弱小企業(yè)爭(zhēng)勝的五大戰(zhàn)略

1、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中，林林總總的企業(yè)總是有強(qiáng)弱之分。就競(jìng)爭(zhēng)雙方在總資本、銷售額以及所得利潤(rùn)等方面的綜合能力，凡是處十優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，我們稱之為強(qiáng)者，反之，則稱之為弱者。兩軍卡日遇強(qiáng)者勝，人仃J往往不足為奇。但現(xiàn)實(shí)中，弱也自有一套以弱抗強(qiáng)的戰(zhàn)略。I差別化戰(zhàn)略I指弱小企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的情況選擇與強(qiáng)大之企業(yè)不同的市場(chǎng)，并不斷向消費(fèi)者提供新的、差別化的產(chǎn)品。消費(fèi)者的需求及購(gòu)買(mǎi)行為是多種多樣、經(jīng)常變化的，這就為企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)提供了前提和基礎(chǔ)。企業(yè)在選擇

2、市場(chǎng)時(shí)，不僅要分析本企業(yè)的長(zhǎng)處與短處，還注意在競(jìng)爭(zhēng)中以己之長(zhǎng)補(bǔ)人之短，找業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，制定出正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。在汽車行業(yè)中，豐田汽車公司在小型車和普通車方面，以生產(chǎn)成本在競(jìng)爭(zhēng)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)而自豪；本田技研工業(yè)公司則在海內(nèi)外市場(chǎng)上建了首屆一指的生產(chǎn)銷售體制；而鈴木汽車公司則以生產(chǎn)世界一流的輕型汽車而著稱。后兩者止是通過(guò)與豐田公司的差別化維持了自己的獨(dú)立地位。相反，日產(chǎn)汽車公司采用的也是小型車和普通車生產(chǎn)線，與豐田汽車公司在同市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果

3、，因企業(yè)實(shí)力不如卡囚公司，在競(jìng)爭(zhēng)中處十劣勢(shì)。我國(guó)打火@JL)F入國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)用的也正是差別化戰(zhàn)略。20年前，在歐美市場(chǎng)一向是日本、英國(guó)、法國(guó)的打火機(jī)以造、質(zhì)量、包裝等方面都比較好，但價(jià)格卻很高。在這種情i兄下，精明的溫州商人認(rèn)真分析我國(guó)生產(chǎn)打火機(jī)成本低的優(yōu)勢(shì)，然后確定適合于歐美不同層次消費(fèi)者的需求，開(kāi)發(fā)研制出各種形式的高、中、低檔打火機(jī)很快占領(lǐng)了歐美市場(chǎng)，并迅速向各同市場(chǎng)蔓延。I開(kāi)拓戰(zhàn)略I指企業(yè)要注意挖掘消費(fèi)者的潛在要求，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，滿

4、足不同層次消費(fèi)者的要求。現(xiàn)代社會(huì)里，商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，消費(fèi)者的基本要求已得到滿足，開(kāi)始追求個(gè)性化和更高檔的享受。而且。消費(fèi)者的要求還是不斷變化的，當(dāng)某一商品滿足了人們的某種需求之后，新的要求又會(huì)產(chǎn)生，使得產(chǎn)品的壽命周期越來(lái)越短。這就要求企業(yè)能夠不斷提供新的、更為復(fù)雜的商品。但是，在適應(yīng)消費(fèi)者新需求方面，大企業(yè)為“名”所累，往往顯得比較保守，多采取穩(wěn)中求勝的戰(zhàn)略。這就為小企業(yè)的生存和發(fā)展提供了一個(gè)有利的機(jī)會(huì)。開(kāi)拓戰(zhàn)略運(yùn)用得當(dāng)，就可以使小企

5、業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，與大企業(yè)相抗衡。80年代初，由于石油沖擊的出現(xiàn)，人們對(duì)小汽車的需求開(kāi)始轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)型和實(shí)用型，年輕人還希望小汽車具有娛樂(lè)性。據(jù)此，本田汽車公司設(shè)計(jì)了新型的“都市”牌小汽車，具有結(jié)實(shí)、省油、加速力大、造型奇特等特點(diǎn)，深受年輕人的歡迎。相比之下，豐田和日產(chǎn)公司的“適用于大多數(shù)用戶的多用途車”的產(chǎn)品戰(zhàn)略，忽略了年輕人要求汽車“個(gè)性化”的消費(fèi)心理，生產(chǎn)出來(lái)的汽車沒(méi)有什么特色，因此，其總資本與銷售額之比，均低于本田。

6、開(kāi)拓戰(zhàn)略還意味著小企業(yè)要不斷創(chuàng)出與大企業(yè)風(fēng)格不的營(yíng)銷方式，滿足消費(fèi)者多方面的需求。如，采取電話購(gòu)物、郵寄服務(wù)、送貨上門(mén)、優(yōu)惠老頤客等措施，都可以使小企業(yè)充分地接近顧客，縮短與顧客之間的心理距離，贏得他們的好感與信任，以建立長(zhǎng)期的頤客關(guān)系。維普資訊■l集中戰(zhàn)略l指籽人、財(cái)、物等經(jīng)營(yíng)資源集中丁某一特定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。在r場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人企、『l，存人、財(cái)、物等資源上往往占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而小業(yè)的資源能力Nxt來(lái)說(shuō)則十分有限，在整體市場(chǎng)上或較大的細(xì)分市場(chǎng)

7、上，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力。與人企業(yè)相比，小企業(yè)只有將有限的賢源集中于某一特定的r場(chǎng)，才能充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品達(dá)到低成本和芹~rJfL，做到以新制舊、以快制慢、以少制多，形成本企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)Jx【格，與人lkN抗衡。海爾集團(tuán)就是以弱勝?gòu)?qiáng)的很好例子。其刨怦之初運(yùn)用的就是資源集中戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，一些傳統(tǒng)名牌冰箱、洗衣機(jī)大業(yè)長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，一般雜牌產(chǎn)品卸九人津，紛紛敗北。他們針對(duì)這種從整體上看來(lái)是“敵”強(qiáng)我弱的形勢(shì)，進(jìn)行了人量的市場(chǎng)調(diào)查，

8、發(fā)現(xiàn)冰箱、洗衣機(jī)止向環(huán)保型、能化方發(fā)展，有較人的rf『場(chǎng)潛力。下是，他仃J決定避開(kāi)名牌人企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)，不和他ffJ搞傘面競(jìng)爭(zhēng)，而是避實(shí)就虛，集中人、財(cái)、物等資源設(shè)計(jì)、生產(chǎn)海爾智能型冰箱，以低j牌冰箱8％左右的滲透價(jià)格打開(kāi)r通向市場(chǎng)的道路，迅速占一個(gè)市場(chǎng)面，形成較人的生產(chǎn)規(guī)模，為“海爾”的傘面騰飛奠定了良好的基礎(chǔ)。在短短的幾年時(shí)間內(nèi)，“海爾”躋身世界名牌之列。日本索尼公司為了在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，采用了“生產(chǎn)他人沒(méi)有的產(chǎn)品”這一經(jīng)營(yíng)力’針，將其

9、資源集中在技術(shù)開(kāi)發(fā)方面，先后研制出了錄音機(jī)、半導(dǎo)體收音機(jī)、開(kāi)盤(pán)式錄像機(jī)、單槍H束彩色電視機(jī)、1／2B式錄像機(jī)、放機(jī)、激光唱盤(pán)、8毫米攝像％JL~iTR55型筆記本型攝錄機(jī)等，使其產(chǎn)品住tI=界E處于領(lǐng)先地位，確了該業(yè)在電子行業(yè)中的獨(dú)立地位，被稱為“技術(shù)的索尼”，獲得了極大的成功。■■低價(jià)戰(zhàn)略_■追求盡可能的利潤(rùn)，是每個(gè)經(jīng)黃者的目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)商品訂價(jià)越高，其可能獲得的利潤(rùn)也就越夫。但對(duì)于弱小業(yè)來(lái)說(shuō)，若能根據(jù)市場(chǎng)情況靈活采用低價(jià)銷售的戰(zhàn)

10、略卻能給企業(yè)帶來(lái)更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。1948年以前，日本家用縫紉機(jī)產(chǎn)量很少，美同“勝家”縫紉機(jī)壟斷國(guó)際市場(chǎng)。日本縫紉機(jī)在不利的競(jìng)爭(zhēng)中如何爭(zhēng)奪市場(chǎng)，反敗為勝呢他們一方面組織專業(yè)化協(xié)作人生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本，另一方面利用工資低的有利條件，運(yùn)用低價(jià)戰(zhàn)略向圍際市場(chǎng)發(fā)起了沖擊。1948年，日本縫紉機(jī)的出口價(jià)是每臺(tái)45美元，不久便降到225美元；1951年降到l45美元，以后又降為10美元以下出售。這樣便形成了“降價(jià)一擴(kuò)大出口量一再降價(jià)一再擴(kuò)大出口量

11、”的良性循環(huán)。出口量從1948年的9萬(wàn)臺(tái)上升到l951年的121萬(wàn)臺(tái)，到50年代末，日本縫紉機(jī)不僅暢銷美國(guó)且靡西歐、非洲、中東地區(qū)，最終使雄踞世界市場(chǎng)達(dá)150年之久的勝家縫紉機(jī)J‘轉(zhuǎn)產(chǎn)。一度，日本縫紉機(jī)在美同、聯(lián)邦德國(guó)市場(chǎng)遇到強(qiáng)烈抵制，日本廠商又以折扣訂價(jià)VJff~價(jià)戰(zhàn)略步步逼進(jìn)。從先售零件到后售整機(jī)；從先設(shè)零售點(diǎn)到后建銷售網(wǎng)；從請(qǐng)美國(guó)、聯(lián)邦德國(guó)商人代銷到合營(yíng)生產(chǎn)。低價(jià)蠶食的結(jié)果終于擊敗對(duì)手，獨(dú)霸了縫紉機(jī)的國(guó)際市場(chǎng)。這一事例表明，在市場(chǎng)

12、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，市場(chǎng)需求彈性又較大時(shí)，針對(duì)部分消費(fèi)者求實(shí)求廉的心理，采取低價(jià)銷售策略，_u丁以幫助弱小企業(yè)迅速滲透市場(chǎng)，打開(kāi)銷路，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，并進(jìn)而挫敗名牌業(yè)及產(chǎn)品。l模仿戰(zhàn)略l富于創(chuàng)意的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和標(biāo)新立異的營(yíng)銷策略，固然是小企業(yè)成功的重要方略。但小企業(yè)在人、財(cái)、物等資源上均遜于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而，在革新產(chǎn)品和獨(dú)特營(yíng)銷策略的運(yùn)用方面，往往顯得力不從心，困難重重。因此，模仿與學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)往往更為重要，應(yīng)視之為

13、企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略之一。所謂模仿，并不是亦步亦趨地制造與競(jìng)爭(zhēng)者完全相同的產(chǎn)品，采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于毫無(wú)兩樣的營(yíng)銷策略，而是要在仿效的過(guò)程中，仔細(xì)研究競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，揚(yáng)其所長(zhǎng)避其所短，在仿效中發(fā)展自己的個(gè)性，培育自己的風(fēng)格，并伺機(jī)攻擊對(duì)手的薄弱地帶，以期最終戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者。1970年代初期，阿迪達(dá)斯制鞋公司在跑鞋制造業(yè)戰(zhàn)據(jù)統(tǒng)治地位。然而到了70年代末80年代初，這個(gè)有著40年制鞋史的公司卻被新興的耐克公司甩在后面。耐克公司成功的真正動(dòng)力主要井

14、不在于產(chǎn)品的革新而是仿造阿迪達(dá)斯公司的制品，結(jié)果仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。在經(jīng)營(yíng)策略上，耐克公司也沒(méi)有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前創(chuàng)立起來(lái)的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場(chǎng)策略。如，集中力量試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)更好的跑鞋；為吸引各個(gè)方面的消費(fèi)者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在產(chǎn)品上并易于辨別的鮮明標(biāo)志；利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。當(dāng)然，這樣做的并不只是耐克公司一家，但耐克公司運(yùn)用起這些于己被證明是行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧來(lái)更顯得得

15、心應(yīng)手，比它的任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于，甚至比阿迪達(dá)斯公司運(yùn)用得更好，也更有攻勢(shì)。日本產(chǎn)品成功打入美國(guó)市場(chǎng)的手段之一，也正是通過(guò)研究、學(xué)習(xí)和模仿美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品和更有效的營(yíng)銷方式，逐漸擠進(jìn)并占領(lǐng)了一部分美國(guó)市場(chǎng)。有些企業(yè)認(rèn)為，樹(shù)立企業(yè)形象特色就是要與眾不同，唯我獨(dú)尊。他們往往固守自己的經(jīng)營(yíng)做法，而忽視了學(xué)習(xí)和運(yùn)用最成功的管理經(jīng)驗(yàn)。模仿雖然不是一種創(chuàng)新，卻可以使企業(yè)更好地借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，節(jié)省時(shí)間和資源，少走彎路，以便將有限的資