簡介：第一章第一章人力資源規(guī)劃試題集人力資源規(guī)劃試題集一、一、單項選擇題（每小題只有一個最恰當?shù)拇鸢竼雾椷x擇題（每小題只有一個最恰當?shù)拇鸢付⒍?、簡答題簡答題1、簡要說明工作崗位調(diào)查設(shè)計方案的構(gòu)成08年11月考題。2、簡述工作分析的作用。3、簡述工作擴大化與工作豐富化的區(qū)別。4、簡述工作崗位分析準備階段需要解決的問題。5、簡述企業(yè)定員管理的作用。6、簡述企業(yè)定員的原則。7、如何進行人工成本的審核三、三、計算題計算題1、某企業(yè)要生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，三種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品的單位產(chǎn)品工時定額和2008年的訂單如表1所示。預計該企業(yè)在2008年的額定完成率為110。廢品率為3，員工出勤率為95。表一2008年產(chǎn)品選單產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品工時額定（小時）2008年的訂單（臺）A產(chǎn)品10030B產(chǎn)品20050C產(chǎn)品300602、某醫(yī)務所連續(xù)10天的就診人數(shù)如下表所示，已知醫(yī)務人員接待每位病人的平均時間為15分鐘，醫(yī)務人員的時間利用率為85。又知，按照一定比例配備輔助人員、勤雜人員各1人，同時考慮到醫(yī)務人員需要值夜班，再增加1名醫(yī)務人員。求1在保證95可靠性（16前提下，該醫(yī)務所每天的就診人數(shù)上限；2需要安排的醫(yī)務人員數(shù)量；時間就診人數(shù)時間就診人數(shù)113061152125712531108120413291355128101103、某車間為完成生產(chǎn)任務需開動自動車床40臺，每臺開動班次為兩班，看管定額為每人看管2臺，出勤率為96，問該工種定員人數(shù)為多少4、某車間有一套制氧量50M3H的空氣分離設(shè)備，現(xiàn)有3個崗位共同操作，通第一章第一章人力資源規(guī)劃答案人力資源規(guī)劃答案一、一、單選單選1A2C3C4C5C6C7B8D9A10B11B12A13C14D15C16B17B18A19C20B21A22C23A24D25A26C27B28D29B30D31D32B33B34B35A36A37D38D39A40B41A42D43A44D45C46A47A48B49C50B51C52C53D5455D二、二、多選多選1ACE2ABCDE3ABCE4ACDE5ABCDE6ACDE7ADE8CDE9BCDE10DE11ABDE12BDE13ABCE14ACDE15ABCDE16DE17ABCE18ABCD19ABCE20ACD21ABCDE22BD23ACD24ABC25ABC26ABCD27ABC28ABCD29ABDE30ABCD31ABCD32ABCDE三、三、簡答題簡答題1、簡要說明工作崗位調(diào)查設(shè)計方案的構(gòu)成08年11月考題答1明確崗位調(diào)查的目的。2確定調(diào)查的對象和單位。3確定調(diào)查項目。4確定調(diào)查表格和填寫說明。5確定調(diào)查的時間、地點和方法2、簡述工作分析的作用。答1崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2崗位分析為員工考核、晉升提供了依據(jù)。3崗位分析成為企業(yè)改進崗位設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4崗位分析是企業(yè)制定有效的人力資源計劃，進行人才預測的重要前提。5崗位分析是崗位評價的基礎(chǔ)，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，崗位分析為企業(yè)建立較為公平合理的薪酬制度提供了前提條件。3、簡述工作擴大化與工作豐富化的區(qū)別。答工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設(shè)計的重要方法，但兩者存在明顯差異。工作擴大化是通過增加任務、擴大崗位任務結(jié)構(gòu)，使完成任務的形式、手段發(fā)生變更；而工作豐富化是為員工提供獲得身心發(fā)展和趨向成熟的機會，充實工作內(nèi)容，促進崗位工作任務的完成，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高、全面發(fā)展。4、簡述工作崗位分析準備階段需要解決的問題。

簡介：東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）題庫題庫一、填空題1、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，集團及一層梯隊為集團公司總裁后備人員，后備人員名額為3名。2、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，集團級二層梯隊為二級公司總經(jīng)理、集團公司中心總經(jīng)理及其后備人員，每個崗位后備人員名額為12名。3、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，集團級三層梯隊為二級公司副總經(jīng)理、總監(jiān)及其后備人員，每個崗位后備人員名額為12名。4、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，公司級一層梯隊為公司中層人員；5、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，公司級二層梯隊為公司基層主管；6、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，公司三層梯隊為選拔的優(yōu)秀員工，原則上按照上級主管崗位編制11比例確定。7、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，集團級第一、二層梯隊后備人員由集團人資管理委員會討論決定。集團級第三層梯隊后備人員由現(xiàn)崗位人員及其直接上級根據(jù)富海集團梯隊后備人員選拔標準擬定后備人選，填寫梯隊后備人員推薦表交人力資源中心，由集團人資管理委員會討論確定。8、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，梯隊培養(yǎng)采取培訓和崗位鍛煉相結(jié)合的原則，根據(jù)崗位的任職資格和員工的能力水平對培養(yǎng)方式進行組合。9、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，每年11月份，培訓管理部門結(jié)合崗位任職資格及員工的能力水平，從富海集團梯隊人員能力要項中提取關(guān)鍵要項，確定培訓需求，并制定培訓計劃。10、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，具備下列條件之一的集團級后備人員將直接降至下一層梯隊，公司級第三層梯隊人員將直接淘汰年度考評成績80分以下或年度考評基本稱職及以下者；年度培訓總成績85分以下或年度培訓完成率低于80者；違反梯隊人員選拔標準者；不按規(guī)定參加競聘者。二、選擇題1、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，集團及一層梯隊為集團公司總裁后備人員，后備人員名額為（A）名。A、2B、3C、4D、52、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，集團級二層梯隊為二級公司總經(jīng)理、集團公司中心總經(jīng)理及其后備人員，每個崗位后備人員名額為（A）名。A、12B、23C、34D、458、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，梯隊培養(yǎng)采取培訓和崗位鍛煉相結(jié)合的原則，根據(jù)崗位的任職資格和員工的能力水平對培養(yǎng)方式進行組合。（√）9、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，每年10月份，培訓管理部門結(jié)合崗位任職資格及員工的能力水平，從富海集團梯隊人員能力要項中提取關(guān)鍵要項，確定培訓需求，并制定培訓計劃。（）10、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠梯隊管理辦法（試行）規(guī)定，具備下列條件之一的集團級后備人員將直接降至下一層梯隊，公司級第三層梯隊人員將直接淘汰年度考評成績80分以下或年度考評基本稱職及以下者；年度培訓總成績85分以下或年度培訓完成率低于80者；違反梯隊人員選拔標準者；不按規(guī)定參加競聘者。（√）東營華聯(lián)石油化工廠有限公司創(chuàng)新改善實施細則題庫東營華聯(lián)石油化工廠有限公司創(chuàng)新改善實施細則題庫一、填空題1、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠有限公司創(chuàng)新改善實施細則規(guī)定，績效獎勵基金的40作為創(chuàng)新改善獎勵經(jīng)費，按年度結(jié)轉(zhuǎn)使用。2、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠有限公司創(chuàng)新改善實施細則規(guī)定，個人級創(chuàng)新改善，須經(jīng)班組長（主管）、部門長批準。3、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠有限公司創(chuàng)新改善實施細則規(guī)定，班組級創(chuàng)新改善，需通過班組組織實施的，須經(jīng)班組長、部門長批準。4、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠有限公司創(chuàng)新改善實施細則規(guī)定，部門級創(chuàng)新改善獎，需通過整個部門組織實施的，須經(jīng)班組長、部門長、分管經(jīng)理批準。5、根據(jù)東營華聯(lián)石油化工廠有限公司創(chuàng)新改善實施細則規(guī)定，公司級創(chuàng)新改善獎，需通過公司組織實施的，須經(jīng)班組長、部門長分管經(jīng)理、總經(jīng)理審批。

簡介：第一篇績效考核指標和評估標準績效管理操作手冊內(nèi)部資料注意保存4第一章人力資源與公共事務部目錄一、部門績效考核指標一、部門績效考核指標6二、部門績效考核評估標準二、部門績效考核評估標準8三、崗位績效考核指標三、崗位績效考核指標8301301部門經(jīng)理部門經(jīng)理8302302人力資源主管人力資源主管8303303招聘管理員招聘管理員9304304培訓管理員培訓管理員9305305薪酬管理員薪酬管理員1010306306績效管理員績效管理員1111307307企管辦主管企管辦主管1111308308企劃宣傳員企劃宣傳員1212309309企業(yè)管理員企業(yè)管理員1212310310電子監(jiān)控員電子監(jiān)控員1313311311總經(jīng)理秘書總經(jīng)理秘書1313312312信息中心主管信息中心主管1414313313信息管理員信息管理員1414314314總機話務員總機話務員1515315315檔案管理員檔案管理員1515316316總務主管總務主管1616317317總務管理員總務管理員1717318318辦公室樓服務員辦公室樓服務員1717第一篇績效考核指標和評估標準績效管理操作手冊內(nèi)部資料注意保存6420420招待室服務員招待室服務員4646421421行政總廚行政總廚4848422422庫管員庫管員4949423423總務會計總務會計5050424424車輛環(huán)衛(wèi)主管車輛環(huán)衛(wèi)主管5151425425駕駛員駕駛員5252426426安全辦主管安全辦主管5353427427消防管理員消防管理員5454428428治安管理員治安管理員5555

簡介：1、企業(yè)解決人力資源過剩的可用方法有A減少員工的工作時間，隨之降低工資水平B提高企業(yè)的技術(shù)水平C鼓勵員工提前退休D合并工精簡某些臃腫的機構(gòu)E制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓參考答案ACDE2、關(guān)于團隊，表述正確的是。A成熟的團隊傾向于對革新思想持保守、封閉的態(tài)度B團隊成員可根據(jù)自己的專業(yè)技術(shù)水平和愛好扮演某種單一角色C優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導者能澄清目標和價值觀，確保團隊成員不偏離目標D團隊成員可將個人利益與團隊利益相結(jié)合，以最大限度達到團隊目標E工作團隊是正式的工作群體，但并非任何正式工作群體都可稱之為團隊參考答案ACDE3、崗位研究首先產(chǎn)生于A美國B中國C德國D英國參考答案A4、關(guān)于定員定額表述正確的是。A定員就是企業(yè)用人質(zhì)量的界限B定額是組織生產(chǎn)指導分配的基本依據(jù)C定額是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所消耗的全部勞動的標準D按照綜合程度，定員定額標準分為單項標準和綜合標準參考答案D5、經(jīng)濟運行主體可以分為三個層次。A橫向擴大法B工作豐富化C縱向擴大化D工作滿負荷參考答案C11、可能會影響到績效考核的工作特征包括。A企業(yè)規(guī)模B崗位在組織與企業(yè)中的地位C人員流動情況D利潤與產(chǎn)值完成情況參考答案B12、以下說法正確的是。A招聘總成本直接成本間接費用B工作規(guī)范與工作說明書在內(nèi)容上不能出現(xiàn)重疊C培訓與開發(fā)的需求分析由工作任務需求分析和人員需求分析兩部分組成D在制定薪酬體系的六個基本步驟中，薪酬分級和定薪在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計之前進行參考答案A13、定員標準的形式一般可分為。A單項定員標準和綜合定員標準B單位用工標準和服務比例標準C企業(yè)定員標準和單位用工標準D行業(yè)通用標準和企業(yè)定員標準參考答案B14、當員工的薪酬與其工作價值大體相當，可認為該企業(yè)的薪酬管理做到了。A外部公平B內(nèi)部公平C程序公平D個人公平參考答案B15、面對目前越來越多的擇業(yè)機會，在以下說法中，你認為可取的是。

簡介：人力資源經(jīng)理面試最愛提問的人力資源經(jīng)理面試最愛提問的15個問題個問題面試，是了解應聘者工作能力和綜合素質(zhì)的最好方法。人事經(jīng)理的面試問題常常千奇百怪，如果在面試前能掌握一些常問的問題，成功的幾率也相應會增大。以下就是人事經(jīng)理常用的15個面試問題，以供大家參考。1請先談談你自己的情況?；卮疬@個問題有兩個方法一是直接回答所問的問題，可回答自己最大的長處、特色，所具備的專業(yè)技術(shù)等；二是簡單地自述后，很快地把答案轉(zhuǎn)到自己的技能、經(jīng)驗和為得到目前這份工作所接受的培訓上來。2你為什么會來本公司應聘應聘者在面試前一般應多準備幾個原因，但原因最好簡短而切合實際。為了表明應聘的原因和工作意愿，回答的答案最好是能與應聘公司的產(chǎn)品和企業(yè)相關(guān)的，最好不要回答因為將來有發(fā)展空間，因為安定等答案，要表現(xiàn)出充分研究過企業(yè)的樣子。3你對本公司有多少了解這是一個測試應聘者對公司的興趣及進公司工作的意愿有多少的問題，只要回答出一部分公司簡介內(nèi)容及招聘人事的廣告內(nèi)容就行。4你認為這個業(yè)界的現(xiàn)況怎么樣這個問題主要是了解求職者對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況的理解及展望。針對無經(jīng)驗者，是試探他對本工作的意愿與關(guān)心程度。由于是剛從學校畢業(yè)，對這方面的知識也僅停留在書本上，不必在人事經(jīng)理面前裝內(nèi)行，也沒有必要陳述什么獨創(chuàng)的見解，你只要能傳遞正確和真實的意見就行了。5你的工作觀是什么不必想得太復雜，你可以回答“為何而工作”，“從工作方面得到了什么從工作方面得到了什么”，“N年以后，我自己有什么計劃”等等的的話。6你為什么要找這樣一個職位如果問到這個問題，這是對方想要了解，你是否屬于那種無論在什么公司，只要有活干就行的人。果真如此，他就不會對你感興趣。用人單位想找的是能解決工作中問題的點，以你的誠實和你的勇氣，來贏得考官的認同和欣賞。13談談你的人際關(guān)系經(jīng)驗這是想考察你的應對能力及決斷能力。你可以圍繞下面的問題從側(cè)面來回你可以圍繞下面的問題從側(cè)面來回答答“遇到與朋友沖突的時候，你是怎么處理的遇到與朋友沖突的時候，你是怎么處理的﹖”、“與別人意見相與別人意見相沖突的時候，你會用什么方式讓別人接受你的意見沖突的時候，你會用什么方式讓別人接受你的意見﹖”。每一個公司需要的不是力爭到底的堅持，而是需要更進一步地搜集資料，透過人際關(guān)系來積聚力量，找尋正確的工作決策和方法。14你什么時候可以來上班大多數(shù)企業(yè)會關(guān)心就職時間，最好是回答如果被錄用的話，到職日可如果被錄用的話，到職日可按公司規(guī)定上班。按公司規(guī)定上班。但如果還有一些私人的問題還沒有處理完畢，按時上班會有些困難，應進一步說明原因，公司一般會通融的。15你還有什么問題嗎假如你笑笑說“沒有”心里想著終于結(jié)束了，長長地吐了口氣，那才是犯了一個大錯誤。這往往被理解為你對該公司、對這份工作沒有太深厚的興趣?；卮疬@個問題時，你可以以一些側(cè)面的問題來試探一下考官，推斷一下自己入圍有幾成希望。企業(yè)文化企業(yè)文化純粹的個人理解以中國的國情，在目前的企業(yè)中，企業(yè)文化可以理解為以下幾點第一企業(yè)文化是一個企業(yè)的做事傳統(tǒng)或習慣的延伸，也就是說每個企業(yè)都有每個企業(yè)的潛規(guī)則，他們構(gòu)成了企業(yè)文化的大部分；第二企業(yè)文化一部分是通過實際工作體現(xiàn)的，這部分被企業(yè)稱之為文化建設(shè)，譬如組織活動、員工生活改善等等，很大一部分企業(yè)文化是看不見的，但是在企業(yè)時間長了就能感受到，這里說的是企業(yè)的員工面貌、工作作風、氛圍等等，這是文化主體。第三一個企業(yè)的文化主調(diào)取決于主要領(lǐng)導者的管理作風。人力資源人力資源（HUMANRESOURCE，簡稱HR）人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、

簡介：人力資源管理需要掌握的相關(guān)政策、法規(guī)包括勞動法、勞動合同法、中華人民共和國勞動合同法實施條例、職工帶薪年休假條例、工傷保險條例、社會保險法、當?shù)氐墓べY支付規(guī)定、人口與計劃生育條例、勞動部關(guān)于頒發(fā)未成年工特殊保護規(guī)定、企業(yè)職工患病或非因工負傷醫(yī)療期規(guī)定、最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋三、中華人民共和國職業(yè)病防治法、中華人民共和國勞動爭議調(diào)解仲裁法、違反中華人民共和國勞動法行政處罰辦法、中華人民共和國婦女權(quán)益保障法等人力資源管理需要掌握的相關(guān)政策、法規(guī)包括勞動法、勞動合同法、中華人民共和國勞動合同法實施條例、職工帶薪年休假條例、工傷保險條例、社會保險法、當?shù)氐墓べY支付規(guī)定、人口與計劃生育條例、勞動部關(guān)于頒發(fā)未成年工特殊保護規(guī)定、企業(yè)職工患病或非因工負傷醫(yī)療期規(guī)定、最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋三、中華人民共和國職業(yè)病防治法、中華人民共和國勞動爭議調(diào)解仲裁法、違反中華人民共和國勞動法行政處罰辦法、中華人民共和國婦女權(quán)益保障法等離職原因我認為大體有以下幾方面1、感覺個人在公司發(fā)展的空間有限；2、薪酬待遇與個人期望值有較大差距；（注待遇比同地區(qū)同崗位平均水平低15，員工將對公司產(chǎn)生抱怨；待遇比同地區(qū)同崗位平均水平低25，員工將極有可能選擇離職）3、員工與領(lǐng)導層之間的互相信用程度較差，員工與上司不容易溝通，想法得不到上司重視；4、與領(lǐng)導人在公司理念上產(chǎn)生分歧（這條大都發(fā)生在企業(yè)高層離職上）；5、企業(yè)人際關(guān)系過于復雜，導致員工情緒低落、心情郁悶；6、公司發(fā)生改制、股東或主要經(jīng)營者更換等，被調(diào)整離職；7、個人原因（如自己選擇創(chuàng)業(yè)、離開企業(yè)所在城市、出國、考研等）選擇離職；8、公司對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰，在員工晉升、培訓、薪酬增幅、激勵、承擔更多工作責任方面與個人期望值有較大差距，員工感覺到成長機會較少而選擇離職；9、辦公環(huán)境不佳，如有輻射、噪音、被動吸二手煙等；（這一項在女性離職原因中占有一定比例）；10、合同期滿或項目（工程）到期。其實離職的原因還有很多，希望大家一起來參與分析。1，薪水同比較低，又無法看到加薪的光輝前程，或者暗自嘀咕一番如果等加到自己的理想值，我孫子都會有了（我還得攢嫁妝?。?。2，想法不能得到認同，沒有一個透明的上下溝通的渠道，許多想法只能老死腹中，郁悶。3，工作太閑且無挑戰(zhàn)，對前途沮喪。4，工作太忙卻無章，感覺大材小用。5，部門人事復雜，勾心斗角，上竄下跳。6，領(lǐng)導交辦的任務明顯超過能力范圍（即設(shè)定一個努力不可達的目標）。7，多頭領(lǐng)導（上層搞政治斗爭，下面的人遭殃）。8，公司只重用人而不重育人，培訓開發(fā)形同虛設(shè)。9，直線領(lǐng)導的無所作為，卻占用資源，這種人公司不炒他只有我炒他了。10，公司文化不是開明的合諧的，而是等級明確，制度林立的。沒有條理的寫的

簡介：人力資源管理論文人力資源管理論文論績效考核對薪酬管理的作用班級物流151學生姓名11111111學號141132完成時間2019年9月27日1【摘要】現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，人力資源是企業(yè)的一項重要資源，而人力資源中的薪酬管理是吸引、激勵、留住人才的關(guān)鍵所在，績效考核是對企業(yè)任務目標員工執(zhí)行程度的評價辦法，本文主要研究如何有效發(fā)揮績效考核對薪酬管理的影響作用，以此促進企業(yè)人力資源管理?！娟P(guān)鍵詞】績效考核；薪酬管理；作用二十一世紀以后，人才成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，因此企業(yè)為了長遠穩(wěn)定的發(fā)展，就要采用有效的措施，留住和吸收更多的人才，提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，績效考核作為薪酬管理中一項重要的組成部分，其的效地發(fā)揮作用可以充分調(diào)動員工工作的積極性，增加員工工作熱情，實現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值，增加員工對工作的滿意度，從而使員工更好的服務于企業(yè)，這對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。一、績效考核和薪酬管理的概述一、績效考核和薪酬管理的概述11績效考核的含義績效考核的含義績效考核是薪酬管理的必要手段，績效考核根據(jù)制定的企業(yè)戰(zhàn)略目標以及特定的任務指標對企業(yè)員工進行考核和評估，同時根據(jù)考核的結(jié)果確定員工的工資和績效，以此來調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性，提高工作的效率，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，另外通過績效考核體系能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，維護企業(yè)的價值。2薪酬管理的含義薪酬管理的含義由于薪酬管理在企業(yè)中發(fā)揮很大的作用，因此受到企業(yè)管理者和員工的重視，所謂薪酬管理就是對企業(yè)員工獲得的勞動報酬進行管理，能夠起到衡量員工工作價值的作用，同時薪酬管理的好壞對企業(yè)發(fā)展和員工成長有直接影響，對于員工績效工資的擬定主要的依據(jù)就是績效考核的結(jié)果，這樣能夠不斷激勵員工工作熱情，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和任務有重要意義，因此一定要做好薪酬管理，加強績效考核在薪酬管理的作用，從而使企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展下去。二、績效考核的作用二、績效考核的作用

簡介：1人力資源管理期末復習綜合練習題人力資源管理期末復習綜合練習題一、單選題1人力資源開發(fā)要抓住人的年齡最有利于職業(yè)要求的階段來實施最有利的激勵措施，這是因為人力資源具有（時效性）特征。2在理論界通常將（舒爾茨）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。3人力資源需求預測方法中的專家判斷法又（德爾菲法）。4由組織的各級管理者，根據(jù)需要預測對各種人員需要量，人力資源管理的規(guī)劃人員把各部門的預測進行綜合，形成總體預測方案，這種方法稱為（微觀集成法）。5確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求的人力資源管理環(huán)節(jié)是（人力資源規(guī)劃）。6導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重的人力資源供求情況是（人力資源供給大于需求）。7以下關(guān)于人力調(diào)配圖，說法正確的是（人員調(diào)配圖是一種崗位延續(xù)計劃）。8企業(yè)內(nèi)部供給的預測方法包括（馬爾科夫分析法）。9下列關(guān)于德爾菲法的表述，正確的是（整個過程要盡可能簡化，不問與預測無關(guān)的問題）。10人力資源規(guī)劃的制定首先要依賴于（組織目標）。11人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源（供需平衡）。12馬爾科夫分析法的基本思想是（找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢）。13工作性質(zhì)完全相同的職位系列稱作（職系）。14下面哪一項不屬于工作說明書的基本內(nèi)容（工作中晉升）。15（工作要素）是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小單位。16員工招聘時應以實際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員，這是遵循了（因事?lián)瘢┰瓌t。17內(nèi)部招聘的主要優(yōu)點有（了解全面，更容易做到用其所長）。18（壓力面試）是指向被試者提出意想不到的問題，或?qū)⒈辉囌咧糜陔y堪的境地，目的在于觀察其反應能力、承受能力和情緒控制能力。19（成就測驗）主要是針對特定領(lǐng)域為檢測應試者對有關(guān)知識和技能的掌握程度而設(shè)計的，目的在于了解應試者“應知”、“應會”掌握的水平。20（性向測驗）是用于測量從事某種工作所應具備的某種潛在能力的心理測試。21企業(yè)對新員工上崗前進行的培訓稱為（入職引導）。22員工在不脫離工作崗位的情況下，利用業(yè)余時間和部分工作時間參加的培訓稱為（在崗培訓）。23學員在特定場景中或情境下，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。這種培訓方式是（角色扮演法）。24培訓需求分析中，（工作崗位層面分析）層面的分析指的是確定員工達到理想的工作業(yè)績所必需掌握的技能和能力，這個層次的分析決定了培訓的內(nèi)容。25一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團結(jié)、服從紀律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現(xiàn)了績效的（多維性）的特點。26（序列比較法）是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。27（比例控制法）優(yōu)點是既拉開了被評估對象之間的等級差距，便于相對比較，又可以有效控制各等級的人數(shù)分布，保持人配合理，避免盲目考評與失控現(xiàn)象。缺點是使績效水平相近的員工因為比例限制而被劃分到不同的等級中去，從而產(chǎn)生評估的偏差。28以下關(guān)于績效考評結(jié)果應用的說法錯誤的是（D）。D工作分析方法的選擇29管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員等比較適合采用（C）進行績效考評。C目標管理法30績效考評是對員工（D）進行全面系統(tǒng)的考察和評估過程。DA項和B項31在使用績效考評的關(guān)鍵法時，（A）。A考評者要記錄并觀察員工工作中的關(guān)鍵事件32目標管理法能使員工的（A）有機結(jié)合。A個人目標與組織目標33B是指考評者在對被考評者進行評價時，對被考評者的某種要素評價較高或較低，將導致對其所有的其他要素也評價較高或較低。B暈輪效應34B是考評結(jié)果最重要的應用。B績效改進35企業(yè)一般給銷售人員實行的是（B）。B績效工資制36以下關(guān)于企業(yè)薪酬的錯誤說法是（D）。D薪酬調(diào)查的目的是給企業(yè)確定具有競爭力的薪酬水平以招到最好的人才37社會福利的實施對象是（A）。A勞動者38關(guān)于薪酬管理原則，說法不正確的是（A）。A分配結(jié)果均等39某企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是維持企業(yè)不至于倒閉，那么薪酬原則是（B）。B支付略低于市場工資水平的工資40計件工資的特點是（B）。B工資的多少取決于員工的能力和工作態(tài)度41崗位工資制員工的薪酬取決于（B）。B工資標準42關(guān)于斯坎倫計劃的陳述，哪一個是錯誤的（C）。C斯坎倫計劃以產(chǎn)品銷售價格與成本價格之間的附加值來衡量生產(chǎn)率43短期獎勵計劃不包括（B）。B期權(quán)計劃44以下不屬于獎金的是（B）。B技能工資45（B）又被稱為可變工資，是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分，即工資中隨著員工努力程度和工作績效的變化而變化的部分。B獎勵工資46勞動合同的法定內(nèi)容不包括（A）。A試用期限47勞動關(guān)系當事人為明確勞動關(guān)系特定的權(quán)利義務，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成的契約稱為（313媒體廣告招聘的優(yōu)點有（ABC）。A信息傳播范圍廣B應聘人員數(shù)量大C組織的選擇余地大14內(nèi)源選任也有其缺陷，表現(xiàn)為（AB）。A容易造成“近親繁殖”B內(nèi)部備選對象范圍狹窄15心理測驗是對一組可觀測的樣本行為進行系統(tǒng)地測量，以推論人的心理特征。常用的心理測驗方法有（ACDE）A個性測驗C成就測驗D智力測驗E性向測驗16評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有（ABC）。A公文處理B無領(lǐng)導小組討論C角色扮演17培訓需求分析要從以下層面進行（ABC）A組織層面分析B工作崗位層面分析C個人層面分析18入職引導的意義主要在于（ABCDE）A有助于新員工盡快了解組織的基本情況、行為準則以及其他情況B有助于新員工盡快融入到組織中去C有助于新員工盡快熟悉工作環(huán)境、工作內(nèi)容和基本技能與方法D有助于新員工及時糾正在工作中的缺點和問題E可以使新員工盡快建立起個人的信心，盡早在工作中獲得成功19績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即（ABCD）。A激勵B技能C環(huán)境D機會20組織在利用目標管理法進行績效考評，在制定績效目標時，（BCD）。B目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等來衡量的C設(shè)定的目標應與單位和員工的實際需要相符合D表示目標是有時間要求的21績效標準是績效考評的基礎(chǔ)，必須（CD）。C定量化D客觀化22績效反饋的具體方式主要有（ABCD）。A正式的工作總結(jié)B員工和主管面談C非正式的走動管理D工作空些時間的溝通23以下關(guān)于績效考評結(jié)果應用的說法正確的是（ABCE）。A可以根據(jù)結(jié)果幫助員工制定績效改進計劃B可以作為員工晉升的依據(jù)C可以據(jù)此給員工發(fā)放獎金E可以應用于員工的培訓與開發(fā)24計件工資制主要適用于（ABDE）。A生產(chǎn)的目的是提高產(chǎn)量B生產(chǎn)具有連續(xù)性和穩(wěn)定性D員工或班組的產(chǎn)量易計算E企業(yè)有科學的勞動定額25在薪酬調(diào)查時一般選擇（AB）企業(yè)。A競爭對手B同行業(yè)同地區(qū)企業(yè)26同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同，是由于（ABCE）因素的影響。A員工的績效B員工的崗位C員工的能力E員工的工齡27長期績效獎勵計劃包括（BCE）。B現(xiàn)股計劃C期股計劃E期權(quán)計劃28收益分享計劃不包括（DE）。D行為鼓勵計劃E管理獎勵計劃29常見的個人獎勵包括（ABCE）。A計件制B計時制C傭金制E行為鼓勵計劃30關(guān)于勞動合同終止的說法，正確的是（ACD）。A勞動合同期限屆滿，勞動合同終止C勞動者達到法定年齡，勞動合同終止D經(jīng)雙方當事人雙方協(xié)商一致，勞動合同終止31勞動合同的解除包括（ABDE）情況。A員工嚴重失職、營私舞弊B勞動者不能勝任工作D被依法追究刑事責任E經(jīng)濟性裁員32屬于勞動者應當履行的義務是（BCD）。B完成勞動任務C提高職業(yè)技能D遵守勞動紀律和職業(yè)道德33勞動者的基本權(quán)利不包括（CD）。C提高職業(yè)技能D完成勞動任務34關(guān)于女職工的特殊保護，說法正確的是（BC）。B女職工可以享受90天產(chǎn)假C女職工在懷孕期間，不得安排其從事國家規(guī)定的第三級體力勞動強度的勞動35社會保險具有（ABCD）等特征。A強制性B保障性C福利性D社會性36職業(yè)管理學家薩柏把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段（ABCDE）。A成長階段B探索階段C確立階段D維持階段E衰退階段37金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論將人的職業(yè)生涯分為以下三個階段（ABC）。A幻想期B嘗試期C現(xiàn)實期38施恩教授提出了以下幾種類型的職業(yè)錨，即（ABCDE）。A技術(shù)職能型B管理能力型C創(chuàng)造型D安全穩(wěn)定型E自主獨立型39雙重職業(yè)道路（ACDE）。A認為技術(shù)專家能夠而且應該允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者C為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計了一個平行的職業(yè)發(fā)展體系D員工有了繼續(xù)留在技術(shù)崗位上發(fā)展或進入管理層的機會E不提倡從合格的技術(shù)專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而是組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術(shù)人員40企業(yè)進行人力資源外包的主要原因是（ABC）。A為了節(jié)省費用B聚焦于戰(zhàn)略和核心業(yè)務C為了提高人力資源工作的效果41企業(yè)進行人力資源外包的意義主要體現(xiàn)在（ABCD）。

簡介：120102010年人力資源管理年人力資源管理專形成性考核冊答案形成性考核冊答案一選擇題BBABBCCBDDBDCCC二案例分析1賈廠長的管理模式本題的問題是請用人力資源人本管理理論加以分析，并且結(jié)合自己單位情況寫出如何慣切落實以人為本方針的報告答案一個組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃制定出相應的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計劃是指預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎(chǔ)。三案例分析2工作職責分歧6C問題1答首先應制訂一個合理，完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明。第二，針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇更多的是表揚，對操作工來講，機油為什么會灑，甚至于浪費，你是故意還是無意。雖然案例中沒有告訴大家，但是不管如何，浪費原材料，而且自己搞臟了環(huán)境，不及時清掃，像這樣的操作工是否應該批評教育。所以在這里服務工做了不是份內(nèi)的活，應該予以表揚，操作工干了不好的事，還自己不收拾，我們要批評教育。問題2蝸牛在線學習者家園考試資料學習資料統(tǒng)考資料復習資料資源下載0V7M6IGC1EJ答一是作為一個車間主任來說也應該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎A、對職務書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領(lǐng)導者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。2GLB3NMG7P5EI二是對操作工要批評教育應向他指出把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)J3F9G0GJV“X6X4N問題3YCIOI0E3三案例分析2（波音公司的新計算機系統(tǒng)）本題的問題是請用人力資源培訓理論加以分析1、要用培訓理論來分析、解決此案例。我們看到，部件部門的職工接受的何種培訓，它是職工的培訓，有在職、離崗、自學等培訓方式，顯然對700多員工的培訓，應該更多的拿一半的數(shù)量人數(shù)做在崗培訓，還有一部分要做離崗培訓，所有的人鼓勵自學。這樣能夠提高員工的素質(zhì)。2、大家看一下教材142頁要求掌握哪些培訓知識技能與目標結(jié)合起來。培訓目標即培訓結(jié)束時受訓者應掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，只有這樣培訓才能做好、有效3、在這里我想就是應該是兩者都可以相結(jié)合，應該以自己來組織施行為主，這樣更多的節(jié)約成本。通過外部來的咨詢公司來輔助組織培訓可以增加本組織的新鮮知識和技能，避免“近親繁殖”現(xiàn)象的出現(xiàn)，提高成員的創(chuàng)新能力等。4、這個計劃應該包括明確培訓對象、確定培訓目標、確定培訓時間、落實培訓機構(gòu)、落實培訓方法、培訓設(shè)施。（請同學們結(jié)合教材和案例展開論述）作業(yè)3一選擇題BCCCBDCABCAABBA二、案例分析天龍航空食品公司的員工考評問題1你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法Q0L答羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。這種方法主觀色彩很濃，常常會產(chǎn)生將考評人員的主觀看法強加到被考評人員身上，將某一點的看法擴散到被考評人員的其他各個方面，產(chǎn)生考評的暈輪效應，這是印象考評法的一個主要缺陷。問題2羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎答（1）羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。（2）A印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B公正的講老馬很善于和他重視的人處理好關(guān)系，他的部下經(jīng)過他的指點和培養(yǎng)有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。蝸牛在線學習者家園考試資料學習資料統(tǒng)考資料復習資料資源下載9D57RO2KJ7RR“K我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。

簡介：人力資源管理大全經(jīng)典系列之人事招聘資料及樣表1人力資源管理大全經(jīng)典系列之人事招聘資料及樣表3試用員工轉(zhuǎn)正評估表39新員工轉(zhuǎn)正管理制度42面試評估表（中英文）45求職人員基本情況登記表一47求職人員基本情況登記表二中英文49職員試用通知單52試用察看通知單53聘任書54聘任書54聘約人員任用核定表55試用保證書56勞動工資員崗位職責57面試表58面試評價表59試用期轉(zhuǎn)正評估表IDL及以上職位中英文60人員需求表（中英文）61面談構(gòu)成表62

簡介：1、在招聘員工時，是一項重要的考慮因素。A性別B工作經(jīng)歷C個人特點D身高參考答案B2、周歲D3、目標管理法的步驟是A制定戰(zhàn)略目標→制定組織規(guī)劃目標→實施控制→分析回顧目標B制定組織規(guī)劃目標→制定戰(zhàn)略目標→實施控制→分析回顧目標C制定戰(zhàn)略目標→制定組織規(guī)劃目標→分析回顧目標→實施控制D分析回顧目標→制定戰(zhàn)略目標→制定組織規(guī)劃目標→實施控制參考答案A4、在招聘員工時，是一項重要的考慮因素。A性別B工作經(jīng)歷C個人特點D身高參考答案B5、開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。A傳授觀念B傳授技能C傳授知識D傳授經(jīng)驗參考答案C6、勞動定額的基本表現(xiàn)形式有。A時間定額B看管定額C服務定額D產(chǎn)量定額E消耗定額參考答案AD7、生產(chǎn)工人參與計劃制定，自行決定生產(chǎn)目標、作業(yè)程序、操作方法、檢驗衡量工作質(zhì)量和數(shù)量，并進行經(jīng)濟核算。這種做法屬于C在雙方當事人都同意的情況下仲裁委員會才能接受仲裁D可能影響公正裁決的人應當回避參考答案C15、當員工的薪酬與其工作價值大體相當，可認為該企業(yè)的薪酬管理做到了。A外部公平B內(nèi)部公平C程序公平D個人公平參考答案B16、關(guān)于團隊，表述正確的是。A成熟的團隊傾向于對革新思想持保守、封閉的態(tài)度B團隊成員可根據(jù)自己的專業(yè)技術(shù)水平和愛好扮演某種單一角色C優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導者能澄清目標和價值觀，確保團隊成員不偏離目標D團隊成員可將個人利益與團隊利益相結(jié)合，以最大限度達到團隊目標E工作團隊是正式的工作群體，但并非任何正式工作群體都可稱之為團隊參考答案ACDE17、訂立勞動合同必須主體要合法、的合法。A約定條件B法定條款C條件D內(nèi)容參考答案D18、周歲B19、人力資源與其他資源不同，具有等特征。A戰(zhàn)略性、能動性和被開發(fā)的無限性B戰(zhàn)略性、能動性和被開發(fā)的有限性C積極性、創(chuàng)造性、可用性和無限性D積極性、主動性、創(chuàng)造性和有限性參考答案A20、關(guān)于定員定額表述正確的是。A定員就是企業(yè)用人質(zhì)量的界限

簡介：人力資源管理師二級課后習題第一章人力資源規(guī)劃一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理、新型組織一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理、新型組織結(jié)構(gòu)模式的種類，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)模式的種類，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序和方法程序和方法【組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理】1、組織理論2、組織設(shè)計理論3、組織設(shè)計的原則【新型組織結(jié)構(gòu)種類】1、超事業(yè)部制2、矩陣制3、多維立體組織4、模擬分權(quán)組織5、流程型組織6、網(wǎng)絡型組織【組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序與方法】1、組織的職能設(shè)計程序職能分析職能調(diào)整職能分解。方法基本職能設(shè)計關(guān)鍵職能設(shè)計。2、組織的部門設(shè)計程序部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計（管理幅度設(shè)計、管理層次設(shè)計）部門橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理和業(yè)務部門的組合方法（1）部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計①管理幅度設(shè)計方法經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測評法②管理層次的設(shè)計方法A按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；B有效的管理幅度與管理層次成正比；C選擇具體的管理層次；D對個別管理層次做出調(diào)整。（2）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計方法A從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，分為自上而下法、自下而上法、業(yè)務流程法。（多選）B按照不同對象和標志，還包括按人數(shù)劃分法、按時序劃分法、按產(chǎn)品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法。（3）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合A以工作任務為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。B以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)C以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)二、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，企二、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序，以及組織結(jié)構(gòu)整業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序，以及組織結(jié)構(gòu)整合的方法合的方法【企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系】1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。2、企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化結(jié)構(gòu)也作相應調(diào)整1增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，用直線制結(jié)構(gòu)。2擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，用直線職能制。3縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，用事業(yè)部制。4多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，用矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。3、戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性?！酒髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序】1、組織結(jié)構(gòu)診斷提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)診斷分析。（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（2）組織結(jié)構(gòu)的分析（3）組織決策分析（4）組織關(guān)系分析2、實施結(jié)構(gòu)變革提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點。（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有①企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、成本增加等。②組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。③員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少等。（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式改良式、爆破式和計劃式。（3）排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價【企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合方法】1、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)2、新建企業(yè)結(jié)構(gòu)的整合3、現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)的整合4、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程三、簡述工作崗位設(shè)計的基本原則和內(nèi)三、簡述工作崗位設(shè)計的基本原則和內(nèi)容，工作崗位設(shè)計的基本方法，以及崗位容，工作崗位設(shè)計的基本方法，以及崗位工作擴大化與工作豐富化設(shè)計的方法工作擴大化與工作豐富化設(shè)計的方法【工作崗位設(shè)計的基本原則】1、明確任務目標的原則2、合理分工協(xié)作的原則3、責權(quán)利相對應的原則【崗位設(shè)計的基本方法】1、傳統(tǒng)方法研究步驟選擇研究對象；用直接觀察法記錄全部事實；分析觀察記錄的事實，找出改善方案；通過分析研究出一套實用、經(jīng)濟、有效的新方法；貫徹執(zhí)行新方法。具體應用的技術(shù)程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）、動作研究（人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計）2、現(xiàn)代工效學的方法3、其他可以借鑒的方法（工業(yè)工程的功能規(guī)劃、設(shè)計、評價、創(chuàng)新）【崗位工作擴大化與豐富化設(shè)計方法】1、崗位寬度擴大法延長加工周期、增加崗位的工作內(nèi)容、包干負責；2、崗位深度擴大法崗位工作縱向調(diào)整、充實崗位工作內(nèi)容、崗位工作連貫設(shè)計、崗位工作輪換設(shè)計、崗位工作矩陣設(shè)計；四、簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用和制四、簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用和制定原則，制定人力在資源規(guī)劃的程序和步定原則，制定人力在資源規(guī)劃的程序和步驟【人力資源規(guī)劃的內(nèi)容】人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。1、狹義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（多選題）。2、廣義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括人員培訓開發(fā)計劃?！救肆Y源規(guī)劃的作用】滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致?！局贫ㄔ瓌t】1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則4、保持適度流動性的原則。【制定人力資源規(guī)劃程序與步驟】1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（收集信息）2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。（了解現(xiàn)狀）3、在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（進行預測）4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。（協(xié)調(diào)平衡）5、人員規(guī)劃的評價與修正。（評價修正）五、簡述人力資源預測的概念，內(nèi)容，作五、簡述人力資源預測的概念，內(nèi)容，作用和局限性，人力資源需求預測的影響因用和局限性，人力資源需求預測的影響因素，預測的程序和方法素，預測的程序和方法【人力資源預測的概念】1、預測是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。2、人員需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。3、人員供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。第二章招聘與配置一、簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型一、簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型和主要原則和主要原則【員工素質(zhì)測評基本原理】1、個體差異原理比如姐姐愛唱歌妹妹愛跳舞2、工作差異原理比如會計和營銷崗位的差別3、人崗匹配原理人崗匹配包括工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配?！締T工素質(zhì)測評的類型】1、選拔性測評特點有（1）強調(diào)測評的區(qū)分功能（2）測評標準剛性強（3）測評過程強調(diào)客觀性（4）測評指標具有靈活性2、開發(fā)性測評（為了培訓的測評）3、診斷性測評（出問題時的測評）是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性4、考核性測評又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。（1）概括性。（2）結(jié)果要求有較高的信度和效度?！締T工素質(zhì)測評的主要原則】1、客觀測評與主觀測評相結(jié)合2、定性測評與定量測評相結(jié)合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5、分項測評與綜合測評相結(jié)合二、簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和二、簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系測評標準體系【員工素質(zhì)測評量化的主要形式】1、一次量化與二次量化（1）一次量化對象的直接定量刻化；有明顯的數(shù)量關(guān)系；直接提示了特征；一次量化又叫實質(zhì)量化（2）二次量化先定性描述再間接定量；沒有明顯的數(shù)量關(guān)系；但具有質(zhì)量或程度差異；稱之為形式量化2、類別量化與模糊量化（1）類別量化先劃分到幾個類別中，特點每個對象只屬于一個類別，每個對象不能同時屬于兩個以上的類別，只是一種符號性無大小之分（管理用1，技術(shù)用2表示）（2）模糊量化先歸類，給對象隸屬程度賦值；分類界限無法明確或測評者認識模糊和無法把握（民主用1，專制用2表示）3、順序量化、等距量化與比例量化（1）順序量化先依據(jù)素質(zhì)特征或標準將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列然后賦予相應的順序數(shù)值（1表示第一名，2表二名）（2）等距量化比順序量化進一步要求排列有強弱大小先后（3）比例量化存在倍數(shù)關(guān)系在上兩種基礎(chǔ)上進行可進行差異比例程度比較（1很好，08較好，06一般）4、當量量化所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。【員工素質(zhì)測評標準體系】素質(zhì)測評標準體系的要素有標準、標度和標記三要素組成。1、標準所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性2、標度所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。（1）量詞式標度。例如“多”“較多”“一般”“較少”“少”等。（2）等級式標度。例如“優(yōu)”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。（3）數(shù)量式標度。（4）定義式標度。（5）綜合式標度。3標記標記沒有獨立意義。4、測評標準體系的構(gòu)成測評標準體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。（1）測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。（2）測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)5、測評標準體系的類型（1）效標參照性標準體系（2）常模參照性指標體系三、簡述品德測評、知識測評和能力測評三、簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法的內(nèi)容和方法【品德測評】1、FRC品德測評法所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。2、問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。3、投射技術(shù)設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術(shù)具有以下特點（1）測評目的的隱蔽性。（2）內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。（3）反應的自由性。在投射技術(shù)中，【知識測評】知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評定。六個知識測評層次（1）記憶（最低層次）（2）理解（3）應用（4）分析（5）綜合（6）評價（最高層次）。【能力測評】能力測評包括一般能力測評（即智力測驗）、特殊能力測評（包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評）、創(chuàng)造能力測評和學習能力測評（如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。四、簡述構(gòu)建測評標準體系以及素質(zhì)測評四、簡述構(gòu)建測評標準體系以及素質(zhì)測評的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟驟【準備】1、收集必要的資料2、組織強有力的測評小姐3、測評方案的制定測評方案的內(nèi)容主要涉及被測評對象、素質(zhì)能力測評的指標體系和參照標準設(shè)計的確立、測評人員的選擇，以及測評方法的選擇?！緦嵤?、測評前的動員2測評時間和環(huán)境的選擇3、測評操作程序【測評結(jié)果調(diào)整】1、引起測評結(jié)果誤差的原因（1）測評的指標體系和參照標準不夠明確（2）暈輪效應（以點概面）（3）近因誤差（4）感情效應（5）參評人員訓練不足2測評結(jié)果處理的常用分析方法（1）集中趨勢分析，最常使用的集中趨勢量數(shù)有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)。（2）離散趨勢分析（3）相關(guān)分析，相關(guān)的情況有三種正相關(guān)、負相關(guān)和零相關(guān)。相關(guān)系數(shù)的取值范圍限于100≦R≦100，R100表示完全正相關(guān)，R100表示完全負相關(guān)，R0表示零相關(guān)。（4）因素分析3測評數(shù)據(jù)處理【綜合分析測評結(jié)果】1、測評結(jié)果的描述（1）數(shù)字描述（2）文字描述

簡介：人力資源管理師（二級）完整電子版教材第1頁，共296頁1第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，他需要組織結(jié)構(gòu)提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設(shè)計雖然是一項操作性較強的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導下進行的。（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導下進行的，組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分。1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析組織理論又被稱作廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利、溝通等，都屬于其研究對象。組織設(shè)計理論則被稱作狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設(shè)計理論。2、組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。組織理論的發(fā)展同整個管理理論的發(fā)展，基本是一致的。古典組織理論主要是以馬克思。韋伯、亨利法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，甚至作為行為科學的一部分而存在，他著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學中分離出來，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，他既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)部條件而靈活地進行組織設(shè)計?，F(xiàn)代組織理論還在發(fā)展中，他的理論體系還有待進一步完善。3、組織設(shè)計理論的分類組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論，靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制（權(quán)、責結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。古典組織學派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。而動態(tài)的組織設(shè)計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進了人的因素，加進了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。現(xiàn)代組織設(shè)計理人力資源管理師（二級）完整電子版教材第3頁，共296頁3由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導人能夠有效領(lǐng)導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設(shè)計時，領(lǐng)導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次是，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)利集中，又要有必要的權(quán)利分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應考慮的因素有企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點，各項專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。5、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式，參見圖11多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；二是按職能（如市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財務、人事、質(zhì)量控制等）劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領(lǐng)導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

簡介：1、生產(chǎn)工人參與計劃制定，自行決定生產(chǎn)目標、作業(yè)程序、操作方法、檢驗衡量工作質(zhì)量和數(shù)量，并進行經(jīng)濟核算。這種做法屬于A橫向擴大法B工作豐富化C縱向擴大化D工作滿負荷參考答案C2、周歲C3、由于現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工的人際能力和溝通能力，所以面試越來越重要。A結(jié)構(gòu)化B非結(jié)構(gòu)化C半結(jié)構(gòu)化D單獨面試參考答案B4、企業(yè)招聘高級管理人才，比較有效的途徑是。A獵頭公司B職業(yè)介紹所C大學校園D大學校園參考答案A5、人力資源與其他資源不同，具有等特征。A戰(zhàn)略性、能動性和被開發(fā)的無限性B戰(zhàn)略性、能動性和被開發(fā)的有限性C積極性、創(chuàng)造性、可用性和無限性D積極性、主動性、創(chuàng)造性和有限性參考答案A6、能否確保培訓經(jīng)費的來源和能否合理地分配及使用經(jīng)費，直接關(guān)系到，而且也關(guān)系到培訓者與學員能否有很好的心態(tài)來對待培訓。A培訓的規(guī)模B培訓的水平C培訓的程度D培訓的信度E培訓的效果參考答案AB7、庫克曲線的研究對象是組織中的C定額是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所消耗的全部勞動的標準D按照綜合程度，定員定額標準分為單項標準和綜合標準參考答案D14、定員標準的形式一般可分為。A單項定員標準和綜合定員標準B單位用工標準和服務比例標準C企業(yè)定員標準和單位用工標準D行業(yè)通用標準和企業(yè)定員標準參考答案B15、正式組織的本質(zhì)特征是。A個人所提供的心理狀態(tài)B個人所提供的思維習慣C個人所提供的行為習慣D貫徹按勞分配原則參考答案D16、在企業(yè)發(fā)展的階段，更能夠暴露出組織人力資源結(jié)構(gòu)性失衡的狀態(tài)。A創(chuàng)立B擴張C穩(wěn)定D衰退參考答案C17、企業(yè)招聘高級管理人才，比較有效的途徑是。A獵頭公司B職業(yè)介紹所C大學校園D大學校園參考答案A18、庫克曲線的研究對象是組織中的A管理人員B大學生C研究生D一般科研人員參考答案C19、定員標準的形式一般可分為。

簡介：國際工程人力資源管理國際工程人力資源管理摘要摘要工程項目的實施需要調(diào)動多種資源共同完成其中最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。隨著我國對外開放程度的不斷擴大市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展內(nèi)、外資企業(yè)在人才市場上的競爭日趨激烈我國的人力資源成本呈現(xiàn)逐步上升趨勢。我國企業(yè)以往靠較低的生產(chǎn)要素價格優(yōu)勢搶占國際工程承包市場的競爭力逐漸被削弱。因此將國際工程項目的人力資源由原來的純勞動力密集型資源轉(zhuǎn)化為技術(shù)、管理密集型資源成為提高我國國際承包工程競爭力的關(guān)鍵也就是說必須從依靠勞動力的數(shù)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)向依靠勞動力的質(zhì)量優(yōu)勢。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞人力資源管理類型激勵合作優(yōu)勢國際工程承包在我國是自改革開放以來逐步發(fā)展起來的是我國國際經(jīng)濟合作的重要組成部分。經(jīng)過幾十年的發(fā)展在多變的國際經(jīng)濟政治環(huán)境中眾多參與國際工程承包項目的企業(yè)在風浪中歷經(jīng)種種磨難飽嘗酸甜苦辣終于在國際工程承包領(lǐng)域贏得了一席之地許多企業(yè)的業(yè)績也已躋身國際大承包商的行列。加入WTO后，我國國際承包事業(yè)面臨著新的機遇各國取消了或正逐步取消在市場準入方面對中國公司的限制。因此越來越開放的國際工程承包市場為國內(nèi)大型建筑企業(yè)參與國際工程承包業(yè)務提供了更好的發(fā)展機遇。目前國際工程承包市場潛力巨大仍然有很大的發(fā)展空間。在獲得機遇的同時我國國際承包企業(yè)也迎來了挑戰(zhàn)。工程項目的實施需要調(diào)動多種資源共同完成其中最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。隨著我國對外開放程度的不斷擴大市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展內(nèi)、外資企業(yè)在人才市場上的競爭日趨激烈我國的人力資源成本呈現(xiàn)逐步上升趨勢。我國企業(yè)以往靠較低的生產(chǎn)要素價格優(yōu)勢搶占國際工程承包市場的競爭力逐漸被削弱。因此將國際工程項目的人力資源由原來的純勞動力密集型資源轉(zhuǎn)化為技術(shù)、管理密集型資源成為提高我國國際承包工程競爭力的關(guān)鍵也就是說必須從依靠勞動力的數(shù)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)向依靠勞動力的質(zhì)量優(yōu)勢。國際工程項目中的人力資源大體可分為一線直接操作的作業(yè)人員以下簡稱作業(yè)人員和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員以下簡稱管理人員兩大類。由于國際工程承包項目的國際性特點工程項目往往并非在本國進行出于政治制度和經(jīng)濟利益的考慮國際承包企業(yè)難免要在項目所在國當?shù)毓蛡蛉藛T參與項目的建設(shè)。因此按人力資源的來源不同又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。各種類型的人力資源分別具有如下的特點作業(yè)人員。從目前我國建筑工人的隊伍來看其主要構(gòu)成還是來自農(nóng)村和較貧困地區(qū)的民工。他們的家鄉(xiāng)往往缺乏物質(zhì)資源缺乏就業(yè)機會難以維持自身及家庭生活更無條件致富。由于工程項目所在國社會自然條件的不同以及項目本身建設(shè)條件的差異赴國外參加國際工程項目建設(shè)的人員待遇可能隨各類補貼的提高而比國內(nèi)高出很多。因此這類人員的目標一般都比較明確總體而言都是為了獲得較高的工資收入而參與項目的。管理人員又可稱為知識型雇員。由于他們年齡、閱歷、從事的專業(yè)等方面的不同他們參與項目的目的差異較大。有的可能為了薪酬的提升有的可能為了豐富自身的工作經(jīng)歷有的可能為了更好地實現(xiàn)自身的價值有的可能為了能有機會到國外開眼界長見識還有的可能只是為了改換一下工作環(huán)境等等。知識型雇員大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育具有較高學歷掌握一定的專業(yè)特長有強烈的求知欲和較強的學習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標而單純的物質(zhì)報酬目標則處于相對次要的地位。處于主動地位。44盡力化解矛盾盡力化解矛盾促進各種人力資源之間的協(xié)同合作促進各種人力資源之間的協(xié)同合作培養(yǎng)和發(fā)揚團隊精培養(yǎng)和發(fā)揚團隊精神。神。長期以來我國人力資源普遍具有的一個特點是單一個體的素質(zhì)較高獨立應對和克服困難、尋求問題解決的方案往往相對于其他民族和種族更有心智和韌性但在多人合作的情況下卻往往難以實現(xiàn)較高的效率甚至出現(xiàn)效率降低的情形。相對而言世界其他國家的工程項目管理更為注重團隊精神他們認為團隊合作的效率應該是高于每個成員自身效率加總的。工程項目的實施非常復雜漫長無論一個人的能力有多強僅靠個人的力量是不可能完成項目的。項目的管理者應該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想促進各成員之間的協(xié)同合作要鼓勵競爭和成績但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。55努力發(fā)掘各類雇員的特長努力發(fā)掘各類雇員的特長優(yōu)化調(diào)整崗位分工優(yōu)化調(diào)整崗位分工發(fā)揮資源優(yōu)勢。發(fā)揮資源優(yōu)勢。國內(nèi)派出的人員往往是根據(jù)其以往的經(jīng)歷和能力進行選拔的是基于一定條件做出的價值判斷。作業(yè)人員在選拔時可能條件相仿勞動技能水平相當；管理人員可能適應他們以前所處的環(huán)境能勝任各崗位的職責。但在國外各異的社會、自然條件下在各種不同激勵約束條件下人的吃苦能力、勞動效率和創(chuàng)新精神卻不一定相同部分人往往會逐漸顯現(xiàn)出特有的各種才能部分人也可能無法勝任新環(huán)境下相應的工作。因此應努力發(fā)掘各人的特長根據(jù)情況合理調(diào)整崗位安排把他們放置到能發(fā)揮他們最大優(yōu)勢的位置上或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置實現(xiàn)資源的合理優(yōu)化配置。66結(jié)語結(jié)語在項目管理中人是最具創(chuàng)造力和靈活性的因素項目和人的關(guān)系形同舟水水能載舟亦可覆舟。國際工程項目管理中人力資源的管理猶如將帥帶兵如何能使全體將士人盡其才同仇敵愾的確并非易事。僅靠軍事體制下的等級制度和層層命令執(zhí)行的傳統(tǒng)管理模式往往是難以成功的必須結(jié)合科學的管理來實現(xiàn)。筆者認為在項目資源投入基本既定的情形下識別不同類型人力資源的動機和目標針對其不同特點和優(yōu)勢分類進行管理、培養(yǎng)、靈活使用是提高人力資源使用效率從而提高項目經(jīng)濟效益的有效參考文獻參考文獻1項目管理畢星復旦大學出版社20002國際工程承包何柏森中國建筑工業(yè)出版社20073項目人力資源管理項目管理工程碩士規(guī)劃教材中國建筑工業(yè)出版社20094人力資源開發(fā)與管理蔣愛先，陳靖蓮主編大連理工大學出版社20095國際工程管理白明主編大連理工大學出版社2001