簡介：質(zhì)量手冊編制審核曾陳新杰批準(zhǔn)陳興慶受控狀態(tài)編號201201742828頒布頒布201201742828運(yùn)行運(yùn)行有限公司有限公司頒布頒布文件編碼QNCG21002017版本1修改次數(shù)0質(zhì)量手冊質(zhì)量手冊頁碼71資源3572能力4173意識(shí)4274溝通4375形成文件的信息448運(yùn)行4681運(yùn)行策劃和控制4682產(chǎn)品和服務(wù)要求4783產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)和開發(fā)4984外部提供過程、產(chǎn)品和服務(wù)的控制5185生產(chǎn)和服務(wù)的提供5386產(chǎn)品和服務(wù)的放行5987不合格輸出的控制609績效評價(jià)6191監(jiān)視、測量、分析和評價(jià)6192內(nèi)部審核6493管理評審6610改進(jìn)68101總則68102不符合和糾正措施69103持續(xù)改進(jìn)71附件一主要過程識(shí)別表72附件二顧客導(dǎo)向過程和支持過程相互關(guān)系矩陣圖73附件三顧客導(dǎo)向過程形成的組織“章魚圖”模式74附件四質(zhì)量管理體系程序文件清單75附件五職能分配與過程關(guān)系表77附件六公司組織機(jī)構(gòu)圖83附件七公司領(lǐng)導(dǎo)崗位職責(zé)表84附件八各部門崗位職責(zé)見表87附件九質(zhì)量目標(biāo)／過程績效項(xiàng)目一覽表92

簡介：XXXXXX縣疾病預(yù)防控制中心縣疾病預(yù)防控制中心質(zhì)量手冊QUALITYQUALITYMANUALMANUAL二○一七年四月一日發(fā)布

簡介：請務(wù)必閱讀最后特別聲明與免責(zé)條款117證券研究報(bào)告證券研究報(bào)告|宏觀研究宏觀研究聯(lián)訊宏觀專題研究供應(yīng)鏈金融手冊2018年05月28日投資要點(diǎn)投資要點(diǎn)分析師李奇霖分析師李奇霖執(zhí)業(yè)編號S0300517030002電話01066235770郵箱LIQILIN相關(guān)研究相關(guān)研究復(fù)蘇的終結(jié)20180515理解中國資產(chǎn)管理體系20180516強(qiáng)美元下的土耳其危機(jī)20180517貿(mào)易戰(zhàn)暫緩后，我們應(yīng)該關(guān)注什么20180521城投融資的危局與應(yīng)對策略20180522中小銀行供應(yīng)鏈金融手冊中小銀行供應(yīng)鏈金融手冊從宏觀上講，供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生的背景是融資的結(jié)構(gòu)性分化。大企業(yè)授信過度，產(chǎn)能過剩，中小企業(yè)缺少融資，發(fā)展艱難。這種模式對銀行、企業(yè)和全社會(huì)的效益來說都有一定弊端。從中觀上講，供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)就是利用供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的債權(quán)、物權(quán)進(jìn)行融資。供應(yīng)鏈金融本質(zhì)上是供應(yīng)鏈中資金流和物流存在時(shí)間差造成的，當(dāng)下游向上游下達(dá)訂單、接收貨物和支付貨款之間存在時(shí)間差的時(shí)候，就形成應(yīng)付賬款類融資，此時(shí)就需要核心企業(yè)作為擔(dān)保幫助上游供貨商融資，用錢的是上游供應(yīng)商。供應(yīng)鏈金融包括供應(yīng)鏈金融貸和供應(yīng)鏈金融ABS。供應(yīng)鏈金融貸包括以債券為基礎(chǔ)的應(yīng)收賬款類、預(yù)付賬款類和以物權(quán)為基礎(chǔ)的存貨類融資。應(yīng)收賬款類供應(yīng)鏈金融貸當(dāng)下游向上游下達(dá)訂單、接收貨物和支付貨款之間存在時(shí)間差的時(shí)候，就形成應(yīng)付賬款類融資，此時(shí)就需要核心企業(yè)作為擔(dān)保幫助上游供貨商融資，用錢的是上游供應(yīng)商。預(yù)付賬款類供應(yīng)鏈金融貸當(dāng)下游企業(yè)接收貨物、完成銷售和支付貨款之間存在時(shí)間差的時(shí)候就形成預(yù)付賬款融資。這時(shí)候就需要核心企業(yè)幫助下游經(jīng)銷商融資用來支付自己的貨款，用錢的是核心企業(yè)自己。存貨類供應(yīng)鏈金融貸是核心企業(yè)幫助其下游分銷商進(jìn)行資金融通的一種方式，在下游經(jīng)銷商從核心企業(yè)進(jìn)貨后，由于銷售周期較長，核心企業(yè)要求盡快回款，下游經(jīng)銷商就需要以庫存抵質(zhì)押來進(jìn)行融資，向核心企業(yè)支付貨款。供應(yīng)鏈金融ABS是一種由券商、保理服務(wù)商、供應(yīng)鏈中核心企業(yè)和中小企業(yè)共同參與的一種供應(yīng)鏈金融模式，與供應(yīng)鏈金融貸的相同點(diǎn)都是小企業(yè)共享供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的信用，不過ABS不是借貸，而是將資產(chǎn)主要是債權(quán)作為底層資產(chǎn)發(fā)行ABS進(jìn)行融資。風(fēng)險(xiǎn)提示風(fēng)險(xiǎn)提示監(jiān)管監(jiān)管超預(yù)期超預(yù)期宏觀研究。。。。。。。。。。請務(wù)必閱讀最后特別聲明與免責(zé)條款317從宏觀上講從宏觀上講，供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生的背景是融資融資的結(jié)構(gòu)性分化的結(jié)構(gòu)性分化。對銀行來說，大企業(yè)的資質(zhì)好，償還能力強(qiáng)，許多銀行都競爭大企業(yè)的業(yè)務(wù)，銀行的盈利空間有限。對企業(yè)來說，大企業(yè)授信容易，可能會(huì)過度負(fù)債。而中小企業(yè)經(jīng)營時(shí)間短、財(cái)務(wù)信息披露程度不足，很難提供合格的抵押品，總體來看資質(zhì)不足，難以獲得銀行授信。所以，從整體上來看，大企業(yè)授信過度，產(chǎn)能過剩，中小企業(yè)缺少融資，發(fā)展艱難。這種模式對銀行、企業(yè)和全社會(huì)的效益來說都有一定弊端。有沒有一種更好的方法來幫助中小企業(yè)融資，同時(shí)銀行不承受太高的風(fēng)險(xiǎn)這就是供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生的背景。從中觀上講從中觀上講，供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)就是利用供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的債權(quán)、物權(quán)進(jìn)行融資。一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，其中的企業(yè)包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商和消費(fèi)者。如果這些企業(yè)之間的資金流和物流之間的流動(dòng)存在一些時(shí)差，或者交貨后資金延期支付的應(yīng)收賬款，或者交貨之前就要求支付的預(yù)付賬款，因?yàn)楹诵钠髽I(yè)總是議價(jià)能力比較強(qiáng)，其上下游的中小企業(yè)可能會(huì)存在回款滯后的問題，核心企業(yè)越強(qiáng)，這筆交易越優(yōu)質(zhì)，但是同時(shí)核心企業(yè)延遲支付的時(shí)間可能就越長。這種矛盾讓中小企業(yè)一方面努力爭取核心企業(yè)的業(yè)務(wù)，另一方面又存在比較大的資金融通困難，比如需要現(xiàn)金發(fā)工資、繳稅等，所以在核心企業(yè)延期支付的過程中就需要融資。圖表圖表1供應(yīng)鏈體系供應(yīng)鏈體系資料來源網(wǎng)絡(luò)資料，聯(lián)訊證券利用這種因?yàn)樨浳锖唾Y金交割不同時(shí)產(chǎn)生的供應(yīng)鏈上的債權(quán)、存貨等資產(chǎn)進(jìn)行融資的方法就是供應(yīng)鏈金融。供應(yīng)鏈金融廣義上的概念是借助供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的信用，幫助中小企業(yè)進(jìn)行融資，主要的方式包括兩種向銀行借貸形成供應(yīng)鏈金融貸，通過券商發(fā)行的供應(yīng)鏈金融向銀行借貸形成供應(yīng)鏈金融貸，通過券商發(fā)行的供應(yīng)鏈金融ABS。一般狹義的供應(yīng)鏈金融專指供應(yīng)鏈金融貸。這是兩種融資方式，但是根本上存在很多相同點(diǎn)，也是一些小企業(yè)進(jìn)行融資的兩種選擇。圖表圖表2銀行從事供應(yīng)鏈金融有兩個(gè)方面供應(yīng)鏈金融貸和供應(yīng)鏈金融銀行從事供應(yīng)鏈金融有兩個(gè)方面供應(yīng)鏈金融貸和供應(yīng)鏈金融PREABS

簡介：分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng)康佳集團(tuán)電器事業(yè)部市場部信息管理員崗位手冊崗位目的分析并管理市場營銷信息，為本部門和公司其他部門決策提供信息支持。崗位職責(zé)1建立健全營銷信息系統(tǒng)；制訂內(nèi)部信息、營銷情報(bào)的收集、整理、分析、交流及保密制度；定期或不定期進(jìn)行市場調(diào)研，系統(tǒng)分析市場狀況，為營銷決策提供依據(jù)；2在保密制度允許的范圍內(nèi)，為本部門及公司其它部門提供信息支持；3協(xié)助市場部經(jīng)理制訂各項(xiàng)市場營銷計(jì)劃；4為新產(chǎn)品開發(fā)提供市場信息；5進(jìn)行宏觀營銷環(huán)境、行業(yè)狀況、供求狀況信息的收集工作；6進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部營銷環(huán)境調(diào)研；7與銷售部門一起，建立企業(yè)內(nèi)部營銷信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)把握一線市場與銷售動(dòng)態(tài)；8負(fù)責(zé)市場信息的收集、整理與分析定期或不定期向市場部經(jīng)理及其它相關(guān)決策部門經(jīng)理提交行業(yè)動(dòng)態(tài)分析、消費(fèi)者市場分析、流通渠道、競品動(dòng)態(tài)和策略分析、本公司銷售實(shí)績分析、廣告和銷售政策實(shí)施結(jié)果分析及修正建議報(bào)告為市場部制訂和修訂各項(xiàng)市場營銷計(jì)劃提供依據(jù)；9建立市場信息收集、分析和管理制度并健全檔案管理。10編輯出版營銷信息刊物協(xié)助編輯其它營銷刊物；11指導(dǎo)各區(qū)域營銷中心和各分公司的市場信息工作，檢查與督促其工作進(jìn)程和工作效果；12負(fù)責(zé)維護(hù)和更新本企業(yè)網(wǎng)站上有關(guān)市場營銷的信息。指標(biāo)項(xiàng)目量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重1制訂信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃年、季、月102收集整理市場信息≥8篇日153撰寫信息分析報(bào)告≥3篇周204編輯信息研究刊物≥1冊月155發(fā)表信息研究論文≥1篇季106培訓(xùn)信息管理人員≥1次月107指導(dǎo)基層單位信息管理工作≥1次月10關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)8機(jī)動(dòng)考核10崗位技能要求1、良好的信息管理能力；2、了解各級市場對產(chǎn)品的需求及產(chǎn)品發(fā)展趨勢。3、較好的市場分析研究能力崗位資格要求本科以上學(xué)歷，市場營銷或信息管理等相關(guān)專業(yè)畢業(yè)。

簡介：中國人壽保險(xiǎn)公司廣州市第三營業(yè)部中國人壽保險(xiǎn)公司廣州市第三營業(yè)部保險(xiǎn)從業(yè)人員必讀手冊保險(xiǎn)從業(yè)人員必讀手冊余建中工作室版權(quán)所有未經(jīng)同意1請勿翻印名家保險(xiǎn)名家保險(xiǎn)名家保險(xiǎn)名家保險(xiǎn)1011011011011111年收入年收入年收入年收入3333億的業(yè)務(wù)員億的業(yè)務(wù)員億的業(yè)務(wù)員億的業(yè)務(wù)員────────柴田和子柴田和子柴田和子柴田和子200212312002123120021231200212312222柴田和子柴田和子柴田和子柴田和子““““紅燈話術(shù)紅燈話術(shù)紅燈話術(shù)紅燈話術(shù)““““200212312002123120021231200212313333柴田和子柴田和子柴田和子柴田和子““““猴子話術(shù)猴子話術(shù)猴子話術(shù)猴子話術(shù)““““200212312002123120021231200212314444柴田和子柴田和子柴田和子柴田和子““““遠(yuǎn)慮話術(shù)遠(yuǎn)慮話術(shù)遠(yuǎn)慮話術(shù)遠(yuǎn)慮話術(shù)““““20021231200212312002123120021231中國人壽保險(xiǎn)公司廣州市第三營業(yè)部中國人壽保險(xiǎn)公司廣州市第三營業(yè)部保險(xiǎn)從業(yè)人員必讀手冊保險(xiǎn)從業(yè)人員必讀手冊余建中工作室版權(quán)所有未經(jīng)同意3請勿翻印12121212柴田和子柴田和子柴田和子柴田和子““““保額加一成的話術(shù)保額加一成的話術(shù)保額加一成的話術(shù)保額加一成的話術(shù)““““2002123120021231200212312002123113131313柴田和子柴田和子柴田和子柴田和子““““賓士話術(shù)賓士話術(shù)賓士話術(shù)賓士話術(shù)““““2002123120021231200212312002123114141414柴田和子的柴田和子的柴田和子的柴田和子的““““時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理時(shí)間管理““““2002123120021231200212312002123115151515不打不相識(shí)不打不相識(shí)不打不相識(shí)不打不相識(shí)2002123120021231200212312002123116161616企業(yè)老板的投保方案企業(yè)老板的投保方案企業(yè)老板的投保方案企業(yè)老板的投保方案2002123120021231200212312002123117171717抓住客戶的心抓住客戶的心抓住客戶的心抓住客戶的心2002123120021231200212312002123118181818柴田和子柴田和子柴田和子柴田和子““““服裝行銷服裝行銷服裝行銷服裝行銷““““20021231200212312002123120021231

簡介：點(diǎn)擊查看更多供應(yīng)商工廠認(rèn)證手冊精彩內(nèi)容。

簡介：中高層管理者的管理技能,上海華彩管理咨詢有限公司,組織的表現(xiàn)1）管理人員對自己該做哪些工作并不是很清楚2）管理人員不清楚公司對他的期望3）遇到問題時(shí)相互推委，誰都不肯負(fù)責(zé)任4）管理工作阻力大，尤其是對一些有挑戰(zhàn)性的工作，管理人員中都無人愿意接，第一反應(yīng)便是“怎么可能做得到”5）管理人員中抱怨頗多6）管理人員安于現(xiàn)狀，不愿接受變革,在您的組織中是否常常見到以下現(xiàn)象,管理人員1）整天在忙，自己也不知在忙些啥2）常常因?yàn)樘嗟墓ぷ鲾D在一起而手忙腳亂，忙過一段時(shí)間后卻又無事可做3）常常因?yàn)樗耍ㄍ?，上司，下屬，客戶，供?yīng)商等）的原因而耽擱工作進(jìn)度4）老板常常說我“丟了西瓜揀芝麻”，可我只能是在事后才知道哪些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的時(shí)候，哪里會(huì)想“西瓜”“芝麻”的問題5）越忙越亂，越亂則越忙，辛辛苦苦又是一年，可業(yè)績并未因此而上升6）自己“日理萬機(jī)”，可下屬卻并不領(lǐng)情，甚至還有抱怨7）下屬不肯動(dòng)腦，凡是碰到“麻煩“，就推給你,在您的組織中是否常常見到以下現(xiàn)象,◇提高工作效率的技巧如何提高工作效率怎樣才能在縮短工作時(shí)間的同時(shí)提高工作成效◇有效的授權(quán)哪些工作應(yīng)該授權(quán)如何將授權(quán)變成提高工作績效和激勵(lì)部屬的有效措施◇同事間的合作和支持如何提高合作的成效為什么要變“幫助”為“支持”,困惑來自,◇管理者的工作時(shí)間分析管理者的時(shí)間都花到哪兒去了是什幺影響了我們的工作效率◇以成效為中心的時(shí)間管理優(yōu)先矩陣與工作的輕重緩急；二八規(guī)則與抓主要矛盾；◇管理者的時(shí)間計(jì)劃如何避免被干擾，怎樣變被動(dòng)為主動(dòng)如何避免手忙腳亂，做到從容不迫,困惑來自,管理能力從何而來,很多新上任干部有兩叁年時(shí)間找不到科學(xué)的工作方法,我們的管理出現(xiàn)了什么問題,,計(jì)劃完成不了業(yè)績增長緩慢方向正確，道路曲折說的好，沒有執(zhí)行能力有許多明顯能力障礙,我們是怎么解決這些問題的,,開會(huì)，專題研究懲罰，強(qiáng)調(diào)，出制度培訓(xùn)，學(xué)習(xí)更好的方法招聘更好的人,為什么仍然無效,答案是管理技術(shù)而非管理模式或人員,管理技術(shù)是抽離出的方法具體實(shí)施的框架,管理技術(shù)的構(gòu)成基礎(chǔ)教育以表單制度為基礎(chǔ)的方法體系教練，人員進(jìn)階標(biāo)準(zhǔn),管理技術(shù)的范疇過程類規(guī)劃、授權(quán)、實(shí)施、檢核、糾偏,管理技術(shù)的范疇事務(wù)類會(huì)議、文案、人事、組織變動(dòng),管理技術(shù)的范疇團(tuán)隊(duì)建設(shè)類評價(jià)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)、教練,管理技術(shù)帶給我們什么改善能力零起步與巨大改善模仿能力學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)換人員成長管理能力人力資源改善,須具有強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同感須具有強(qiáng)烈成本觀念須具有整體作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)具有現(xiàn)職專精的工作技術(shù)精通各種管理方法重視教育訓(xùn)練精于工作改善良好的工作關(guān)系具有涵養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,如何成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者,第一組的問題,怎樣做出很冒險(xiǎn)的決定如何改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的要素在共同解決問題時(shí)，如何與組員進(jìn)行溝通怎樣找出流程的問題所在，如何使它更為有效遇到困難如何排除、如何提出和解決棘手的問題,如何就棘手或敏感問題進(jìn)行坦誠的溝通如何從提出的棘手問題中獲益怎樣掌握向團(tuán)隊(duì)提出某個(gè)特別問題的恰當(dāng)時(shí)機(jī)怎樣增強(qiáng)解決問題的信心辨明影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績的核心因素,第二組的問題,如何更快捷有效地解決問題怎樣透過解決問題的會(huì)議加強(qiáng)自己的創(chuàng)造能力如何與其他組員更有效地合作如何解決你工作范圍內(nèi)的問題如何處理主持解決問題的會(huì)議,第三組的問題,如何鼓勵(lì)小組成員做出貢獻(xiàn)怎樣把小組的解決方法化為行動(dòng)如何了解會(huì)議的內(nèi)容及小組成員對內(nèi)容的回應(yīng)如何在自己的范疇內(nèi)以小組形式解決問題怎樣得到全組人員支持以實(shí)行一個(gè)解決方法,第四組的問題,常用管理技術(shù),（一）PDCA循環(huán)（二）教育訓(xùn)練及工作指導(dǎo)技術(shù)（三）時(shí)間管理技術(shù)（四）溝通管理技術(shù)（五）目標(biāo)管理技術(shù)（六）項(xiàng)目管理技術(shù)（七）績效管理技術(shù)（八）人性管理技術(shù),（九）例外管理技術(shù)（十）授權(quán)管理技術(shù)（十一）重點(diǎn)管理技術(shù)（十二）目視管理技術(shù)（十三）問題分析技術(shù)（十四）激勵(lì)管理技術(shù)（十五）成本管理技術(shù)（十六）改善管理技術(shù),常用管理技術(shù),一PDCA循環(huán),PLAN計(jì)劃階段DO實(shí)行階段CHECK檢討階段ACTION改革行動(dòng)階段,循環(huán)圖,P,,,,,,A,P,D,D,CHECK檢討階段,DO實(shí)行階段,ACTION改革行動(dòng)階段,PLAN計(jì)劃階段,PLAN計(jì)劃階段,要認(rèn)清目的，即計(jì)劃項(xiàng)目、計(jì)劃目標(biāo)要充分掌握與計(jì)劃有關(guān)的事項(xiàng)。現(xiàn)狀分析以5W2H法從事思考。屬于改善性計(jì)劃、把魚骨圖法帶進(jìn)來運(yùn)用做出實(shí)施方案，確定實(shí)施時(shí)間,DO實(shí)行階段,將在工作進(jìn)行中失敗的部分或較為艱辛的部分記錄下來，將其視作下次目標(biāo)。,CHECK檢討階段,也稱“反省階段”更深入地檢討目標(biāo)和實(shí)際業(yè)績，對很多事情進(jìn)行反省，可從中產(chǎn)生下一次目標(biāo)。執(zhí)行過程資料回饋檢討結(jié)果,ACTION改革行動(dòng)階段,檢討結(jié)果與原計(jì)劃比較再利用魚骨圖分析修訂下次計(jì)劃管理PDCA循環(huán)是周而復(fù)始，永不停止?！皩W(xué)無止境”，管理的工作也是無止境的,（二）教育訓(xùn)練／工作教導(dǎo)技術(shù),作為主管的最重要任務(wù)就是透過部屬來達(dá)成工作目標(biāo)因此，訓(xùn)練/教導(dǎo)技術(shù)是一個(gè)卓越管理者不可欠缺的一項(xiàng)技術(shù),如何做好訓(xùn)練①訓(xùn)練計(jì)劃②訓(xùn)練課程安排之原則參與啟發(fā)，讓學(xué)員提出問題實(shí)例來共同研討③訓(xùn)練講師注意事項(xiàng)良好的學(xué)習(xí)氣氛。確定學(xué)員了解的程度。提高學(xué)員注意力,如何做工作教導(dǎo),工作教導(dǎo)法工作教導(dǎo)步驟口授演示試作追蹤指導(dǎo),（三）時(shí)間管理,是誰偷走了你的時(shí)間對時(shí)間的認(rèn)識(shí)時(shí)間成本觀念時(shí)間的感覺,主管人員善用時(shí)間的要訣,1、工作事先有計(jì)劃及時(shí)作出年度、季度、月度、周度工作計(jì)劃將計(jì)劃形成文字，以便修繕、檢核、改進(jìn)2、養(yǎng)成記錄的習(xí)慣3、善用別人的時(shí)間對部屬提出的問題，最好能附帶提出解決的意見，如此有益于問題的溝通，爭取時(shí)效4、開會(huì)應(yīng)盡可能規(guī)劃定期，減少臨時(shí)會(huì)議,（四）溝通管理,如何做好溝通管理1、對組織組織架構(gòu)合理化明確各部門和各崗位的工作職掌建立明確的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和工作方法2、對管理者管理人員應(yīng)先塑造自己的管理威信尊重組織倫理（各司其職、不越權(quán)、不濫權(quán)、不委過、不推責(zé)、以大局為重）建設(shè)溝通管道（組織渠道、跨組織渠道）建立工作感情,溝通要領(lǐng)能聽話能贊美能變通能清楚能幽默,（五）目標(biāo)管理,含義及特點(diǎn)目標(biāo)管理的基本程序,目標(biāo)管理的含義,目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。,目標(biāo)管理的特點(diǎn),重視人的因素建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系重視成果,目標(biāo)管理的基本程序,一個(gè)完整的PDCA循環(huán),（六）項(xiàng)目管理,1、項(xiàng)目管理的含義2、三個(gè)主要階段3、實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理七要素4、項(xiàng)目管理帶給企業(yè)的競爭優(yōu)勢,項(xiàng)目管理的含義所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。“事事成為項(xiàng)目，人人都是項(xiàng)目經(jīng)理”,三個(gè)主要階段,創(chuàng)建計(jì)劃,跟蹤和管理項(xiàng)目,結(jié)束項(xiàng)目,第一階段,第二階段,第三階段,實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理七要素,項(xiàng)目管理帶給企業(yè)的競爭優(yōu)勢,1）更加科學(xué)化、系統(tǒng)化的決策2）對經(jīng)營活動(dòng)更加嚴(yán)格的監(jiān)控3）更柔性的組織結(jié)構(gòu)4）以目標(biāo)為導(dǎo)向的決策方式5）促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和人才培養(yǎng)6）促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè),（七）績效管理,績效管理運(yùn)用步驟1、績效診斷2、績效計(jì)劃3、績效輔導(dǎo)4、績效評價(jià)5、績效面談6、績效結(jié)果運(yùn)用,（八）人性管理技術(shù),X理論THEORYX一般人有惰性、不喜歡工作一般人在工作上缺乏企圖心，避免擔(dān)負(fù)責(zé)任，喜歡被領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)只有在安全與生理的水準(zhǔn)上發(fā)生管理上必須用嚴(yán)格控制，并強(qiáng)迫達(dá)成目標(biāo),Y理論THEORYY①人運(yùn)用心智與體力來工作，就如同運(yùn)用心智與體力來游戲一樣②人們認(rèn)為對自己承諾的目標(biāo)，可以用自我控制與努力來達(dá)成③對目標(biāo)的承諾④一般人在接受適當(dāng)?shù)墓奈杓?lì)下、不但愿意接受責(zé)任而且愿意承擔(dān)更大的責(zé)任⑤人們的智慧潛能，僅是部分地發(fā)揮，并未充分利用,（八）人性管理技術(shù),一個(gè)人的工作意愿并不是與生俱來的，后天環(huán)境的訓(xùn)練與熏陶才是致勝的關(guān)鍵。,X理論與Y理論的應(yīng)用,績效好的與績效差的工作主動(dòng)積極、負(fù)責(zé)盡職的與責(zé)任心不強(qiáng)、混日子過的,（九）例外管理,例外管理，又可叫“異常管理”顧名思義，就是在日常性的工作中所產(chǎn)生的異?，F(xiàn)象，管理人員如何獲取及時(shí)的資訊，并做有效的處理。例外管理的運(yùn)行主管必須把“實(shí)行責(zé)任”有計(jì)劃、有準(zhǔn)備地逐步釋出，轉(zhuǎn)為“督導(dǎo)責(zé)任”的工作，然后使用“例外管理”的技巧來配合，方可將工作做得更完美，管理能力也可得到提升例外管理運(yùn)行的要求組織里先要求建立個(gè)良好的組織架構(gòu)，織織架構(gòu)內(nèi)各層級主管賦予明確的權(quán)限與責(zé)任、再加上各部門制訂有系統(tǒng)的工作職掌。,（十）授權(quán)管理,授權(quán)的意義直接執(zhí)行工作的人，較易了解工作，所作的處置較易正確并易收時(shí)效可以加重被授權(quán)者之責(zé)任，并提升工作欲望良好的授權(quán)，可以減少精力與時(shí)間的重疊浪費(fèi)授權(quán)后，主管須負(fù)最后責(zé)任,授權(quán)原則被授權(quán)者要能達(dá)到逐行授權(quán)工作的能力與品格授權(quán)必須明確職責(zé)范圍及權(quán)限制訂明確的作業(yè)規(guī)范，制約濫用權(quán)力的行為。設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)制訂控制系統(tǒng)對授權(quán)者施予職前訓(xùn)練及協(xié)助授權(quán)后的溝通對有效授權(quán)和成功授權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì),（十一）重點(diǎn)管理,重點(diǎn)管理技術(shù)也稱80／20原理，或叫柏拉圖定律。ABC管理即為其應(yīng)用。比如,庫存A類少數(shù)重要物料，占總金額很大，重點(diǎn)控制B、C類占成本較低，常用安全庫存量方法管理,①企業(yè)內(nèi)的員工少數(shù)績效很好的員工特別關(guān)注，并控制人員流動(dòng)的對象少數(shù)的新進(jìn)人員，是造成產(chǎn)品不良率多數(shù)的原因此少數(shù)人應(yīng)較強(qiáng)工作教導(dǎo)，經(jīng)常性控制少數(shù)的員工經(jīng)常請假、生事故，是造成管理困難最多的原因②產(chǎn)品品質(zhì)少數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)較難，或不良率較高的，就是那少數(shù)品種少數(shù)的不良因素，占了不良率中的大部分,（十二）目視管理技術(shù),目視管理“一看便知”，化繁為簡廠區(qū)內(nèi)的通道線產(chǎn)品標(biāo)簽（廢品、返修品、合格品）生產(chǎn)看板品種、數(shù)量、進(jìn)度、時(shí)限、操作者圖表（看板會(huì)議）,（十三）問題分析技術(shù),層別法（缺勤人員按部門分別統(tǒng)計(jì)）柱狀圖（在上法基礎(chǔ)上，依序排列，以柱狀反映）5W2H法魚骨圖法,5W2H法抓住問題、解決問題，只可讓你跳出日常管理的旋渦，更可讓你的工作更具挑戰(zhàn)性，更豐富化。抓住問題、解決問題的過程中，可累積更多的工作經(jīng)驗(yàn)、為未來的路理出一條坦道。,WHY為何①為何有必要可省去嗎②為何如此做可簡化嗎有其它方法替代嗎③為何,WHAT何事①做些什么②要準(zhǔn)備什么③什么事可能成為障礙,WHERE何處①在何處進(jìn)行最好②配合的工作在何處最好,WHEN何時(shí)①何時(shí)開始②何時(shí)要完成,WHO何人①由誰去做一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體②由誰來配合③由誰來督導(dǎo)、控制,HOW如何①如何做②如何做準(zhǔn)備工作,HOWMUCH成本為何①需要的成本如何,魚骨圖任何問題的產(chǎn)生，均有其原因，這些原因里又有重要原因與非重要原因，抓逐重要原因、對癥下藥，才能解決問題。魚骨圖法提供此一便捷的工具、尤其對建立問題意識(shí)的初期，尤為有效，后續(xù)的對策往往需要配合一些較有經(jīng)驗(yàn)的人來進(jìn)行，更具效果。光懂得解決問題還不夠，野草假如未能連根除掉，還是會(huì)繼續(xù)長出來的、因之徹底的消除問題之原因，并將解決的方法予制度化，在日常工作中加以控制．才能預(yù)防問題再發(fā)生。發(fā)現(xiàn)問題加以解決，并采取措施防止問題再次發(fā)生乃是管理人員重要的工作。,魚骨圖編制程序先確定要探討的特性成果，再出左方畫條線，箭頭對準(zhǔn)特性，代表造成特性之原因找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E材料MATERIAL,機(jī)器MACHINE，人MAN，方法METHOD,環(huán)境（ENVIRONMENT找出大原因形成之小原因較專業(yè)技術(shù)性逐步過濾，圈出主要原因主要原因進(jìn)行再分析依據(jù)找出的原因擬訂改善計(jì)劃，逐項(xiàng)進(jìn)行、直至取得成果,（十四）激勵(lì)管理,激勵(lì)因素企業(yè)內(nèi)每個(gè)員工，他需要的滿足因個(gè)人的條件而不一樣，他需求滿足的因素也不一樣。管理者應(yīng)因人、因地、因時(shí)的不同，采用雙贏戰(zhàn)略，來有效地利用不同的激勵(lì)因素，才能得到良好的效果。,如何激發(fā)部屬的積極性好的時(shí)候要加以稱贊避免過度的監(jiān)督賦予責(zé)任及權(quán)限后，不做過度的干預(yù)，于日常管理中適度的控制．盡可能以商量或期望的方式要求工作要尊重部屬的意見制造機(jī)會(huì)讓部屬提出工作意見真心聽取意見建立工作感情適度地與部屬接近關(guān)心及協(xié)助其個(gè)人生活,以身作則讓你的部屬欽佩你，并以你為榜樣培養(yǎng)其挑戰(zhàn)性導(dǎo)入目標(biāo)管理的技巧，使其向目標(biāo)邁進(jìn)經(jīng)常加以訓(xùn)練及指導(dǎo)提升部戰(zhàn)能力．使其工作更豐富化,（十五）成本管理,成本意識(shí)談到成本管理，首先要提一提“成本意識(shí)”。企業(yè)內(nèi)每位員工，對于做任何一件事情，都能衡量，做這件事情要付出多少代價(jià)金錢來完成，是不是有更節(jié)省的方法，這些想法就是“成本意識(shí)”。,成本分類依成本因素分①物料成本②人工成本③制造成本依成本與產(chǎn)品關(guān)系①直接成本②間接成本依企業(yè)之業(yè)務(wù)機(jī)能分①制造成本②管理成本③銷售成本,（十六改善管理,“管理”就是要“改善”，有“改善”才談得上“管理”。PDCA管理循環(huán)，給我們的啟示就是不停的改善，永無休止地追求完美?！翱茖W(xué)管理”不要再停留于口號，而是要能利用近代科學(xué)管理的改善技巧，來進(jìn)行實(shí)際的改善工作。,常用的改善手法如下,

簡介：鉆井事業(yè)部自升式平臺(tái)井控操作手冊2004年2月一、主要人一、主要人員的職責(zé)職責(zé)1鉆井事業(yè)部自升式平臺(tái)井控操作手冊鉆井事業(yè)部自升式平臺(tái)井控操作手冊2共8頁一、主要人員的職責(zé)主要人員的職責(zé)（一）、平臺(tái)高級隊(duì)長1聽到井噴信號后，通知設(shè)備監(jiān)督立即停止所有明火和熱工作業(yè)，到鉆臺(tái)與鉆井總監(jiān)一起組織和實(shí)施井控程序；2告訴電報(bào)員通知守護(hù)船靠近平臺(tái)附近上風(fēng)待命；3用廣播通知所有非在崗人員到指定地點(diǎn)集合待令；4井口控制住后，通知平臺(tái)人員危險(xiǎn)期已過。（二）、值班隊(duì)長1接到警報(bào)后立即上鉆臺(tái)，協(xié)助司鉆完成關(guān)井；2計(jì)算和填寫壓井作業(yè)卡上的有關(guān)數(shù)據(jù)；3指揮鉆井人員按將采取措施進(jìn)行工作。（三）、司鉆1發(fā)出井噴警報(bào)；2負(fù)責(zé)剎把操作，開液壓阻流閥；3負(fù)責(zé)指揮開關(guān)阻流管匯和防噴器；4記錄關(guān)井鉆桿壓力（立管壓力）、套管壓力環(huán)空壓力、泥漿池增量，并報(bào)告鉆井總監(jiān)。（四）、副司鉆井架工1聽到井噴警報(bào)后，立即到泵房，檢查各類管線和閥門，泥漿泵處于隨時(shí)可以狀態(tài)，作加重鉆井液準(zhǔn)備，等待泥漿工程師加重指令；2開始循環(huán)后，保證循環(huán)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)責(zé)測泥漿池泥漿密度和粘度，掌握鉆井液性能變化情況，并與司鉆保持聯(lián)系。3負(fù)責(zé)井架上操作。（五）、鉆工到鉆臺(tái)集中，聽從司鉆指揮，實(shí)施井控。（六）、海事師水手長檢查有無進(jìn)行明火或電器焊等熱工作業(yè)，檢查各類滅火裝置，作吹灰加重準(zhǔn)備。（七）、電器工程師檢查各類電器開關(guān)和線路，防止著火事故。（八）、吊車司機(jī)1執(zhí)行海事師水手長指令；2組織人員準(zhǔn)備好逃生設(shè)備。（九）、甲板工執(zhí)行吊車司機(jī)執(zhí)令。（十）、非當(dāng)班人員1到指定地點(diǎn)集中待令；2準(zhǔn)備救生衣，作棄船準(zhǔn)備。（十一）、電報(bào)員1聽到井噴警報(bào)后，立即通知守護(hù)工作船起錨到平臺(tái)附近待令；2接通事業(yè)部屬地基地應(yīng)急辦公室電話，并保持聯(lián)系。

簡介：,PROJECTMANAGEMENT項(xiàng)目管理,主講人王家明2003年9月,TM,CHINACOTRAINING海通中高層管理培訓(xùn)課程,目錄,,項(xiàng)目管理概述,項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目組織與人力資源管理,項(xiàng)目管理過程,項(xiàng)目范圍管理,其它,項(xiàng)目費(fèi)用管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,從前有一個(gè)英雄式的項(xiàng)目經(jīng)理，他做的項(xiàng)目從不延期、從不超過預(yù)算、總能符合合同，并且總能滿足客戶的期望。但是，任何以“從前”開頭的故事都只不過是神話的傳說,項(xiàng)目管理概述,,項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史,項(xiàng)目管理有悠久的實(shí)踐歷史古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項(xiàng)目和項(xiàng)目管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的項(xiàng)目和項(xiàng)目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項(xiàng)目與項(xiàng)目管理開始于大型國防工業(yè)國際項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項(xiàng)目管理走向了科學(xué)國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，成立于1960年美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)，成立于1969年當(dāng)代項(xiàng)目與項(xiàng)目管理是擴(kuò)展了的廣義概念，項(xiàng)目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理起源于美國軍方為制造原子彈所設(shè)立的項(xiàng)目曼哈頓項(xiàng)目1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，用于車間日常工作安排1958年,美國海軍北極星導(dǎo)彈/潛艇項(xiàng)目中首次發(fā)明了計(jì)劃評審技術(shù)PERT20世紀(jì)70年代,軍方開始使用軟件輔助大型項(xiàng)目管理到20世紀(jì)末,各行業(yè)從事實(shí)際工作的人們都開始使用項(xiàng)目管理的各種知識(shí),中國項(xiàng)目管理現(xiàn)狀,每年經(jīng)營大型項(xiàng)目數(shù)萬個(gè)，資金數(shù)以千億計(jì)，從事項(xiàng)目管理事業(yè)的人員數(shù)百萬；許多不懂或不精通項(xiàng)目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項(xiàng)目；現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想、方法和組織在許多企業(yè)尚未建立，項(xiàng)目管理工具很少應(yīng)用；嚴(yán)重拖期、超支普遍，重大事故頻繁發(fā)生。,什么是項(xiàng)目,1、日常項(xiàng)目裝修房子、舉行生日晚會(huì)、家庭旅游、文藝演出晚會(huì)、新產(chǎn)品的市場調(diào)研；證券公司擬開展網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、貴公司擬招聘一位營銷經(jīng)理、創(chuàng)辦一家企業(yè)等等。有什么特點(diǎn)呢在既定的資源和要求約束下，實(shí)現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作的任務(wù)。這種目的可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是某種服務(wù)。2、典型項(xiàng)目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進(jìn)行一個(gè)組織的規(guī)劃、規(guī)劃實(shí)施一項(xiàng)活動(dòng)解決某個(gè)研究課題、開發(fā)一套軟件,在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。美國項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席PAULGRACE,提問如何組織一次全家旅游項(xiàng)目,項(xiàng)目的定義,項(xiàng)目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。此定義實(shí)際包含三層含義項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。,項(xiàng)目定義涉及的因素,項(xiàng)目的生命周期,確定需求,項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目執(zhí)行,項(xiàng)目評估,項(xiàng)目總結(jié),,,,,,,初始階段,實(shí)施階段,運(yùn)行階段,結(jié)束階段,,,,,新的項(xiàng)目設(shè)想,項(xiàng)目論證,,進(jìn)度安排,項(xiàng)目實(shí)施,項(xiàng)目控制,生產(chǎn)安排,項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的、專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。,什么是項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理框架,項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的重要的知識(shí)和能力4大核心知識(shí)領(lǐng)域COREKNOWLEDGEAREAS范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量SCOPE,TIME,COST,ANDQUALITY4大輔助知識(shí)領(lǐng)域FACILITATINGKNOWLEDGEAREAS人力資源、風(fēng)險(xiǎn)與采購管理HUMANRESOURCES,COMMUNICATION,RISK,ANDPROCUREMENTMANAGEMENT1個(gè)知識(shí)領(lǐng)域整體管理PROJECTINTEGRATIONMANAGEMENT影響和被影響于以上得知識(shí)領(lǐng)域,項(xiàng)目管理的系統(tǒng)觀念,系統(tǒng)方法出現(xiàn)在50年代，它是解決復(fù)雜問題的一種分析方法，包括系統(tǒng)觀念、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理。三個(gè)方面系統(tǒng)觀念一整套系統(tǒng)地思考事物的思維模式系統(tǒng)分析解決問題的方法系統(tǒng)管理在一個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行變革時(shí)解決諸如業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織等事宜系統(tǒng)方法的運(yùn)用對成功的項(xiàng)目管理是非常關(guān)鍵的；分析前面的案例經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),項(xiàng)目管理的特點(diǎn),◆項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來處理的運(yùn)作。◆項(xiàng)目管理的思想是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論?！繇?xiàng)目管理的組織通常是臨時(shí)性、柔性、扁平化的組織?！繇?xiàng)目管理的機(jī)制是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的對等?！繇?xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理，包括進(jìn)度、費(fèi)用、技術(shù)與質(zhì)量。◆項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造和保持一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境?！繇?xiàng)目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性和開放性。,項(xiàng)目與作業(yè)的比較,,項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容,時(shí)間管理,范圍管理,質(zhì)量管理,成本管理,綜合管理,人力資源管理,采購管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,溝通管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目管理,PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系,宏觀項(xiàng)目管理項(xiàng)目群管理,項(xiàng)目管理內(nèi)容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項(xiàng)目安排與審批A、B、C不同類別的項(xiàng)目,中觀項(xiàng)目管理項(xiàng)目組管理,項(xiàng)目管理內(nèi)容部門投資戰(zhàn)略和計(jì)劃項(xiàng)目的優(yōu)先順序相應(yīng)的行業(yè)政策資金籌措、資源分配,,,,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,微觀項(xiàng)目管理不同主體的項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理內(nèi)容甲投資主體的項(xiàng)目管理乙設(shè)計(jì)主體的項(xiàng)目管理丙施工主體的項(xiàng)目管理丁監(jiān)理主體的項(xiàng)目管理,B,C,A,,,,,甲,乙,丙,丁,,,甲,丙,,,,丙,甲,乙,微觀管理不同層次的項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理內(nèi)容Ⅰ高層管理，主要負(fù)責(zé)總體以及與項(xiàng)目有關(guān)外部事務(wù)Ⅱ中層管理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的關(guān)鍵工作及項(xiàng)目內(nèi)、外部矛盾Ⅲ基層管理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各項(xiàng)具體技術(shù)及專業(yè)管理,,,層次Ⅲ基層管理,層次Ⅱ中層管理,管理部門,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,競爭者,,業(yè)主,宣傳媒介,社團(tuán),政府,財(cái)務(wù),供貨商,,,,,,,,,層次Ⅰ高層管理,,,,,,,,,,微觀項(xiàng)目管理不同生命周期的項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理內(nèi)容C概念階段，主要工作是組織好可行性論證D開發(fā)階段，組織好開工前的人、財(cái)、物及一切軟件準(zhǔn)備E實(shí)施階段，保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的順利完成F結(jié)束階段，評審、鑒定及項(xiàng)目交付和組織結(jié)束工作,,,CDEF,,,,,工作量,,時(shí)間,,①概念階段及其核心工作,明確需求、策劃項(xiàng)目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進(jìn)行可行性研究明確合作關(guān)系,風(fēng)險(xiǎn)分析擬訂戰(zhàn)略方案進(jìn)行資源測算提出組建項(xiàng)目組方案提出項(xiàng)目建議書獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段,完成工作量,C概念階段,②開發(fā)階段及其核心工作,確定項(xiàng)目組主要成員項(xiàng)目最終產(chǎn)品的范圍確定實(shí)施方案研究項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項(xiàng)目的資源保證項(xiàng)目的環(huán)境保證主計(jì)劃的制訂,項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)及現(xiàn)金流量的預(yù)算項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項(xiàng)目政策與程序的制訂風(fēng)險(xiǎn)評估確認(rèn)項(xiàng)目有效性提出項(xiàng)目概要報(bào)告獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段,D開發(fā)階段,,完成工作量,③實(shí)施階段及其核心工作,建立項(xiàng)目組織建立與完善項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)渠道實(shí)施項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制建立項(xiàng)目信息控制系統(tǒng)建立項(xiàng)目工作包，細(xì)化各項(xiàng)技術(shù)需求,執(zhí)行WBS的各項(xiàng)工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本解決實(shí)施中的問題,E實(shí)施階段,完成工作量,④結(jié)束階段及其核心工作,最終產(chǎn)品的完成評估與驗(yàn)收清算最后帳務(wù)項(xiàng)目評估,文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散項(xiàng)目組,F結(jié)束階段,完成工作量,項(xiàng)目生命期的特點(diǎn),項(xiàng)目生命期特征A在項(xiàng)目開始時(shí)費(fèi)用和人員投入水平較低，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸增加，在項(xiàng)目收尾時(shí)又迅速降低；B在項(xiàng)目開始時(shí)，成功完成項(xiàng)目的概率是低的，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也最高。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，完成項(xiàng)目的概率通常會(huì)逐步提高；C）項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目費(fèi)用和項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力最高，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展通常會(huì)逐步降低。（變更和錯(cuò)誤糾正的成本逐步增加）,項(xiàng)目組織及人力資源管理,,項(xiàng)目干系人,項(xiàng)目干系人積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。主要的項(xiàng)目干系人顧客、項(xiàng)目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項(xiàng)目發(fā)起者。內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項(xiàng)目班子成員及其家庭成員、政府機(jī)構(gòu)和媒體、市民和社會(huì)團(tuán)體整個(gè)社會(huì)。,項(xiàng)目當(dāng)事人是指項(xiàng)目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起，項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的利害關(guān)系者。,項(xiàng)目組織,什么是組織作動(dòng)詞，組織就是把多個(gè)人聯(lián)系起來，做一個(gè)人無法做的事作名詞，組織包括與它要做的事相關(guān)的人和資源，及其相互關(guān)系。,特點(diǎn)1．有其生命期，2．在不斷地更替和變化。3．因事設(shè)人有柔性。,項(xiàng)目組織項(xiàng)目單列式組織職能式組織矩陣式組織,,,,,,,,,,,,,,,,職員,,職員,,,職員,,,職能經(jīng)理,,,,,,,,,,職員,,,職員,,,職員,,,職能經(jīng)理,,,,,,,,,,職員,,,職員,,,職員,,,職能經(jīng)理,,,總經(jīng)理,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),,（虛線內(nèi)表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的人員）,,,,,職能型組織,項(xiàng)目單列式組織,紫色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng),項(xiàng)目協(xié)調(diào),,,微弱矩陣組織形式,,虛線框人員從事項(xiàng)目活動(dòng),,,,,,,,,,,,,,,,,助理,,助理,,,項(xiàng)目經(jīng)理,部門經(jīng)理,,,,,,,,,助理,,,助理,,,助理,部門經(jīng)理,,,,,,,,,助理,,助理,,助理,,部門經(jīng)理,,總經(jīng)理,項(xiàng)目協(xié)調(diào),,,均衡矩陣組織形式,強(qiáng)化矩陣組織形式,,,,,,,,,,,,,,,,,,助理,,助理,,,助理,,,部門經(jīng)理,,,,,,,,,助理,,,助理,,,助理,,,部門經(jīng)理,,,,,,,,,助理,,助理,,,助理,,,部門經(jīng)理,,,,,,,,,項(xiàng)目經(jīng)理,,項(xiàng)目經(jīng)理,,,項(xiàng)目經(jīng)理,,,項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理,,總經(jīng)理,,虛線框人員從事項(xiàng)目活動(dòng),項(xiàng)目協(xié)調(diào),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,助理,,助理,,,助理,,,部門經(jīng)理,,,,,,,,,助理,,,助理,,,助理,,,部門經(jīng)理,,,,,,,,,助理,,助理,,,助理,,,部門經(jīng)理,,,,,,,,,項(xiàng)目經(jīng)理,,項(xiàng)目經(jīng)理,,,項(xiàng)目經(jīng)理,,項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理,,總經(jīng)理,,虛線框人員從事項(xiàng)目活動(dòng),項(xiàng)目協(xié)調(diào)1,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào)2,,混合組織形式,組織結(jié)構(gòu)形式對項(xiàng)目的影響,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目經(jīng)理（1）,1項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目委托人的代表，項(xiàng)目全過程管理的核心，項(xiàng)目班子的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（2）,1保證項(xiàng)目業(yè)主和其它各有關(guān)方面滿意2指導(dǎo)和控制項(xiàng)目的日常工作3要善于應(yīng)變4如實(shí)反映情況5及時(shí)收回和支付所有應(yīng)當(dāng)收進(jìn)和支付的款項(xiàng),項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限和選聘（3）,項(xiàng)目經(jīng)理要履行其職責(zé)，必須要有足夠的權(quán)限。選人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。項(xiàng)目經(jīng)理可從外部招聘，也可內(nèi)部挑選。“發(fā)現(xiàn)人才的方法是找那些最忙的人?！?項(xiàng)目班子,項(xiàng)目班子共同點(diǎn)1職責(zé)是對項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。2項(xiàng)目班子一般都是臨時(shí)性組織，3項(xiàng)目班子一定要以一定的結(jié)構(gòu)形式組織起來。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該1、尊重和關(guān)懷所有員工2、讓每一位成員明確理解他的工作職責(zé)及工作準(zhǔn)則3、員工既是單個(gè)成員，又是團(tuán)隊(duì)整體，要與他們進(jìn)行良好的交流4、為個(gè)體成員和團(tuán)隊(duì)樹立起明確的目標(biāo)5、對團(tuán)隊(duì)工作及為團(tuán)隊(duì)建設(shè)付出的努力適當(dāng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)6、表現(xiàn)出對團(tuán)隊(duì)的忠誠,＃獎(jiǎng)勵(lì)基金＃推薦表現(xiàn)突出的班子成員，請?jiān)瓎挝坏念I(lǐng)導(dǎo)給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。＃對表現(xiàn)好的成員指派使他們滿意的工作＃在安排任務(wù)進(jìn)度時(shí)照顧表現(xiàn)突出的成員，＃把新購置的電腦、電話分配給工作表現(xiàn)好的成員＃給有才能、有成績的班子成員提供在眾人面前或上級領(lǐng)導(dǎo)面前亮相的機(jī)會(huì)＃在決策之前征求有能力、有主見，對項(xiàng)目有熱情、有責(zé)任心的成員意見，以示對他們的器重和賞識(shí),激勵(lì)措施,有成效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn),對項(xiàng)目目標(biāo)的清晰理解對每位成員角色和職責(zé)的明確期望目標(biāo)導(dǎo)向高度的合作互助高度信任,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效評估書,項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果如何擴(kuò)展他的知識(shí)需要進(jìn)一步提高的地方,項(xiàng)目后的評估團(tuán)隊(duì)會(huì)議,1、技術(shù)績效工作范圍質(zhì)量管理變更2、成本績效3、進(jìn)度計(jì)劃績效4、項(xiàng)目計(jì)劃與控制5、客戶聯(lián)系6、團(tuán)隊(duì)7、交流8、識(shí)別問題與解決問題9、對未來項(xiàng)目的建議,模擬如果你是項(xiàng)目經(jīng)理,你準(zhǔn)備如何管理項(xiàng)目成員,項(xiàng)目管理過程,,項(xiàng)目過程,項(xiàng)目由多個(gè)過程構(gòu)成。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。項(xiàng)目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種項(xiàng)目管理過程，他關(guān)心描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品。項(xiàng)目管理過程和面向產(chǎn)品過程在項(xiàng)目整個(gè)過程中重疊并相互作用。例如，項(xiàng)目范圍的定義不可能缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。,過程組,項(xiàng)目管理過程可被分成5個(gè)過程組，每個(gè)過程組有一個(gè)或多個(gè)管理過程初始過程識(shí)別一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)當(dāng)開始并提交去完成；計(jì)劃過程設(shè)計(jì)和維護(hù)一個(gè)可以工作的規(guī)劃方案去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所要達(dá)到的商務(wù)需要；執(zhí)行過程協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計(jì)劃；控制過程通過監(jiān)督和測量進(jìn)展，并在必要時(shí)采取正確的動(dòng)作保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；收尾過程定型為認(rèn)可形式，并清晰地結(jié)束該階段。,某一階段中各過程的交叉,初始過程,計(jì)劃過程,執(zhí)行過程,控制過程,收尾過程,,,,,,項(xiàng)目各個(gè)階段的交互作用,階段之間相互影響,過程相互作用,在每個(gè)過程組中，各個(gè)過程通過他們的輸入和輸出進(jìn)行聯(lián)系。我們可用下列術(shù)語描述每一個(gè)過程輸入將要執(zhí)行的文檔或可文檔化的項(xiàng)目；工具和技術(shù)由輸入產(chǎn)生輸出的途徑（各種方法）輸出某一過程的結(jié)束，可以是文檔或可文檔化的項(xiàng)目。,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目初始過程,需求分析,項(xiàng)目建議書,可行性研究,項(xiàng)目評估,項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目規(guī)劃過程,,,明確的需求是項(xiàng)目的基礎(chǔ),提出需求得人是如何描述需求的需求真實(shí)嗎，是真正需求還是表面現(xiàn)象我們能滿足這個(gè)需求嗎，其他人能滿足嗎，是不是真的有解決方法需求重要嗎，值得去滿足他嗎滿足需求的關(guān)鍵問題在那里，會(huì)不會(huì)有新的需求產(chǎn)生，還要進(jìn)一步滿足其他需求嗎，新的需求能取代目前這個(gè)需求嗎需求直接涉及什么人，他們認(rèn)為這是一個(gè)必要的需求嗎，滿族足需求后對他們有什么影響，他們的反映會(huì)怎么樣需求對機(jī)構(gòu)的影響是什么，對我的影響是什么,需求和目標(biāo),基本需求項(xiàng)目實(shí)施范圍、質(zhì)量要求、利潤或成本目標(biāo)、時(shí)間目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等期望要求如一種新產(chǎn)品性能之外的外形、色彩、使用舒適,成本、質(zhì)量、進(jìn)度三者的相互關(guān)系,制約項(xiàng)目成功的因素,項(xiàng)目建議書,項(xiàng)目建議書的內(nèi)容1）項(xiàng)目的必要性。2）項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的市場預(yù)測。3）產(chǎn)品方案、項(xiàng)目規(guī)模和用地設(shè)想。4）項(xiàng)目建設(shè)必需的條件、已具備和尚不具備的條件分析。5）投資估算和資金籌措的設(shè)想。6）經(jīng)濟(jì)效果和投資效益的估計(jì)。,可行性研究FEASIBILITYSTUDY,對任何可接受的建議書，都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)小組承擔(dān)可行性研究，并盡量產(chǎn)生方案（SCENARIOS。產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標(biāo)，應(yīng)該被用來準(zhǔn)備一份功能說明書（FUNCTIONALSPECIFICATION，把一項(xiàng)建議的范圍、目標(biāo)、財(cái)務(wù)和時(shí)間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時(shí)有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作方法。,可行性研究要素,1）技術(shù)可行性；2）組織體制可行性3）財(cái)務(wù)可行性；4）經(jīng)濟(jì)可行性5）生態(tài)和社會(huì)可行性6風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。,可行性研究報(bào)告的內(nèi)容,1）實(shí)施要點(diǎn)；2）項(xiàng)目背景和歷史；3）市場和生產(chǎn)能力；4）原材料投入；5）項(xiàng)目的設(shè)計(jì)；6）項(xiàng)目投產(chǎn)后的組織結(jié)構(gòu)和管理費(fèi)；7）人力；8）項(xiàng)目執(zhí)行；9）財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價(jià)。,項(xiàng)目選定,1機(jī)會(huì)研究進(jìn)行具體可行性研究前的預(yù)備性調(diào)查研究。2項(xiàng)目選定社會(huì)的某種需要可以通過多種不同的項(xiàng)目來滿足。個(gè)人和組織可能會(huì)同時(shí)識(shí)別出多個(gè)項(xiàng)目，需對這些項(xiàng)目設(shè)想進(jìn)行篩選項(xiàng)目選定。,決策者的思考,規(guī)劃過程各子過程及其相互之間的聯(lián)系,項(xiàng)目計(jì)劃制定,項(xiàng)目計(jì)劃制定,1、輸入其他計(jì)劃編制的輸出歷史信息組織方針約束條件假定,2、工具和技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃編制的方法項(xiàng)目干系人的技能和知識(shí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng),3、輸出項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)依據(jù),項(xiàng)目計(jì)劃1,項(xiàng)目計(jì)劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理和控制項(xiàng)目執(zhí)行。它應(yīng)當(dāng)按溝通管理計(jì)劃中所定義的方式進(jìn)行分發(fā)。應(yīng)該明確區(qū)分項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況基準(zhǔn)計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)文件或文件集，隨著有關(guān)項(xiàng)目信息的獲得而不斷改變。而項(xiàng)目執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應(yīng)批準(zhǔn)的范圍變更而變化。,項(xiàng)目計(jì)劃2,項(xiàng)目計(jì)劃通常包括如下內(nèi)容項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理方法和策略描述范圍說明執(zhí)行控制工作分解結(jié)構(gòu)的人費(fèi)用估算、計(jì)劃開始時(shí)間和職責(zé)進(jìn)度和成本執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃主要里程碑和每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)日期關(guān)鍵的或所需人員主要風(fēng)險(xiǎn)，包括約束條件和假定，以及各自計(jì)劃的應(yīng)對措施。輔助管理計(jì)劃未解決事宜和未定的決策組織結(jié)構(gòu)圖,項(xiàng)目章程,項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文檔，它應(yīng)該直接或參見其它文件以包括以下文件項(xiàng)目要滿足的商業(yè)需求產(chǎn)品或服務(wù)描述項(xiàng)目章程應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目以外的負(fù)責(zé)人發(fā)布，其地位根據(jù)項(xiàng)目的需要而定。項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目活動(dòng)使用組織資源的權(quán)利。當(dāng)項(xiàng)目在合同環(huán)境下執(zhí)行時(shí)，所簽定的合同常被作為賣方的項(xiàng)目章程。,項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,1、輸入項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)依據(jù)組織的方針糾正措施,2、工具和技術(shù)一般管理技術(shù)產(chǎn)品所需的技能和知識(shí)工作授權(quán)體系執(zhí)行情況檢查例會(huì)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)組織程序,2、輸出工作結(jié)果變更申請,項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)1,1、一般管理技術(shù)。諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等一般管理技術(shù)對有效的項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施來說是必不可少的。2、產(chǎn)品所需的技能和知識(shí)。3、工作授權(quán)體系。工作授權(quán)體系是批準(zhǔn)項(xiàng)目工作的一個(gè)正式程序，用來確保按著恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、合適的順序完成工作。典型的授權(quán)形式是開始某具體活動(dòng)或工作包的書面授權(quán)。授權(quán)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)使得提供的控制與控制成本相平衡。例如，對許多小型項(xiàng)目，采用口頭授權(quán)更為合適。,項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)2,4、執(zhí)行狀況檢查例會(huì)。執(zhí)行狀況檢查例會(huì)應(yīng)定期按計(jì)劃進(jìn)行，以交流項(xiàng)目的信息。對大多數(shù)項(xiàng)目而言，執(zhí)行狀況檢查理會(huì)有不同的頻率和層次。5、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。6、組織程序。項(xiàng)目涉及的所有組織在項(xiàng)目實(shí)施期間都有正式或者非正式的有用程序。,計(jì)劃整體變更控制過程,1、輸入項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告變更申請,2、工具和技術(shù)變更控制系統(tǒng)性能管理執(zhí)行情況測量補(bǔ)充計(jì)劃編制項(xiàng)目管理信息系統(tǒng),3、輸出項(xiàng)目計(jì)劃更新糾正措施教訓(xùn),計(jì)劃整體變更控制,整體變更控制所關(guān)心的是對保證能夠產(chǎn)生利益的變更因素施加影響；確定變更是否已經(jīng)發(fā)生；當(dāng)變更發(fā)生時(shí)對實(shí)際變更進(jìn)行管理。整體變更控制要求維護(hù)執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃的完整性所有批準(zhǔn)的變更應(yīng)該反映在項(xiàng)目計(jì)劃中，但只有項(xiàng)目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃。確保產(chǎn)品范圍的變更反映在項(xiàng)目范圍定義中。下圖描述了知識(shí)領(lǐng)域間的變更協(xié)調(diào)，例如一個(gè)建議的進(jìn)度變更通常將影響到項(xiàng)目成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配置。,協(xié)調(diào)涉及整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的變更,執(zhí)行情況報(bào)告,整體變更控制,輔助變更控制,范圍變更控制進(jìn)度變更控制費(fèi)用變更控制質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)變更控制合同管理,,,,計(jì)劃變更控制系統(tǒng),變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的項(xiàng)目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準(zhǔn)層次。許多變更控制系統(tǒng)包含變更控制委員會(huì)（CCB），負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決項(xiàng)目變更請求。變更控制委員會(huì)的權(quán)利和責(zé)任需要明確定義，并應(yīng)征求主要項(xiàng)目干系人的同意。對于大型、復(fù)雜的項(xiàng)目，可能會(huì)有多個(gè)不同職能的變更控制委員會(huì)。變更控制系統(tǒng)應(yīng)該包括某些程序，用來處理無須審查而批準(zhǔn)的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統(tǒng)會(huì)允許對某些確定類型變更的“自動(dòng)”確認(rèn)，這些變更事后仍需進(jìn)行文檔整理并歸檔，以保證不在后續(xù)的項(xiàng)目管理中引起麻煩。,執(zhí)行過程,控制過程,計(jì)劃過程,控制過程,,,,控制過程,收尾過程,,范圍核實(shí),行政收尾,合同收尾,,,,控制過程,項(xiàng)目范圍管理,,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目范圍管理包括了用以保證項(xiàng)目且只包括所有需要完成的工作,以順利完成項(xiàng)目所需要的所有過程它主要涉及定義及控制項(xiàng)目應(yīng)該包括或不包括的內(nèi)容。產(chǎn)品范圍產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能。項(xiàng)目范圍為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。產(chǎn)品范圍的完成是對照產(chǎn)品要求進(jìn)行衡量的，而項(xiàng)目范圍的完成是對照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行衡量的，兩種范圍管理應(yīng)該很好地結(jié)合起來，以確保項(xiàng)目所做的工作能夠取得規(guī)定的產(chǎn)品。,項(xiàng)目范圍管理概要1,一、啟動(dòng),1、輸入產(chǎn)品描述策略計(jì)劃項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)歷史信息2、技術(shù)和工具項(xiàng)目選擇方法專家判斷3、輸出項(xiàng)目流程圖項(xiàng)目經(jīng)理鑒定和委派約束條件前提,,,項(xiàng)目范圍管理概要2,,,產(chǎn)品描述,產(chǎn)品描述把項(xiàng)目將要?jiǎng)?chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征編制成文檔。產(chǎn)品描述一般在項(xiàng)目早期階段不能詳細(xì)，而在后續(xù)階段隨著產(chǎn)品特性的逐步詳盡而細(xì)化。產(chǎn)品描述應(yīng)該把產(chǎn)品或服務(wù)與商業(yè)需求或?qū)е律a(chǎn)原因之間的關(guān)系也編制成文檔。雖然產(chǎn)品描述的形式和內(nèi)容可能發(fā)生變化，但他們都應(yīng)該詳細(xì)到能夠支持到后續(xù)項(xiàng)目計(jì)劃編制的程度。,項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制,范圍計(jì)劃編制過程是編制一份書面范圍說明的過程，這個(gè)范圍說明是將來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)，尤其用于確定項(xiàng)目階段是否已成功完成的標(biāo)準(zhǔn)。范圍說明通過確定項(xiàng)目目標(biāo)和主要的可交付成果，為項(xiàng)目班子與項(xiàng)目客戶之間達(dá)成協(xié)議奠定了基礎(chǔ)。,項(xiàng)目范圍說明1,范圍說明在項(xiàng)目干系人之間確認(rèn)或建立一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識(shí)，作為未來項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，項(xiàng)目范圍說明可能需要根據(jù)項(xiàng)目范圍的變更而進(jìn)行修改或細(xì)化。范圍說明應(yīng)當(dāng)直接或通過參見其他文檔包括如下內(nèi)容項(xiàng)目論證執(zhí)行項(xiàng)目所要滿足的商業(yè)需求。項(xiàng)目理由提供評估對未來效益平衡的基礎(chǔ)。項(xiàng)目產(chǎn)品是產(chǎn)品描述的簡要概括。,項(xiàng)目范圍說明2,項(xiàng)目可交付成果各層次子產(chǎn)品的總和，它們各自得到完整或滿意地完成后，標(biāo)志著項(xiàng)目的完成。（軟件開發(fā)程序代碼、用戶手冊、人機(jī)交互程序等）一旦明確，應(yīng)該識(shí)別非可交付成果，任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果之外。項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目成功完成所必須滿足的定量標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)必須至少包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該有屬性（如成本）、計(jì)算單位或一個(gè)絕對或相對的值。,詳細(xì)依據(jù),范圍說明的詳細(xì)依據(jù)應(yīng)當(dāng)被適當(dāng)?shù)亟M織并形成文件，使其能夠被其他項(xiàng)目管理過程使用。詳細(xì)依據(jù)應(yīng)該包括所有確定的假定和約束條件的文檔。,項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃,描述項(xiàng)目范圍是如何被管理的，以及項(xiàng)目范圍的變更是如何被集成到項(xiàng)目中去的。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括對項(xiàng)目范圍所期望的穩(wěn)定性的評估（例如可能發(fā)生范圍變更的原因、頻率和變更量）。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)對范圍變更的確定和分類做出清晰的描述。,范圍定義,項(xiàng)目范圍定義把主要的可交付成果分解成較小的且更易管理的單元，以達(dá)到如下目的提高對成本、時(shí)間及資源估算的準(zhǔn)確性。為執(zhí)行情況測量和控制定義一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃。便于進(jìn)行明確的職責(zé)分工。恰當(dāng)?shù)姆秶x是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。,項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（WBS,項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的主要目的和用途是1）明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目的范圍；2）為各獨(dú)立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)；3）針對各獨(dú)立單元，進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和資源需要量的估算，4）確定項(xiàng)目進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)；5）將項(xiàng)目工作與項(xiàng)目的財(cái)務(wù)帳目聯(lián)系起來；6）自上而下將項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到具體的工作上7）確定工作內(nèi)容和工作順序；8）估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程的費(fèi)用。,范圍核實(shí),范圍核實(shí)項(xiàng)目干系人正式接受項(xiàng)目的過程。范圍核實(shí)需要檢查工作產(chǎn)品和結(jié)果，以確保他們都已正確圓滿地完成。如果項(xiàng)目被提前終止，范圍核實(shí)應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目完成程度建立文檔。范圍核實(shí)不同于質(zhì)量控制，前者主要關(guān)心對工作結(jié)果的接受，而后者主要關(guān)心工作結(jié)果的正確性。,范圍變更控制,范圍變更控制更關(guān)心的是對能造成范圍變更，并且這種變更可以帶來收益的因素施加影響；確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際的變更實(shí)行管理；范圍變更控制應(yīng)當(dāng)全過程的與其他控制過程結(jié)合起來，如時(shí)間控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等。,范圍變更控制系統(tǒng),范圍變更控制系統(tǒng)定義項(xiàng)目范圍變更的有關(guān)程序，它包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權(quán)變更所需要的批準(zhǔn)層次等。范圍變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)聯(lián)系起來。當(dāng)項(xiàng)目在合同形式下運(yùn)行時(shí)，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。,執(zhí)行情況測量,執(zhí)行情況測量技術(shù)用于幫助評估發(fā)生的偏差程度。范圍變更控制的一個(gè)重要部分是確定引起偏差的原因，并決定這種偏差是否需要采取糾正措施。,補(bǔ)充計(jì)劃編制,很少有能夠非常精確地完全按計(jì)劃進(jìn)行的項(xiàng)目。預(yù)期的范圍變更可能需要對工作分解結(jié)構(gòu)做修改，或者替代方法的分析。,范圍變更控制的輸出（結(jié)果）,1、

簡介：目錄第一篇罐區(qū)操作技術(shù)41工藝流程敘述及流程圖（見附圖）42油槽崗位操作63油品調(diào)合134油罐噴淋155油罐清洗156液化石油氣球罐操作177火炬崗位操作188汽油添加錳劑操作209柴油添加降凝劑操作22第二篇產(chǎn)品進(jìn)出廠操作2210成品油火車槽車出廠2311液化石油氣火車槽車出廠2812液化石油氣汽車裝車操作2913南區(qū)汽車產(chǎn)品出廠3114北區(qū)汽車產(chǎn)品出廠3115瀝青包裝現(xiàn)場袋裝操作3316瀝青包裝現(xiàn)場桶裝操作3417石油焦堆放場操作規(guī)程3418油品進(jìn)出廠計(jì)量3519化工助劑卸車操作3820叉車崗位操作39第三篇開停工及大檢修401停工操作402檢修期間的主要工作403開工操作41第四篇產(chǎn)品質(zhì)量424質(zhì)量管理425質(zhì)量指標(biāo)42第五篇設(shè)備操作技術(shù)481設(shè)備臺(tái)帳4811工藝管線見附表14812機(jī)泵設(shè)備見附表24814壓力容器見附表4482動(dòng)設(shè)備操作483油罐584儀表自動(dòng)化61第三篇安全技術(shù)661術(shù)語和定義662生產(chǎn)特點(diǎn)663石油產(chǎn)品主要安全性能指標(biāo)67焦化柴油、常一線、常二線和北區(qū)直餾柴油自工廠管網(wǎng)經(jīng)管線222線和223線進(jìn)入中間柴油罐T201、202儲(chǔ)存，中間柴油可通過中間柴油泵P6055，經(jīng)管線225線送至汽柴油加氫裝置。北區(qū)直餾柴油也可以直接通過工廠管網(wǎng)管線223線進(jìn)汽柴油加氫裝置。122中間石腦油A加氫石腦油自工廠管網(wǎng)經(jīng)管線233線進(jìn)入中間石腦油罐T203、204儲(chǔ)存，加氫石腦油可通過石腦油原料油泵P60311經(jīng)管線235線送至催化重整裝置。也可通過石腦油裝車泵P60310，經(jīng)管線234線去火車裝車設(shè)施進(jìn)行裝車。B汽柴油加氫、催化重整輕石腦油自工廠管網(wǎng)237線經(jīng)233線進(jìn)入中間石腦油罐T203、204儲(chǔ)存、出廠。C精制石腦油自工廠管網(wǎng)經(jīng)管線251線進(jìn)入精制石腦油罐T207、208儲(chǔ)存，可通過精制石腦油泵P6037返送至催化重整裝置。D南區(qū)常頂油和北區(qū)直餾石腦油自工廠管網(wǎng)管線263線和262線進(jìn)入直餾石腦油罐T209、210儲(chǔ)存，可通過直餾石腦油泵P6038，經(jīng)管線265線送至催化重整裝置。南區(qū)常頂油和北區(qū)直餾石腦油也可以直接經(jīng)工廠管網(wǎng)管線247線和265線進(jìn)入催化重整裝置。123中間汽油A異構(gòu)化汽油自異構(gòu)化裝置經(jīng)工廠管網(wǎng)管線292線進(jìn)入北區(qū)油罐T88、90儲(chǔ)存，可通過管線297線經(jīng)P6032泵直接從310線送至南區(qū)成品罐區(qū)進(jìn)行成品汽油調(diào)合。B焦化汽油自工廠管網(wǎng)經(jīng)管線243線進(jìn)入焦化汽油罐T205、206儲(chǔ)存，可通過焦化汽油原料泵P208經(jīng)管線245線送至汽柴油加氫裝置；C南區(qū)常頂油不合格時(shí)也可經(jīng)263線進(jìn)入焦化汽油罐T205、206儲(chǔ)存。124異構(gòu)化裝置原料異構(gòu)化原料自加氫裝置經(jīng)工廠管網(wǎng)管線296線（或237線）進(jìn)入北區(qū)油罐T81～86儲(chǔ)存，可通過管線290線直接送至裝置原料泵入口；125凝縮油火炬自工廠管網(wǎng)經(jīng)管線進(jìn)282線進(jìn)入輕污油罐T211儲(chǔ)存，可通過污油泵P6101經(jīng)管線285線送至工廠管網(wǎng)管線103線進(jìn)原油罐儲(chǔ)存回?zé)?。異?gòu)化凝縮油自工廠管網(wǎng)經(jīng)管線進(jìn)282線進(jìn)入輕污油罐T211儲(chǔ)存，可通過污油泵P6101經(jīng)管線285線送至工廠管網(wǎng)管線103線進(jìn)原油罐儲(chǔ)存回?zé)挕?25輕污油輕污油自工廠管網(wǎng)經(jīng)管線282線進(jìn)入輕污油罐T211儲(chǔ)存，可通過污油泵P6101經(jīng)管線285線送至工廠管網(wǎng)管線103線進(jìn)原油罐儲(chǔ)存回?zé)挕?26重污油重污油自工廠管網(wǎng)經(jīng)管線272線進(jìn)入重污油罐T212儲(chǔ)存，進(jìn)行加溫、脫水，可通過污油泵P6101經(jīng)管線285線送至工廠管網(wǎng)管線103線進(jìn)原油罐儲(chǔ)存回?zé)?，也可直接改進(jìn)原油罐儲(chǔ)存。127倒罐流程中間石腦油可通過P60311經(jīng)內(nèi)部倒油管線226線至T201～206和T209、210罐。13成品油罐區(qū)131柴油柴油自加氫裝置經(jīng)管線321線，或北區(qū)常一線柴油自新增管線進(jìn)入南區(qū)成品柴油罐T301、302、77儲(chǔ)存；同時(shí)加氫柴油也可從321線經(jīng)中間泵房后跨線至328線進(jìn)入北區(qū)成品柴油罐T47、48、50、60儲(chǔ)存，通過柴油裝車泵P6051、2、3、4，經(jīng)管線324、344線去火車裝車臺(tái)、汽車裝車臺(tái)進(jìn)行裝車。也可通過柴油裝車泵P6051、2、3、4經(jīng)322線和328線實(shí)現(xiàn)南、北兩區(qū)柴油進(jìn)行倒罐、互相裝車作業(yè)。132汽油

簡介：MANAGEMENTBYOBJECTIVE目標(biāo)管理課程提要,主講人王家明2003年9月,TM,CHINACOTRAINING海通中高層管理培訓(xùn)課程,管理寓言故事小白兔奪冠的秘訣是什么,目錄,第一篇目標(biāo)管理概要,第二篇目標(biāo)管理的類型與程序,第三篇目標(biāo)的設(shè)定與分解,第四篇目標(biāo)管理的實(shí)施,第五篇目標(biāo)的考核,第一篇目標(biāo)管理概要,,介紹之前請您談?wù)勀繕?biāo)對您人生的影響,目標(biāo)的意義,成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解美國潛能大師伯恩崔西,今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果,目標(biāo)管理的定義和含義,1定義2三層含義,使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。,（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。目標(biāo)體系（3）自我控制。授權(quán)管理和自我評價(jià),請問目標(biāo)管理與計(jì)劃管理的區(qū)別,目標(biāo)管理的威力舵、鐘、鏡、梅,所以對個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力,對企業(yè)而言目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié),管理的五星級標(biāo)準(zhǔn),一星級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；二星級領(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會(huì)好好干；三星級領(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干；四星級領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計(jì)劃干；五星級領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊(duì)干,只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人彼得杜拉克,目標(biāo)管理的兩大特征,強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)目標(biāo)不能由他人強(qiáng)加于己自己往往是最能作出合適計(jì)劃的人為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價(jià)，以利于提高自己的能力達(dá)成目標(biāo)會(huì)獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強(qiáng)調(diào)參與計(jì)劃和自己管制基于Y理論的管理模式個(gè)人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)連鎖的連接注意重點(diǎn)目標(biāo),討論車間主任對工人的管理是目標(biāo)管理嗎,重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理是一個(gè)參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一個(gè)個(gè)人需要與組織目標(biāo)相結(jié)合的管理制度。創(chuàng)造一種積極參與的、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的、朝氣蓬勃的組織氣氛。建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實(shí)現(xiàn)對人的管理,目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì),第二篇目標(biāo)管理的類型和程序,,目標(biāo)管理的類型,“主管中心”型和“全體員工”型“績效導(dǎo)向”型和“能力開發(fā)”型“結(jié)果主導(dǎo)”型和“過程主導(dǎo)”型“個(gè)人中心”型和“團(tuán)隊(duì)中心”型,目標(biāo)管理的三大階段,三大階段,,目標(biāo)管理的過程三個(gè)共同,目標(biāo)管理與評價(jià)的工作系統(tǒng)圖,目標(biāo)管理程序,目標(biāo)管理層次體系,第三篇目標(biāo)的設(shè)定與分解,,提問,請問您平時(shí)是如何制定工作目標(biāo)的,目標(biāo)的設(shè)定12個(gè)步驟,第一步建立信息網(wǎng)第二步建立信息第三步確定責(zé)任第四步確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第五步進(jìn)行能力分析第六步提出基本假設(shè)第七步編寫有效目標(biāo)第八步制訂計(jì)劃第九步分配資財(cái)?shù)谑絽f(xié)調(diào)第十一步確定權(quán)限第十二步制定目標(biāo)的反饋,職責(zé)的認(rèn)識(shí),現(xiàn)狀的深入探討,達(dá)成基準(zhǔn)的明確化,目標(biāo)的設(shè)定,目標(biāo)種類的熟知,有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo),階段目標(biāo),總目標(biāo),子目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),短期目標(biāo),長期目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),每個(gè)目標(biāo)分出重要程度,目標(biāo)的數(shù)量,主要目標(biāo)35個(gè)左右,目標(biāo)的設(shè)定,具體制定目標(biāo)的SMART原理,SPECIFIC具體的,RELEVANT相關(guān)聯(lián)的,MEASURABLE可測量,TIMEBOUND時(shí)間,ACHIEVABLE可實(shí)現(xiàn),設(shè)定目標(biāo)的SMART原理,練習(xí)請用SMART原理對您本月的工作目標(biāo)進(jìn)行重新審視,目標(biāo)的設(shè)定原則,確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績效的基礎(chǔ)。,目標(biāo)設(shè)定依據(jù),公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手,目標(biāo)設(shè)定期限,設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預(yù)期完成時(shí)間為多長，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。設(shè)立目標(biāo)之期限的最好方法包括甘特圖（GANTTCHART）及網(wǎng)狀圖（CPMCHART）,目標(biāo)的設(shè)定方法,目標(biāo)設(shè)定程序,1、自上而下2、自下而上,,,,,最高管理層,中層主管〔經(jīng)理〕,基層主管〔科長、主任、職員〕,,,目標(biāo)設(shè)定形態(tài)1,第一類形態(tài),,,,,,目標(biāo)設(shè)定形態(tài)2,第二類形態(tài),,,,,,目標(biāo)設(shè)定形態(tài)3,第三類形態(tài),,,,,,目標(biāo)分解,根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo),所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo),,,,部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo),管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解,目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。,公司下達(dá)總目標(biāo),,目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求1、目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。,目標(biāo)分解,目標(biāo)分解目標(biāo)展開,目標(biāo)分解,繪制展開圖,明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán),目標(biāo)協(xié)商,對策展開,目標(biāo)分解目標(biāo)展開圖,目標(biāo)展開圖是直觀形象的顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任的圖表。編制目標(biāo)展開圖是目標(biāo)展開的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行,一個(gè)管理組織的目標(biāo)，如能按時(shí)間關(guān)系和按空間關(guān)系同時(shí)展開，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個(gè)人對目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個(gè)人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。,目標(biāo)分解建立目標(biāo)系統(tǒng),目標(biāo)體系圖,總目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo),與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕,,,目標(biāo)分解對策展開,對策展開，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施。對策展開是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開，使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,目標(biāo)分解目標(biāo)協(xié)商,有利于正確的確定目標(biāo)。有利于正確的理解目標(biāo)。有利于建立目標(biāo)體系。有利于目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作。有利于調(diào)動(dòng)各級的積極性。,目標(biāo)分解明確目標(biāo)責(zé)任,明確目標(biāo)責(zé)任，是在目標(biāo)分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個(gè)部門和每個(gè)人的工作目標(biāo)，明確其在時(shí)限總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達(dá)到什么要求等，把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)下來。,課堂練習(xí),以下是某公司總經(jīng)理2003年經(jīng)營目標(biāo)增加20銷售額；降低10成本；減少10員工人數(shù)；產(chǎn)品一次合格率提高5；要求請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理,第四篇目標(biāo)管理的實(shí)施,,同樣實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會(huì)有如此大的差別,巨大成功,徹底失敗,答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。,推行之前的工作,目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答,是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望,推行之前的工作,在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答,是否真正充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理對公司的重要性；目標(biāo)管理對本公司是否合適企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間為什么要采用目標(biāo)管理，它對組織有什么好處,推行之前的工作,目標(biāo)管理開始時(shí)的注意事項(xiàng),施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)，發(fā)生困難。,推行目標(biāo)管理的三種方法比較,工作階段在目標(biāo)的指導(dǎo)下工作,如何推行管理人員訓(xùn)練,準(zhǔn)備階段目標(biāo)管理系統(tǒng)和編寫有效目標(biāo),如何實(shí)行有效的授權(quán)授權(quán)的目的,減少上級管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平,有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的,如何實(shí)行有效的授權(quán)授權(quán)的六項(xiàng)原則,根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)限與目標(biāo)相對應(yīng)的原則責(zé)任絕對原則目標(biāo)職能明確化原則階層化原則統(tǒng)一的原則,提問你授權(quán)了嗎您是如何向下屬授權(quán)的,目標(biāo)推行過程的有效控管管理控制過程,管理控制過程,目標(biāo)推行過程的有效控管控制原則,國外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng),目標(biāo)推行過程的有效控管反饋控制,舉例了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會(huì)議,目標(biāo)的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)半年,目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）,在部門例會(huì)中組織討論,最高管理層核準(zhǔn),上級主管簽署意見,修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件,,,,,1、建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點(diǎn)告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的要讓組織的高層管理者對整個(gè)組織進(jìn)行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的狀況等。2、目標(biāo)管理制度的八大成功要?jiǎng)t高層管理者積極參與、強(qiáng)力推動(dòng)要有周詳?shù)挠?jì)劃，并特別重視對各級主管的教育和訓(xùn)練從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ)目標(biāo)要盡量量化目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合對于良好的績效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)公司上下級管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反饋制度,怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度,舉例海外造船公司PDS目標(biāo)管理制度,計(jì)劃階段目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。執(zhí)行階段目標(biāo)執(zhí)行與追蹤?？荚u階段目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告綜合績效評估與獎(jiǎng)勵(lì),第五篇目標(biāo)成果的考核,,成果考評的含義,指管理人員在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。,提問績效考核的最終目的是什么,成果考評的原則,目標(biāo)性原則客觀性原則激勵(lì)性原則自我考評與上級考評相結(jié)合的原則,成果考評的六項(xiàng)要素,考評人員考評時(shí)間考評內(nèi)容考評方法考評重點(diǎn)考評目的,1、建立有效的成果考評指標(biāo)體系,確?？荚u指標(biāo)的系統(tǒng)化考評指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化考評指標(biāo)的具體化考評指標(biāo)的制度化,成果考評的起點(diǎn),2、建立適宜的成果考評組織,仲裁與調(diào)節(jié)根據(jù)實(shí)際情況對各有關(guān)目標(biāo)項(xiàng)目的完成情況作出考評提出和制訂成果考評的指標(biāo)體系和方案,3、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作,考評程序?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化考評組織的標(biāo)準(zhǔn)化盡量使方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化,4、做好日常的記錄統(tǒng)計(jì)工作,1、評價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度,對目標(biāo)值的定量測算與定性評價(jià)目標(biāo)值的調(diào)整與確立,成果考評的主要內(nèi)容,評價(jià)目標(biāo)值原定目標(biāo)值新增目標(biāo)值新減目標(biāo)值,2、評價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況,目標(biāo)完成率實(shí)際完成/計(jì)劃完成目標(biāo)進(jìn)度偏離程度實(shí)際完成率/計(jì)劃完成率目標(biāo)進(jìn)度均衡率理想均衡率目標(biāo)進(jìn)度偏離程度,成果考評的主要內(nèi)容,3、目標(biāo)難度的比較,目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)對象的客觀條件目標(biāo)的外界因素,4、評價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣,評價(jià)其在技術(shù)上的先進(jìn)性經(jīng)濟(jì)上的合理性內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性,成果考評的主要內(nèi)容,5、對工作態(tài)度的考評,工作熱情協(xié)作態(tài)度,考核指標(biāo)考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長期目標(biāo)的平衡考核內(nèi)容內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對公司的價(jià)值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法考核必須公平，應(yīng)由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。并實(shí)行360度考核。,,考核目標(biāo)績效指標(biāo)對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具,考核應(yīng)是激勵(lì)改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃聯(lián)系。,設(shè)計(jì)考評原則,考核角色,人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。,考核指標(biāo)的制定,案例某企業(yè)KPI的設(shè)定與分解,成果考評中的溝通,考評溝通（考評面談）“考評溝通“一般由考評人和被考評人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用“三明治“法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。考評人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項(xiàng)目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。,確定面談目的雙方就被考評者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考評者優(yōu)點(diǎn)之所在；辯明被考評者的不足與努力方向；共同為被考評者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃確定面談時(shí)間確定面談場所,面談準(zhǔn)備,面談實(shí)施,面談效果評價(jià),成果考評中的溝通,面談實(shí)施時(shí)注意的問題為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛；明確說明這次面談的目的；根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；充分利用角色換位和聆聽技巧；避免算舊賬；不要說教；先表揚(yáng)、后批評、再表揚(yáng)；讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。確定面談時(shí)間,面談準(zhǔn)備,面談實(shí)施,面談效果評價(jià),成果考評中的溝通,面談效果評價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式有哪些遺漏須加以補(bǔ)充哪些討論顯得多余此次面談對被考評者有何幫助面談中被考評者充分發(fā)言了嗎面談是否增進(jìn)了雙方的了解在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧自己對此次面談結(jié)果是否滿意此次面談的總體評價(jià)如何,面談準(zhǔn)備,面談實(shí)施,面談效果評價(jià),成果考評中的溝通,研討時(shí)間,目標(biāo)管理實(shí)施過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題和解決思路,SEEYOUNEXTTIME,EMAIL13916324909VIP163COM,

簡介：12控制板控制板12章內(nèi)容內(nèi)容121部件名稱和功能部件名稱和功能1211部件名稱部件名稱1212控制板的鍵控制板的鍵122觸摸板屏幕觸摸板屏幕1221“FLOW”屏，察看壓縮機(jī)狀態(tài)屏，察看壓縮機(jī)狀態(tài)1222“MENU”屏是偏移變化屏屏是偏移變化屏1223“DATA”屏察看一般測量數(shù)據(jù)屏察看一般測量數(shù)據(jù)1224“TRENDGRAPH”察看壓力和電流變化察看壓力和電流變化1225“STCONDITION”檢查啟動(dòng)準(zhǔn)備檢查啟動(dòng)準(zhǔn)備1226“AUXEQUIP”輔助設(shè)備，手動(dòng)操作輔助設(shè)備，手動(dòng)操作1227TROUBLEPOPUPWINDOW故障發(fā)生故障發(fā)生1228“ALARMTRIPLIST”當(dāng)前故障當(dāng)前故障1229“ALARMTRIPHISTY”察看過去故障察看過去故障12210“RECALLDATA”故障發(fā)生時(shí)刻的參考數(shù)據(jù)故障發(fā)生時(shí)刻的參考數(shù)據(jù)123數(shù)據(jù)的觀察和變更數(shù)據(jù)的觀察和變更1231“DATA”察看和改變數(shù)據(jù)察看和改變數(shù)據(jù)1232運(yùn)行模式下察看和改變運(yùn)行模式下察看和改變“KCONSTANT”124其它屏其它屏1241“IOCHECK”是察看是察看IO通微機(jī)的接口通微機(jī)的接口1242“CLOCKSET”是校準(zhǔn)微機(jī)的時(shí)鐘是校準(zhǔn)微機(jī)的時(shí)鐘1243“CONTROLADJUST”察看出力控制狀態(tài)察看出力控制狀態(tài)125“KCONSTANT”表126電源操作電源操作127測量和安全設(shè)備測量和安全設(shè)備1271啟動(dòng)條件啟動(dòng)條件1272輔助油泵的運(yùn)行輔助油泵的運(yùn)行1273測量和安全設(shè)備表測量和安全設(shè)備表1274檢測傳感器聯(lián)線故障檢測傳感器聯(lián)線故障1212控制板上的鍵【RUN】鍵（標(biāo)準(zhǔn)顏色紅色）當(dāng)【LOCALREMOTE】選擇鍵設(shè)置到【LOCAL】位置，并且處于“READYTORUN”狀態(tài)下啟動(dòng)壓縮機(jī)?！維TOP】鍵（標(biāo)準(zhǔn)顏色綠色）當(dāng)【LOCALREMOTE】選擇鍵設(shè)置到【LOCAL】位置停止壓縮機(jī)。當(dāng)【LOCALREMOTE】選擇鍵設(shè)置到【LOCAL】位置啟動(dòng)輔助設(shè)備來滿足壓縮機(jī)壓縮機(jī)啟動(dòng)條件，例如輔助油泵當(dāng)【LOCALREMOTE】選擇鍵設(shè)置到【LOCAL】位置，停止輔助設(shè)備，如附屬輔助油泵，倘若有必要運(yùn)行輔助油泵來冷卻已停止的壓縮機(jī)主軸時(shí)，這個(gè)鍵無效當(dāng)你確認(rèn)有警報(bào)跳機(jī)的具體內(nèi)容時(shí)，按下這個(gè)鍵，按下此鍵時(shí)，接觸板上的故障故障顯示燈和鍵板上的發(fā)光二極管在發(fā)生嚴(yán)重故障時(shí)的狀態(tài)從閃爍變?yōu)榱?。?dāng)有輕重故障發(fā)生，按下【ALARMACK】鍵后重新設(shè)置警告。并且在壓縮機(jī)縮機(jī)正常運(yùn)行時(shí)，通過按下這個(gè)鍵3秒可測試控制板上的發(fā)光二極管不管止回閥出口壓力的變化，保持壓縮機(jī)卸載運(yùn)行（用來暫時(shí)停止供氣），再再按一下該鍵，可根據(jù)止回閥的出口壓力把壓縮機(jī)自動(dòng)帶入加載卸載運(yùn)行（在【FCEDUNLOADING】操作時(shí)，觸摸板上的“FCEDULD”顯示閃爍）壓縮機(jī)運(yùn)行時(shí)，在停止操作的準(zhǔn)備停止?fàn)顟B(tài)發(fā)光二極管發(fā)光閃爍（標(biāo)準(zhǔn)顏色為紅色，也可以選擇綠色或者橙色）當(dāng)壓縮機(jī)準(zhǔn)備啟動(dòng)時(shí)，發(fā)光二極管發(fā)綠光（在觸摸觸板上顯示“READYTORUN”）當(dāng)提供的輔助設(shè)備運(yùn)行時(shí)，用發(fā)光二極管發(fā)光（標(biāo)準(zhǔn)顏色為紅色，也可以選綠色或者橙色）當(dāng)控制板上的CPU正常工作時(shí)，發(fā)光二極管發(fā)綠光。STARTPREPONSTARTPREPOFFALARMACKRESETFCEUNLOADINGRUNNINGAUXOILPUMPRUNNINGTRIPEMGSTOPREADYTORUNCPUNMAL

簡介：點(diǎn)擊查看更多供應(yīng)商工廠認(rèn)證手冊(20190307150124)精彩內(nèi)容。

簡介：ESTCEMS1000煙氣連續(xù)監(jiān)測系統(tǒng)煙氣分析儀用戶手冊23第二部分第二部分ESTCEMS1000煙氣連續(xù)監(jiān)測系統(tǒng)煙氣連續(xù)監(jiān)測系統(tǒng)煙氣分析儀用戶手冊煙氣分析儀用戶手冊ESTCEMS1000煙氣連續(xù)監(jiān)測系統(tǒng)煙氣分析儀用戶手冊25311報(bào)警查詢49312輸出420MA設(shè)置49313單位選擇50314通訊設(shè)置51315420MA輸出測試51316系統(tǒng)時(shí)間設(shè)置52317氣體室溫度壓力查詢534維護(hù)5341氣體室維護(hù)5342保修說明54

簡介：1目錄第三部分第三部分人力資源部人力資源部3第一章人力資源部組織機(jī)構(gòu)與工作內(nèi)容311人力資源部組織機(jī)構(gòu)形式312人力資源部的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容3第二章人力資源部各部門人員管理規(guī)范321人力資源部各部門人員職責(zé)規(guī)范322人力資源部各部門人員任職要求3第三章人力資源部工作標(biāo)準(zhǔn)化流程331人事部分工作標(biāo)準(zhǔn)化流程332培訓(xùn)部分工作標(biāo)準(zhǔn)化流程333員工事務(wù)部分工作標(biāo)準(zhǔn)化流程3第四章人力資源部規(guī)章制度341酒店人事招聘與解聘的規(guī)定342酒店人事調(diào)動(dòng)規(guī)程343酒店主管任職規(guī)程344不續(xù)簽勞動(dòng)合同的執(zhí)行規(guī)定345酒店員工勸（辭）退規(guī)定346臨時(shí)工轉(zhuǎn)為合同制員工的規(guī)定347酒店親屬回避政策348面試權(quán)限的補(bǔ)充規(guī)定349試用期提前轉(zhuǎn)正規(guī)程3410學(xué)員提前轉(zhuǎn)正的規(guī)定3411對員工違犯財(cái)務(wù)規(guī)定操作與侵占酒店財(cái)物處罰的補(bǔ)充規(guī)定3412酒店休（請）假制度3413保險(xiǎn)制度3414酒店外語津貼制度3415酒店員工工號牌管理規(guī)定3416酒店員工負(fù)傷申報(bào)及處理程序規(guī)定3417酒店賓客意見回復(fù)制度33第三部分第三部分人力資源部人力資源部第一章第一章人力資源部組織機(jī)構(gòu)與工作內(nèi)容人力資源部組織機(jī)構(gòu)與工作內(nèi)容11人力資源部組織機(jī)構(gòu)形式人力資源部組織機(jī)構(gòu)形式人力資源部是主要負(fù)責(zé)酒店人事及培訓(xùn)管理的部門，其主要職責(zé)是酒店人力資源的開發(fā)、利用和管理，并依據(jù)勞動(dòng)法和相關(guān)的方針政策以及酒店經(jīng)營的總體設(shè)想，開展招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)罰、調(diào)職、調(diào)配、工資福利、勞動(dòng)保險(xiǎn)、勞動(dòng)爭議的處理等各項(xiàng)工作。為配合酒店的經(jīng)營運(yùn)作，建立健全各項(xiàng)人事規(guī)章制度，采用科學(xué)的工作方法，發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等職能，做好對員工的管理、選拔和培養(yǎng)工作，并力爭以最低的人力成本，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，開發(fā)其潛能；做好酒店整體的培訓(xùn)、質(zhì)量檢查的管理、組織及實(shí)施工作，將酒店的服務(wù)工作提升到更高的水平。同時(shí)，建立良好的軟環(huán)境，培養(yǎng)員工的集體意識(shí)，凝練團(tuán)隊(duì)精神。XXXXX酒店管理集團(tuán)（）所屬的五星級酒店，其人力資源部設(shè)人力資源總監(jiān)1人，直接管理人事部經(jīng)理1名，人事部經(jīng)理下設(shè)勞資部主管、培訓(xùn)部主管各1人，分別負(fù)責(zé)人力資源管理的相關(guān)工作，既為總經(jīng)理的人事決策、任用提供依據(jù)，又為各部門的人員管理提供指導(dǎo)和幫助。其組織結(jié)構(gòu)基本形式如圖11。