng)。

簡(jiǎn)介：1、任何企業(yè)如果出現(xiàn)一個(gè)不可取代的人，就意味著危機(jī)；（企業(yè)要的是魔鬼兵團(tuán)，而不是個(gè)人英雄）2、止于至善；（用可以信賴的人，每件事一定有改進(jìn)的地方；）3、世上的事并不都是黑白分明、是非立辨的，是存在可調(diào)和的灰色地帶的；（凡事不見是絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，各退一步海闊天空。領(lǐng)導(dǎo)者要善于爭(zhēng)論雙方引入灰色地帶以排解糾紛）4、招聘者與應(yīng)試者應(yīng)以相親的慎重態(tài)度面對(duì)，多聽取客觀意見，并仔細(xì)核對(duì)應(yīng)征者，才能看出合適不合適；（事后離婚，何必當(dāng)初要結(jié)婚。物色員工的道理也一樣，選人貴在精簡(jiǎn)，一流的人才能成就一流的事業(yè)）5、人員流動(dòng)的過程中，假如該留的確沒留，該走的沒走，將會(huì)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)每況日下；（不要讓企業(yè)成為庸才集中營(yíng)，沒有比這樣更糟糕的事情）6、批評(píng)是為了讓其做得更好；（糊涂批評(píng)比指名道姓之批評(píng)效果更佳，給對(duì)方留有面子與余地，讓其感恩，心悅誠(chéng)服地改過自新）7、你缺了什么不要忘了這就是你要學(xué)習(xí)的；（你怕曬太陽(yáng)，就要學(xué)習(xí)如何遮在你頂頭上做主管的要能了解下屬哪里不足，然后針對(duì)不足加以訓(xùn)練）8、企業(yè)要成長(zhǎng)，員工先需要成長(zhǎng)；（領(lǐng)導(dǎo)者要給部屬適切的目標(biāo)，并協(xié)助他完成）9、高薪買不來忠誠(chéng)的雇員，用人之道，以心術(shù)為本；（聰明不等于高明，高明的企業(yè)家，懂得如何在人上投資）10、領(lǐng)導(dǎo)者要靈活運(yùn)用每個(gè)人的特質(zhì)；（善用人才，為企業(yè)造財(cái)）11、不要讓你的企業(yè)變成旅館，讓你的員工變成過客；（善待員工，員工自會(huì)產(chǎn)生歸屬感）12、一個(gè)人學(xué)習(xí)的量與成長(zhǎng)速度成正比；（企業(yè)要成長(zhǎng)，道理也一樣學(xué)習(xí)的量與成長(zhǎng)的速度成正比）13、用人的真諦，在于引出他人的努力，并全力為組織奉獻(xiàn)；（用對(duì)人是把事情做好的第一步，然后把人的潛能加以激發(fā)，這就是管理的精髓）1、任何企業(yè)如果出現(xiàn)一個(gè)不可取代的人，就意味著危機(jī)；（企業(yè)要的是魔鬼兵團(tuán)，而不是個(gè)人英雄）2、止于至善；（用可以信賴的人，每件事一定有改進(jìn)的地方；）3、世上的事并不都是黑白分明、是非立辨的，是存在可調(diào)和的灰色地帶的；（凡事不見是絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，各退一步海闊天空。領(lǐng)導(dǎo)者要善于爭(zhēng)論雙方引入灰色地帶以排解糾紛）4、招聘者與應(yīng)試者應(yīng)以相親的慎重態(tài)度面對(duì)，多聽取客觀意見，并仔細(xì)核對(duì)應(yīng)征者，才能看出合適不合適；（事后離婚，何必當(dāng)初要結(jié)婚。物色員工的道理也一樣，選人貴在精簡(jiǎn)，一流的人才能成就一流的事業(yè)）5、人員流動(dòng)的過程中，假如該留的確沒留，該走的沒走，將會(huì)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)每況日下；（不要讓企業(yè)成為庸才集中營(yíng)，沒有比這樣更糟糕的事情）6、批評(píng)是為了讓其做得更好；（糊涂批評(píng)比指名道姓之批評(píng)效果更佳，給對(duì)方留有面子與余地，讓其感恩，心悅誠(chéng)服地改過自新）7、你缺了什么不要忘了這就是你要學(xué)習(xí)的；（你怕曬太陽(yáng)，就要學(xué)習(xí)如何遮在你頂頭上做主管的要能了解下屬哪里不足，然后針對(duì)不足加以訓(xùn)練）8、企業(yè)要成長(zhǎng)，員工先需要成長(zhǎng)；（領(lǐng)導(dǎo)者要給部屬適切的目標(biāo)，并協(xié)助他完成）9、高薪買不來忠誠(chéng)的雇員，用人之道，以心術(shù)為本；（聰明不等于高明，高明的企業(yè)家，懂得如何在人上投資）10、領(lǐng)導(dǎo)者要靈活運(yùn)用每個(gè)人的特質(zhì)；（善用人才，為企業(yè)造財(cái)）11、不要讓你的企業(yè)變成旅館，讓你的員工變成過客；（善待員工，員工自會(huì)產(chǎn)生歸屬感）12、一個(gè)人學(xué)習(xí)的量與成長(zhǎng)速度成正比；（企業(yè)要成長(zhǎng)，道理也一樣學(xué)習(xí)的量與成長(zhǎng)的速度成正比）13、用人的真諦，在于引出他人的努力，并全力為組織奉獻(xiàn)；（用對(duì)人是把事情做好的第一步，然后把人的潛能加以激發(fā)，這就是管理的精髓）

簡(jiǎn)介：1企業(yè)人力資源成本如何計(jì)算隨著現(xiàn)在企業(yè)制度的建立，我國(guó)建立起新的會(huì)計(jì)制度，合理的界定人力資源成本范圍，規(guī)范企業(yè)人力資源成本列支制度，企業(yè)人力資源成本的管理進(jìn)入新的階段。我國(guó)的一些行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)開展對(duì)人力資源成本的統(tǒng)計(jì)工作，但許多企業(yè)對(duì)人力資源成本仍沒有完整的概念，未對(duì)人力資源成本進(jìn)行總量控制和核算，更缺乏對(duì)人力資源成本的分析和控制。在這種情況下，企業(yè)對(duì)人力資源成本進(jìn)行合理的控制就顯得尤為重要。本文試從以下幾個(gè)方面淺議我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何控制人力資源成本從而制定正確的人力資本投資策略。一、人力資源成本的產(chǎn)生企業(yè)管理的目標(biāo)是賺取利潤(rùn)，管理的核心是人，企業(yè)最應(yīng)努力挖掘的潛力是人力投入與產(chǎn)出的潛力。在當(dāng)今日益激烈競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)下，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對(duì)人力資源成本及其價(jià)值的研究。我們國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也越來越認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)體力工人相區(qū)別，不再是傳統(tǒng)的“被管理者”，不應(yīng)再被視為簡(jiǎn)單的成本，而是和資金一樣被看作企業(yè)的重要“資本”和寶貴“資源”。但是，人力資本作為一種可以創(chuàng)造價(jià)值的資本，必然會(huì)在使用過程中產(chǎn)生一定的成本即人力資源成本。人力資源成本是通過計(jì)算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。即一個(gè)企業(yè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的綜合源成本控制策略。人力資源成本依據(jù)人力資源成本與員工的相關(guān)性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等；間接成本則指以時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如因政策失誤、工作業(yè)績(jī)的低下而造成的損失等。對(duì)與企業(yè)來說，間接成本雖然難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但他的意義和影響往往會(huì)高于直接成本。而人力資源成本的產(chǎn)生是通過以下幾個(gè)方面表現(xiàn)的1、人力資源獲得成本，其包括人員的招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等）；選拔費(fèi)用（面談、測(cè)試、體檢等）；錄用及安置費(fèi)（錄取手續(xù)非及調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)等）。2、人力資源的開發(fā)成本，即要使員工達(dá)到符合具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平和提高其工作技能而支付的費(fèi)用。包括員工上崗教育成本、崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)成本等。3、使用成本包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費(fèi)用、分?jǐn)偣芾沓杀?、各種貨幣福利等。4、員工離職成本包括離職前低效成本和空職成本即由于員工的離職而影響到某職位空缺可能使某項(xiàng)工作或任務(wù)的完成受到不良影響而造成的損失。二、人力資源成本和價(jià)值的計(jì)量模式人力資源會(huì)計(jì)的第一項(xiàng)基本假設(shè)便是人是有價(jià)值的組織資源，承認(rèn)人力資源具有價(jià)值是人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)賴以建立的理論基石。人力資源價(jià)值是人力資源在組織中的預(yù)期服務(wù)期間內(nèi)所能提供未來服務(wù)的估計(jì)現(xiàn)值，是企業(yè)組織對(duì)人力資源投資產(chǎn)生的效益。如果把人力資源成本看作是人力資源的投入價(jià)值，人力資源價(jià)值便是產(chǎn)出價(jià)值。人力資源投入值和產(chǎn)出值互為因果。沒有投入值，產(chǎn)出值難以維持，甚至下降，而產(chǎn)出值的提高會(huì)誘導(dǎo)和促使投入值增加，以達(dá)到更大的產(chǎn)出值。人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。對(duì)人力資源成本的計(jì)量有以下幾種方法1、歷史成本法將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項(xiàng)實(shí)際支出作為人力資源的成本。采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會(huì)計(jì)期末將人力資源資本2性投資部分確認(rèn)為人力資源的成本，同時(shí)還應(yīng)根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對(duì)已經(jīng)形成的人力資產(chǎn)成本進(jìn)行攤銷。這種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗(yàn)證性，能使人力資源會(huì)計(jì)與非人力資源會(huì)計(jì)在計(jì)價(jià)原則上保持一致，使兩種信息具有可比性其缺點(diǎn)是人力資源的實(shí)際價(jià)值可能大于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實(shí)際能力增減不一致，從而致使信息使用者根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表上的數(shù)據(jù)分析人力資源時(shí)，與實(shí)際產(chǎn)生偏差。2、重置成本法將現(xiàn)時(shí)物價(jià)條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費(fèi)用支出作為人力資源的成本。人力資源重置成本包括職務(wù)重置成本和個(gè)人重置成本。職務(wù)重置成本是從職位角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出；個(gè)人重置成本是從個(gè)人角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出。這種方法考慮了人力資源價(jià)值的變化，反映了人力資源的現(xiàn)時(shí)價(jià)值，但由于按重置成本對(duì)人力資源估價(jià)，不可避免地帶有主觀性，使信息的可比性下降。3、機(jī)會(huì)成本法在人力資源方案中，如果選用某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機(jī)會(huì)收益。這些放棄的機(jī)會(huì)收益，就是選擇該方案的機(jī)會(huì)成本。由于人力資源是企業(yè)組織中特殊的“人性”資源，具備資源的基本屬性主動(dòng)性、活力易變性和適應(yīng)性，因此，和企業(yè)組織中其他資源相比，難以量化。在計(jì)量人力資源價(jià)值時(shí)，除計(jì)量人力資源的貨幣價(jià)值外，還應(yīng)用一定的方法來計(jì)量人力資源的非貨幣性價(jià)值。在此僅從管理會(huì)計(jì)角度出發(fā)，主要介紹人力資源價(jià)值的貨幣計(jì)量模式。下面以工資為例，探討人力資源價(jià)值的貨幣計(jì)量。1、未來收益或工資報(bào)酬折現(xiàn)模式。該模式由巴魯克列夫和阿巴施瓦茨提出。在運(yùn)用的時(shí)候，它要求預(yù)計(jì)職工在被錄用期間內(nèi)的全部工資報(bào)酬并進(jìn)行折現(xiàn)，據(jù)以計(jì)量人力資源的價(jià)值。2、未來盈利貼現(xiàn)法。由巴魯克列夫和阿巴施瓦茨為了彌補(bǔ)“未來收益或工資報(bào)酬折現(xiàn)模式”的缺陷而提出。企業(yè)應(yīng)該開多高的價(jià)格來招聘人才，才能做到既吸引優(yōu)秀人才又不至于使企業(yè)人力資源成本過高呢這是一個(gè)與使用成本的合理控制有關(guān)的問題。如前所述，使用成本可看作企業(yè)購(gòu)買人力資源的服務(wù)而支付的價(jià)款。根據(jù)價(jià)值規(guī)律，在一個(gè)正常，成熟的人才市場(chǎng)中，人力資源的價(jià)格應(yīng)由其價(jià)值和市場(chǎng)供求關(guān)系所決定。人力資源的價(jià)值指人力資源為組織提供的有效的能力。人力資源的價(jià)值無疑產(chǎn)生于過去以及現(xiàn)在對(duì)人力資源所進(jìn)行的各項(xiàng)投資，故我們可以把這一價(jià)值看作是由生產(chǎn)、發(fā)展、維護(hù)、延續(xù)勞動(dòng)力所必須的生活資料的價(jià)值所決定，即一個(gè)人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值由形成其目前的身體狀況和知識(shí)、技能水平所投入的各種生活資料的價(jià)格、健康保健投資、教育培訓(xùn)以及放棄其他工作的機(jī)會(huì)成本等決定。明確人力資源的價(jià)值后，企業(yè)應(yīng)建立起由人力資源價(jià)值決定其工資的機(jī)制，即員工的基本工資收入應(yīng)由構(gòu)成其價(jià)值各項(xiàng)目分別按一定的回收期進(jìn)行簡(jiǎn)單折算后綜合來決定。

簡(jiǎn)介：1企業(yè)人力資源動(dòng)態(tài)報(bào)表企業(yè)人力資源動(dòng)態(tài)報(bào)表項(xiàng)目分類期初計(jì)劃期初實(shí)際本期計(jì)劃本期實(shí)際增（減）計(jì)劃實(shí)際增（減）總經(jīng)理人力資源部填表人填表日期年月日1企業(yè)人力資源動(dòng)態(tài)報(bào)表企業(yè)人力資源動(dòng)態(tài)報(bào)表項(xiàng)目分類期初計(jì)劃期初實(shí)際本期計(jì)劃本期實(shí)際增（減）計(jì)劃實(shí)際增（減）總經(jīng)理人力資源部填表人填表日期年月日

簡(jiǎn)介：管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載本資料即下載自本站，更多相關(guān)資料，敬請(qǐng)登陸免費(fèi)下載。11～1516～2021～3031～4040～500000000000000000000000000企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－產(chǎn)品維度本行業(yè)工作經(jīng)歷

簡(jiǎn)介：1企業(yè)管理一般分為個(gè)人化管理和組織化管理兩大類情況（我有專門論述個(gè)人化管理和組織化管理的文章），對(duì)人力資源總監(jiān)的知識(shí)能力結(jié)構(gòu)有不同要求，企業(yè)的人力資源管理又分為三個(gè)階段1、人事管理階段，把員工當(dāng)作業(yè)務(wù)的附屬品，工作狀態(tài)是員工進(jìn)出、存檔、發(fā)工資等，許多中小企業(yè)都是這樣；2、人力資源管理階段，企業(yè)開始實(shí)行組織化管理（計(jì)劃預(yù)算、流程、考核等），應(yīng)用人力資源各種專業(yè)技術(shù)方法參與企業(yè)管理；3、戰(zhàn)略的人力資源管理階段，企業(yè)組織化管理和戰(zhàn)略管理日趨成熟，人力資源負(fù)責(zé)人在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起到關(guān)鍵作用，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展起到?jīng)Q定性支撐作用；中國(guó)企業(yè)管理水平很低，對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)和專業(yè)應(yīng)用也很粗淺，70的企業(yè)處在第一階段，或有第二階段的形式，沒有實(shí)質(zhì)，25處于第二階段，5的企業(yè)處于第三階段。我們找了6家獵頭公司幫我們介紹中高級(jí)管理人員，我談?wù)務(wù)衅溉肆Y源總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，其中有一些需要規(guī)避的陷阱和識(shí)別的假象，供大家思考。我?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)正在組織化管理的提升過程中，對(duì)招聘人力資源總監(jiān)崗位的要求1、熟練掌握人力資源各種專業(yè)技術(shù)，能指導(dǎo)教授下屬專業(yè)技術(shù)方法；2、在組織化管理（計(jì)劃預(yù)算、流程、考核等）的企業(yè)工作過，有參與管理體系建立完善的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；3、通曉人性，對(duì)人的本性和優(yōu)缺點(diǎn)有研究，并有管理人的心得體會(huì)；4、具有領(lǐng)導(dǎo)力、影響力，能整合企業(yè)人力資源（老板、董事、高級(jí)經(jīng)理，中基層經(jīng)理），能推動(dòng)人員觀念轉(zhuǎn)變和組織變革；我面試人力資源總監(jiān)的方法，先讓候選人講述他她是如何做人力資源工作的，我隨時(shí)插話，把話題引向深入，我目的是搞清楚他她到底是怎么做人力資源工作的，在人力資源工作中擔(dān)當(dāng)什么角色，掌握了什么人力資源管理工具方法，積累了什么人力資源管理能力，是否具有對(duì)人的洞察力，如何管理下屬，如何運(yùn)用人力資源管理工具方法解決企業(yè)難題，如何處理企業(yè)里的復(fù)雜的人際關(guān)系，如何與老板總經(jīng)理的關(guān)系處理，如何克服企業(yè)中的困難難題推動(dòng)人力資源管理完善發(fā)展。經(jīng)過面試者的回答中，我就能知道了這個(gè)人在人力資源管理方面的基本能力。通過面試過程我發(fā)現(xiàn)50的人選或者擔(dān)當(dāng)過人力資源經(jīng)理總監(jiān)副總等職務(wù)，多屬于經(jīng)驗(yàn)型管理、沒有用過掌握現(xiàn)代管理工具的經(jīng)驗(yàn)，是水貨；或者是簡(jiǎn)歷由個(gè)人編造或獵頭公司包裝，是假貨；30是擔(dān)當(dāng)過人力資源經(jīng)理總監(jiān)副總等職務(wù)，對(duì)專業(yè)技術(shù)津津樂道，以為自己能力高強(qiáng)，憑借專業(yè)技術(shù)就能勝任人力資源總監(jiān)職務(wù)，忽視人和文化的可變因素，不懂得做高級(jí)管理者；15是擔(dān)當(dāng)過人力資源總監(jiān)副總等職務(wù)，在以前的企業(yè)有過較好的業(yè)績(jī)，輕視企業(yè)文化因素，照搬原有經(jīng)驗(yàn)和方式，認(rèn)為只要掌握絕對(duì)權(quán)力就能快速提升新企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī)；5是擔(dān)當(dāng)過人力資源總監(jiān)副總等職務(wù)，有專業(yè)技術(shù)能力、有一定領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)文化應(yīng)變有心得體會(huì)，但對(duì)地域文化和企業(yè)文化有偏好；我從6家獵頭公司提供的候選人中面試十幾位，基本合格的有三位人選，從中為商業(yè)集團(tuán)招聘到了人力資源總監(jiān)。有人質(zhì)疑憑什么你經(jīng)過這么簡(jiǎn)單的流程和方法就能判斷人力資源總監(jiān)的能力呢流程形式雖簡(jiǎn)單，但也要花費(fèi)23個(gè)月的時(shí)間，越是你看中的人選，越要多花時(shí)間交流，要不止一次請(qǐng)他到企業(yè)里來考察面試；更多的是2憑著我二十多年的企業(yè)實(shí)踐和管理經(jīng)驗(yàn)，雖然還不能確保他就一定能融入企業(yè)文化，達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，但是有百分之八十的成功可能性，其他的只有在實(shí)踐中印證了。

簡(jiǎn)介：企業(yè)人力資源管理六大法則企業(yè)人力資源管理六大法則HR主管必主管必讀現(xiàn)代的人力資源管理已經(jīng)超越了過去人事科或勞資科的范疇，主要有六大方面工作，人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利、績(jī)效管理、員工和勞動(dòng)關(guān)系，本人從事該工作兩年，現(xiàn)將工作要點(diǎn)與各位分享，以利于新手上路。一、人力資源規(guī)劃工作該項(xiàng)工作一般在一季度完成，主要核定該年度人工成本費(fèi)用規(guī)劃，包括工資、福利、培訓(xùn)費(fèi)、勞保費(fèi)等人力資源費(fèi)用，制定部門工作職責(zé)，修訂績(jī)效考核制度，人員管理制度，培訓(xùn)計(jì)劃擬定下發(fā)。此項(xiàng)工作的關(guān)鍵點(diǎn)是測(cè)算準(zhǔn)費(fèi)用盤子。二、招聘與配置工作這是貫穿全年的工作，基本原則是編制不變，隨時(shí)流失隨時(shí)增補(bǔ)，招聘流程為用人單位優(yōu)先推薦，人力資源部面試把關(guān)，用人單位不推薦時(shí)人力資源部從積累的人才庫(kù)中提取，不定期參加大型招聘會(huì)，與當(dāng)?shù)卮髮Ｔ盒４顦蚴占瞬判畔⒇S富人才庫(kù)。培訓(xùn)后進(jìn)入試用期，試用期13個(gè)月，然后體檢合格錄用安排崗位。此項(xiàng)工作掌握好“誰用人、誰招聘”即可。三、培訓(xùn)與開發(fā)工作作伙伴”。

簡(jiǎn)介：第1章企業(yè)成本費(fèi)用的構(gòu)成企業(yè)成本費(fèi)用的構(gòu)成11人力資源成本人力資源成本111人力資源成本構(gòu)成分析方案人力資源成本構(gòu)成分析方案受控狀態(tài)受控狀態(tài)方案名稱方案名稱人力資源成本構(gòu)成分析方案人力資源成本構(gòu)成分析方案編號(hào)執(zhí)行部門執(zhí)行部門監(jiān)督部門監(jiān)督部門考證部門考證部門一、人力資源成本的定義一、人力資源成本的定義所謂企業(yè)人力資源成本（以下簡(jiǎn)稱為HR成本），是指為了獲得日常經(jīng)營(yíng)管理所需的人力資源，并于使用過程中及人員離職后所產(chǎn)生的所有費(fèi)用支出，具體包括招聘、錄用、培訓(xùn)、使用、管理、醫(yī)療、保健和福利等各項(xiàng)費(fèi)用。二、人力資源成本的構(gòu)成二、人力資源成本的構(gòu)成根據(jù)人員從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)整個(gè)過程中所發(fā)生的人力資源工作事項(xiàng)，可將HR成本分為取得成本、開發(fā)成本、使用成本與離職成本四個(gè)方面，具體明細(xì)如表11所示。表11HR成本一覽表成本一覽表一級(jí)科目一級(jí)科目二級(jí)科目二級(jí)科目三級(jí)科目三級(jí)科目（1）招聘成本（2）選擇成本（3）錄用成本1取得成本（4）安置成本（1）崗前培訓(xùn)成本（2）崗位培訓(xùn)成本2開發(fā)成本（3）脫產(chǎn)培訓(xùn)成本（1）維持成本（2）獎(jiǎng)勵(lì)成本（3）調(diào)劑成本（4）勞動(dòng)事故保障成本3使用成本（5）健康保障成本（1）離職補(bǔ)償成本（2）離職前低效成本人力資源成本4離職成本（3）空職成本金，包括各種超額獎(jiǎng)勵(lì)、創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)、建議獎(jiǎng)勵(lì)或其他表彰支出等。3調(diào)劑成本，指企業(yè)為了調(diào)劑員工的工作和生活節(jié)奏，使其消除疲勞、穩(wěn)定員工隊(duì)伍所支出的費(fèi)用，包括員工療養(yǎng)費(fèi)用、文體活動(dòng)費(fèi)用、員工定期休假費(fèi)用、節(jié)假日開支費(fèi)用、改善企業(yè)工作環(huán)境的費(fèi)用等。4勞動(dòng)事故保障成本，指員工因工受傷和因工患職業(yè)病的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該給予員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)用，包括工傷和患職業(yè)病的工資、醫(yī)藥費(fèi)、殘廢補(bǔ)貼、喪葬費(fèi)、遺屬補(bǔ)貼、缺勤損失、最終補(bǔ)貼等。5健康保障成本，指企業(yè)承擔(dān)的因工作以外的原因（如疾病、傷害、生育等）引起員工健康欠佳不能堅(jiān)持工作而需要給予的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)用，包括醫(yī)藥費(fèi)、缺勤工資、產(chǎn)假工資和補(bǔ)貼等。（四）離職成本離職成本是指企業(yè)在員工離職時(shí)可能支付給員工的離職津貼、一定時(shí)期的生活費(fèi)、離職交通費(fèi)等費(fèi)用，主要包括解聘、辭退費(fèi)用及因工作暫停而造成的損失等。1離職補(bǔ)償成本，指企業(yè)辭退員工或員工自動(dòng)辭職時(shí)，企業(yè)所應(yīng)補(bǔ)償給員工的費(fèi)用，包括至離職時(shí)間止應(yīng)付給員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費(fèi)用等支出。2離職前低效成本，指員工即將離開企業(yè)時(shí)造成的工作或生產(chǎn)低效率損失的費(fèi)用。3空職成本，指員工離職后職位空缺的損失費(fèi)用。某職位出現(xiàn)空缺后可能會(huì)使某項(xiàng)工作或任務(wù)的完成受到不良影響，從而造成企業(yè)的損失。編制日期審核日期批準(zhǔn)日期修改標(biāo)記修改處數(shù)修改日期112人力資源成本預(yù)算管理制度人力資源成本預(yù)算管理制度受控狀態(tài)受控狀態(tài)制度名稱制度名稱人力資源成本預(yù)算管理制度人力資源成本預(yù)算管理制度編號(hào)執(zhí)行部門執(zhí)行部門監(jiān)督部門監(jiān)督部門考證部門考證部門第1章總則總則第1條目的為合理安排人力資源管理活動(dòng)資金，規(guī)范人力資源管理活動(dòng)的費(fèi)用使用，在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的前提下，依據(jù)公司預(yù)算制度，特制定此制度。第2條預(yù)算職責(zé)分工1人力資源部是人力資源成本（以下簡(jiǎn)稱HR成本）預(yù)算的主要執(zhí)行部門及本制度的制定部門。

簡(jiǎn)介：企業(yè)人力資源培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施企業(yè)人力資源培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為人力資源開發(fā)與管理的重要內(nèi)容之一的人員培訓(xùn)，其含義是指企業(yè)組織為了在不斷變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境下能夠生存和發(fā)民，為了提高員工的知識(shí)技能，改善員工的工作方式，使員工能勝任本職工作并不斷有所創(chuàng)新，企業(yè)人力資源培訓(xùn)要在綜合考慮組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工進(jìn)行的一系列有計(jì)劃、有組織的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練活動(dòng)。一個(gè)好的企業(yè)人力資源培訓(xùn)方案一般應(yīng)是以下幾個(gè)方面的有效組合科學(xué)的培訓(xùn)需求分析、合理的培訓(xùn)內(nèi)容、可望并可及的培訓(xùn)目標(biāo)以及一系列行之有效的培訓(xùn)方法。企業(yè)人力資源培訓(xùn)需求分析開展培訓(xùn)工作的第一步是確定組織和個(gè)人的發(fā)展需求，即進(jìn)行需求分析。我們把需求分析的方法歸結(jié)為兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是組織分析，確定組織內(nèi)部哪些工作需要進(jìn)行培訓(xùn)；二是人員分析，確定哪些人需要進(jìn)培訓(xùn)。制定培訓(xùn)目標(biāo)一旦確定了培訓(xùn)需求，就可以確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，制定培訓(xùn)目標(biāo)說明書。作為培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的重要組成部分，培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)立可以起到有效激勵(lì)員工學(xué)習(xí)的作用，它為企業(yè)人力資源培訓(xùn)的成功指明了道路，因?yàn)榻M織和個(gè)人都需要目標(biāo)來指導(dǎo)。一般來說，好的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)具體的、可測(cè)量的、可操作的。確定企業(yè)人力資源培訓(xùn)內(nèi)容通過需求分析只是確定了待開發(fā)的培訓(xùn)項(xiàng)目，具體的培訓(xùn)內(nèi)容則還需針對(duì)不同的培訓(xùn)對(duì)象并結(jié)合目標(biāo)加以明確。對(duì)剛進(jìn)企業(yè)的新員工來說，其培訓(xùn)的內(nèi)容主要有向新員工介紹企業(yè)的基本情況、企業(yè)的價(jià)值觀、道德規(guī)范、企業(yè)的行為準(zhǔn)則、企業(yè)的工作條件和生活設(shè)施、企業(yè)的發(fā)展前景等等，使新員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感，培養(yǎng)他們最初對(duì)企業(yè)的熱愛心理，對(duì)企業(yè)文化的初步認(rèn)同。對(duì)在崗的員工來說，為了使他們能不斷地適應(yīng)知識(shí)與技術(shù)的更新，其培訓(xùn)內(nèi)容也應(yīng)相應(yīng)地以傳授本領(lǐng)域的新知識(shí)與新技術(shù)為主，使任職者通過培訓(xùn)，提高素質(zhì)，適應(yīng)更謫層次的要求。另外，作為企業(yè)的管理人員，其企業(yè)人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容因?yàn)槠湓谄髽I(yè)組織中的特殊地位而有所不同，主要有知識(shí)技術(shù)的更新、管理知識(shí)技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)組織能力等等。企業(yè)人力資源培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施企業(yè)人力資源培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為人力資源開發(fā)與管理的重要內(nèi)容之一的人員培訓(xùn)，其含義是指企業(yè)組織為了在不斷變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境下能夠生存和發(fā)民，為了提高員工的知識(shí)技能，改善員工的工作方式，使員工能勝任本職工作并不斷有所創(chuàng)新，企業(yè)人力資源培訓(xùn)要在綜合考慮組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工進(jìn)行的一系列有計(jì)劃、有組織的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練活動(dòng)。一個(gè)好的企業(yè)人力資源培訓(xùn)方案一般應(yīng)是以下幾個(gè)方面的有效組合科學(xué)的培訓(xùn)需求分析、合理的培訓(xùn)內(nèi)容、可望并可及的培訓(xùn)目標(biāo)以及一系列行之有效的培訓(xùn)方法。企業(yè)人力資源培訓(xùn)需求分析開展培訓(xùn)工作的第一步是確定組織和個(gè)人的發(fā)展需求，即進(jìn)行需求分析。我們把需求分析的方法歸結(jié)為兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是組織分析，確定組織內(nèi)部哪些工作需要進(jìn)行培訓(xùn)；二是人員分析，確定哪些人需要進(jìn)培訓(xùn)。制定培訓(xùn)目標(biāo)一旦確定了培訓(xùn)需求，就可以確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，制定培訓(xùn)目標(biāo)說明書。作為培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的重要組成部分，培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)立可以起到有效激勵(lì)員工學(xué)習(xí)的作用，它為企業(yè)人力資源培訓(xùn)的成功指明了道路，因?yàn)榻M織和個(gè)人都需要目標(biāo)來指導(dǎo)。一般來說，好的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)具體的、可測(cè)量的、可操作的。確定企業(yè)人力資源培訓(xùn)內(nèi)容通過需求分析只是確定了待開發(fā)的培訓(xùn)項(xiàng)目，具體的培訓(xùn)內(nèi)容則還需針對(duì)不同的培訓(xùn)對(duì)象并結(jié)合目標(biāo)加以明確。對(duì)剛進(jìn)企業(yè)的新員工來說，其培訓(xùn)的內(nèi)容主要有向新員工介紹企業(yè)的基本情況、企業(yè)的價(jià)值觀、道德規(guī)范、企業(yè)的行為準(zhǔn)則、企業(yè)的工作條件和生活設(shè)施、企業(yè)的發(fā)展前景等等，使新員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感，培養(yǎng)他們最初對(duì)企業(yè)的熱愛心理，對(duì)企業(yè)文化的初步認(rèn)同。對(duì)在崗的員工來說，為了使他們能不斷地適應(yīng)知識(shí)與技術(shù)的更新，其培訓(xùn)內(nèi)容也應(yīng)相應(yīng)地以傳授本領(lǐng)域的新知識(shí)與新技術(shù)為主，使任職者通過培訓(xùn)，提高素質(zhì)，適應(yīng)更謫層次的要求。另外，作為企業(yè)的管理人員，其企業(yè)人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容因?yàn)槠湓谄髽I(yè)組織中的特殊地位而有所不同，主要有知識(shí)技術(shù)的更新、管理知識(shí)技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)組織能力等等。

簡(jiǎn)介：人力資源管理專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)第一部分第一部分概述一、標(biāo)準(zhǔn)制定目的一、標(biāo)準(zhǔn)制定目的1、牽引、規(guī)范人力資源專業(yè)人員工作行為，提升專業(yè)人員工作水準(zhǔn)2、為人力資源專業(yè)人員提供職業(yè)發(fā)展通道3、為人力資源管理決策提供依據(jù)二、標(biāo)準(zhǔn)制定的整體框架二、標(biāo)準(zhǔn)制定的整體框架公司人力資源專業(yè)分成為五個(gè)等級(jí)一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)和五級(jí)。對(duì)每一個(gè)等級(jí)，從知能、影響性質(zhì)、影響范圍三方面作出概括性的定義。人力資源專業(yè)資格認(rèn)證從三個(gè)方面來考察即基礎(chǔ)知識(shí)、行為、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)內(nèi)容，將人力資源專業(yè)分為招聘、培訓(xùn)、考評(píng)（包括任職資格與績(jī)效考核）、人事管理、員工關(guān)系五個(gè)子專業(yè)。本標(biāo)準(zhǔn)包括招聘、培訓(xùn)、考評(píng)三個(gè)專業(yè)一、二、三、四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。三、標(biāo)準(zhǔn)制定原則三、標(biāo)準(zhǔn)制定原則1、所有行為描述均以能達(dá)成優(yōu)秀績(jī)效為導(dǎo)向2、以公司人力資源專業(yè)管理工作現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，突出重點(diǎn)，以業(yè)內(nèi)最佳為牽引3、體現(xiàn)分級(jí)，分類管理原則，根據(jù)不同級(jí)別，不同類別制定不同標(biāo)準(zhǔn)4、鼓勵(lì)基層做實(shí)，最后是想職業(yè)生涯和人力資源規(guī)劃5、堅(jiān)持專業(yè)化，職業(yè)化的原則，將行為標(biāo)準(zhǔn)與管理職能區(qū)分開

簡(jiǎn)介：以能力來衡量人力資源需求以能力來衡量人力資源需求通過什么來估測(cè)人力資源的供求情況對(duì)大多數(shù)人來說，可能會(huì)說是“人頭”。我們可以按不同分類方法統(tǒng)計(jì)雇員人數(shù)，如職業(yè)、性別、種族或從業(yè)年限等。因此，人員配置計(jì)劃可能會(huì)側(cè)重于考慮現(xiàn)有承擔(dān)某類職業(yè)或任務(wù)的雇員數(shù)量是否與需要的數(shù)量相符。但是，追蹤參與競(jìng)爭(zhēng)的技能更有意義。例如，我們可以統(tǒng)計(jì)“領(lǐng)導(dǎo)能力”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力”、“談判能力”等方面的雇員供求情況?？紤]到公司的快速變化，某類職業(yè)可能不會(huì)持續(xù)存在，因此，以能力為基礎(chǔ)的體系可能比單純追蹤人員數(shù)量的體系更有意義。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要有一個(gè)有人領(lǐng)導(dǎo)并具備某項(xiàng)技能，這一需要可以通過派一個(gè)同時(shí)具備這兩種技能的人而得到滿足，也可以派兩個(gè)分別具有這兩種技能的人。這種方法還能夠使雇員更容易了解如何根據(jù)公司未來的需要調(diào)整職業(yè)方向和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。他將不是去問“會(huì)有一個(gè)中級(jí)工程師的空缺給我嗎”而是問“如果我作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)被認(rèn)可，我會(huì)因此有資格從事其他職務(wù)嗎”。許多公司采取了以能力為基礎(chǔ)的計(jì)劃方法，這種方法列出了從事各種職務(wù)所需要的能力，然后將雇員的能力與其相比較。這樣做，不僅能夠確定出更多的候選者，而且能夠指出哪些候選者適合該職務(wù)，哪些接近要求，一級(jí)如何把接近者培養(yǎng)為合適人選。需求分析詳細(xì)描述了對(duì)未來人力資源的需求情況。實(shí)際的需求不會(huì)試圖將對(duì)未來的人力資源需求具體到某個(gè)雇員、競(jìng)爭(zhēng)力或勞動(dòng)力成本上，而會(huì)將各種需求歸結(jié)到關(guān)鍵雇員群體、戰(zhàn)略需求或核心競(jìng)爭(zhēng)力上。也就是把注意力集中在關(guān)鍵問題上，通過對(duì)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的分析，得出對(duì)關(guān)鍵能力的分解。例如，某零售型公司的戰(zhàn)略是在未來三年內(nèi)大力擴(kuò)張，那么市場(chǎng)開拓人員肯定是關(guān)鍵人員，也就是市場(chǎng)開拓能力是關(guān)鍵能力。所以，對(duì)需求的分析，一定要弄清楚，我們的戰(zhàn)略是什么，我打算去哪里將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與人力資源需求相聯(lián)系，通過需求分析，確定支持某項(xiàng)既定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要的能力的適當(dāng)雇員人數(shù)和調(diào)配方法，下一步就是確定目前擁有及預(yù)計(jì)將會(huì)擁有的支持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力的實(shí)際的雇員人數(shù)和調(diào)配方法。內(nèi)部供給分析基于這樣一個(gè)問題“我們現(xiàn)在在哪里”，并考察目前雇員的內(nèi)部?jī)?chǔ)備情況。假定當(dāng)前的活動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行，我們預(yù)測(cè)內(nèi)部供給情況。預(yù)測(cè)將指出公司內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)（升職、降職、調(diào)動(dòng)），以及脫離公司（辭職、解雇、退休、開除）的原因。預(yù)測(cè)最后形成一個(gè)關(guān)于當(dāng)前及預(yù)計(jì)的勞動(dòng)力情況的一覽表，該表要反映出勞動(dòng)力的規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)、能力、多樣性、成本或其他特征。例如，技能清單。確定了需要支持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的能力總量和擁有這種能力的雇員人數(shù)的總需求后，比較現(xiàn)狀的能力盤點(diǎn)結(jié)果，根據(jù)差額，制定人力資源能力需求表，制定計(jì)劃，招聘、調(diào)配、培養(yǎng)滿足需求以能力來衡量人力資源需求以能力來衡量人力資源需求通過什么來估測(cè)人力資源的供求情況對(duì)大多數(shù)人來說，可能會(huì)說是“人頭”。我們可以按不同分類方法統(tǒng)計(jì)雇員人數(shù)，如職業(yè)、性別、種族或從業(yè)年限等。因此，人員配置計(jì)劃可能會(huì)側(cè)重于考慮現(xiàn)有承擔(dān)某類職業(yè)或任務(wù)的雇員數(shù)量是否與需要的數(shù)量相符。但是，追蹤參與競(jìng)爭(zhēng)的技能更有意義。例如，我們可以統(tǒng)計(jì)“領(lǐng)導(dǎo)能力”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力”、“談判能力”等方面的雇員供求情況。考慮到公司的快速變化，某類職業(yè)可能不會(huì)持續(xù)存在，因此，以能力為基礎(chǔ)的體系可能比單純追蹤人員數(shù)量的體系更有意義。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要有一個(gè)有人領(lǐng)導(dǎo)并具備某項(xiàng)技能，這一需要可以通過派一個(gè)同時(shí)具備這兩種技能的人而得到滿足，也可以派兩個(gè)分別具有這兩種技能的人。這種方法還能夠使雇員更容易了解如何根據(jù)公司未來的需要調(diào)整職業(yè)方向和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。他將不是去問“會(huì)有一個(gè)中級(jí)工程師的空缺給我嗎”而是問“如果我作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)被認(rèn)可，我會(huì)因此有資格從事其他職務(wù)嗎”。許多公司采取了以能力為基礎(chǔ)的計(jì)劃方法，這種方法列出了從事各種職務(wù)所需要的能力，然后將雇員的能力與其相比較。這樣做，不僅能夠確定出更多的候選者，而且能夠指出哪些候選者適合該職務(wù)，哪些接近要求，一級(jí)如何把接近者培養(yǎng)為合適人選。需求分析詳細(xì)描述了對(duì)未來人力資源的需求情況。實(shí)際的需求不會(huì)試圖將對(duì)未來的人力資源需求具體到某個(gè)雇員、競(jìng)爭(zhēng)力或勞動(dòng)力成本上，而會(huì)將各種需求歸結(jié)到關(guān)鍵雇員群體、戰(zhàn)略需求或核心競(jìng)爭(zhēng)力上。也就是把注意力集中在關(guān)鍵問題上，通過對(duì)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的分析，得出對(duì)關(guān)鍵能力的分解。例如，某零售型公司的戰(zhàn)略是在未來三年內(nèi)大力擴(kuò)張，那么市場(chǎng)開拓人員肯定是關(guān)鍵人員，也就是市場(chǎng)開拓能力是關(guān)鍵能力。所以，對(duì)需求的分析，一定要弄清楚，我們的戰(zhàn)略是什么，我打算去哪里將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與人力資源需求相聯(lián)系，通過需求分析，確定支持某項(xiàng)既定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要的能力的適當(dāng)雇員人數(shù)和調(diào)配方法，下一步就是確定目前擁有及預(yù)計(jì)將會(huì)擁有的支持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力的實(shí)際的雇員人數(shù)和調(diào)配方法。內(nèi)部供給分析基于這樣一個(gè)問題“我們現(xiàn)在在哪里”，并考察目前雇員的內(nèi)部?jī)?chǔ)備情況。假定當(dāng)前的活動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行，我們預(yù)測(cè)內(nèi)部供給情況。預(yù)測(cè)將指出公司內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)（升職、降職、調(diào)動(dòng)），以及脫離公司（辭職、解雇、退休、開除）的原因。預(yù)測(cè)最后形成一個(gè)關(guān)于當(dāng)前及預(yù)計(jì)的勞動(dòng)力情況的一覽表，該表要反映出勞動(dòng)力的規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)、能力、多樣性、成本或其他特征。例如，技能清單。確定了需要支持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的能力總量和擁有這種能力的雇員人數(shù)的總需求后，比較現(xiàn)狀的能力盤點(diǎn)結(jié)果，根據(jù)差額，制定人力資源能力需求表，制定計(jì)劃，招聘、調(diào)配、培養(yǎng)滿足需求

簡(jiǎn)介：1企業(yè)人力資源績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表企業(yè)人力資源績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表待改進(jìn)成績(jī)與效率時(shí)間員工主管執(zhí)行人執(zhí)行項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間備注說明制表人制表日期年月日1企業(yè)人力資源績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表企業(yè)人力資源績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表待改進(jìn)成績(jī)與效率時(shí)間員工主管執(zhí)行人執(zhí)行項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間備注說明制表人制表日期年月日