簡介：零售業(yè)人力資源管理淺析零售業(yè)人力資源管理淺析6488364883誰動了我的蛋糕零售業(yè)人力資源管理淺析中國零售業(yè)競爭現(xiàn)狀零售業(yè)是中國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一隨著04年底零售業(yè)的進(jìn)一步放開已經(jīng)步入買方市場和微利時代。如何在競爭中生存和發(fā)展成為擺在商業(yè)零售業(yè)企業(yè)面前最嚴(yán)峻的問題。據(jù)國家信息中心發(fā)布的零售行業(yè)預(yù)測報告顯示，2005年至2010年間，中國的零售業(yè)將保持每年8至10的增長速度，到2020年，社會消費(fèi)品零售總額將超過20萬億元。目前，中國零售業(yè)競爭的激烈程度堪稱世界之最，全球50家最大的零售企業(yè)已經(jīng)至少有23進(jìn)入中國爭搶這塊大蛋糕，2006年的中國零售行業(yè)諸侯并起、雄爭天下之勢愈演愈烈，從城市到鄉(xiāng)村，多業(yè)態(tài)和專業(yè)化發(fā)展、區(qū)域集中擴(kuò)張和跨地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略成為零售連鎖企業(yè)不得不面臨的選擇，任何企業(yè)亦無法做作壁上觀之勢，而企業(yè)之間競爭更加集中在以資金和品牌為實(shí)力的店鋪擴(kuò)張能力和優(yōu)質(zhì)人才資源的你爭我奪上。二、零售業(yè)的管理特點(diǎn)中國的傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡，經(jīng)營模式也從計劃經(jīng)濟(jì)中的計劃分配、貸款進(jìn)貨、自我經(jīng)營，走向以連鎖、代銷為主的工商、商商聯(lián)營的經(jīng)營模式，所有制形式和公司治理結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后，雖然管理水平總體上有了一定提高，體制基本上還是沿襲了計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)模式，條塊分割、部門分割、自成營銷體系、各自封閉、缺乏全局觀；系統(tǒng)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上缺乏銜接和協(xié)調(diào)機(jī)制，無法統(tǒng)籌利用企業(yè)整體資源。因此，企業(yè)內(nèi)部的組織化、規(guī)模化的程度不高，難以形成對外的綜合競爭優(yōu)勢。大多數(shù)零售企業(yè)尤其是國有零售業(yè)理、采購管理乃至人力資源管理系統(tǒng)于一體的完善的企業(yè)信息管理系統(tǒng)平臺。基于企業(yè)內(nèi)部信息化整體管理的各類ERP、CRM、EHR等管理系統(tǒng)已經(jīng)成為提升零售企業(yè)競爭力的一個先決條件。越來越多的國內(nèi)零售企業(yè)加入了知名軟件公司信息化管理系統(tǒng)構(gòu)建和應(yīng)用項目的客戶名單。因而不難看出，零售業(yè)在管理內(nèi)容和形式上錯綜復(fù)雜性不可小覷。而要提升更高層次的管理能力，中國零售企業(yè)必須先從人員治理結(jié)構(gòu)入手，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，將人才配置、考核激勵機(jī)制市場化、科學(xué)化、導(dǎo)向化，加強(qiáng)對國際先進(jìn)管理理念方法的學(xué)習(xí)研究，解構(gòu)分析進(jìn)而夯實(shí)基礎(chǔ)管理，徹底轉(zhuǎn)變管理制度模糊化、管理理念暮化、經(jīng)營模式僵化、機(jī)制創(chuàng)新鈍化、經(jīng)營能力弱化的現(xiàn)狀，全面提升中國零售企業(yè)的市場競爭力。三、零售連鎖企業(yè)人力資源管理探析在企業(yè)競爭逐漸轉(zhuǎn)移到對優(yōu)秀人力資源的競爭的形勢下，中國零售連鎖企業(yè)目前已經(jīng)開始重視人力資源的作用，但其人力資源管理仍存在很多普遍性的問題，與國外相比存在很大差距，同時也在一定程度上制約了中國零售連鎖企業(yè)發(fā)展，中國零售企業(yè)直面人力之困。（一）中國零售企業(yè)內(nèi)部人才資源狀況在中國零售企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下，直線職能式的管理被普遍采用，按部就班，被動式的管理；層層匯報，權(quán)利高度集中；單店經(jīng)營，大而全、小而全，信息壁壘，各自為政，管理成本居高不下，管理彈性缺失的問題愈發(fā)突出，成為制約企業(yè)發(fā)展和市場競爭力的根本癥結(jié)之一。在此組織管理模式下幾類主要的人員構(gòu)成狀況如下

簡介：第十五講面臨的挑戰(zhàn),,2001年9月,人力資源管理第十六講,2,一、HRM新動向,新技術(shù)革新國際化高學(xué)歷化高齡化自主化社會的富?；吒＠?2001年9月,人力資源管理第十六講,3,新技術(shù)革新,技術(shù)發(fā)展變革快，需要多品種少量生產(chǎn)方式，也就形成了有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)，分工關(guān)系發(fā)生變化，會影響職務(wù)設(shè)計方式等人力資源管理方式計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用重視知識勞動，智力勞動要緩和新技術(shù)帶來的身心疲勞,2001年9月,人力資源管理第十六講,4,高學(xué)歷化,管理職不夠，引向?qū)ｉT職，復(fù)線設(shè)計人生招酬多樣化，不只是金錢，應(yīng)將價值觀轉(zhuǎn)向自我實(shí)現(xiàn)人力成本太高，年俸制，業(yè)績考核為主，重能力，業(yè)績，不應(yīng)只重視學(xué)歷，應(yīng)重視能力。改變現(xiàn)在一般只針對低學(xué)歷員工進(jìn)行加強(qiáng)管理的作法，也要提高針對高學(xué)歷員工管理的適當(dāng)作法自我實(shí)現(xiàn)人，給予大的自主權(quán)、信任式管理。,2001年9月,人力資源管理第十六講,5,高齡化,灰色革命，重視大齡求職者的優(yōu)勢，如有技術(shù)積累，適合當(dāng)指導(dǎo)型；通人性，適合服務(wù)行業(yè)；穩(wěn)健，不容易出事故，適合一定的風(fēng)險工作退休年齡延長，采用靈活勞動時間制度，設(shè)計好適合高齡干的工作環(huán)境、條件，職務(wù)再設(shè)計。福利制度，養(yǎng)老保險重視開發(fā)“第二人生”，為退休后的生活而培訓(xùn)、,2001年9月,人力資源管理第十六講,6,高齡化,灰色革命，重視大齡求職者的優(yōu)勢，如有技術(shù)積累，適合當(dāng)指導(dǎo)型；通人性，適合服務(wù)行業(yè)；穩(wěn)健，不容易出事故，適合一定的風(fēng)險工作退休年齡延長，采用靈活勞動時間制度，設(shè)計好適合高齡干的工作環(huán)境、條件，職務(wù)再設(shè)計。福利制度，養(yǎng)老保險重視開發(fā)“第二人生”，為退休后的生活而培訓(xùn)、,2001年9月,人力資源管理第十六講,7,自主化,參與管理，勞動的人性化，勞資協(xié)作QC，提案改善制度，充分發(fā)揮自己才能和價值信息公開，交流，互相信任，群體作業(yè)，群體決策。,2001年9月,人力資源管理第十六講,8,社會的富?；?3K工作沒人干光金錢報酬不夠，價值觀多樣化，設(shè)計多樣勞動時間制度，多放假（有薪假）教育上提倡自我啟發(fā)，能力開發(fā)生涯設(shè)計上提供多線化晉升路線,2001年9月,人力資源管理第十六講,9,高福利化,福利由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向社會化（立法）注意健康管理、減少醫(yī)療支出彈性福利計劃,2001年9月,人力資源管理第十六講,10,二、中國企業(yè)改革的課題,保持以人為本的優(yōu)良傳統(tǒng)，改進(jìn)管理風(fēng)格。處理好短期效益與長期利益的均衡關(guān)系。綜合考慮組織和個人兩方面的需要,2001年9月,人力資源管理第十六講,11,管理者不但是部下HR的利用者，更應(yīng)該是開發(fā)者、支持者，其任務(wù)是創(chuàng)造環(huán)境而不只是下指令。傳統(tǒng)的發(fā)展模式法治人治文化治（無為而治）指揮型領(lǐng)導(dǎo)師傅型領(lǐng)導(dǎo)育才型領(lǐng)導(dǎo)（都是英雄型領(lǐng)導(dǎo)）我國人治法治,,,,,,,2001年9月,人力資源管理第十六講,12,1986年，中國總工會的“全國職工隊伍情況調(diào)查”、我國職工需要結(jié)構(gòu)中生存人33安全人20社交人7尊重人20自我實(shí)現(xiàn)人15。,2001年9月,人力資源管理第十六講,13,三、中國跨國公司面臨的挑戰(zhàn),（一）盡快發(fā)展跨國公司開放“請進(jìn)來”與“走出去”區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化,2001年9月,人力資源管理第十六講,14,（二）跨國公司人力資源管理的主要課題,企業(yè)的管理模式必須與國際接軌培養(yǎng)跨文化管理的隊伍,2001年9月,人力資源管理第十六講,15,思考題,人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)有哪些我國企業(yè)人力資源管理面臨怎樣的挑戰(zhàn),

簡介：第七講獎酬制度設(shè)計原理,2001年9月,人力資源管理第七講,2,廣義的激勵廣義的報酬，企業(yè)對員工努力、貢獻(xiàn)的回報，給予歸屬感、安定感，成就、自我實(shí)現(xiàn)等精神上心理上的報酬也包含在內(nèi)。包括精神和物質(zhì)SALARYMAN/工薪階層,2001年9月,人力資源管理第七講,3,一、激勵的相關(guān)理論。,1．內(nèi)容型激勵理論研究人的動機(jī)，從何下手去激勵。麥克利蘭成就激勵論赫茨伯格雙因素理論，麥克雷戈XY理論，阿吉里斯自我實(shí)現(xiàn)人模型馬斯洛的需求層次理論、職務(wù)特性模型2．過程型激勵理論研究人被打動的過程。強(qiáng)化理論公平理論期望理論（有時被稱為手段理論。）。,2001年9月,人力資源管理第七講,4,雙因素理論激勵保健理論,保健因素與工作環(huán)境有關(guān)的，工資激勵、勞保福利、安全保障、管理制度、人際關(guān)系（外在因素）激勵因素與工作直接有關(guān)的，工作成就、業(yè)務(wù)發(fā)展、技能提高、職務(wù)升遷、責(zé)任增大、對才能的承認(rèn)、賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù)（內(nèi)在因素）,2001年9月,人力資源管理第七講,5,期望理論,認(rèn)為人是有理性的人，會預(yù)測，有期望。其中有2個階段的期望EP，PO。它指的報酬是廣義的，為達(dá)到某一業(yè)績P的動機(jī)大小,2001年9月,人力資源管理第七講,6,,工作努力E,業(yè)績P,報酬O1V1,,,,,,報酬O2V2,報酬OIVI,,能力,有效行動的感知度,,,2001年9月,人力資源管理第七講,7,二、激勵的公平性,獎酬制度應(yīng)具有公平性、競爭性、合法性、激勵性、經(jīng)濟(jì)性。P1541外部公平包括競爭性、合法性、經(jīng)濟(jì)性2內(nèi)部公平有公平性和激勵性。3三種內(nèi)部的公平觀平均律、貢獻(xiàn)律、需要律P157平等化取向與階層化取向,2001年9月,人力資源管理第七講,8,三、工作評價,要根據(jù)每個職位的工作性質(zhì)、貢獻(xiàn)付酬，即有職位評價的問題，JOBEVALUATION，最常用的是評分法P169、給各個職位打分，特別是應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)的CAJE一般根據(jù)這個職務(wù)所要求的技術(shù)、責(zé)任，努力程度，工作條件這四條來確定各個職位的報酬水平，所以這四條是“報酬因素”（海氏系統(tǒng)方法P179也可以說是評分法的一種，有三個固定的付酬因素）最好讓員工參與設(shè)計評價體系,2001年9月,人力資源管理第七講,9,四、薪資調(diào)查問題,是實(shí)現(xiàn)外部公平的最重要工作確定調(diào)查范圍、對象、內(nèi)容后實(shí)施調(diào)查調(diào)查后要決定是高于、低于還是等于市場水平,2001年9月,人力資源管理第七講,10,思考題,內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論的含義及包含的主要理論。從期望理論看企業(yè)應(yīng)該怎樣提高員工的工作業(yè)績。報酬中“公平性”的含義。評分法在職務(wù)評價中的應(yīng)用。,2001年9月,人力資源管理第七講,11,,案例白秦銘的跳槽。,

簡介：,中國民生銀行人力資源規(guī)劃（討論稿）,華信惠悅咨詢公司2003年10月,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對比,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容組織未來的成功需要什么樣的人才為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算。,定義,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績目標(biāo),公司預(yù)算,人力資源規(guī)劃,為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,,,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,,員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預(yù)測差距分析,人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才,,,,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；,,收集、分析民生銀行資料,民生銀行訪談,與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照,主要信息來源,我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃,收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對比分析民生銀行數(shù)據(jù),訪談總行人力資源部,收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù),目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對比,民生銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮,,類別,,1總行員工隊伍規(guī)劃,現(xiàn)狀,,根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃,參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃,制定了分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象,評價,,建議,,目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的,該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象,根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲備和培養(yǎng)，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要,民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變,,類別,,3關(guān)鍵人員規(guī)劃,現(xiàn)狀,,制定了客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段,根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃,民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),評價,,建議,,對不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測,缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計劃以及關(guān)鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關(guān)鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對比,員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度,人才招聘,冗員淘汰,員工數(shù)量,員工結(jié)構(gòu),員工費(fèi)用,員工技能,,,人才流失,企業(yè)員工,員工隊伍分析主要包括以下五個方面員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,,員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析,說明右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。對于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析總行人數(shù)占全行的比率,分析,從上圖可以看出建行7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（869,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對精簡，管理效率較高,數(shù)據(jù)來源民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理,數(shù)據(jù)來源民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,總?cè)藬?shù)4254,總?cè)藬?shù)12065,總?cè)藬?shù)6116,分析,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長包括副職,指標(biāo)介紹,民生銀行管理人員的控制幅度是663人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高,分析,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學(xué)歷層次較高,總?cè)藬?shù)4254,總?cè)藬?shù)12065,總?cè)藬?shù)6116,數(shù)據(jù)來源民生銀行2002年年報（年報中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,分析,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊伍,B、員工費(fèi)用分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性,指標(biāo)介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處,B、員工費(fèi)用分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性,指標(biāo)介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報,B、員工費(fèi)用分析與國際銀行相比，民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高,指標(biāo)介紹,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,C、員工技能分析民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大,指標(biāo)介紹,分析,民生銀行的人均營業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告（182775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,C、員工技能分析民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距,指標(biāo)介紹,分析,民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營業(yè)收入指標(biāo)共同說明民生銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告（182775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,C、員工技能分析－與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資,指標(biāo)介紹,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)模或者增加薪酬福利）將有利于進(jìn)一步提高民生銀行的利潤總額,D、員工流動性分析民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況,分析,民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計,數(shù)據(jù)來源1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SARATOGAINSTITUTE人力資本研究報告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析,民生銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前民生銀行對員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國，預(yù)計這一比例將有所上升,分析,民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力,員工現(xiàn)狀分析總結(jié)－對人力資源規(guī)劃的啟示,目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對比,,,員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測,,需求,供給,HOWMUCHHOWCOMPETENT,,,員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡單,員工隊伍規(guī)劃問題樹在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化,階段,初創(chuàng),成長,成熟,總部數(shù)量,分支機(jī)構(gòu)數(shù)量,總部/分支機(jī)構(gòu)比率,重組,發(fā)展新業(yè)務(wù),員工數(shù)量規(guī)劃,建立核心團(tuán)隊,量的增加,職能的增加,自己培養(yǎng)或外購,,核心隊伍業(yè)務(wù)和主要職能隊伍外購,企業(yè)核心能力分析,類別,成本,精細(xì)管理,尋求人和工作的最佳匹配,能力評級,,,人力資本投資,創(chuàng)業(yè)的氛圍,,階段,,活動,員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理模式的設(shè)計,需求預(yù)測,組織設(shè)計角度,財務(wù)比率,工作驅(qū)動,人驅(qū)動,業(yè)務(wù)流程分析任務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃,組織文化建設(shè)收入/薪酬,人均收入,總部管理模式設(shè)計,單元設(shè)計,集權(quán),分權(quán),利潤中心,成本中心,,,,,,,,人均費(fèi)用,指導(dǎo)思想,,預(yù)測方法,,,由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇,需求預(yù)測,基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),基于矩陣型組織結(jié)構(gòu),,方案一基于利潤的預(yù)測,方案二基于存貸款的預(yù)測,方案三利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測成本中心基于費(fèi)用預(yù)測,優(yōu)點(diǎn),,缺點(diǎn),,民生銀行目前的總量預(yù)測即基于利潤,因此方案一容易實(shí)施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾,人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法配套使用,可能會導(dǎo)致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過利潤目標(biāo)的考核來彌補(bǔ),根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn),采用這種方法預(yù)測的前題是不同的責(zé)任中心有相對獨(dú)立的財務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測,方案一基于利潤的總量預(yù)測,步驟,,信息來源與舉措,,具體參見EXCEL文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”,方案二基于存貸款的需求預(yù)測,具體參見EXCEL文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目標(biāo),上海分行存貸款目標(biāo),,新增分行存貸款目標(biāo),北京分行存貸款目標(biāo),總行是否作為利潤中心,是,總行存貸款目標(biāo),上海分行人均存貸款目標(biāo),,新增分行行人均存貸款目標(biāo),北京分行人均存貸款目標(biāo),人均存貸款目標(biāo),目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧,戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解,年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標(biāo),÷,÷,÷,÷,上海分行人員總數(shù),,新增分行人員總數(shù),北京分行人員總數(shù),總行人員總數(shù),在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬,＝,＝,＝,＝,否,根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測,總行人員總數(shù),,,上海分行人均薪酬,,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,總行人均薪酬,總行人均薪酬,,,,,,,規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用,規(guī)劃期人員總量,關(guān)鍵人員總量,其他人員總量,根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置,總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置,步驟,,信息來源與舉措,,方案三如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn),數(shù)據(jù)來源中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2003－2007），具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考,注由于信息不足，在此僅提供思路,,明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測,人員現(xiàn)狀,離職人員,人員總量預(yù)測,退休人員,人員內(nèi)部流動,招聘人員數(shù)量,冗余人員數(shù)量,在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。,,對比,淘汰人員,具體參見EXCEL文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理,Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ兼職人員就可以完成,Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,通過重要性和難度區(qū)分工作,,研究表明關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的153倍。,數(shù)據(jù)來源HAYGROUP人力資本研究,判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn),重要性該職位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用難度對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為企業(yè)高層管理核心人員約占1，其它關(guān)鍵人員約占20～25,高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項目管理人才高級財務(wù)分析人才,,通過對民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注,35年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者,戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,,,保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長,提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右,,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),改善資產(chǎn)質(zhì)量,市場份額提高到13左右,,資本運(yùn)營目標(biāo),海外上市,兼并收購,成立金融控股公司,,管理規(guī)劃目標(biāo),建設(shè)八大系統(tǒng),建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系,建立高效的內(nèi)控體系,創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式,客戶細(xì)分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險管理,關(guān)鍵人才,,良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營,優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng),民生銀行關(guān)鍵人才的定義,關(guān)鍵人才,定義,在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級分析,供給,內(nèi)部,外部,BAND6最高管理層BAND5業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者BAND4部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家BAND3團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者／專業(yè)技術(shù)人員BAND2獨(dú)立工作者BAND1新手,領(lǐng)域1,領(lǐng)域2,領(lǐng)域3,,,,,由于民生銀行沒有實(shí)施過能力模型，我們通過GGS對一個關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進(jìn)行了簡單評級,不同能力級別的客戶經(jīng)理定義,,,按能力分層,定義,客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃,,工作步驟,,1分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍,,3客戶經(jīng)理隊伍流動性分析,具體內(nèi)容,11業(yè)務(wù)人員分類客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理12根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系13計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率,31分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響32分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響33分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響34分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響35分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響,,,4制定招聘和/或裁減計劃,41計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距42制定每類人員的招聘和/或裁減計劃43進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算,,2制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預(yù)測,21根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測總量22根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例23確定每類人員的數(shù)量,具體參見EXCEL文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題,設(shè)計員工結(jié)構(gòu)組合的框架,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,業(yè)務(wù)變動,,,,,正常情況,雇傭兼職人員,外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu),高峰期,,,關(guān)鍵的正式員工,,,在高峰期互相幫助,加班,加班,利用外部的專家,,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理,Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ兼職人員就可以完成,Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層,,,在高峰期提供支持,通過重要性和難度區(qū)分工作,,根據(jù)工作的特征來安排人,,業(yè)務(wù)分類,,,業(yè)務(wù)層,,,正式員工或合同工,同時，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報率,招聘,培訓(xùn),激勵,代謝,需要保持穩(wěn)定性嗎如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同,一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識、技能等設(shè)計工作手冊，進(jìn)行手冊使用的培多技能培訓(xùn),發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)承認(rèn)和獎勵設(shè)計有針對性的激勵模式，比如獎金、表彰等,保持一定的流動率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進(jìn)流動率,外部合同工兼職反聘,操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進(jìn)行培訓(xùn),基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵方式來提高績效,高峰期過后可以解除合同,為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管策略,需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng),,高層管理人員繼任計劃,,,,識別從事該項關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠道適當(dāng)進(jìn)行儲備,設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力重點(diǎn)培養(yǎng),最關(guān)鍵的人員采取長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,規(guī)定淘汰比率避免流失,最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力,注重長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,對不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失,,對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要,,,繼任計劃,,定義,指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進(jìn)行開發(fā)的整個過程,保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗匹配,高層管理人員繼任計劃的方法論,繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻(xiàn)，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度,管理人員繼任計劃的工作流程,,,,,,,,,,,1、相關(guān)文件的審查和分析,2、方案規(guī)劃和啟動會議,3、高層管理人員培訓(xùn)會（可選）,4、確定價值驅(qū)動因素的行為描述,5、確定崗位價值驅(qū)動模型,6、證實(shí)和最終確定崗位價值驅(qū)動模型,7、開發(fā)測評工具,8、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評,9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測評報告,10、設(shè)計培訓(xùn)方案,包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查,會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員,管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時,這里的目的是確定價值驅(qū)動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎(chǔ)。這個步驟需要3－4個人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加,步驟,,內(nèi)容,,成果,,適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅(qū)動因素行為描述,基于第四步確定的公司價值驅(qū)動因素行為描述庫，可以對不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價值驅(qū)動模型,可以采取專題座談（FOCUSGROUP）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成,設(shè)計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計,關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型,最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型,每個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型測評工具,對照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價值驅(qū)動模型對候選人進(jìn)行測評也可以對現(xiàn)有管理層進(jìn)行測評,測評報告的內(nèi)容通常包括1、單項得分2、個人的價值驅(qū)動因素評估描述以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢,進(jìn)一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)計劃,定制化的培訓(xùn)計劃,從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才,提高亞太地區(qū)的競爭力,卓越的客戶服務(wù),發(fā)展人民幣業(yè)務(wù),建立GROUPSERVICECENTER,改善亞太地區(qū)的IT水平,,客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才,數(shù)據(jù)來源WWWHSBCCOMHK,業(yè)務(wù)目標(biāo),,關(guān)鍵成功因素,,關(guān)鍵人才的定義,,其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個借鑒的例子,,客戶經(jīng)理,入選的前題條件是誠實(shí)正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本,新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負(fù)責(zé)初級產(chǎn)品“實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理”，晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道的，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的“首席客戶經(jīng)理”。此后，可以進(jìn)一步晉升到分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人或銷售部門的負(fù)責(zé)人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域,針對工作所需的能力（COMPETENCY）定制培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務(wù)知識，以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練（例如客

簡介：SEPG/000614/SHHR5610697GB,0,,管理流程部分主要內(nèi)容,高效管理程序的結(jié)構(gòu)一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實(shí)施流程業(yè)務(wù)流程項目管理高層決策體系高層管理職責(zé)及決策體系信息技術(shù)需求,SEPG/000614/SHHR5610697GB,1,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SHHR5610697GB,2,設(shè)計崗位定義的基本原則,資料來源麥肯錫分析,,崗位定義是一種驅(qū)動業(yè)績的管理工具崗位定義是對一個崗位的總結(jié)。它一般包括以下八個部分1職位名稱和上、下級匯報關(guān)系2使命與職責(zé)3主要工作4主要工作關(guān)系5領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序6關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)7成功標(biāo)志8技能與經(jīng)驗要求,,目的,要素,SEPG/000614/SHHR5610697GB,3,,,設(shè)計崗位定義時應(yīng)該做的分析,,分析此崗位如何創(chuàng)造價值,,分析此崗位本年度的主要職責(zé),,找出關(guān)鍵成功因素,,確定業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo),,確定主要工作關(guān)系,,確定主要技能要求,,總結(jié)崗位職責(zé),,填寫標(biāo)準(zhǔn)崗位定義模板,,分析此崗位長期的成功標(biāo)志,2年后的預(yù)測,例如管理現(xiàn)有業(yè)務(wù),例如管理能力技術(shù)知識,例如現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率,職位和上、下級使命與職責(zé)主要工作主要關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI成功標(biāo)志技能與經(jīng)驗要求,,,,,,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,4,撰寫崗位定義的程序,,,分析崗位定義的各方內(nèi)容,,改寫崗位定義,,人力資源部審閱崗位定義,,該崗位的上級、平級和下級審閱崗位定義,,審核崗位定義的質(zhì)量并存檔,確認(rèn)崗位定義的準(zhǔn)確性現(xiàn)任者,確保崗位定義符合要求人力資源部,在SEPG內(nèi)部相關(guān)部門達(dá)成共識相關(guān)人員和人力資源部,,閱讀存檔的崗位定義,管理檔案如沒有，則由人力資源部起草人力資源部,,調(diào)出現(xiàn)有崗位定義,工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人,對崗位進(jìn)行分析見前頁并達(dá)成共識現(xiàn)任者與人力資源部合作,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式改進(jìn)崗位定義現(xiàn)任者與人力資源部合作,確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部,SEPG/000614/SHHR5610697GB,5,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),6,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的,,找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素,收入,成本,固定資產(chǎn),運(yùn)營成本,稅息前收息,投資資本,ROIC投入資本回報率,,,轉(zhuǎn)化成各種指標(biāo),舉例,項目組合總包商利潤分包商價格人力成本項目運(yùn)營利潤,,,,設(shè)計KPI,將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI用于衡量財務(wù)、運(yùn)營等各方面業(yè)績,為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動,7,,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的用途主要為兩方面,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)單元銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額,原始數(shù)據(jù),處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出,管理信息系統(tǒng),,,,KPI報告,集團(tuán)公司ROIC凈利,業(yè)績合同,集團(tuán)總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC凈利,輸入KPI報告,輸入業(yè)績合同,8,管理信息系統(tǒng)主要通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI報告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源,主要工作參與人輸出,高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁高級副總裁/財務(wù)總監(jiān)高級副總裁/人力資源高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展KPI清單,相關(guān)部門財務(wù)、人力資源部解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息技術(shù)部設(shè)計KPI的報告格式財務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息技術(shù)部KPI解釋清單KPI報告模板,高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI清單,信息技術(shù)部在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計KPI報告,信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出,定期輸出KPI報告至使用人,信息技術(shù)部根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息技術(shù)部所有相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計,定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息技術(shù)部KPI定期及不定期報告,供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù),9,,,不同層級的管理層都有自己的KPI系統(tǒng),舉例說明,,,總裁及高管會成員,業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人,一線領(lǐng)導(dǎo)人,業(yè)務(wù)單元利潤率業(yè)務(wù)單元投資資本回報率,項目按時完成率項目按預(yù)算完成率項目質(zhì)量,一致共享的數(shù)據(jù)庫,集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元投資資本回報率集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元凈現(xiàn)金量,每個管理層次都應(yīng)有適當(dāng)定義和分解的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI。這些KPI的依據(jù)是一致的數(shù)據(jù),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI,,10,,,同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ),,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)單元銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額,原始數(shù)據(jù),處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出,管理信息系統(tǒng),,,,KPI報告,集團(tuán)公司ROIC凈利,業(yè)績合同,集團(tuán)總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC凈利,,KPI類別,業(yè)績合同,KPI,權(quán)重,,,,,,,,效益類,營運(yùn)類,組織類,輸入KPI報告,輸入業(yè)績合同,11,SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)抓住管理過程中的關(guān)鍵要素清單–關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項目組合SEPG項目投資總包商利潤項目運(yùn)營利潤稅息前利潤利潤總額凈利潤勞動力成本占總成本的比例總部管理費(fèi)用占總成本的比例固定資產(chǎn)投資運(yùn)營資本,KPIPROJECTPIPELINEPROJECTEQUITYMASTERCONTRACTORMARGINOMMARGINEBITEBTNETPROFITLABORCOSTGAPPEOPERATINGCAPITAL,定義正在進(jìn)行或開發(fā)的各類項目數(shù)量SEPG在項目中投入的股本項目總投資分包商價格項目運(yùn)營收入項目運(yùn)營成本營業(yè)利潤財務(wù)費(fèi)用稅前凈利潤凈利潤勞動力成本占總成本的比例總部管理費(fèi)用占總成本的比例固定資產(chǎn)凈值運(yùn)營資本,考核目的衡量公司獲取項目的能力衡量資本運(yùn)用的合理性衡量與項目預(yù)算和實(shí)施的業(yè)績衡量項目運(yùn)營的業(yè)績衡量產(chǎn)生利潤的能力衡量產(chǎn)生利潤的能力衡量產(chǎn)生純利潤的能力衡量勞動力成本的控制能力及利用人力資源的效率衡量對管理成本的控制能力及效率衡量資本運(yùn)用的合理性衡量資本運(yùn)用的合理性,考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年,,,備用,12,SEPG的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)抓住管理過程中的關(guān)鍵要素清單–關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)續(xù),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)自由現(xiàn)金流杠桿比率已獲利息倍數(shù)利息覆蓋倍數(shù)平均籌資成本按時出具財務(wù)報告銀行存款余額投資資本回報率投資者回報率,KPIFREECASHFLOWLEVERAGERATIOINTERESTCOVERAGEAVERAGEFINANCIALCOSTTIMELINESSOFFINANCIALREPORTCASHBALANCEINBANKROICROE,定義稅息前利潤X1所得稅率折舊和攤銷資本支出營運(yùn)資本變化量有息債務(wù)/有息債務(wù)股東權(quán)益稅息前利潤/應(yīng)計利息本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均財務(wù)報告產(chǎn)生的及時性閑置在銀行中的現(xiàn)金稅息前利潤X1所得稅率/平均固定資產(chǎn)凈值平均運(yùn)營資本凈利潤/股東權(quán)益,考核目的衡量創(chuàng)造現(xiàn)金收入的能力衡量償債能力和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化能力衡量支付利息的能力衡量集團(tuán)整體融資成本是否合理衡量財務(wù)報告匯報體系是否合理合理現(xiàn)金使用合理性衡量資本創(chuàng)造回報的能力衡量投資者回報的能力,考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年,,,包含工資，福利費(fèi)，工會經(jīng)費(fèi)，職工教育經(jīng)費(fèi)，失業(yè)保險金，住房公積金以及任何給員工的福利營運(yùn)資本流動資產(chǎn)，流動負(fù)債，流動負(fù)債中不含短期負(fù)債和一年內(nèi)到期的長期負(fù)債。流動資產(chǎn)中含不超過銷售收入的20的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長期投資有息債務(wù)短期借債一年內(nèi)到期的長期負(fù)債長期負(fù)債應(yīng)付債券融資租賃此項目雖然一時較難計算，但由于它是投資者關(guān)注的一個重要指標(biāo)，因而必須在今后進(jìn)行嚴(yán)格考核,備用,13,KPI報告系統(tǒng)包括三個步驟,原始數(shù)據(jù),,,,,,,KPI生成處理原始數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)輸出數(shù)據(jù)和分流,管理信息系統(tǒng),,,,,,,書面報告,電子文件,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)/其它報告,書面數(shù)據(jù)匯報,書面例外匯報,電子數(shù)據(jù)匯報,電子例外匯報,KPI報告的使用者在權(quán)限范圍內(nèi)定期得到報告。在需要的情況下，可不定期要求獲得報告,14,KPI報告的格式樣板,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI,,,重大差異分析,實(shí)際值,,,計算方法,衡量目的,,,報告期,污水業(yè)務(wù)單元,供水業(yè)務(wù)單元,固廢業(yè)務(wù)單元,目標(biāo)值,差異,,,,,,,,,,,,,,15,KPI報告?zhèn)浒傅臅娓袷?,,一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月,1999,2000,2001,2002,,數(shù)據(jù)表格顯示圖表中的數(shù)據(jù)點(diǎn),價格指數(shù),,一月,十二月,成本變動,,銷量,,投資資本回報率,,,,,圖表,,表格,,16,,,KPI屏幕顯示的電子版本格式,每年,每季度,每月,年度,季度,月度,主菜單,投資回報率,數(shù)據(jù),,,結(jié)果,,,UCL,LCL,,使用者姓名,,權(quán)限,,所有KPI,,頻率,總結(jié),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,,,目標(biāo),單位,目錄,,,將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭?進(jìn)行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié),,,,,,,下限控制,上限控制,拉下菜單改變關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,17,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SHHR5610697GB,18,,業(yè)績合同的實(shí)施經(jīng)過制定、跟蹤和年度考核三個主要過程,根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲,設(shè)計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同,各業(yè)務(wù)單元每季度向董事會匯報實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績的具體方案,,2監(jiān)督，跟蹤，評議業(yè)績合同,1制定業(yè)績合同,業(yè)績評估,,制定5年計劃每年對該計劃進(jìn)行滾動式的修改,,3業(yè)績考核及獎懲,資料來源麥肯錫分析,SEPG/000614/SHHR5610697GB,19,,業(yè)績合同有三個基本組成部分KPI類別，KPI指標(biāo)，權(quán)重與量化目標(biāo),KPI指標(biāo),指標(biāo)重要性,2000年預(yù)算目標(biāo),業(yè)績合同要對比實(shí)際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù),,KPI舉例,權(quán)重,量化目標(biāo),,,,效益類指標(biāo),運(yùn)營類指標(biāo),組織類指標(biāo),投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流,生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運(yùn)資本周轉(zhuǎn),員工總量,50,30,20,舉例,,,,,業(yè)績類,KPI類別,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),資料來源麥肯錫分析,SEPG/000614/SHHR5610697GB,20,業(yè)績合同的簽訂是按層級進(jìn)行的,,,,,總部職能部門高級副總裁,,業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理,,,,合同簽訂提供建議,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,21,適當(dāng)?shù)卦黾訕I(yè)績合同發(fā)約人的數(shù)目可增加合同的承諾和約束,,,增加發(fā)約人選的數(shù)量可以提高合同的約束力選擇發(fā)約人選擇應(yīng)遵循以下原則受約人若為業(yè)務(wù)人員，則其主發(fā)約人為其所在業(yè)務(wù)群或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理受約人若為職能部門人員，則其主發(fā)人約為其上級職能部門領(lǐng)導(dǎo)副發(fā)約人可為常務(wù)管理委員會成員，如總裁，財務(wù)總監(jiān)受約人的職能部門上司如受約人為職能部門人員集團(tuán)常務(wù)管理委員會成員,SEPG/000614/SHHR5610697GB,22,業(yè)績合同模板–SEPG集團(tuán)總裁,資料來源麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,23,業(yè)績合同模板–高級副總裁,總部,資料來源麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,24,業(yè)績合同模板–高級副總裁，業(yè)務(wù)單元,資料來源麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,25,業(yè)績合同模板–總部副總裁,資料來源麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,26,業(yè)績合同模板–項目經(jīng)理,資料來源麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,27,,業(yè)績指標(biāo)的確定是一個互動過程,雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”,通常與年度預(yù)算規(guī)劃同時進(jìn)行,通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致,根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算,根據(jù)自身資本成本如是投資者市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算,發(fā)約人,受約人,提出業(yè)績指標(biāo)的要求,,提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測,,質(zhì)詢和匯總,,業(yè)績合同,,,,28,SEPG應(yīng)該定期對業(yè)績合同完成情況進(jìn)行考核業(yè)績考核報告樣板,SEPG/000614/SHHR5610697GB,29,對于個人素質(zhì)的考核可使用個人素質(zhì)考評表,,出勤情況5知識5,,,,管理能力55,資料來源麥肯錫分析,分析15,處事12,宣傳8,組織20,思想品德35,政策遵從10廉潔自律10作風(fēng)方法5工作態(tài)度10,準(zhǔn)確5細(xì)致5敏感5,條理5協(xié)調(diào)3果斷3意志3,語言4文字4,決策5授權(quán)5策劃5創(chuàng)新5,大政方針5業(yè)務(wù)法規(guī)5民主性3自我批評2事業(yè)心5主動性5,智體10,專業(yè)知識3知識面2,不合格,一般,良好,出色,,舉例,,,得分輸入業(yè)績考評系統(tǒng)，作為決定實(shí)際薪酬發(fā)放量的因素之一,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,30,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),31,,,,依據(jù)各職位的技能要求，建立職位等級系統(tǒng),根據(jù)各項工作所需的技能評級，而不基于工齡使職位等級架構(gòu)能夠在SEPG跨業(yè)務(wù)單元的整個組織內(nèi)保持一致性能夠與國際其他公司的職位等級具有可比性,設(shè)計一個靈活的，基于技能的職位評級體系使該體系與市場接軌，并符合國際最優(yōu)做法,設(shè)計目標(biāo),,職位等級系統(tǒng)是根據(jù)每一技能要求的不同，將各職位排序。這一排序反映了該職位對公司的重要性,設(shè)計原則,,資料來源麥肯錫分析,SEPG/000614/SHHR5610697GB,32,,,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨(dú)立運(yùn)作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營運(yùn)戰(zhàn)略,,,,,,基層管理人員,部門經(jīng)理,高級副總裁，副總裁，開發(fā)與交付經(jīng)理,總裁,,我們初步建議的SEPG職位等級系統(tǒng),管理職等級中的職位舉例,供參考,,,專業(yè)和技術(shù)職等級中的職位舉例,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨(dú)立運(yùn)作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營運(yùn)戰(zhàn)略,,,,,,工程師或以上技術(shù)人員可能轉(zhuǎn)入管理職,,基層專業(yè)技術(shù)人員,工程師,部門技術(shù)骨干,,員工,,,,,,,,,,,專家級技術(shù)人員,SEPG/000614/SHHR5610697GB,33,,,,,,SEPG應(yīng)根據(jù)職位所需的技能進(jìn)行評分和定級,5,4,3,2,1,職位,等級,,,8110,618,416,得分,,214,02,,,,,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,34,,建立職位等級系統(tǒng)的思路,,此職位主要是管理性質(zhì)還是技術(shù)性質(zhì),,,管理職,專業(yè)技術(shù)職,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,等級,,評分,評分,等級反映該職位所需的技能和對公司的重要程度特一等級內(nèi)的職位應(yīng)有可比性，無論是管理職還是專業(yè)和技術(shù)職職位的評分應(yīng)根據(jù)合適的標(biāo)準(zhǔn)；該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在SEPG內(nèi)部統(tǒng)一,SEPG/000614/SHHR5610697GB,35,在評定職位等級時，可以采取以下國際標(biāo)準(zhǔn)第一種做法,A專業(yè)知識,B營運(yùn)知識,C領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,D解決問題復(fù)雜程度,E對營運(yùn)的影響程度,F對營運(yùn)的影響范圍,G人際關(guān)系困難度,評級標(biāo)準(zhǔn),權(quán)重,,供參考,,,描述110分,,10分意味著,管理職,專業(yè)和技術(shù)職,,,,,,,,在該領(lǐng)域具有最高級資質(zhì)或技能,深刻了解一個大型工程項目的操作流程,領(lǐng)導(dǎo)跨專業(yè)的工程技術(shù)人員,管理與管理層和技術(shù)人員的關(guān)系,,參與大規(guī)模、多階段的項目,影響項目技術(shù)上的成功與失敗,影響多個廣為人知的項目,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,36,,,,,,,,在評定職位等級時，可以采取以下國際標(biāo)準(zhǔn)第二種做法,A專業(yè)知識,B營運(yùn)知識,C領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,D解決問題復(fù)雜程度,E對營運(yùn)的影響程度,F對營運(yùn)的影響范圍,G人際關(guān)系困難度,評級標(biāo)準(zhǔn),權(quán)重,,,,,,,,,10,15,20,15,15,15,10,,供參考,,,,,,,,,,具有最高級資質(zhì)或技能,深刻了解集團(tuán)公司的運(yùn)作流程,具有最高級的領(lǐng)導(dǎo)技能,管理內(nèi)部、外部、經(jīng)常沖突的關(guān)系,10分意味著,,解決公司內(nèi)最復(fù)雜的問題,能夠影響盈虧,影響整個集團(tuán),管理職,專業(yè)和技術(shù)職,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,37,分析某職位在其等級區(qū)間的位置首先打分,評級要素,具體職責(zé)敘述,分?jǐn)?shù)110,,,,資料來源麥肯錫分析,加權(quán)分?jǐn)?shù),,權(quán)重,,,總分,57,以采購部經(jīng)理為例第一種做法,了解項目交付的過程,需要一定的管理知識,領(lǐng)導(dǎo)一個部門,較復(fù)雜,較大影響,僅涉及一個項目,較復(fù)雜,8,4,4,8,8,2,6,15,15,15,15,15,15,10,12,06,06,12,12,03,06,SEPG/000614/SHHR5610697GB,38,,分析某職位在其等級區(qū)間的位置然后根據(jù)評分找出位置,采購部經(jīng)理職位總分,57,等級分?jǐn)?shù),職位所處位置,,022144166188110,等級3中較高位置,,,,以采購部經(jīng)理為例第一種做法,,將影響該職位在等級區(qū)間內(nèi)所得薪酬的調(diào)整,1,2,3,4,5,SEPG/000614/SHHR5610697GB,39,,SEPG高層管理的職位等級排序等級4和5,資料來源麥肯錫分析,供參考,,,4,5,總裁,高級副總裁/財務(wù)總監(jiān)；高級副總裁/業(yè)務(wù)單元主管,高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展；高級副總裁/人力資源；高級副總裁/聯(lián)盟管理,副總裁/營銷；副總裁/風(fēng)險管理,副總裁/綜合工程；副總裁/法務(wù)；副總裁/審計,副總裁/信息技術(shù),開發(fā)與交付經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,該職位所需技能和對公司重要程度的排序,,某個職位的排序反映其在公司內(nèi)部的重要性和地位，但薪酬要根據(jù)市場行情調(diào)整由于項目的規(guī)模、性質(zhì)和復(fù)雜程度各不相同，開發(fā)與交付經(jīng)理可能有不同程度的技能和重要性，因而該職位的區(qū)間較寬,,,,61,10,8,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,40,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SHHR5610697GB,41,,,設(shè)計薪酬體系的目標(biāo),目前中國體系的普遍問題,SEPG薪酬體系的目標(biāo),不能有效激勵業(yè)績中高層管理人員的利益與股東利益沒有直接聯(lián)系基于工齡，不強(qiáng)調(diào)技能,,,1增加可變部分占薪酬總額的比例以增強(qiáng)SEPG吸引人才的競爭力2強(qiáng)調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績,42,,,,確定職位的薪酬時應(yīng)該考慮市場行情和業(yè)績,合理的職位等級系統(tǒng)使SEPG的職位與市場具有可比性,調(diào)查人才市場行情相應(yīng)調(diào)整SEPG的薪酬能夠增強(qiáng)對人才的吸引力,SEPG內(nèi)部的職位等級提供初步的框架,根據(jù)市場確定職位的具體薪酬,確定SEPG內(nèi)部的業(yè)績激勵制度,,強(qiáng)調(diào)業(yè)績的重要性將薪酬的發(fā)放與業(yè)績緊密掛鉤,最終建立的薪酬體系既符合市場條件，又與業(yè)績息息相關(guān)，使得SEPG能夠成功地吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,43,,1增加可變部分占薪酬總額的比例以增強(qiáng)SEPG吸引人才的競爭力,主要通過可變部分建立薪酬與業(yè)績明確掛鉤機(jī)制，拉開差距避免降低各級人員的基本工資確保相似職位的總體薪酬及其組成部分在公司內(nèi)部保持一致控制總體薪酬中現(xiàn)金部分的漲幅增加SEPG總體薪酬在中國人才市場的競爭力包括與在華外資企業(yè)競爭通過發(fā)放股票期權(quán)，使SEPG的總體薪酬趕上外國公司給中籍員工的報酬,在SEPG能承受的現(xiàn)金和股票期權(quán)范圍內(nèi)，調(diào)整總體薪酬水平使其符合市場標(biāo)準(zhǔn)鼓勵員工提高業(yè)績使高層管理者的利益與股東一致,目標(biāo),,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,44,,SEPG集團(tuán)目前薪酬水平低于市場標(biāo)準(zhǔn),對SEPG的啟示需增強(qiáng)SEPG薪酬的競爭力將薪酬增長的重點(diǎn)放在高層管理和技術(shù)人員上,,,市場行情制造/工程行業(yè)外資企業(yè)的中國員工,SEPG集團(tuán)目前薪酬,薪酬總額人民幣/年,職位等級,在較低等級，SEPG的薪酬水平同市場接近,不包括股票期權(quán)歐美投資企業(yè)薪資福利調(diào)查報告；訪談,,而在較高等級，SEPG則同市場有明顯差距,SEPG/000614/SHHR5610697GB,45,,建議SEPG采取以下平均總薪酬曲線,人民幣/年,改進(jìn)后的SEPG薪酬包含期權(quán),1,2,3,4,5,改進(jìn)后的SEPG薪酬不含期權(quán),SEPG目前薪酬總額,職位等級,市場行情,在等級2和3，SEPG不太可能遇到外資公司對人才的競爭，這也反映在薪酬水平上如果SEPG在吸引這些人才時遇到困難，其薪酬水平可能要相應(yīng)調(diào)整最難吸引的人才如等級4和5應(yīng)享受等于或高于市場的薪酬水平,SEPG/000614/SHHR5610697GB,46,不同等級薪酬的計算方法舉例,等級,基本工資,基本工資占現(xiàn)金薪酬,業(yè)績獎金占現(xiàn)金薪酬,股票期權(quán)相當(dāng)于現(xiàn)金薪酬,130基本工資200業(yè)績獎金100股票期權(quán),,,,,,,,平均情況具體數(shù)目應(yīng)根據(jù)市場情況而有所調(diào)整,54321,39,00037,00034,00030,00025,000,3035405055,7065605045,10080503015,362,700270,100188,700117,00080,227,,,薪酬下限,薪酬上限,,,,,同一等級中包括管理職及專業(yè)和技術(shù)職,典型職位舉例,,總裁高級副總裁/業(yè)務(wù)單元主管采購部經(jīng)理會計科科長員工,SEPG/000614/SHHR5610697GB,47,股票期權(quán)能夠激勵長期業(yè)績,2000年12月31日,根據(jù)業(yè)績，應(yīng)得股票期權(quán)價值為10萬元,,員工得到1萬股，相當(dāng)每股價格10元,,,,股票期權(quán)分四年發(fā)放,,市場價10元/股,,公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之降低,公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之升高,,,,2004年12月31日,,舉例,SEPG/000614/SHHR5610697GB,48,,非上市公司的股票期權(quán)有幾種可能的設(shè)計方案,方案,評價,發(fā)放上市子公司的股票期權(quán),根據(jù)公司目前的現(xiàn)金流凈現(xiàn)值預(yù)測，以一定價格發(fā)放股票期權(quán),設(shè)定薪酬總額后，除固定工資部分，其它部分以現(xiàn)金獎金形式發(fā)放合理延遲部分獎金的發(fā)放原期權(quán)部分以起到保留人才的作用,由于集團(tuán)員工同子公司股票的業(yè)績相關(guān)性不高，因此該股票期權(quán)的發(fā)放最終無法起到激勵本集團(tuán)員工的作用該作法可導(dǎo)致集團(tuán)管理人員將不良資產(chǎn)由子公司轉(zhuǎn)入集團(tuán)名下，以保證子公司股票的表現(xiàn),價值預(yù)測反映企業(yè)的歷史業(yè)績和增長潛力強(qiáng)制性持股期能激勵長期業(yè)績SEPG上市以后，股票期權(quán)的價值將隨市場價值而變化,獎金的測定基于企業(yè)歷史業(yè)績表現(xiàn)獎金一旦發(fā)放，將無法起到激勵員工長期業(yè)績的作用,,,資料來源麥肯錫分析,,給SEPG的建議,SEPG/000614/SHHR5610697GB,49,,2強(qiáng)調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績,要點(diǎn),業(yè)績決定基本工資業(yè)績決定獎金業(yè)績決定期權(quán),業(yè)績決定基本工資的上調(diào)幅度業(yè)績決定是否得到獎金以及獎金的數(shù)額業(yè)績是否得到股票期權(quán)及其數(shù)額,,,SEPG/000614/SHHR5610697GB,50,,,,以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬包括三個部分,定義,基本工資,業(yè)績獎金,股票期權(quán),如何對業(yè)績進(jìn)行獎勵,根據(jù)職位等級系統(tǒng)設(shè)定根據(jù)上年業(yè)績調(diào)整,年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與業(yè)績合同中目標(biāo)/要求的對照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結(jié)果支付一定的數(shù)量例如人民幣/銷售量，百分比/銷售額,贈予一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價格購買公司的股票的權(quán)力強(qiáng)制持有期15年，并可在有限的時間內(nèi)履行510年在市場價格超出履約價格之前，無即期價值,各職位薪酬結(jié)構(gòu)百分比,建議,,以平均情況計算，具體數(shù)字應(yīng)視市場情況進(jìn)行調(diào)整,資料來源麥肯錫分析,總裁,高級副總裁/業(yè)務(wù)單元主管,采購部經(jīng)理,員工,股票期權(quán),業(yè)績獎金,基本工資,會計科科長,典型職位舉例,等級,5,4,3

簡介：ZZ集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告,,重要說明,本次匯報為中期匯報，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,,7352的員工認(rèn)為公司分配制度不合理，5434的員工認(rèn)為目前人員缺乏發(fā)展動力，且5495的員工認(rèn)為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平,內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻(xiàn),外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同,自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比,與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（5525）和很不滿意（1279）,與公司其他人員相比，相當(dāng)多的員工對目前收入水平不滿意（44）和很不滿意（13）,與公司外部相比，57的員工對目前收入水平不滿意和18的很不滿意,薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤,薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn),薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加,薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中等，目前的主要焦點(diǎn)是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感,員工認(rèn)為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感,近8成的員工認(rèn)為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低,,古語云不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻(xiàn)要與其薪酬相對應(yīng)。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應(yīng)有的激勵作用,注根據(jù)2000年度的財務(wù)報表包括四項統(tǒng)籌，2000年的實(shí)際平均收入是709萬元,銷售中心,租賃公司,行政后勤,工程項目組,規(guī)劃,工程,市場,預(yù)算,員工缺乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能盡其能，導(dǎo)致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,崗位不合適,無法提升,沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創(chuàng)造性,人才沒有發(fā)展動力,過九成的員工認(rèn)為自己的晉升機(jī)會不大,近四成的員工不喜歡或者認(rèn)為不適合目前工作,半數(shù)以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮,員工發(fā)展動力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的結(jié)合起來,個人發(fā)展設(shè)想,員工的幾種心態(tài),,,,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,,公司發(fā)展目標(biāo),68的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強(qiáng)引導(dǎo),資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,,,,,,,,,飽和階段,介入階段,成長階段,成熟階段,工作效率,高,低,發(fā)展?jié)摿?高,低,,,,在傾向流動的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量,傾向離開的員工中1667在46歲以上,傾向離開的員工中20在2635歲之間,傾向離開的員工中50在3645歲之間,越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會，獲得的報酬越高，也就越容易離職,開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強(qiáng)的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。,開發(fā)部發(fā)展后勁不足,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,員工希望開發(fā)部有積極向上的價值取向，但是目前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀,員工積極進(jìn)取,,員工積極性受挫,人才流失,人浮于事,離開,混日子,不良組織氣氛,問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上,傳統(tǒng)人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,內(nèi)容,管理方式,理念,檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動合同等簡單的事務(wù)性工作,工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程,人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級別,,,人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻(xiàn),人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性,,企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝,人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性,同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導(dǎo)致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮,人力資源部職責(zé),存在問題,目前的人事工作中只有事務(wù)性的執(zhí)行,整體人力資源利用效率降低,建立人力資源管理程序,開發(fā)/選擇人力資源管理方法,監(jiān)控/評價人力資源管理實(shí)踐,在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線管理者,不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責(zé)任,高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀,目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達(dá)到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的,,,,,,不能做到吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保證,不能根據(jù)個人的發(fā)展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上,培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道,考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高,存在著因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的現(xiàn)象,,招聘,考核激勵,崗位設(shè)計,培訓(xùn)與發(fā)展,人員配置,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺,人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程,人力資源規(guī)劃考慮的因素企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化,,是否合理利用了現(xiàn)有的員工,是否有足夠的員工,我們在人力資源方面的需求如何,我們的人力資源現(xiàn)狀如何,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能,,,不能回答,如何補(bǔ)足這一差距,員工認(rèn)為企業(yè)目前需要的人才類型,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,考慮不足,人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了開發(fā)部人力資源管理的效果,人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理,崗位職務(wù)規(guī)劃,人員補(bǔ)充規(guī)劃,教育培訓(xùn)規(guī)劃,人力分配規(guī)劃,解決開發(fā)部定崗定編問題,中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充,依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員,依據(jù)開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員,崗位職責(zé)界定不清，人員冗余,沒有形成人才梯隊，后備人才不足,人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力,人員沒有合理配置，人才浪費(fèi),組成部分,作用,現(xiàn)狀,5187的員工認(rèn)為部門內(nèi)部職責(zé)不清將近九成的員工覺得目前開發(fā)部人員素質(zhì)不高4064的員工指出目前開發(fā)部人員老化，缺乏高層次人才,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,問卷顯示,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),人員配置的三種模式,行政配置模式,在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實(shí)現(xiàn)的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權(quán)。,市場配置模式,在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。,行政調(diào)控與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式,企業(yè)面對市場經(jīng)濟(jì)的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎(chǔ)，逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡。,,,開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象,工作,崗位,人,,,,,要求設(shè)崗,要求人的素質(zhì),不稱職，工作無法完成成為冗員,因人設(shè)崗,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和人員安排,調(diào)查問卷顯示653的員工認(rèn)為,開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多,ZZ集團(tuán)從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產(chǎn)的員工比較多，懂經(jīng)營的人才比較少,目前情況,合理情況,,,配備高素質(zhì)的研發(fā)人員開發(fā)適應(yīng)市場的產(chǎn)品,配備高素質(zhì)的市場人員實(shí)現(xiàn)利潤,配備適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質(zhì)量,在開發(fā)部發(fā)展的初期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結(jié)構(gòu)。未來的市場是買方市場，應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，加強(qiáng)生產(chǎn)過程的兩端，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力,銷售部門,實(shí)際運(yùn)營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個關(guān)鍵因素,問卷顯示4064的員工認(rèn)為開發(fā)部目前缺乏高素質(zhì)人才，同時，各部門均反映本部門人手不足,工程部門,,,,營銷研究與策劃水平下降,項目實(shí)施過程中，無法保證質(zhì)量,前期研究人手不足，為后期運(yùn)作留下隱患,想發(fā)展，可是沒干事兒的人啊,缺少專家型的人員，項目可行性研究不細(xì)致,技術(shù)人員大量時間被事務(wù)性工作占用，無法投入質(zhì)量審核監(jiān)督中去,每人負(fù)責(zé)一個項目的策劃，投入和競爭對手相比明顯不足,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷，訪談結(jié)果,前期部門,人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果,人力沒有得到有效地配置,導(dǎo)致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮,問題,后果,人才缺乏的同時也在浪費(fèi)人才員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強(qiáng)人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才,訪談得知，研究生去做拆遷統(tǒng)計，大學(xué)生被派去做保潔,目前開發(fā)部內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)未來發(fā)展需求拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲備,,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高,企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少,,激烈的環(huán)境競爭實(shí)質(zhì)是人才競爭,,不進(jìn)行人才儲備不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭奪,人才引進(jìn)不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足,中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏,高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ),崗位分析,招聘,崗位設(shè)計和分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)，以明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求,招聘工作是一項建立在崗位設(shè)計與崗位分析基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展,實(shí)際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求,招聘渠道單一,招聘針對性不強(qiáng),人才市場上吸引力低,內(nèi)部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學(xué)生,開發(fā)部最需要的管理人才和技術(shù)人才引進(jìn)力度不夠,公司氛圍影響人才流入,對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進(jìn)效果不理想而延緩了高薪聘請高素質(zhì)人才的步伐,缺乏招聘效果考核,引進(jìn)人員質(zhì)量不高，不能滿足需要,招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象,導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低,很多人才到了公司轉(zhuǎn)一圈就離開了，原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途，一些離開的員工認(rèn)為開發(fā)部的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。,從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕對數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引入高素質(zhì)人才是開發(fā)部的當(dāng)務(wù)之急,開發(fā)部由于高級人才絕對數(shù)量少，同時又面臨10個具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲備不足成了制約企業(yè)發(fā)展的大問題。,資料來源外部調(diào)研數(shù)據(jù),解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),考評的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感,人力資源的綜合激勵理論模型,績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一,,,員工努力,個人能力素質(zhì),工作績效,,,外在獎賞,內(nèi)在獎賞,,滿意感,,,,,,,,,,對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素,感覺到的公平獎賞,,考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源,員工有效性保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,人事決策為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù),員工職業(yè)發(fā)展使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向,培訓(xùn)計劃和目標(biāo)有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn),組織診斷發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,考核,考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。,開發(fā)部考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實(shí)現(xiàn)考核的目的,考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對考核結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系,考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實(shí)地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤,,考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用,考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用,考核結(jié)果差別不大,考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤,考核結(jié)果缺乏有效的溝通,我表現(xiàn)到底怎么樣,干好干壞一個樣,員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵和約束的作用,考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果,上級公司布置考核任務(wù),人事部組織各部門人員進(jìn)行考核,考核結(jié)果鎖進(jìn)保險柜,目前考核的整個程序,考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果,國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢就是因為沒有嚴(yán)肅的態(tài)度,近六成的員工認(rèn)為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平,有制度、沒執(zhí)行,說你行，你就行,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),一般員工,問題之一目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面是否有管理職務(wù)和工作年限的長短，忽略了崗位的內(nèi)在價值,,,工資水平,,如果不能當(dāng)“官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限,各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同,工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要,,,,官本位的思想,薪酬大鍋飯,缺乏發(fā)展的動力,,,管理職務(wù),問題之二工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用,按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費(fèi)用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導(dǎo)致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意,問題之三崗效工資沒有起到其應(yīng)有的作用,崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯,平均的激勵等于沒有激勵,問題之四薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加,無論是否實(shí)行保密工資，工資制度要透明，并且能夠嚴(yán)格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化,銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的,搞承包的效益好時多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時候，為了平衡，也千方百計的增加收入，制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性跑哪里去了,員工的反應(yīng),銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，后方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多,各單位都是業(yè)務(wù)流程中不可分割的部分，為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大,考慮到作為企業(yè)的最終利潤實(shí)現(xiàn)單位，采取有針對性的傾斜，調(diào)動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪按照回款額提成這種工資結(jié)構(gòu)的主要原因,執(zhí)行效果,銷售中心內(nèi)部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機(jī)關(guān)從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大,初衷,員工的觀點(diǎn)員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,員工的觀點(diǎn)員工認(rèn)為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時，崗位價值是首先要考慮的因素,此圖采用百分比排位,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,員工的觀點(diǎn)應(yīng)該引進(jìn)浮動工資,大部分員工認(rèn)為應(yīng)該引入浮動工資，并且浮動工資的比例在1030之間比較合適。設(shè)立浮動工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進(jìn)員工努力工作。,對于是否應(yīng)該引入浮動工資，員工有以下觀點(diǎn),是否應(yīng)該引入浮動工資,浮動工資占工資收入的比例,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),開發(fā)部和員工對培訓(xùn)的定位不正確，僅將培訓(xùn)作為評職稱的一個條件，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計缺乏針對性,培訓(xùn)需求分析,制定培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)實(shí)施,培訓(xùn)成果的評價,員工是否需要培訓(xùn)，哪些人需要培訓(xùn),什么人可以接受培訓(xùn)，多長時間開展一次培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，采用什么樣的方式,培訓(xùn)的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓(xùn),員工沒有自主的提出培訓(xùn)的要求，開發(fā)部也沒有相應(yīng)的調(diào)查,開發(fā)部內(nèi)部培訓(xùn)力度不夠，以總公司培訓(xùn)為主,培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，僅僅是為了應(yīng)付評職稱的需要,只要參加培訓(xùn)就可以，沒有人在乎培訓(xùn)結(jié)果,目前開發(fā)部組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求,為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會少，一些能力強(qiáng)、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務(wù)性工作過多，沒有時間也沒有機(jī)會參加培訓(xùn)，不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展。,員工迫切需要參加的培訓(xùn),員工參加過的培訓(xùn),資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,為員工提供有針對性的教育機(jī)會，是對人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前開發(fā)部的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，沒有完全針對員工對培訓(xùn)的各種需求，且只有三成多的員工認(rèn)為目前接受的培訓(xùn)對自己幫助很大。,員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在開發(fā)部的個人發(fā)展方向,錄用時無明確的在開發(fā)部發(fā)展方向的指導(dǎo),上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo),目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，提高技能,培訓(xùn),聘用,使用,考核,激勵,人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋,個人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力,沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久,員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明不知道何去何從,開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機(jī)會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定,問卷顯示3456員工認(rèn)為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性,問卷顯示4337的年輕員工35歲以下認(rèn)為晉升機(jī)會是選擇工作的主要因素,員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機(jī)會影響員工的積極性，造成人員流失隱患,然而九成員工認(rèn)為自己沒有什么機(jī)會晉升,資料來源開發(fā)部調(diào)查問卷,目前開發(fā)部各部室主任/副主任實(shí)際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔(dān)了技術(shù)主管的任務(wù),現(xiàn)狀,原因,后果,很多人數(shù)較少的部門，全部員工只有5、6個人，卻有2、3個主任/副主任，中高層管理群體過于龐大,業(yè)績好、能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨(dú)立的晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職,專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級”的技術(shù)人員，而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有的作用少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，卻多了一個蹩腳的管理者,,這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的,管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑只有到了管理崗位才能有所改變，影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位,管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求,財務(wù)人員,工程技術(shù)人員,行政人員,各專業(yè)人員,其他人員,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),總結(jié)目前開發(fā)部急待解決三大矛盾,激勵與約束不匹配,利益與貢獻(xiàn)不匹配,發(fā)展愿望與用人機(jī)制不匹配,權(quán)力和利益下放到個人，但是沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段,個人的職責(zé)、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來,員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是沒有機(jī)會,考核,薪酬設(shè)計,培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路,人治的特點(diǎn),人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,易形成集權(quán)化、隨意性的管理,揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事,扼殺積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失,規(guī)范化管理的特點(diǎn),市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然,有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競爭,信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍,,人為企業(yè)服務(wù),企業(yè)為人服務(wù),,開發(fā)部解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé),制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實(shí)施；了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。,確定公司培訓(xùn)需求，負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作參與公司員工職業(yè)生涯設(shè)計,在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效,負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃業(yè)績評估與激勵機(jī)制設(shè)計人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理,工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單勞資合同及用工管理,負(fù)責(zé)公司員工的招聘工作，并進(jìn)行人事調(diào)配對公司員工業(yè)績進(jìn)行考核、建立考核檔案定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況負(fù)責(zé)員工晉升的管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計,開發(fā)部人力資源體系建立的原則以人為本，企業(yè)與人互動服務(wù)，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行,原則一人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮,原則二通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),原則三立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性,,,,原

簡介：主講人馮壽國時間12/1409001200,前程無憂人力資本論壇一51JOBHRFORUM濟(jì)南,新世紀(jì)人力資源管理的變遷與挑戰(zhàn),主講人簡歷,臺灣卓越績效管理顧問有限公司總經(jīng)理臺灣新世紀(jì)教育訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會理事美國南加州大學(xué)USC司法及公共行政學(xué)雙碩士上海思考得企業(yè)管理顧問有限公司首席顧問中觀企業(yè)管理顧問上海有限公司副總經(jīng)理華人唯一榮獲美國SHRM人力資源協(xié)會IHRM及3RS專業(yè)證書主講人歷任高科技集團(tuán)、服務(wù)業(yè)、製造業(yè)及公私營機(jī)構(gòu)之資深總監(jiān)、執(zhí)行副總經(jīng)理、董事長特別助理、ISO管理代表、人力資源部經(jīng)理、主任秘書、人事主任、法務(wù)主任、副研究員及辦公室主任等職務(wù)，實(shí)務(wù)工作經(jīng)驗豐富。帶領(lǐng)所屬獲得集團(tuán)”年度集團(tuán)最佳團(tuán)隊獎”，並擔(dān)任所羅門集團(tuán)員工績效發(fā)展計劃負(fù)責(zé)人，獲得2001臺灣年度品質(zhì)優(yōu)良案例獎，為十二年來臺灣最佳人力資源品質(zhì)提升特優(yōu)案例。,演講大綱,★競爭趨勢推向以人為經(jīng)營核心★由管理趨勢看人力資源管理的變化★七個成功人力資源管理的重要趨勢★建立企業(yè)新伙伴關(guān)係,,I變化,,,,,3C,,,,競爭白熱化,成功法則不斷改變,顧客主權(quán),,,快速,樣新,質(zhì)優(yōu),價低,,,管理典範(fàn),科技典範(fàn),經(jīng)營典範(fàn),,,個人化區(qū)隔,整合化需求,全球化市場,現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,3C,,,,,,企業(yè)的競爭力與管理演進(jìn),十九世紀(jì)勞動力二十世紀(jì)前期生產(chǎn)力二十世紀(jì)7０年代能源、成本二十世紀(jì)8０年代品質(zhì)、自動化二十世紀(jì)9０年代資訊、組織、通路二十一世紀(jì)初期知識、速度、網(wǎng)路,,HRM往那里去,全方位HR四面八方去,企業(yè)戰(zhàn)略伙伴向上組織創(chuàng)新的推手〉向前幫助員工茇展向后多功能角色向左右看扎根企業(yè)文化向下走,HR企業(yè)伙伴,戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴STRATEGICPARTNER,行政及組織專家ADMINISTRATIVEEXPERT,,,,員工的代言人EMPLOYEECHAMPION,SOURCEDAVEULRICH,HRCHAMPION”,HARVARDBUSINESSSCHOOLPRESS,1997,策略執(zhí)行,管理效率,員工承諾,文化重塑,組織變革催化者,,,,,G1全球管理十大趨勢,對品質(zhì)的執(zhí)著企業(yè)再造真正全球化的來臨信息化、網(wǎng)絡(luò)化顧客至上亞洲的竄起戰(zhàn)略的重生工業(yè)的沒落人力資產(chǎn)價值的興起個人化的年代,管理趨勢對人力資源管理的影響1,跨越品質(zhì)基本要求後，以人才創(chuàng)新能力區(qū)別出自己的與眾不同組織愈扁平，管理者的工作便愈來愈以領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)為重心，監(jiān)督的成分日減。員工更加被授權(quán)，愈來愈多人開始以跨功能團(tuán)隊的方式工作、以成果為導(dǎo)向。全球化挑戰(zhàn)便在於如何定義出企業(yè)的核心優(yōu)勢如何集中火力發(fā)展人才這種優(yōu)勢。資訊革命除了必須國際化、信息化，改變體質(zhì)迅速因應(yīng)機(jī)會之外，還需要發(fā)展未來企業(yè)的最大資源無形的智慧在顧客至上的時代，企業(yè)競爭的遊戲規(guī)則，都已因他們而重寫，走向水平式組織。,亞洲的管理者以自己的例子證明了人才，以及提供附加價值的能力，其實(shí)才是最有用的經(jīng)濟(jì)資源。有了策略規(guī)劃，企業(yè)與管理者從此如虎添翼，可以將全力投入領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)使命與企業(yè)遠(yuǎn)景上，帶領(lǐng)企業(yè)駛向未來。企業(yè)的劇變，對社會的直接衝擊便是有數(shù)百萬人因此失業(yè)。但是許多人也發(fā)現(xiàn)，他們身上仍有其他技能可用，其中一項，就是所謂的新「資本」知識。策略終究會被模仿，唯一持久的競爭優(yōu)勢，就在於有人幫你把同樣的策略，做得比別人更好。愈來愈多人彼此截長補(bǔ)短，進(jìn)行專案式、暫時性的合夥關(guān)係，你也需要一套完全不同的管理技巧。,管理趨勢對人力資源管理的影響2,G2新經(jīng)濟(jì)特質(zhì)增加人力資源管理需求,競爭激烈經(jīng)營環(huán)境改變快不可預(yù)期的漂流時代全體向前勝過英雄或明君速度迫使大家更要密切合作,G3無形資產(chǎn)的力量被愈為看重,其中尤其是人力資本的價值成為資產(chǎn)計算的重要組成部份后,85的價值企業(yè)的運(yùn)營思考長遠(yuǎn)而全面除立時財務(wù)資訊外,對長遠(yuǎn)茇展的非財務(wù)性指標(biāo),如更具創(chuàng)新及執(zhí)行能力的員工、效率化的營運(yùn)流程、忠誠的客戶等平衡思考,II趨勢,S,S,S,E,C,C,U,STRATEGICPARTNER,UNIQUEEMPLOYMENTPROCESSCOMPETENCYBASEDMANAGEMENTCULTURALORIENTEDEHRSOFTSKILLSSUPERTEAM,十大趨勢與管理重點(diǎn),HRM1戰(zhàn)略成為HR管理系統(tǒng)的華冠,S,S,S,E,C,C,U,HR是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴藉由整合人力資源戰(zhàn)略、執(zhí)行方案及企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。,戰(zhàn)略是企業(yè)的生命,執(zhí)行力是競爭力,70失敗FORTUNE,199940/200/500下課,2000,戰(zhàn)略執(zhí)行狀況不佳,執(zhí)行力不佳原因,溝通不足，缺乏共識10部門及個人目標(biāo)和戰(zhàn)略聯(lián)系較少短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性較差反饋和學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱,整合人資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略,,人才發(fā)展戰(zhàn)略,,企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)人才發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源管理人才人力資本管理,,發(fā)展人才戰(zhàn)略原因,發(fā)揮出更高績效水平滿足顧客需求流程導(dǎo)向工作分配提升組織能力推動接班人計劃,整合人才發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略,,人才發(fā)展戰(zhàn)略TALENTSTRATEGIES,,人才發(fā)展戰(zhàn)略主導(dǎo)職能戰(zhàn)略,人力資源管理人才人力資本管理,,成功執(zhí)行的三心三力,員工的責(zé)任心中層管理者上進(jìn)心高層管理者事業(yè)心實(shí)現(xiàn)靠意志力保障靠流程力持久靠創(chuàng)新能力,更重?zé)o形資產(chǎn),TANGIBLEASSETS1982621992382000S1015,企業(yè)戰(zhàn)略趨同決勝關(guān)鍵在,人,LINKINGTHEEMPLOYEECUSTOMERLOYALTYPROFITCHAINHUMANRESOURCESSTRATEGIESSYSTEM,IDENTIFYSTRENGTHS,SUSTAINABLEGROWTH,LOYALCUSTOMERS,ENGAGEDEMPLOYEES,GREATMANAGERS,THERIGHTTASK,STOCKINCREASE,REALPROFITINCREASE,,,,,,,,CORECOMPETENCIESCANDIDATEASSESSMENT,THERIGHTFITPROFILEASSESSMENTCORECOMPETENCIES,MANAGEMENTDEVELOPMENTEXECUTIVECOACHINGLEADERSHIPCOMPETENCIES,SMOOTHFLOWINGPROCESSESCUSTOMERVALUE,RETENTION,HRM2人才差異化HR行銷特質(zhì),S,S,S,E,C,C,U,企業(yè)愈加清楚要什麼人因需要選人成為趨勢RIGHTPEOPLE,BUTBEST合唱團(tuán)VS歌唱家南方航空電視召聘,員工能力差異與貢獻(xiàn)度,,,,,,1SD1SD,4848SALARYSALARY,100,,每差一個標(biāo)準(zhǔn)差的工作貢獻(xiàn)差異比低複雜度工作19中等複雜度工作32高複雜度工作48銷售人員48120,ADAPTEDFROMJEHUNTER,FL,SCHMIDT,ANDMKJUDIESCH,“INDIVIDUALDIFFERENCESINOUTPUTVARIABILITYASAFUNCTIONOFJOBCOMPLEXITY,”JOURNALOFAPPLIEDPSYCHOLOGY751990,2842,0,召聘趨勢,與企業(yè)戰(zhàn)略整合與勝任力COMPETENCY模塊結(jié)合多樣化工具化戰(zhàn)略化外包化雙向選擇有效性績效導(dǎo)向,搶人方式行銷化多樣化,ALTERNATIVENEWSPAPERSANDPRINTMEDIAOPENHOUSEINFORMATIONCENTERTELEVISIONANDRADIODIRECTMAILREFERRALPROGRAM/TASKFORCESCAREERFAIRSNETWORKINGANDDEVELOPINGNOMINATORSTELEMARKETINGCOLLEGEANDSCHOOLRECRUITING,DATABASESMAGAZINESWELCOMEWAGON/REALTORSPOSTERSANDKIOSKSDOORHANGERSANDFLYERSPOSWORKWITHYOURCLIENTMEDIACONTACTSANDMEDIARELEASEHIGHWAY/SPORTSBILLBOARDSMASSTRANSITBUS,TRAIN,SUBWAYSPLACESOFWORSHIPBILINGUAL,HRM3勝任力COMPETENCY成為判定“人力“資產(chǎn)價值的指標(biāo),S,S,S,E,C,C,U,知識技術(shù),,業(yè)績結(jié)果,態(tài)度,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,經(jīng)驗,體能,影響工作成果極大化的因素,,常識和專業(yè)知識KNOWLEDGE,態(tài)度ATTITUDE,工作經(jīng)驗WORKINGEXPERIENCE,技能和技巧SKILLS,員工能力組成部份,體能TRAITS,職能基準(zhǔn)表例,ONGOINGDEVELOPMENTCAREERDEVELOPMENTSUCCESSIONPLANNING,ASSESSMENTSPERFORMANCEMAGTCOACHINGFEEDBACK,RECRUITMENTTALENTSELECTIONJOBANALYSISWORKDESIGN,REWARDSRECOGNITION,ALIGNCOMPETENCIESTOHRARCHITECTURE,BUSINESSSTRATEGY,,COMPETENCY,人力資本HUMANCAPITAL公式,HCK,S,TABXEXT,天賦才能,投入工作程度,,努力程度,投入時間,,人力資本價值報表,,項目行次上期數(shù)本期數(shù),人力資本投資對一般人力資本的教育培訓(xùn)投資對技術(shù)型人力資本的教育培訓(xùn)投資對初、中級人力資本的教育培訓(xùn)投資對高級人力資本的教育培訓(xùn)投資人力資本價值存量一般人力資本的價值存量技術(shù)型人力資本的價值存量初、中級人力資本的價值存量高級人力資本的價值存量人力資本所創(chuàng)效益人力資本所創(chuàng)淨(jìng)利潤增量,,,,,HRM4文化是區(qū)別隊友的標(biāo)志,S,S,S,E,C,C,U,文化是第五種組織力量人財物知識,新經(jīng)濟(jì)下員工管理方式變化,培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)”超前性開發(fā)”績效評量方式的多樣化更多人流動下發(fā)展員工隊伍儲備計劃薪酬給付市場化和多軌制多元組織文化的交融和協(xié)調(diào),中西文化差異點(diǎn),中君君臣臣父父子子西標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)範(fàn)行為表現(xiàn),,病貓,健貓,老虎,飛虎,,,,企業(yè)改善,企業(yè)改造,產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造,強(qiáng)化,轉(zhuǎn)化,進(jìn)化,利得改善,文化革新,知識創(chuàng)造,組織發(fā)展歷程與文化有關(guān),美國人外派人員失敗最大原因來自2540文化差異無法適應(yīng),跨文化管理不適應(yīng)原因,文化差異經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異勞動力成本因素勞工關(guān)係因素,如何管理因飲食、風(fēng)俗、價值觀、信念、工作行為及信仰等因素而產(chǎn)生之文化差異，是人員管理所面臨之挑戰(zhàn)。,調(diào)整方法,建立對人尊重的企業(yè)文化跨文化的學(xué)習(xí)外派人員的文化培訓(xùn)項目新進(jìn)人員的跨文化培訓(xùn),THINKGLOBALLY,WORKLOCALLYTHINKLOCALLY,WORKGLOBALLY,“擁有一群共同願景及價值觀的同仁，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展之重要基礎(chǔ)?！啊坝绊懫髽I(yè)配合競爭環(huán)境變動而改變的，是文化因素?！?HRM5EHRHRTECH戰(zhàn)略化智慧化多樣化,S,S,S,E,C,C,U,,,MISSION使命,目標(biāo)展開模式,職系,關(guān)鍵職責(zé)範(fàn)圍,職位說明,職位,功能性組織,關(guān)鍵成功因素,VISION願景,績效目標(biāo)KPI,平衡計分卡,經(jīng)濟(jì)附加價值,,,,,,,,,,員工個人職能水準(zhǔn),職位評價體系,績效管理體系,全面薪酬體系獎酬體系,訓(xùn)練及發(fā)展體系,,,,,,召聘選才,,,,,薪酬調(diào)查,,,,,,人員,價值動因,,GAP,HRMODULES,DISC,,,,,,E4,BYSOGOFENG4,2003,1,2,3,4,5,6,7,8,人資天龍八部,執(zhí)行回饋輔導(dǎo)評量面談,,,,策略規(guī)劃,,,制定行動計劃,HRTECH發(fā)展時期,19651975發(fā)源期19761985發(fā)展期19861995獨(dú)立系統(tǒng)期19962000S網(wǎng)路革命時期2001EHR時期,,,,,,1965發(fā)源期1975發(fā)展期1985獨(dú)立系統(tǒng)1995因特網(wǎng)2000S,,公司HR,薪酬,薪酬基本資料,供應(yīng)商出現(xiàn),更多供應(yīng)商,多樣化功能,單一數(shù)據(jù)庫,政府推動,HR專業(yè)系統(tǒng),CLIENTSERVER,HRIS,深化單一軟件,ENDUSER,大公司高額投資,HR人員PC操作,HRIS專業(yè)認(rèn)同,HR主導(dǎo)公司網(wǎng)站,W3SHRMORG,EMAIL主導(dǎo)通信,召聘系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化,INET企業(yè)化,供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化,SELFSERVICE,HRM信息化,DATAWAREHOUSE,ASP導(dǎo)入,技術(shù)應(yīng)用角色,行政角色,,,,INSCIMSACOMPUSHARE,HRTECH發(fā)展經(jīng)過,HR人員需具備,計算機(jī)軟件使用能力辦公軟件數(shù)據(jù)庫軟件因特網(wǎng)使用能力搜索引擎網(wǎng)站管理HR服務(wù)工作藉由科技工具展開,科技真正的價值是為了讓人們有更多時間去思考及創(chuàng)造。,HRM6軟硬兼施強(qiáng)調(diào)軟性技巧溝通激勵領(lǐng)導(dǎo),S,S,S,E,C,C,U,科技始於人性管理基於人本,以科學(xué)方法了解員工人性,基本素質(zhì)測評,管理人員測評,個性測驗,職業(yè)興趣測驗,氣質(zhì)測驗,智力測驗,一般能力測驗,A型及B型測驗,管理能力測評,領(lǐng)導(dǎo)類型測評,,RIGHTFIT適材適所召聘培訓(xùn)需求職涯發(fā)展,以人性方法管理人員,成吉思汗和兩個兒子獅子與人,新人類70S新新人類80S鳥頭族草莓族,溝通激勵領(lǐng)導(dǎo),溝通衝突不可避免激勵持續(xù)提高投入工作意願領(lǐng)導(dǎo)變革中指出方向,發(fā)揮”水”的特性,績效方程式,績效JOBPERFORMANCE,“CANDO”FACTORSKNOWLEDGESKILLSAPTITUDES能做知識/技巧/性向,“WILLDO”FACTORSMOTIVATIONINTERESTSPERSONALITYCHARACTERISTICS願做動機(jī)興趣個人特質(zhì),＝,╳,品質(zhì)數(shù)量成本效率,KRAS,績效指標(biāo)KPI,職務(wù)分配表,作業(yè)表,,,,,,,,,,,,,JOB,DUTYRESPONSIBILITY,DUTYRESPONSIBILITY,DUTYRESPONSIBILITY,TASK,TASK,TASK,TASK,TASK,TASK,TASK,TASK,TASK,,,,,,,,平衡計分卡的四大績效領(lǐng)域,平衡計分卡設(shè)計,決定企業(yè)邁向成功之路的里程碑,COMPETENTPEOPLE適才,EXCELLENCEPROCESSES卓越流程,SATISFIEDCUSTOMERS滿意的顧客,EXCELLENCERESULTS卓越經(jīng)營成效,決定關(guān)鍵成功因素,COMPETENCIES,我們應(yīng)具備什麼能力，以進(jìn)行運(yùn)作、變革及創(chuàng)新流程,PROCESSES,要股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)有所長,CUSTOMERS,為實(shí)現(xiàn)願景，我們應(yīng)向客戶展示什麼,FINANCIAL,在財務(wù)方面展示成果，我們應(yīng)向股東們展示什麼,AWORLDCLASSCOMPANY,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo),量度,指標(biāo),計劃,財務(wù)客戶內(nèi)部/業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,,,,BSC範(fàn)例,員工技能,過程質(zhì)量,過程周期,客戶忠誠,及時傳遞,資本使用的報酬率,,,,,,,,,,,HRM7漂流式團(tuán)隊整合管理職責(zé)企圖心投入互信,S,S,S,E,C,C,U,,,管理趨勢我們正在推動的改變,培養(yǎng)團(tuán)隊運(yùn)作能力,多能工目標(biāo)概念本職互動激勵企圖心強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊TEAM扁平化組織決策與執(zhí)行能力專家影響個人能力夠硬流程團(tuán)隊溝通及共識建立結(jié)果有評估團(tuán)隊成績能力,,,,監(jiān)督管理,團(tuán)隊管理,知識管理,組織轉(zhuǎn)型的銜接,無視結(jié)果逃避責(zé)任欠缺投入懼怕衝突缺乏信任,充滿信任擁抱衝突積極投入負(fù)責(zé)任重視集體成績,排除團(tuán)隊運(yùn)作之五項障礙,,III挑戰(zhàn),經(jīng)營者的改變要點(diǎn),重新調(diào)整營運(yùn)體系速度與創(chuàng)新留才建立戰(zhàn)略伙伴重新設(shè)定企業(yè)角色,改變對人力資源工作者的啟示,將人資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略上下整合一致重新調(diào)整人資工作優(yōu)先順序?以快速回應(yīng)企業(yè)持續(xù)改變的環(huán)境發(fā)展出企業(yè)用人形象以吸引人才管理快速變革支援企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展伙伴關(guān)係,企業(yè)家對HR要求,了解運(yùn)營及客戶HR專業(yè)能力夠牛願景規(guī)劃能力企業(yè)信心領(lǐng)導(dǎo)變革能力工作熱情,HR對企業(yè)主要求,變革支持嚐試變革的機(jī)會溝通良好互動誠正願景能力信任熱情,戰(zhàn)略發(fā)展?jié)M漢全席的”鹽”,HR新技能需求,企業(yè)經(jīng)營敏銳度科技專門知識市場行銷能力,對人資工作者要求,基本動作做足做好支援組織發(fā)展工作企業(yè)家對人資人員成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)係的使命必須願意且有能力投入企業(yè)長期發(fā)展工作,建立新伙伴關(guān)係,戰(zhàn)略的協(xié)作的動態(tài)的顧問的科技的文化的,DELL’SFIRSTPRIORITY,“TALENTFINDINGITANDKEEPINGIT”HREE,謝謝您參加本次論壇SKAHR126COM,

簡介：我國人力資源管理的現(xiàn)狀及未來走向,孫健敏教授中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院2005年1月8日,概要,2004異彩紛呈再回首誤區(qū)重重細(xì)思量四亂擾心抬望眼系統(tǒng)整治,2004異彩紛呈,全國人才工作會議的推動企業(yè)經(jīng)營者選拔、繼任與落馬的鬧劇高管人員薪酬的爭論民工荒的困惑勞動法規(guī)的完善人才危機(jī)與人浮于事的矛盾,再回首誤區(qū)重重,四年前的判斷，今天仍然適用我們還是黑暗中摸索走出混沌需要時間更需要理性,中國人力資源管理的十大誤區(qū),五個論調(diào)五種現(xiàn)象,“五個論調(diào)”,流動增值論人力資源萬能論（知識雇傭資本VS資本雇傭知識）精英論（知識型員工與知識管理）戰(zhàn)略論（理念論）人力數(shù)量論,五種現(xiàn)象,“零打碎敲”現(xiàn)象概念混淆現(xiàn)象“追新求異”現(xiàn)象外向型（空降兵與海歸派）現(xiàn)象“皇帝不急太監(jiān)急”現(xiàn)象,細(xì)思量四亂擾心,理論的混亂概念的迷亂實(shí)踐的零亂方法的雜亂,抬望眼系統(tǒng)整治,行業(yè)走勢職業(yè)定位理論研究實(shí)踐探索,行業(yè)走勢,地區(qū)人才競爭西部東部中部欠發(fā)達(dá)和發(fā)達(dá)地區(qū)國際化的壓力與民族化的挑戰(zhàn)薪酬上國企特色和國際化接軌；體制上，中國特色和國際慣例；ＭＢＡ降溫薪酬差距高中低端人才的配置制度化與規(guī)則化創(chuàng)維，伊利，中航油事件的啟示,職業(yè)定位,職業(yè)化的行為專業(yè)化的技能國際化的視野本土化的智慧,理論研究,切合實(shí)際厘清現(xiàn)狀科學(xué)實(shí)證尋求突破,實(shí)踐探索,“大人才”觀從高管人員到民工；從大學(xué)生到下崗職工；從“海歸”到“土八路”系統(tǒng)視野社會配套、職能協(xié)調(diào)、理念適當(dāng)、方法實(shí)用一把手工程高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與,組織內(nèi)部,法律法規(guī)的嚴(yán)密性與組織人力資源管理隨意性的沖突外部招聘降溫與內(nèi)部培養(yǎng)的沖突關(guān)注高端人才與技工人才短缺的沖突收入差距比例和大小的沖突員工多元化的沖突,微觀層面,勝任力模型績效標(biāo)準(zhǔn)接班人計劃與人性假設(shè)與制度化管理薪酬制度與社會觀念與體制,,,謝謝大家歡迎提問,

簡介：1摘要摘要當(dāng)前經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場競爭日益激烈，人的因素越來越成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，人力資源管理已成為企業(yè)管理工作的核心。零售業(yè)的管理，其核心就是對人的管理。員工是超市最重要的資源，也是超市獲取競爭最有力的工具。員工管理的好壞直接關(guān)系到一個超市的興衰成敗?？纯此谐晒Φ牧闶蹣I(yè)超市，幾乎無一例外的取決與對員工的成功管理。新的形勢下，我國零售業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，加強(qiáng)人力資源管理是其得以生存并長期穩(wěn)定發(fā)展的必要舉措。我國零售業(yè)為數(shù)眾多，員工素質(zhì)參差不齊，如何管理好這些員工，是令許多管理者頭痛的問題。本文結(jié)合濟(jì)南華聯(lián)超市的實(shí)際情況，對目前零售業(yè)人力資源管理環(huán)境的特殊性及當(dāng)前我國的零售業(yè)人力資源管理的問題進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的措施，希望我們的企業(yè)管理人員能夠正視問題，加以改進(jìn)。關(guān)鍵詞人力資源管理零售業(yè)超市員工3目錄1人力資源管理概述‥411人力資源管理的定義‥412人力資源管理的意義‥4121對企業(yè)決策層4122對人力資源管理部門5123對一般管理者5124對一個普通員工52我國零售業(yè)的概述‥‥‥53零售業(yè)人力資源管理環(huán)境的特殊性‥‥631零售業(yè)人力資源環(huán)境的特殊性‥‥6311大量非熟練員工的存在‥6312零售業(yè)的工作時間通常都比較長6313員工在顧客面前的顯現(xiàn)率很高6314營業(yè)時間很長，零售商常常不得不雇用兼職員工732零售企業(yè)人力資源管理的特殊性‥7321人力資源規(guī)劃的多樣性‥‥7322人員招聘與培訓(xùn)的繁雜瑣碎性7323績效評價系統(tǒng)的持續(xù)更新性7324薪酬體系的靈活多變性‥‥84華聯(lián)超市人力資源管理中出現(xiàn)的問題‥841超市人員的招聘往往將一般的招聘程序簡而化之‥842對員工的培訓(xùn)制度不夠完善‥843超市的薪酬管理不健全，給普通員工的報酬偏低‥‥944超市沒有對員工采取有效的激勵機(jī)制‥‥‥95超市現(xiàn)代人力資源管理的策略實(shí)施‥‥‥1051制定嚴(yán)格的應(yīng)聘人員的甄選步驟‥‥‥10511職位分析‥‥‥‥‥10512應(yīng)聘者填寫申請表‥‥‥‥‥10513面試與測試‥‥‥‥‥‥1152對超市人員進(jìn)行培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計‥‥‥1153科學(xué)設(shè)計薪資方案、激勵模式及員工績效評估模式‥‥1154建立對員工的承諾‥‥‥‥‥‥1255加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)‥‥‥‥‥136結(jié)束語‥‥‥‥‥‥‥‥13參考文獻(xiàn)14

簡介：淺析人力資源管理中的績效管理摘要績效管理是一種提高組織員工績效和開發(fā)團(tuán)隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法，它成為組織人力資源管理的重要手段，在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，并發(fā)揮著重要作用。本文介紹了績效管理的涵義與作用，分析實(shí)施績效管理存在的問題并提出解決措施。關(guān)鍵詞人力資源管理；績效管理；績效考核DOI103969JISSN16730194201323041中圖分類號F27292文獻(xiàn)標(biāo)識碼A文章編號16730194（2013）23007503企業(yè)未來的競爭是人才的競爭，作為人力資源管理重要內(nèi)容的績效管理，是所有企業(yè)不可回避的重要課題。對績效管理的研究，將從根本上推動人力資源開發(fā)與管理的全面發(fā)展，將極大地提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。無論是員工的招聘、培訓(xùn)，還是人員調(diào)整和報酬激勵，都是以績效管理作為依據(jù)的。績效管理作為人力資源管理最重要的活動之一，對于完善企業(yè)的激勵機(jī)制，提高企業(yè)人力資源管理的水平至關(guān)重要。因此，績效管理成為理論界和企業(yè)界研究的熱點(diǎn)問題。1績效管理的涵義績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的基礎(chǔ)。它的概念是隨著現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展而提出的。在20世紀(jì)80年代后期至90年司。22績效管理有助于提高員工的滿意度根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，每個員工都會內(nèi)在地具有尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，績效管理則從兩個方面滿足了這種需要，從而有助于提高職工的滿意度。首先，通過績效管理，員工的工作績效得到不斷改善，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要；其次，通過績效管理，員工可以參與到企業(yè)管理當(dāng)中，使他們感到受到企業(yè)的重視，從而實(shí)現(xiàn)尊重的需要?？冃Ч芾磲槍T工不同層次的需求，采取有效的激勵方式，幫助員工建立使命感和責(zé)任感，激發(fā)職工的潛力與工作熱情，使員工的價值實(shí)現(xiàn)最大化。23績效管理有助于強(qiáng)化企業(yè)文化管理企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，是一種價值觀念。企業(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨。績效管理非常重視員工的參與和互動。員工參與績效管理體現(xiàn)了企業(yè)對員工的尊重，增進(jìn)了企業(yè)和團(tuán)隊的融合和凝聚，能夠創(chuàng)造一種良性的企業(yè)文化氛圍。通過績效管理合理地判斷員工的行為，使員工對事物的判斷與組織的價值觀達(dá)成共識，確立共同的價值目標(biāo)，激勵領(lǐng)導(dǎo)和員工為共同的價值目標(biāo)去行動，強(qiáng)化企業(yè)文化。3企業(yè)績效管理中存在的常見問題績效管理作為企業(yè)人力資源管理的一項重要措施，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點(diǎn)在企業(yè)中已達(dá)成共識，因此，許多企業(yè)開始實(shí)施績效管理或者準(zhǔn)備實(shí)施績效管理。然而在實(shí)施了績效管理的企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為在績效管理方面做了

簡介：淺析事業(yè)單位構(gòu)筑良好人力資源利用環(huán)境的問題和對策摘要事業(yè)單位是政府的一個重要的行政職能領(lǐng)域，事業(yè)單位涉及國家安全、公共環(huán)境、社會經(jīng)濟(jì)等許多重要的領(lǐng)域，事業(yè)單位的人才管理應(yīng)用的好壞，將對整個國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生不可估量的影響。如何構(gòu)建一個良好的人力資源利用環(huán)境，將是一個長期的、嚴(yán)峻的研究課題。本文將從管理者的作為、人才的培養(yǎng)成長環(huán)境、人才的考核方式、標(biāo)準(zhǔn)以及人才的競爭激勵機(jī)制等方面淺析構(gòu)筑一個良好的人力資源利用環(huán)境所面臨的問題以及解決辦法。關(guān)鍵詞事業(yè)單位；人力資源中圖分類號F27292文獻(xiàn)標(biāo)識碼A文章編號1001828X（2013）08001一、事業(yè)單位管理者的職責(zé)人才分為兩種，管理性人才和技能性人才。作為事業(yè)單位的管理者，是代表國家管理一個事業(yè)單位，其首先應(yīng)該是個管理性人才。士兵之勇莫過百人敵，將軍之勇才是萬人敵。而將軍之所以是萬人敵，是因為他能有效的識別士兵中的百人敵，并把這些百人敵有效的組織運(yùn)用起來成為萬人敵。因此，事業(yè)單位的管理者，必須得具備識人的慧眼、用人的膽量和容人的度量。而現(xiàn)在對事業(yè)單位管理者的考核評價標(biāo)準(zhǔn)卻未在這方面做出相應(yīng)的重視。許多事業(yè)單位的管理者認(rèn)為，在己任期內(nèi)，二、人才的培養(yǎng)和成長環(huán)境的構(gòu)建1事業(yè)單位人才的培養(yǎng)和選拔天才只是少數(shù)人，大多數(shù)的人才都是從實(shí)際工作中成長起來的。事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)首先要重視人才的培養(yǎng)工作，不僅要引進(jìn)人才，而且更重要更根本的是要在已有員工中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才。事業(yè)單位人才的培養(yǎng)和啟用，首先應(yīng)該破除因人設(shè)崗和情大于法的陋習(xí)，對關(guān)鍵崗位應(yīng)當(dāng)堅決廢除搞主觀選任的做法。其次應(yīng)當(dāng)建立旨在提高工作能力的培訓(xùn)體系，建立開發(fā)“培訓(xùn)實(shí)踐考核總結(jié)評價分配”一體化的人力資源管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。對所有員工應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)公平的學(xué)習(xí)機(jī)會，公平的考核機(jī)會，在關(guān)鍵崗位上實(shí)行競爭上崗，給員工營造出一個“崗位是能者居之”的競爭環(huán)境，可以極大地鼓舞員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造的主動性。2事業(yè)單位人才成長環(huán)境的構(gòu)建人力資源管理，是指運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如今的人力資源管理已經(jīng)向關(guān)注人本、推崇文化的人性化人力資源管理方向逐步演變。從人的感情出發(fā)，通過營造良好和諧的團(tuán)隊氣氛，讓每一個成員的才華都得到充分發(fā)揮，提出了“企業(yè)再造”的新思路，避免傳統(tǒng)的科層領(lǐng)導(dǎo)制，主張扁平化管理結(jié)構(gòu)。例如一般員工以自己的勞動力作為資本參股，這樣便出現(xiàn)了三個人性化的變化傳統(tǒng)的人力資源管

簡介：民營企業(yè)人力資源管理研究民營企業(yè)人力資源管理研究民營企業(yè)人力資源管理研究民營企業(yè)人力資源管理研究20081220151108【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的開發(fā)和科學(xué)合理地管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。本文在闡明人力資源管理的含義和只能的基礎(chǔ)上，通過對民營企業(yè)人力資源管理中的現(xiàn)狀分析，并著重就激勵因素來說明民營企業(yè)如何改善其用人、留人、育人機(jī)制，最后提出民營企業(yè)個性化管理的措施?！娟P(guān)鍵詞】民營企業(yè)人力資源管理激勵個性化管理1【TITLE】HRMRESEARCHOFSELFISH－ENTERPRISE【ABSTRACT】HUMANRESOURCEISTHEMOSTIMPTANTASSETINMODERNCOMPANYHOWTODEPLOITCONTROLEMPLOYEESCIENTIFICLYISTHEKEYPOINTFCOMPANYTOWARDINGSUCCESSINTHISARTICLE，ONTHEBASISOFEXPRESSINGTHECONTEXTCONFUNCTIONSOFHRM，THROUGHTHEANALYSISOFTHEHUMANRESOURCEMANAGEMENTOFSELFISH－ENTERPRISEWHICHCRAWACONCLUSIONTHATTHEACTERISTICMANAGEMENTISSUITABLEANOTHERH，THEWRITERWILLPAYMEATTENTIONONMOTIVATINGEMPLOYEESHOEHOWTOIMPROVETHESYSTEMOFUEING、TRAININGRETAININGGOODEMPLOYEES【KEYWDS】SELFISH－ENTERPRISEHUMANRESOURCEMANAGEMENTMOTIVATINGACTERISTICMANAGEMENT⑤人力資源具有組合性。組合性是人力資源的一個重要特征。兩個人在一起工作發(fā)揮的作用，并不等于兩個人單獨(dú)發(fā)揮的作用之和。既可能出現(xiàn)1＋12的情況，也可能出現(xiàn)1＋12的情況。需要我們注意的是在管理工作中，造成人力資源損耗的原因，一是工作本身的問題，如企業(yè)工作流程設(shè)計不和里，工作環(huán)境惡劣，或者工作本身過于單調(diào)乏味，無法滿足人們高層次的需求。另外，員工之間的配置不合理，如員工之間能否相互理解和支持，工作關(guān)系是否融洽，顯然會影響工作的效率。⑥人力資源具有增殖性。物質(zhì)資本在使用的過程中，由于磨損，自然腐蝕或損壞等原因，效率和效益是遞減的，而人力資本不僅不會弱化或消除其資本投入要素的收益遞減狀態(tài)，而且對經(jīng)濟(jì)增長呈現(xiàn)出收益遞增的特性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家盧卡斯認(rèn)為，高人力資源可以獲得高收入，即勞動力的收益遞增?？墒辜彝和百|(zhì)”的要求增加和“量”的要求下降，人力投資持續(xù)進(jìn)行，人力資本存量不斷增加，從而提高整個經(jīng)濟(jì)的效益。因此，人力資本就成為推進(jìn)“經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī)”。⑦人力資源具有替補(bǔ)性。高素質(zhì)的人力資源既可以為其他資本的充分利用提供有效的方法和途徑，又可以彌補(bǔ)其他資本的不足。人力資本的提高可以替代稀缺的物質(zhì)資本，快速地增加產(chǎn)出總量。勞動者的知識水平，操作技能的提高，生產(chǎn)和經(jīng)營的自動化，不僅節(jié)省機(jī)器設(shè)備等物質(zhì)資本，而且也節(jié)省了人力，同時還提高了產(chǎn)出。（2）人力資源的重要性①人力資源是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)，是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素②人力資源的發(fā)展有利于提高人們的認(rèn)識能力和思想道德素質(zhì)，有利于更新觀念和轉(zhuǎn)變生活方式，為企業(yè)的發(fā)展提供智力支持和精神動力③人力資源是組織生存發(fā)展并始終保持競爭力的特殊來源④人力資源是創(chuàng)造剩余價值的主體，是企業(yè)利潤的源泉

簡介：0國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理人員論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目民辦教育培訓(xùn)工作存在的問題及應(yīng)對策略姓名身份證號準(zhǔn)考證號所在省市所在單位2管理人員認(rèn)為自己的經(jīng)驗豐富，工作忙，以及各種各樣的理由來逃避培訓(xùn)。實(shí)際上一個學(xué)校管理人員的素質(zhì)往往決定著學(xué)校的方向與未來。中國各種行業(yè)，無論是民辦學(xué)校，還是企事業(yè)單位的創(chuàng)業(yè)者，都是由昔日的員工逐漸成長起來的，他們?nèi)鄙傧鄳?yīng)的管理知識和必備的管理技能。因此，他們同樣也是需要培訓(xùn)的。據(jù)有關(guān)報道說，中國企業(yè)的平均壽命是３７年，這與中國企業(yè)缺少懂經(jīng)驗、會管理的企業(yè)家有密切關(guān)系。那么民辦學(xué)校呢，屬于新興十幾年的行業(yè)，更是需要在摸索中完善自己，增強(qiáng)學(xué)校的員工培訓(xùn)。因此，學(xué)校必須高度重視對決策管理層的培訓(xùn)。還有一種表現(xiàn)就是，民辦學(xué)校管理者認(rèn)為現(xiàn)在人才市場機(jī)制逐漸完善，各類民辦學(xué)校對員工的誘惑力大，員工的流動性大，培訓(xùn)后的不確定因素較多，培訓(xùn)后短期內(nèi)的人員流失率呈上升趨勢的現(xiàn)象屢見不鮮。如此一來，倒不如不培訓(xùn)。這種想法在學(xué)校中是最為廣泛的，也是阻止民辦學(xué)校發(fā)展最為可怕的想法。筆者所在的民辦學(xué)校也是如此。對于基層員工培訓(xùn)做的還算可以，因為培訓(xùn)只是進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，增強(qiáng)的只是適用于本學(xué)校內(nèi)部的工作技能，而不存在員工技能提高后跳槽的擔(dān)憂。而對于本民辦學(xué)校中高層管理者來說，事情卻大相徑庭。中高層管理者需要接受的是民辦學(xué)校外部培訓(xùn)，費(fèi)用較大，學(xué)習(xí)的內(nèi)容是通用知識。他們會不斷揣摩人才市場行情，而且對民辦學(xué)校的發(fā)展及個人的職業(yè)發(fā)展都有較高的要求。因此他們的不穩(wěn)定性讓民辦學(xué)校放棄了對他們的培訓(xùn)。民辦學(xué)校因為害怕學(xué)校員工流失而不敢去做培訓(xùn)的做法是十分可怕的?，F(xiàn)代民辦學(xué)校競爭之激烈迫使各學(xué)校之間必須與社會發(fā)展接軌，跟上社會發(fā)展的腳步。民辦學(xué)校的存活與發(fā)展的根基就是人。如果民辦學(xué)校員工固步自封，不能夠做到與時俱進(jìn)，那么這個民辦學(xué)校也必定與社會發(fā)展脫軌，前景也是令人擔(dān)憂。因此民辦學(xué)校解決人才流失的方法，絕不可以是不培訓(xùn)。二輕視培訓(xùn)評估和監(jiān)督培訓(xùn)評估是對培訓(xùn)效果監(jiān)督、檢驗的重要環(huán)節(jié)，只有對培訓(xùn)進(jìn)行全面評估，才能改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本，

簡介：民營中小企業(yè)人力資源外包問題研究民營中小企業(yè)人力資源外包問題研究盡管人力資源外包模式已經(jīng)在我國民營企業(yè)的管理工作中得以應(yīng)用，但是，與國外相比，我國的人力資源外包模式發(fā)展并不成熟。就當(dāng)前來說，人力資源外包模式應(yīng)用的過程中仍然存在如下問題1外包服務(wù)商的整體水平不高自從進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國的人力資源外包市場就以較快的速度發(fā)展，很多人力資源咨詢公司得以出現(xiàn)。但是，從總體上來說，這些人力資源的外部機(jī)構(gòu)的整體水平并不高，甚至存在部分資質(zhì)較差、專業(yè)化程度較低的服務(wù)商。此類外包商的內(nèi)部流程不完善、專業(yè)技術(shù)不到位，服務(wù)質(zhì)量偏低，這極大地增加了民營企業(yè)的發(fā)展風(fēng)險。同時，我國關(guān)于外包商運(yùn)營的法律法規(guī)不健全，未成體系，也沒有形成統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這就使得我國的人力資源外包市場缺乏必要的監(jiān)督，各地區(qū)的服務(wù)商會自行定價，外包商服務(wù)市場秩序混亂。2企業(yè)對人力資源外包的認(rèn)識不到位民營企業(yè)并沒有重視人力資源外包工作，在外包商的選擇方面存在很多的問題。部分民營企業(yè)之所以會進(jìn)行人力資源外包工作，完全屬于跟風(fēng)行為，并不是從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)的。很多內(nèi)部員工并沒有認(rèn)識到人力資爭秩序，促進(jìn)外包行業(yè)的健康發(fā)展。例如，促進(jìn)民營企業(yè)與外包商所簽訂合作合同的規(guī)范化起草與管理，從而確保有法可依，最大限度規(guī)避法律糾紛。2企業(yè)合理選擇外包商選擇合理的外包商對于提高企業(yè)人力資源管理工作的效率及效果具有十分重要的意義。在選擇外包商之前，企業(yè)要認(rèn)真分析現(xiàn)有的人力資源管理工作，篩選出適合外包的部分，以便為企業(yè)節(jié)省更多的運(yùn)營成本。在確定外包商之前，要對外包商的發(fā)展歷程、資信等各方面作深入地了解，研究其企業(yè)文化及發(fā)展理念等，并做好市場調(diào)研工作，保證人力資源外包工作的順利開展。3外包商完善自己的服務(wù)外包服務(wù)企業(yè)要想在激烈的行業(yè)競爭中生產(chǎn)下來，就必須努力提高自身的水平。在發(fā)展過程中，各個外包企業(yè)應(yīng)該明確自己的服務(wù)對象，從而有針對性地發(fā)展自己的客戶群體；要采用先進(jìn)的管理方法及理念等，改善自己的服務(wù)途徑，為各個民營起義提供先進(jìn)的咨詢服務(wù)等，提高人力資源管理工作的效率；還要充分借鑒和吸收同行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)先進(jìn)的工作經(jīng)驗，從而優(yōu)化自己的服務(wù)，從而適應(yīng)民營中小企業(yè)人力資源管理工作的要求。4做好企業(yè)與外包商的溝通工作企業(yè)與外包商之間是一種“委托與代理”的關(guān)系，同時

簡介：I