簡介：年薪制和工資總額預(yù)算管理,年薪制和工資總額預(yù)算管理目錄,一、我國企業(yè)高管薪酬現(xiàn)狀和問題二、關(guān)于規(guī)范我國企業(yè)高管薪酬管理的政策三、西方國家對金融企業(yè)高管薪酬調(diào)控四、工資總額管理的新規(guī)定五、預(yù)算工資總額的基本規(guī)定六、預(yù)算工資總額管理的基本要求七、案例分析及課堂討論,（一）我國企業(yè)高管薪酬簡況我國企業(yè)約960多萬戶，分為三類一是國有企業(yè)二是混合所有制企業(yè)三是非公有獨(dú)資企業(yè),一、我國企業(yè)高管薪酬現(xiàn)狀和問題,國有企業(yè)高管薪酬水平2000年前總體偏低，到2003年以后逐步并快速提高，目前已接近后兩類企業(yè)高管薪酬水平,2007年全國1242戶上市公司高管平均年薪是3545萬元，其中國有控股上市公司高管平均年薪34萬元私有控股上市公司高管平均年薪37萬元,部分高管人員薪酬水平偏高且增長過快，與職工薪酬差距大國有及國有控股企業(yè)高管人員之間薪酬關(guān)系不合理薪酬結(jié)構(gòu)不合理,（二）存在的主要問題,管理體制尚未健全、理順激勵和約束機(jī)制不健全配套改革不到位,（三）原因分析,（一）規(guī)范我國國企高管薪酬管理的政策統(tǒng)一規(guī)范辦法明確監(jiān)管部門健全高管年薪制度，合理確定年薪水平嚴(yán)格規(guī)范股權(quán)激勵健全并嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度規(guī)范高管補(bǔ)充保險、職務(wù)消費(fèi)等制度,二、關(guān)于規(guī)范我國企業(yè)高管薪酬管理的政策,國家即將出臺關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的意見適用范圍中央企業(yè)國有獨(dú)資和國有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人企業(yè)的董事長、副董事長、執(zhí)行董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等,堅(jiān)持市場調(diào)節(jié)與政府監(jiān)管相結(jié)合堅(jiān)持激勵與約束相統(tǒng)一堅(jiān)持短期激勵與長期激勵相兼顧堅(jiān)持企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬增長與職工工資增長相協(xié)調(diào)堅(jiān)持完善薪酬制度與規(guī)范補(bǔ)充保險、職務(wù)消費(fèi)相配套,基本原則,企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬結(jié)構(gòu)基本年薪績效年薪中長期激勵收益,（二）年薪結(jié)構(gòu),主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營難度和經(jīng)營責(zé)任、風(fēng)險等因素確定其中主要負(fù)責(zé)人的基本年薪以在崗職工平均工資5倍為基數(shù)，其他負(fù)責(zé)人確定為主要負(fù)責(zé)人基本年薪的6090,基本年薪的確定,績效年薪與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果相聯(lián)系，在基本年薪的3倍以內(nèi)確定年度業(yè)績考核與任期業(yè)績考核相結(jié)合考核指標(biāo)主要包括利潤總額及增長率、凈資產(chǎn)收益率、國有資本保值增值率,績效年薪的確定,,基本年薪按月支付績效年薪先考核后兌現(xiàn)，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，由企業(yè)一次性提取，分期兌現(xiàn)延期兌現(xiàn)的績效年薪要與企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤,（三）年薪的支付,,美國2008年10月中旬，美國財政部根據(jù)緊急經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定法案制定應(yīng)急政策，包括（1）凡向財政部出售3億美元以上“問題資產(chǎn)”的公司，在新招聘高管時，不得規(guī)定優(yōu)厚的離職金,三、西方國家對金融企業(yè)高管薪酬調(diào)控,,（2）公司對每位高管的免稅薪酬額度不得超過50萬美元（3）凡參與財政部股票購買計(jì)劃的公司必須保證向高管提供的激勵性薪酬不會導(dǎo)致威脅公司的價值,,2008年10月中旬，英國政府明確提出政府的注資計(jì)劃包含與受助銀行達(dá)成的一系列承諾協(xié)議，包括（1）2008年不向董事會成員分配獎金；政府對高管薪酬激勵制度進(jìn)行審查；薪酬分配在,英國,,考慮風(fēng)險的情況下與企業(yè)的長期價值掛鉤，限制“表現(xiàn)不好也受獎勵”的情況（2）政府有權(quán)否決董事會對新的獨(dú)立非執(zhí)行董事的任命（3）審查股息分配政策,,德國政府出臺了5000億歐元的金融救助計(jì)劃。財長施泰因布呂克表示，得到政府幫助的銀行高管年收入應(yīng)限制在50萬歐元之內(nèi)，并放棄獎金、離職金及股息等收入,德國,一工資總額管理新概念預(yù)算工資管理是一個創(chuàng)新的工資總額管理制度首先在企業(yè)所得稅法實(shí)施條例中規(guī)定央企啟動工資總額預(yù)算管理的背景是限制高管年薪,四、工資總額管理的新規(guī)定,第三十四條企業(yè)發(fā)生的合理的工資薪金支出，準(zhǔn)予扣除。前款所稱工資薪金，是指企業(yè)每一納稅年度支付給在本企業(yè)任職或者受雇的員工的所有現(xiàn)金形式或者非現(xiàn)金形式的勞動報酬，包括基本工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼、年終加薪、加班工資，以及與員工任職或者受雇有關(guān)的其他支出。,二企業(yè)所得稅法實(shí)施條例中關(guān)于預(yù)算工資總額條款,第三十五條企業(yè)依照國務(wù)院有關(guān)主管部門或者省級人民政府規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)為職工繳納的基本養(yǎng)老保險費(fèi)、基本醫(yī)療保險費(fèi)、失業(yè)保險費(fèi)、工傷保險費(fèi)、生育保險費(fèi)等基本社會保險費(fèi)和住房公積金，準(zhǔn)予扣除。企業(yè)為投資者或者職工支付的補(bǔ)充養(yǎng)老保險費(fèi)、補(bǔ)充醫(yī)療保險費(fèi)，在國務(wù)院財政、稅務(wù)主管部門規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，準(zhǔn)予扣除。,第三十六條除企業(yè)依照國家有關(guān)規(guī)定為特殊工種職工支付的人身安全保險費(fèi)和國務(wù)院財政、稅務(wù)主管部門規(guī)定可以扣除的其他商業(yè)保險費(fèi)外，企業(yè)為投資者或者職工支付的商業(yè)保險費(fèi)，不得扣除。,將“計(jì)稅工資總額”調(diào)整為“工資薪金總額”工資總額基本不受限了（國家準(zhǔn)備在三到五年內(nèi)取消計(jì)稅工資、工效掛鉤、工資總額計(jì)劃等,三工資總額的重大變化,探索試行工資總額預(yù)算管理制度，并與工資集體協(xié)商結(jié)合起來，明確規(guī)定要將促進(jìn)普通職工工資增長作為國企協(xié)商的主要內(nèi)容工資總額政策從國家法規(guī)層面轉(zhuǎn)變到出資人確定層面,工資總額預(yù)算管理是指企業(yè)按國家收入分配政策規(guī)定和出資人的調(diào)控要求，根據(jù)企業(yè)效益、勞動力市場價位和人工成本承受能力，對企業(yè)職工工資總額和職工工資水平及增長做出預(yù)算安排并進(jìn)行規(guī)范管理，有利于核算企業(yè)成本,五、預(yù)算工資總額的基本規(guī)定,一工資總額預(yù)算管理的界定,確定預(yù)算工資的三個宏觀因素工資指導(dǎo)線勞動力市場工資指導(dǎo)價位人工成本信息,二確定預(yù)算工資總額的因素,企業(yè)職工平均工資低于企業(yè)所在市職工平均工資的，職工平均工資增長幅度原則上不高于省政府發(fā)布的工資指導(dǎo)線上線企業(yè)職工平均工資高于所在市企業(yè)職工平均工資且為3倍以下的，職工平均工資增長幅度原則上不高于省政府發(fā)布的工資指導(dǎo)線基準(zhǔn)企業(yè)職工平均工資高于所在市企業(yè)職工平均工資3倍的，職工平均工資增長幅度原則上不高于省政府發(fā)布的工資指導(dǎo)線下線,運(yùn)用工資指導(dǎo)線確定預(yù)算工資總額的案例,確定預(yù)算工資的三個微觀因素企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)年度經(jīng)營預(yù)算人力資源規(guī)劃經(jīng)濟(jì)效益人工成本比較,（三）工資總額的政策規(guī)定,關(guān)于工資總額組成的規(guī)定一九九零年一月一日國家統(tǒng)計(jì)局令第一號發(fā)布,工資總額是指各單位在一定時期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。工資總額的計(jì)算應(yīng)以直接支付給職工的全部勞動報酬為根據(jù)。,工資總額的概念,計(jì)時工資計(jì)件工資獎金津貼和補(bǔ)貼加班加點(diǎn)工資特殊情況下支付的工資,工資總額構(gòu)成,計(jì)時工資是指按計(jì)時工資標(biāo)準(zhǔn)（包括地區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼）和工作時間支付給個人的勞動報酬。計(jì)件工資是指對已做工作按計(jì)件單價支付的勞動報酬。獎金是指支付給職工的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。,津貼和補(bǔ)貼是指為了補(bǔ)償職工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給職工的津貼，以及為了保證職工工資水平不受物價影響支付給職工的物價補(bǔ)貼。加班加點(diǎn)工資是指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。特殊情況下支付的工資,編制預(yù)算工資總額的程序“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”企業(yè)年度工資總額預(yù)算由工資總額預(yù)算基數(shù)和預(yù)計(jì)增長（減少）額兩部分組成,六、預(yù)算工資總額管理的基本要求,工資總額預(yù)算基數(shù)是指企業(yè)上年度實(shí)際發(fā)放的職工工資總額，扣除企業(yè)改革改制、減少人員等因素應(yīng)減發(fā)的年度工資數(shù)額工資總額預(yù)計(jì)增長（減少）額是指企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)預(yù)算，參照同行業(yè)、所在市企業(yè)職工平均工資水平和勞動力市場價位，綜合考慮人工成本承受能力等因素合理確定的年度工資變動數(shù)額,主要包括以下內(nèi)容（一）上年度工資總額預(yù)算執(zhí)行情況；（二）企業(yè)年度主要生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)效益預(yù)算安排情況；（三）企業(yè)增減人員等人力資源配置計(jì)劃；（四）總部及所屬子企業(yè)年度工資總額預(yù)算增減的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)額；（五）企業(yè)年度工資總額預(yù)算報表及編制說明；（六）其他相關(guān)材料。,企業(yè)要向有關(guān)政府部門提供年度工資總額預(yù)算報告,

簡介：企業(yè)員工入職培訓(xùn)PPT模板,人力資源工作匯報新年計(jì)劃述職報告,,,單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,前言,,,,,,1,請輸入第一部分標(biāo)題,PART,點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容。,◎節(jié)標(biāo)題一◎節(jié)標(biāo)題二◎節(jié)標(biāo)題三,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,說明性文字文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說字說明性文字,說明性文字文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說字說明性文字,說明性文字文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說明性文字說字說明性文字,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,輸入標(biāo)題,請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋?輸入標(biāo)題,請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋?輸入標(biāo)題,請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋?在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,分標(biāo)題一,分標(biāo)題二,分標(biāo)題三,,,,添加標(biāo)題,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,單擊此處添加標(biāo)題,單擊此處添加標(biāo)題,單擊此處添加標(biāo)題,,單擊此處添加段落文本單擊此處添加段落文本單擊此處添加段落文本單擊此處添加段落文本,單擊此處添加段落文本單擊此處添加段落文本單擊此處添加段落文本單擊此處添加段落文本,單擊此處添加標(biāo)題,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,75,50,25,添加文本信息此處添加說明文字添加說明文字添加說明文字,添加文本信息此處添加說明文字添加說明文字添加說明文字,添加文本信息此處添加說明文字添加說明文字添加說明文字,添加文本信息單擊此處添加說明文字單擊此處添加說明文字單擊此處添加說明文字單擊此處添加說明文字單擊此處單擊此處添加說明文字。,,,,,單擊此處添加文本,單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,此處添加詳細(xì)文本描述，建議與標(biāo)題相關(guān)并符合整體語言風(fēng)格，語言描述盡量簡潔生動。,,,,,,,,,,,,,添加標(biāo)題,此處添加詳細(xì)文本描述，建議與標(biāo)題相關(guān)并符合整體語言風(fēng)格，語言描述盡量簡潔生動。,添加標(biāo)題,添加標(biāo)題,添加標(biāo)題,此處添加詳細(xì)文本描述，建議與標(biāo)題相關(guān)并符合整體語言風(fēng)格，語言描述盡量簡潔生動。,此處添加詳細(xì)文本描述，建議與標(biāo)題相關(guān)并符合整體語言風(fēng)格，語言描述盡量簡潔生動。,,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,,單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容,單擊此處添加標(biāo)題文字,單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容,單擊此處添加標(biāo)題文字,單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容,單擊此處添加標(biāo)題文字,,,,2,請輸入第二部分標(biāo)題,PART,點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容。,◎節(jié)標(biāo)題一◎節(jié)標(biāo)題二◎節(jié)標(biāo)題三,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,添加文本,添加文本,添加文本,添加文本,添加對的說明文字添加對的說明文字添加對的說明文字添加對的說明文字添加文字,添加對的說明文字添加對的說明文字添加對的說明文字添加對的說明文字添加文字,添加對的說明文字添加對的說明文字添加對的說明文字添加對的說明文字添加文字,添加對的說明文字添加對的說明文字添加對的說明文字添加對的說明文字添加文字,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,單擊此處添加文字單擊此處添加文字,單擊此處添加文字單擊此處添加文字,,單擊此處添加文字單擊此處添加文字,,單擊此處添加文字單擊此處添加文字,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,1,2,3,單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,單擊此處添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,文本1,文本2,文本3,,,,單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字,單擊此處輸入小標(biāo)題,單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字,單擊此處輸入小標(biāo)題,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字,單擊此處輸入標(biāo)題,單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字,單擊此處輸入標(biāo)題,單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字,單擊此處輸入標(biāo)題,單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字單擊此處輸入文字,單擊此處輸入標(biāo)題,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,,,2011,2012,2013,2014,此處添加標(biāo)題點(diǎn)擊此處添加段落文本點(diǎn)擊此處添加段落文本,此處添加標(biāo)題點(diǎn)擊此處添加段落文本點(diǎn)擊此處添加段落文本,此處添加標(biāo)題點(diǎn)擊此處添加段落文本點(diǎn)擊此處添加段落文本,此處添加標(biāo)題點(diǎn)擊此處添加段落文本點(diǎn)擊此處添加段落文本,,,,3,請輸入第三部分標(biāo)題,PART,點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容。,◎節(jié)標(biāo)題一◎節(jié)標(biāo)題二◎節(jié)標(biāo)題三,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,單擊添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,,單擊添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,,單擊添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,,單擊添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,,單擊添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,,單擊添加文字單擊此處添加文字單擊此處添加文字,,2,3,4,5,,6,1,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,商務(wù)服務(wù)此處添加詳細(xì)的說明文字做簡要說明,添加文本信息添加對圖片的說明文字添加對圖片的說明文字,,,公關(guān)處理此處添加詳細(xì)的說明文字做簡要說明,添加文本信息添加對圖片的說明文字添加對圖片的說明文字,,,技術(shù)保障此處添加詳細(xì)的說明文字做簡要說明,添加文本信息添加對圖片的說明文字添加對圖片的說明文字,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,,我們工作室致力于專業(yè)PPT模板的發(fā)布，課件及匯報PPT的美化，并為您提供專業(yè)的PPT個性定制服務(wù)。我們秉承“給您演示的光和熱”的理念，為您分擔(dān)職場壓力,讓您的每一次亮相都信心澎湃。專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，完善的售后，熱情的服務(wù)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿?，一絲不茍的工作態(tài)度，定能使您的發(fā)展如虎添翼,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,標(biāo)題,添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容,,標(biāo)題,添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容,,,標(biāo)題,添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容,,,標(biāo)題,添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容,,,,標(biāo)題,添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容,,,標(biāo)題,添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容添加文本說明內(nèi)容,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,單擊此處添加說明文字單擊此處添加說明文字,此處添加標(biāo)題,此處添加標(biāo)題,單擊此處添加說明文字單擊此處添加說明文字,單擊此處添加說明文字單擊此處添加說明文字,此處添加標(biāo)題,,請輸入文本內(nèi)容請輸入文本內(nèi)容請輸入文本內(nèi)容輸入文本內(nèi)容輸入文本內(nèi)容,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,,01單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,02單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,03單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,添加內(nèi)容,添加內(nèi)容,添加內(nèi)容,添加內(nèi)容,,,,,,,4,請輸入第四部分標(biāo)題,PART,點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容點(diǎn)擊添加文字內(nèi)容。,◎節(jié)標(biāo)題一◎節(jié)標(biāo)題二◎節(jié)標(biāo)題三,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,標(biāo)題,標(biāo)題,標(biāo)題,標(biāo)題,標(biāo)題,請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋?請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋?請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋?請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋菊堅(jiān)诖颂庉斎肽奈谋?在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,添加文字,添加文字,添加標(biāo)題,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,文本,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,50,,,,,,,30,65,80,,點(diǎn)擊添加圖表說明點(diǎn)擊添加圖表說明點(diǎn)擊添加圖表說明點(diǎn)擊添加圖表說明,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,,,,,,,,標(biāo)題文本一,標(biāo)題文本二,標(biāo)題文本三,01單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,02單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,03單擊此處添加文本單擊此處添加文本單擊此處添加文本,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,單擊此處添加文本內(nèi)容，文字內(nèi)容需概括精煉單擊此處添加文本內(nèi)容，文字內(nèi)容需概括精煉,單擊此處添加文本內(nèi)容，文字需概括精煉單擊此處添加文本內(nèi)容，文字需概括精煉,單擊此處添加文本內(nèi)容，文字需精煉單擊此處添加文本內(nèi)容，文字需精煉,單擊此處添加文本內(nèi)容，文字內(nèi)容需概括精煉單擊此處添加文本內(nèi)容，文字內(nèi)容需概括精煉單擊此處添加文本內(nèi)容，文字內(nèi)容需概括精煉單擊此處添加文本內(nèi)容，文字內(nèi)容需概括精煉,,在此輸入您的標(biāo)題內(nèi)容,謝謝觀賞,

簡介：2024/3/30,1,人力資源工作者的角色及自我定位李連魁2017年8月17日,,人資學(xué)堂知名HR導(dǎo)師聯(lián)合推薦,3秒注冊試用效率提升70,最好用的HR軟件,√員工APP√招聘√花名冊√考勤OA√薪資√電子薪資單√績效√培訓(xùn)√組織架構(gòu),掃碼注冊免費(fèi)試用,咨詢熱線4008062822時間工作日9002000,2017年優(yōu)秀SAAS云人力資源管理系統(tǒng)現(xiàn)已獲10,000多家企業(yè)，超1,000,000用戶的使用與青睞,免費(fèi)注冊（請?jiān)谌聊Ｊ较麓蜷_）,,大綱,一個中心二個基本點(diǎn)三駕馬車四大定位五種干法六大模塊,2024/3/30,3,,大綱內(nèi)容,一個中心1圍繞老板的戰(zhàn)略意圖二個基本點(diǎn)1戰(zhàn)略性工作讓老板滿意2事務(wù)性工作讓員工滿意三駕馬車1用“分配機(jī)制”滿足員工對“錢途”的需求（票子）2用“晉升機(jī)制”滿足員工對“前途”的需求（帽子）3用“文化機(jī)制”滿足員工對“前途”“快樂”的需求（樂子）四大定位1高度成為老板的心腹2寬度業(yè)務(wù)部門的伙伴3深度選用育留專業(yè)4溫度親和力五種干法1把兩頭做好招聘與離職手續(xù)的辦理2控中間做好績效考核與薪酬發(fā)放3杜紅線做好按標(biāo)準(zhǔn)及法規(guī)辦事4育人才做好人才的選育用留5創(chuàng)和諧構(gòu)建和諧員工關(guān)系六大模塊1人力資源規(guī)劃2招聘與配置3培訓(xùn)與開發(fā)4績效管理5薪酬管理6員工關(guān)系管理,2024/3/30,4,,李連魁,人力資源碩士研究生國家高級人力資源管理師國家高級企業(yè)培訓(xùn)師前雙匯集團(tuán)十年人力資源總監(jiān)十多年上市公司監(jiān)事主導(dǎo)七萬人集團(tuán)公司人力資源六大模塊標(biāo)準(zhǔn)的建立與完善個人專著人力資源就該這么管,經(jīng)營戰(zhàn)略,資金戰(zhàn)略,產(chǎn)品/技術(shù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,短期效益,中期效益,長期效益,,人才戰(zhàn)略,人力資源與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系,2024/3/30,6,“經(jīng)營客戶”與“經(jīng)營人才”并舉,,,,,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,,顧客忠誠,顧客滿意,,,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,人才需求得到滿足與個人價值實(shí)現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,企業(yè)人力資源規(guī)劃系,,,,,,企業(yè)經(jīng)營價值鏈,,2024/3/30,7,2024/3/30,老板一個人不管如何奮斗，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況在如今知識爆炸的時代。只有組織起幾十人、幾百人、幾千人、甚至上萬人一起奮斗才能成為時代的弄潮兒，才能把握時代的脈搏、才能將老板的夢想變成現(xiàn)實(shí)。,企業(yè)業(yè)發(fā)展最大瓶頸人力資源,8,當(dāng)企業(yè)發(fā)展迅猛時，人才與業(yè)務(wù)發(fā)展的差距通常是企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸,,,,,業(yè)務(wù)發(fā)展,人才發(fā)展,時間,發(fā)展?fàn)顩r,,人才與業(yè)務(wù)發(fā)展差距,,,,2024/3/30,9,什么是HR、HRM、HRD,HR英文HUMANRESOURCE泛指人力資源。如果有人說自己是HR，往往是人事專員，主管等執(zhí)行層；HRM英文HUMANRESOURCEMANAGER人力資源經(jīng)理，是一個崗位名稱，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，可能會設(shè)置不同方向的人力資源經(jīng)理，包括招聘經(jīng)理，培訓(xùn)經(jīng)理，績效經(jīng)理，員工關(guān)系經(jīng)理等；HRD英文HUMANRESOURCEDIRECTOR人力資源總監(jiān)，一般在企業(yè)中是人力資源部門最大的領(lǐng)導(dǎo)。,2024/3/30,10,什么是HR、HRM、HRD,如果一定要排序的話應(yīng)該是HRASSISTANT人事助理1年HRSPECIALIST人事專員3年HRSUPERVISOR人事主管5年HRMANAGER人事經(jīng)理8年HRDIRECTOR人事總監(jiān)10年,2024/3/30,11,中國最好的十大職業(yè)排行榜,1銷售2IT工程師3建筑設(shè)計(jì)師4高級技師5公務(wù)員6職業(yè)經(jīng)理人7人力資源總監(jiān)8投資經(jīng)理9咨詢業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理10律師,2024/3/30,12,十大適合女生的職業(yè),1公關(guān)營銷2人力資源3傳播媒介4外企白領(lǐng)5注冊會計(jì)師6保險經(jīng)紀(jì)人7職業(yè)經(jīng)理人8金融銀行業(yè)9體育明星10影視明星,2024/3/30,13,人力資源工作者的角色及自我定位,一個中心二個基本點(diǎn)三駕馬車四大定位五種干法六大模塊,2024/3/30,14,,一個中心,圍繞老板的戰(zhàn)略意圖,2024/3/30,15,1、企業(yè)老板的戰(zhàn)略是什么2、老板最近在關(guān)心什么３、老板最近在擔(dān)心什么４、公司主要產(chǎn)品的各主要競爭對手都有哪些５、行業(yè)內(nèi)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情這會對公司運(yùn)作產(chǎn)生什么樣的影響進(jìn)而會對公司人力資源的產(chǎn)生怎樣的影響我們?nèi)肆Y源部要做哪些準(zhǔn)備,人力資源與企業(yè)目標(biāo)一致性,某制造廠從十幾年作坊發(fā)展成上千人大廠，但近幾年員工流失嚴(yán)重，企業(yè)經(jīng)營停滯不前。年底到了，老板突然把人事總監(jiān)叫到辦公室，要求盡快拿出明年HR規(guī)劃，解決人員管理問題。人事總監(jiān)一頭霧水，他從來沒有看過公司有經(jīng)營規(guī)劃，老板平時也從來不讓他了解公司業(yè)務(wù)，只要求他管好員工，控制成本，不斷招聘人員應(yīng)付人員流失。這位老兄成天忙于辭退和招聘員工，很少下去了解員工想法，很少向老板提出改進(jìn)建議，現(xiàn)在臨時要做HR規(guī)劃，結(jié)果可想而知HR規(guī)劃變成了一個局部改進(jìn)方案，實(shí)施以后員工不滿意，老板不滿意，人事總監(jiān)被炒魷魚。,案例分享,2024/3/30,17,原因分析,一、企業(yè)和老板原因1、企業(yè)沒有經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃（先有經(jīng)營規(guī)劃，才有HR規(guī)劃）2、企業(yè)缺乏讓人事經(jīng)理了解業(yè)務(wù)運(yùn)營的條件（只有熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)營，才能制定合格的HR規(guī)劃）3、老板缺乏基本的人力資源管理意識（只有認(rèn)識到人力資源價值，才能理解和支持人力資源工作）二、人事經(jīng)理個人原因1、缺乏對人力資源管理全面理解，只滿足于日常人事工作（只有觀念到位了，工作才能到位）2、不熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營，不了解員工需求，不可能制定有效的HR規(guī)劃（HR規(guī)劃是為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營服務(wù)的，是解決企業(yè)員工穩(wěn)定性與人力效益等問題）3、工作方式存在問題（HR工作者首先要深入員工中間發(fā)現(xiàn)需求和問題，然后才是回到辦公室寫方案和制度）,2024/3/30,18,兩個基本點(diǎn),戰(zhàn)略性工作讓老板滿意事務(wù)性工作讓員工滿意,2024/3/30,19,2024/3/30,20,角度定位,站在老板的角度思考問題站在員工的角度解決問題,2024/3/30,20,2024/3/30,除了上司或老板明確提出的工作目標(biāo)外，還要認(rèn)真領(lǐng)會上司或老板沒有明確提出來的目標(biāo)，全方位地為上司或老板實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)服務(wù)。很多營銷人員認(rèn)為，完成銷量就是自己的工作目標(biāo)。其實(shí)，這只是營銷人員的最低工作目標(biāo)。在完成銷量目標(biāo)時，老板更高的目標(biāo)可能是新機(jī)會新模式的發(fā)現(xiàn)，次級目標(biāo)可能還包括新市場拓展、薄弱市場升級等。,完成了工作目標(biāo)，上司或老板會很滿意。悟透了上司或老板的目標(biāo)，上司或老板會很賞識。老板提拔的人不一定是完成任務(wù)的人，通常是受老板賞識的人。,站在老板的角度思考問題,2024/3/30,“站在員工角度解決問題”就不需要“高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”，而是要“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”?！暗蜆?biāo)準(zhǔn)”做事就是要把復(fù)雜的工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，讓員工很容易學(xué)會。,站在員工的角度解決問題,人力資源管理的三駕馬車,一、用“分配機(jī)制”“錢途”的需求（票子）二、用“晉升機(jī)制”滿足員工“前途”的需求（帽子）三、用“文化機(jī)制”“快樂”的需求（樂子）,,,三駕馬車之一有錢途分配機(jī)制,獵狗攆兔子,員工工資最高的時候，是企業(yè)總成本最低的時候,※安心機(jī)制滿足員工的基本物質(zhì)需求，免去他們的后顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心。※操心機(jī)制讓一部分先富起來，把核心層變成小老板，其他人舍不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創(chuàng)業(yè)上，就會安心。,高工資、低成本,據(jù)調(diào)查在生產(chǎn)車間從勞效、質(zhì)量角度來說“三個新員工、兩個中等水平員工不抵一個熟練員工”。三類員工直接月人工成本測算如下,三駕馬車之二有前途晉升機(jī)制,1、牽著愿景描述2、推著全員競聘3、扶著以老帶新,三駕馬車之三快樂文化機(jī)制,,3、實(shí)現(xiàn)快樂工作的措施方法,2、影響快樂工作的因素有哪些,1、何謂快樂工作,新生代員工管理的兩個難點(diǎn),1、員工不再僅僅為薪酬而工作，對物質(zhì)和金錢的訴求降低。2、員工不服從權(quán)威和管制，如果管理者還是使用傳統(tǒng)的管理模式，用更加嚴(yán)格的制度、懲戒或命令來進(jìn)行員工管理，那只能管住人的手腳，無法讓人“志愿”付出“腦”和“心”。,實(shí)現(xiàn)快樂工作的措施方法,,,,,,,,,,,,,,實(shí)現(xiàn)快樂工作的措施方法,讓員工快樂工作管理層應(yīng)有的努力,實(shí)現(xiàn)快樂工作員工應(yīng)有的努力,一）管理層應(yīng)有的努力,將公司共同愿景融于職工心中,創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境,加強(qiáng)員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)良好的工作心態(tài),創(chuàng)建積極陽光的企業(yè)文化,搭建、暢通溝通渠道,豐富員工的工作形式,二）員工應(yīng)有的努力,高度,寬度,深度,老板的心腹,業(yè)務(wù)部門的伙伴,員工的娘家人,HR專家,溫度,四大角色定位,人力資源如何積極影響老板,1、提升自己的思維高度2、讓老板信任你很專業(yè)3、讓老板理解你是為他好4、你做的重要事情都很有效,如果一直關(guān)心基礎(chǔ)技術(shù)問題，說明你只是執(zhí)行者；如果關(guān)心核心技術(shù)問題，你是設(shè)計(jì)者；如果關(guān)心高度問題，影響老板與高管，你已經(jīng)是規(guī)劃者。,對于HR而言，如何快速提升價值,1、從建約束、管控機(jī)制到牽引、激勵機(jī)制；2、從專業(yè)人才，向復(fù)合人才、戰(zhàn)略人才發(fā)展；3、從事務(wù)、執(zhí)行，提升到策略、規(guī)劃；4、從臺前走向幕后；5、從研究方法技術(shù)到界入心態(tài)信念。,五種干法HR,1、把兩頭做好招聘與離職手續(xù)的辦理２、控中間做好績效考核與薪酬發(fā)放３、杜紅線做好按標(biāo)準(zhǔn)及法規(guī)辦事４、育人才做好人才的選育用留５、創(chuàng)和諧構(gòu)建和諧員工關(guān)系,2024/3/30,36,五種干法下屬及員工,１、會干２、愿意干３、敢干４、有時間干５、配合好干,2024/3/30,37,如何提升執(zhí)行力,（一）不會做能力問題培訓(xùn)與發(fā)展（二）不愿做心態(tài)問題績效與薪酬（三）不敢做授權(quán)問題授權(quán)與跟蹤（四）沒時間做計(jì)劃問題目標(biāo)與時間管理（五）配合差不好做團(tuán)隊(duì)問題團(tuán)隊(duì)與流程管理,2024/3/30,38,六大模塊,2024/3/30,39,2024/3/30,40,六大模塊,因事設(shè)崗,按崗定標(biāo),以標(biāo)擇人,人行其事,事得其酬,,,,,,2024/3/30,41,六大模塊,崗位要怎么設(shè)崗位清理崗位要多少人定員定編崗位工作規(guī)范工作分析崗位勞動價值崗位測評崗位人力配置競聘設(shè)計(jì)崗位工作表現(xiàn)績效管理崗位報酬給付薪酬設(shè)計(jì),,人力資源工作者的角色及自我定位,一個中心二個基本點(diǎn)三駕馬車四大定位五種干法六大模塊,2024/3/30,42,,九段式HR,九段HR“做流程、做傳承”月薪30000元,一段HR“發(fā)信息，等消息”月薪3000元,二段HR“緊跟蹤，做分析”月薪4000元,四段HR“做標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)考核”月薪8000元,三段HR“憑經(jīng)驗(yàn)，做判斷”月薪5000元,五段HR“做交底、給推薦”月薪12000元,六段HR“做培訓(xùn)、做監(jiān)督”月薪18000元,七段HR“做文化、做推動”月薪22000元,八段HR“做戰(zhàn)略、做規(guī)劃”月薪25000元,2024/3/30,43,HR奮斗的目標(biāo),了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定步驟,八段HR月薪25000元,,2024/3/30,44,優(yōu)秀的HR管理者要學(xué)會“跳出HR看HR”跳出專業(yè)深井做HRBP,2024/3/30,45,我們HR的未來是怎樣,鐵飯碗希望在座的各位HR同仁不僅能在一個地方吃一輩子飯，而是一輩子到哪兒都有飯吃。,2024/3/30,46,謝謝,2024/3/30,47,

簡介：你不得不知的那些HR知識,目錄,1人力資源基礎(chǔ)知識概論2人力資源模塊之招聘跨國/正規(guī)公司如何招聘3人力資源模塊之勞動關(guān)系員工入離職與人才保留,一、人力資源基礎(chǔ)知識概論,1、基于流程的人力資源管理分為四個環(huán)節(jié)，大家知道這四個環(huán)節(jié)是什么,一、人力資源基礎(chǔ)知識概論,2、人力資源管理的幾大模塊包括什么,一、人力資源基礎(chǔ)知識概論,3、人力資源部的架構(gòu)及特點(diǎn),不同類型企業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)的組成,特點(diǎn)1、分工明確并有一定專業(yè)度2、人事建議權(quán)與基本的決策權(quán)3、有固定的預(yù)算與HC4、公司規(guī)模達(dá)到數(shù)百人,不同類型企業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)的組成,二、人力資源管理招聘篇,招聘流程,篩選簡歷,電話訪談,集體面試,單獨(dú)面試,背景調(diào)查,錄用確認(rèn),,,,,,崗位職責(zé)梳理,勝任力模型建立,,人力資源管理中的職位/崗位分析,A、崗位名稱B、崗位職權(quán)、匯報關(guān)系C、崗位的職責(zé)D、崗位的任職資格E、崗位的考核F、崗位的晉升通道G、崗位的薪酬福利等,人力資源管理中的職位/崗位分析職位描述（JOBDESCRIPTION,電話銷售代表崗位職責(zé)1、熟練掌握公司各類產(chǎn)品知識及銷售話術(shù)，為客戶提供最具針對性的在線招聘相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)；2、通過電話銷售的模式，開發(fā)新客戶，維護(hù)、鞏固及拓展老客戶；3、通過電話量、客戶覆蓋率、客戶信息完整度與銷售進(jìn)程等考核方法推動完成客戶成交；4、根據(jù)公司要求完成銷售目標(biāo)，達(dá)成每日、每周、每月的各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；5、按要求定期提交銷售工作報表及工作總結(jié)（日、周、月）；6、配合財務(wù)應(yīng)收賬款管理員做好個人應(yīng)收賬款的管理，保證公司的現(xiàn)金流。任職資格1、大學(xué)專科及以上學(xué)歷，一年以上銷售經(jīng)驗(yàn)，有互聯(lián)網(wǎng)/HR行業(yè)產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先；2、具備良好的銷售意識和電話溝通技巧，普通話流利；3、富有開拓精神和良好的團(tuán)隊(duì)合作意識，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)和溝通能力，良好的協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和解決問題的能力；4、積極熱情、敬業(yè)愛崗、心理素質(zhì)佳、較強(qiáng)的抗壓能力。晉升通道、其他福利,能力素質(zhì)模型,王五大學(xué)本科畢業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作背景B2B5年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn),趙六大學(xué)本科畢業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作背景B2B5年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn),知識技能,社會角色,,,,精明能干,勇挑重?fù)?dān),自信,助人能手,善于調(diào)動他人積極性,理解,尊重,被大家喜歡,對他人有影響,自我定位,動機(jī),特質(zhì),談判專家,行為面試法－STARS,STARS是由下列組成SITUATION應(yīng)聘者所面臨的情景TASK應(yīng)聘者所承擔(dān)的任務(wù)ACTION應(yīng)聘者所采取的行動RESULT應(yīng)聘者采取行動后的結(jié)果SELFREFLECTION應(yīng)聘者從該事件中學(xué)到了什么,STARS–例（案例分析）,情景/任務(wù)（背景為什么行動采取的行動（做了什么/怎樣做的）行動的結(jié)果（行動的有效性如何）自?。◤拇耸轮袑W(xué)到了什么）,我們需要在年底前將新產(chǎn)品投放市場,設(shè)計(jì)產(chǎn)品手冊選定老年群為切入點(diǎn)制定宣傳措施用平面媒體，大范圍聯(lián)系各網(wǎng)點(diǎn)電話，面談，落實(shí),按期在城市投入，銷售元,這次我需要待改善的地方；下次我會如何改善,STARS需要跟進(jìn)問題,面試者提出相關(guān)能力行為的問題,應(yīng)聘者提供不完整行為情景假行為情景完整行為情景,,,,面試者跟進(jìn)以獲取完整行為情景真實(shí)行為情景下一個行為情景,無效的行為事例,兩種行為事例是無效的行為事例，不能作為判斷能力的依據(jù)，需要提出補(bǔ)充/跟進(jìn)問題，尋找完整的行為事例。1不完整的行為事例1）缺少情況或任務(wù)2）缺少行為3）缺少結(jié)果,無效的行為事例,2假行為事例1）含糊的敘述應(yīng)聘者侃侃而談，卻沒有提供具體做了什么2）主觀意見應(yīng)聘者個人的信念，判斷或觀點(diǎn)（沒有行為）3）理論性或表示未來的敘述應(yīng)聘者打算/將會如何做,何時需要補(bǔ)充/跟進(jìn),1）對于不完整的行為事例或假行為事例，必須提出補(bǔ)充問題，以獲得完整的行為事例。2）只有完整的行為事例才可以作為能力判斷的依據(jù)。,補(bǔ)充/跟進(jìn)的問題需要,詢問已經(jīng)發(fā)生的事情讓應(yīng)聘者用“我”而不是“我們”澄清具體角色（“我負(fù)責(zé)”）舉具體事例（“請舉一個例子”記住“你會做什么”VS“你做了什么”,詢問失敗的行為事例,提問方式–探討式的/看似輕松的跟在有效行為事例之后觀察應(yīng)聘者的態(tài)度詢問應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及改進(jìn),三、人力資源管理勞動關(guān)系,員工入職手續(xù)的辦理流程,入職OFFER的發(fā)出,入職培訓(xùn),,建立人員檔案,提供員工薪酬福利,,,,簽訂勞動合同且收取資料,,離職手續(xù)辦理流程,提出離職（提前30天書面申請）,初次面談，分析原因，員工保留,工作交接,勞動合同解除,員工離職,離職追蹤,,,,,吸引、保留員工的最有效方法,留才實(shí)踐,離職率不同層級,顯然，高級管理層的離職率在四個級別中最低，63的高級管理層的離職率低于5。,留才實(shí)踐,離職率不同司齡,離職率不同年齡,調(diào)查表明，具有12年工作經(jīng)驗(yàn)的員工群體最不穩(wěn)定，大約占離職總數(shù)的44。同時，圖表還清楚地顯示，任職長達(dá)5年以上的員工可能比較穩(wěn)定。在25歲35歲之間的員工，離職率最高，占員工離職總數(shù)的87。與去年79這個比例相比，2535歲年齡段的員工向更不穩(wěn)定的趨勢發(fā)展。報告同時表明，25歲以下的員工也屬于不穩(wěn)定群體，他們幾乎占員工離職總數(shù)10。,留才實(shí)踐,員工離職率最高的10個部門,調(diào)查結(jié)果表明，銷售、制造、工程這三個部門員工離職率最高。顯而易見，市場對這三個職位的人才需求量最多。隨著越來越多的公司重視企業(yè)合規(guī)性，支持部門例如HR、財務(wù)也成為熱門職位。由于越來越多的研發(fā)部門移到中國，研發(fā)部門也被列入其中。,謝謝,

簡介：20,上海產(chǎn)險招聘手冊,,優(yōu)化上海平安人力資源管理人力資源發(fā)展框架,中國平安保險股份有限公司上海分公司（產(chǎn)險）人力資源改革小組,21,,,,,,人員招聘,人員配置,人員發(fā)展,績效評估與報酬,組織與崗位設(shè)計(jì),22,要提高整體員工素質(zhì)，必須重視新人素質(zhì)，所以招聘必須加強(qiáng)針對性及計(jì)劃性。,,主要人力資源系統(tǒng)改動招聘,現(xiàn)在狀況1招聘計(jì)劃性不強(qiáng)招聘計(jì)劃統(tǒng)籌性不強(qiáng)，無統(tǒng)一規(guī)劃招聘計(jì)劃未考慮中長期用人需要缺少供求及渠道分析2招聘過程不夠規(guī)范招聘過程中有關(guān)部門之間責(zé)任不清面試的方法和技巧不夠，無法有系統(tǒng)地發(fā)掘所需人才的材料，沒有產(chǎn)生足夠的作用招聘渠道比較單一3招聘后續(xù)工作不得力沒有同化新人措施，自生自滅試用期考核流于形式缺少對招聘過程中的檢討和反饋,,重新設(shè)計(jì)特點(diǎn)建立較完善的招聘體系由人事部統(tǒng)籌招聘，用人部門按需求作招聘計(jì)劃，用預(yù)定表格，確保必須資料的溝通由人事部統(tǒng)籌招聘，有系統(tǒng)地分配招聘工作，務(wù)求縮短過程并使其順暢加強(qiáng)面試過程，以真正有系統(tǒng)地發(fā)掘所需材料加強(qiáng)試用期待遇，以吸引更多優(yōu)秀人才加強(qiáng)對試用期的考核和輔導(dǎo)，設(shè)立“同化計(jì)劃”，確保人員質(zhì)量及令新人更快接受平安進(jìn)行招聘年度檢討及成本預(yù)算及分析，為決策提供依據(jù),,,改革目標(biāo)清晰招聘計(jì)劃規(guī)范操作流程促進(jìn)部門協(xié)作確保人才質(zhì)量,,23,招聘過程設(shè)計(jì)高層原則,整個流程應(yīng)有明確的長期和短期計(jì)劃，并有績效表現(xiàn)良好的業(yè)務(wù)主管參與及領(lǐng)導(dǎo),招聘最好人才必須通過多元化渠道，所以必須經(jīng)常評估渠道效率,招聘初選應(yīng)基于明確、具體的能力要求,面試時應(yīng)對應(yīng)試者全面評估，選擇有長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿φ?。同時也應(yīng)讓應(yīng)聘者對平安有正確的認(rèn)識,報酬設(shè)計(jì)應(yīng)具彈性，以吸引最好人才,招聘流程包括同化新人及試用期考核,增強(qiáng)員工對平安文化的認(rèn)同,選擇渠道,初選,面試,設(shè)計(jì)報酬,同化新人,,,招聘領(lǐng)導(dǎo),需求計(jì)劃,招聘所需的人才要有計(jì)劃性，要有用人部門充分合作，并需同化新人及試用期考核,24,第一章總則第一條為規(guī)范上海分公司的招聘工作，特制定本辦法。第二條本辦法適用于上海分公司及各支公司，四級機(jī)構(gòu)參照執(zhí)行。第二章招聘原則第三條計(jì)劃原則以掌握公司發(fā)展規(guī)劃為前提，根據(jù)公司發(fā)展需要提出人員發(fā)展規(guī)劃以及招聘計(jì)劃，包括以定編計(jì)劃確定招聘計(jì)劃數(shù)，以崗位聘任標(biāo)準(zhǔn)定招聘人員類型、條件；第四條有效渠道及分析原則即對所需人才可能適用的招聘方法進(jìn)行分析，以取得有效的招聘成果；第五條責(zé)任分解原則在審核應(yīng)聘人的過程中，人事部門與用人部門根據(jù)各自優(yōu)勢在審核的內(nèi)容上進(jìn)行明確分工，使審核結(jié)果盡可能地真實(shí)；第六條鼓勵舉薦原則通過多種形式鼓勵內(nèi)部員工推薦人才，并設(shè)“伯樂獎”對有突出貢獻(xiàn)者給予相應(yīng)表彰獎勵。第七條推銷原則在面談過程中積極宣傳公司，一為應(yīng)聘者義無反顧選擇公司二為宣傳效應(yīng)第八條時間程序原則招聘報批程序盡量全面快捷，設(shè)計(jì)程序時間；第九條同化原則對新進(jìn)員工進(jìn)行同化教育，使其盡快進(jìn)入工作角色；第十條考核原則試用期過程中嚴(yán)格考核，保證入司員工的最終素質(zhì),中國平安保險公司上海分公司招聘管理辦法（試行）,25,第三章招聘組織及分工第十一條招聘活動由組織人事部組織進(jìn)行。第十二條各具體用人部門在人事部的組織和協(xié)調(diào)下直接參與招聘工作。第十三條人事部與用人部門具體分工如下1、人事部門（1）招聘策略策劃；（2）招聘計(jì)劃的審核、具體實(shí)施與監(jiān)控；（3）招聘審核中對應(yīng)聘人綜合素質(zhì)的基本要求（公司統(tǒng)一政策，如親屬回避等）的審定及具體評定；（4）招聘審批過程；（5）組織年度檢討。2、用人部門（1）本部門招聘計(jì)劃的擬定與協(xié)助實(shí)施；（2）招聘過程中對招聘人專業(yè)素質(zhì)要求的核定及具體評定；（3）同化新員工。第十四條對一些重要職位的招聘和特殊的招聘過程，可由人事部牽頭組成臨時招聘小組或臨時招聘委員會來完成。第四章招聘計(jì)劃第十五條制定招聘計(jì)劃必須遵守以下原則1遵循定編原則是對招聘計(jì)劃的量的要求。以公司年度內(nèi)人員發(fā)展規(guī)劃為前提，結(jié)合目前在崗數(shù)并預(yù)測年度內(nèi)可能出現(xiàn)的內(nèi)部人員調(diào)劑及人員流失，從而規(guī)劃年度內(nèi)招聘的規(guī)模數(shù)；,26,,2個崗需要原則是對招聘計(jì)劃的質(zhì)的要求。通過崗位說明書明確完成工作計(jì)劃目標(biāo),我們需要引進(jìn)人的素質(zhì)要求，即目前崗位空缺度以及聘任標(biāo)準(zhǔn)，以使我們在日常的招聘工作中有的放矢，并為招聘渠道的選擇提供前提；3時間劃分原則是對招聘計(jì)劃的時限要求。將年度計(jì)劃按季劃分，使工作有序進(jìn)行。并且由此控制以老帶新的合適比例，利于協(xié)調(diào)工作、同化新人；4統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則人事部對用人部門的招聘計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)籌審核、協(xié)調(diào)，以保證公司人員發(fā)展總體上平衡。第十六條招聘費(fèi)用計(jì)劃由人事部負(fù)責(zé)制訂，并由人事部報有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后確定。第十七條招聘計(jì)劃為年度計(jì)劃，其基本依據(jù)為組織人事部下發(fā)的“年度人員編制計(jì)劃”。招聘計(jì)劃年中應(yīng)進(jìn)行檢討和修訂。第十八條整個招聘活動由人事部嚴(yán)格按計(jì)劃組織實(shí)施。對于超出計(jì)劃之外的招聘要求，應(yīng)首先由用人部門提出申請，交由總公司組織人事部進(jìn)行嚴(yán)格審查，并報總經(jīng)理室分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。第五章招聘渠道及分析第十九條招聘渠道和費(fèi)用由組織人事部統(tǒng)一策劃和安排。第二十條各用人部門可根據(jù)本專業(yè)具體情況，就本系列的招聘渠道在制訂年度招聘計(jì)劃時向組織人事中提出相應(yīng)建議。第二十一條組織人事部牽頭，每半年配合招聘計(jì)劃的檢討對招聘渠道和費(fèi)用進(jìn)行分析和總結(jié)，并確定今后的招聘渠道和費(fèi)用支出。,27,,第二十三條組織人事部統(tǒng)一組織和實(shí)施一切對外招聘活動。第二十四條對于所有由內(nèi)部員工進(jìn)行舉薦的招聘過程均應(yīng)按內(nèi)部舉薦制度進(jìn)行管理,并由人事部參照該制度嚴(yán)格執(zhí)行第六章招聘基本條件第二十五條應(yīng)聘員工的基本條件1、正式員工（1）相貌端正，身體健康（無明顯殘疾、缺陷及嚴(yán)重疾病），原則規(guī)定男士身高1。70米以上；女士身高1。60米以上。（2）政治歷史清白，無任何不良記錄，須由兩名有正當(dāng)職業(yè)、戶口在當(dāng)?shù)氐娜耸刻峁鎿?dān)保；（3）年齡35歲以下，本科，原則上應(yīng)具備大專以上學(xué)歷。對于從事金融保險業(yè)務(wù)所需崗位技術(shù)工作5年以上，且常住戶口在當(dāng)?shù)氐?，可以適當(dāng)放寬學(xué)歷條件；高級管理人才、規(guī)劃決策人才或技術(shù)人可適當(dāng)放寬年齡。但超過40歲以上者必須經(jīng)總公司組織人事部考核，報總公司總經(jīng)理室審批同意2、事務(wù)員（1）政治歷史清白，高中以上學(xué)歷，品貌端正，熱情大方，年齡在25歲以下（個別技術(shù)性工作，年齡可適當(dāng)放寬）（2）事務(wù)員盡可能在當(dāng)?shù)卣衅?。第二十六條符合“一保、二歷、三試、一檢“的要求，即擔(dān)保，學(xué)歷和資歷，面試、筆試及試用體檢要求。第二十七條堅(jiān)持親屬回避制度。招聘工作必須嚴(yán)格堅(jiān)持親屬回避制度。凡在平安系統(tǒng)內(nèi)工作的員工的直系親屬、姻親以及在法律上存在撫養(yǎng)及被撫養(yǎng)關(guān)系者，不得調(diào)入平安工作。,28,第七章資格審核第二十八條對應(yīng)聘者由人事部和具體用人部門共同進(jìn)行嚴(yán)格的資格審核第二十九條資格審查的程序、方法和內(nèi)容1?；境绦蚝头椒▊€人資料審查、面試、筆試、體檢，具體如下（1）個人資料審查包括個人基本情況、個人資歷、身份證、畢業(yè)證、學(xué)位證、各種資格證書、四寸全身彩照、一寸標(biāo)準(zhǔn)照各一張；（2）筆試包括專業(yè)知識、綜合知識及能力、文字能力、其它特殊要求的知識；（3）面試包括綜合形象、表達(dá)能力、舉止行為以及專業(yè)要求的其它方面。2、附加方法一級檔案的審查、外調(diào)、各種測試。對正常招聘過程均應(yīng)按以上第1點(diǎn)規(guī)定的基本程序和方法進(jìn)行，不得缺漏；對一些重要或特殊的招聘可根據(jù)情況加入附加方法。第三十條資格審查中人事部及用人部門應(yīng)進(jìn)行清晰的責(zé)任劃分。第三十一條進(jìn)行資格審查時應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行公司的親屬回避制度及擔(dān)保制度。第八章報批及錄用第三十二條招聘資格審核通過后，應(yīng)報上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）批準(zhǔn)。第三十三條報批由人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織進(jìn)行。第三十四條報批應(yīng)嚴(yán)格遵守報批程序，不得越級報批。第三十五條人事部應(yīng)制訂明確的報批程序及時間期限，以保證報批效率。第三十六條人事部統(tǒng)一對錄用人員進(jìn)行通知并辦理相關(guān)手續(xù)，用人部門不得自行通知錄用；未經(jīng)人事部通知一律作為無效處理。第三十七條錄用通知應(yīng)包含試用時間、試用崗位、員工入司須知。,29,第九章試用期考核第三十八條對錄用人員必須首先經(jīng)過三個月試用期試用，經(jīng)考核合格后方可錄用為正式員工。第三十九條試用期間待遇見有關(guān)工資的規(guī)定和制度。第四十條試用期間由用人部門指定指導(dǎo)人根據(jù)人事部門提供的“同化新員工大綱”對新員工進(jìn)行同化工作，人事部門負(fù)責(zé)督促此項(xiàng)工作的落實(shí)。第四十一條試用期間由用人部門對新員工每月進(jìn)行嚴(yán)格的試用期考核第四十二條試用期結(jié)束后，由用人部門填寫試用員工考核報告并提供轉(zhuǎn)正意見，交由人事部門進(jìn)行報批。第四十三條對試用期考核不合格者，用人部門應(yīng)及時向人事部門提出，以便及時處理。第四十四條對表現(xiàn)確實(shí)優(yōu)秀并有突出業(yè)績的人員，可由所在部門提出提前轉(zhuǎn)正，并交由人事部門報批。第四十五條對一些由于特殊原因需免于試用的，應(yīng)由用人部門首先提出申請，提請人事部門報批。第十章年度檢討第四十六條對于招聘策略、方向及過程，每年應(yīng)進(jìn)行年度檢討，以提高招聘的效率和達(dá)到良好的效果。第四十七條年度檢討通過年度招聘檢討會的形式進(jìn)行。第四十八條年度檢討會分兩步進(jìn)行；1、由各人事部門與相關(guān)用人部門分別召開本系列招聘檢討會議；2、各人事部門共同召開“系統(tǒng)年度招聘檢討會議”。,210,第十一章附則第四十九條本規(guī)定由省公司組織人事部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行，并進(jìn)行相應(yīng)檢查。對違反本規(guī)定者，由組織人事部對直接責(zé)任部門（人）處以考核扣分、通報批評等相應(yīng)處罰。第五十條本規(guī)定的解釋和修改權(quán)歸分公司組織人事部。第五十一條本規(guī)定具體執(zhí)行程序請參照中國平安保險股份有限公司上海分公司招聘手冊。第五十二條本規(guī)定自下發(fā)之日起執(zhí)行。,211,,,,,招聘計(jì)劃的設(shè)計(jì),招聘流程的設(shè)計(jì),招聘工作的評估與改進(jìn),,,,,招聘體系,212,,第一章,招聘計(jì)劃,213,,制定年度招聘政策,調(diào)整或確定招聘計(jì)劃,上報總公司人事和產(chǎn)險人力資源部審批,總經(jīng)理審批,,,,,,,調(diào)整計(jì)劃,分公司編制招聘計(jì)劃,,根據(jù)批復(fù)明確調(diào)整內(nèi)容或確定方案,分公司總經(jīng)理作最后批示,招聘計(jì)劃以業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃為基礎(chǔ)，以人力資源規(guī)劃為依托。招聘計(jì)劃制作流程,人事部分析人員供求矛盾,用人部門需求公司業(yè)務(wù)、人員發(fā)展規(guī)劃上年度招聘計(jì)劃執(zhí)行情況可能的流失可能的內(nèi)部調(diào)整,人事部在供求分析的基礎(chǔ)上初步編制招聘計(jì)劃,人事部、企化部根據(jù)總公司批示和分公司情況制定年度招聘政策,總經(jīng)理審批,一、招聘計(jì)劃的設(shè)計(jì),214,B類干部與普通員工招聘計(jì)劃的區(qū)別,B類干部總經(jīng)理室根據(jù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展長、短期需要制定長短期B類干部需求，由人事部據(jù)此作出招聘計(jì)劃儲備關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力量對新業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)所需干部提前招聘、培養(yǎng)總經(jīng)理室籌劃分公司人事部協(xié)辦,,普通員工各三、四級分支機(jī)構(gòu)與公司業(yè)務(wù)管理本部根據(jù)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展需要，從下至上制定招聘計(jì)劃并匯總至分公司衡量全公司招聘需求對人力資源成本作預(yù)算對難招聘的專業(yè)人才提前招聘、培養(yǎng)對分公司各級分支機(jī)構(gòu)和公司業(yè)務(wù)管理本部相似人才統(tǒng)一招聘，以減少開支各級分支機(jī)構(gòu)人事部門做計(jì)劃,,內(nèi)容作用計(jì)劃準(zhǔn)備,B類干部的招聘計(jì)劃要與普通工分開，因?yàn)樵谡衅笜?biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、作用等方面有所不同。,215,B類干部第三梯隊(duì)計(jì)劃,,,,,,,,,三級分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理候補(bǔ)人員A候補(bǔ)人員B候補(bǔ)人員C,,分公司總經(jīng)理候補(bǔ)人員A★候補(bǔ)人員B候補(bǔ)人員C△,,三級機(jī)構(gòu)副總候補(bǔ)人員M★候補(bǔ)人員N★候補(bǔ)人員O△,,,,三級機(jī)構(gòu)副總候補(bǔ)人員P★候補(bǔ)人員Q候補(bǔ)人員R△,,,,,新三級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理一年候補(bǔ)人員B候補(bǔ)人員H△候補(bǔ)人員I△,,三級機(jī)構(gòu)副總候補(bǔ)人員S候補(bǔ)人員T△,,,,三級機(jī)構(gòu)副總候補(bǔ)人員V★候補(bǔ)人員W△候補(bǔ)人員X△,,新業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理二年候補(bǔ)人員C△候補(bǔ)人員K△,★已達(dá)到要求待提高△需培養(yǎng),★△,B類干部的需求計(jì)劃，應(yīng)詳細(xì)到崗位的水平。,216,制定年度招聘政策大綱,招聘政策,政策項(xiàng)目人員編制招聘渠道人事經(jīng)費(fèi),,政策內(nèi)容編制應(yīng)與公司業(yè)務(wù)狀況以及未來發(fā)展計(jì)劃配合部門之間的編制依其職能與業(yè)務(wù)而定，實(shí)行定崗招聘原則嚴(yán)格控制好內(nèi)外勤人員比例各部門內(nèi)的干部與普通員工比率要合理根據(jù)前幾年的招聘渠道評估，選擇重點(diǎn)渠道決定有效渠道的使用優(yōu)先次序?qū)嵭腥司M(fèi)用原則，依職能與業(yè)務(wù)明定各部門應(yīng)采用的人均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)招聘經(jīng)費(fèi),,,,人事部在編制、招聘渠道與經(jīng)費(fèi)等方面制定招聘政策,217,招聘預(yù)測,,,,,部門需要人數(shù)12/31/98,外部招聘人數(shù),可能內(nèi)部招聘人數(shù),可能流失人數(shù)升級、轉(zhuǎn)換和離職,部門現(xiàn)有人數(shù)12/31/97,,我們是否能保證招到27位素質(zhì)高的員工我們在明年的四個季度中每個季度應(yīng)招多少人,,根據(jù)業(yè)務(wù)需求與機(jī)構(gòu)發(fā)展可系統(tǒng)性地預(yù)測招聘需求。,218,B類干部招聘計(jì)劃表,,職務(wù),需求日期,級別,分公司/三四級機(jī)構(gòu),招聘條件,,,1工作經(jīng)歷/經(jīng)驗(yàn)/學(xué)歷/專業(yè)2能力3其它要求,XXYY,,,,分公司,職務(wù),,,,需要時間,,B類干部流動相對較少，可作年度計(jì)劃。,,,1998,1999,2000,219,普通員工招聘計(jì)劃表,為保證招聘工作的計(jì)劃性，用人部門需在年初填寫本表,220,上海分公司招聘計(jì)劃統(tǒng)計(jì)表,221,,,,各用人部門根據(jù)工作和業(yè)務(wù)發(fā)展的情況需增補(bǔ)人員時，應(yīng)向人事部門遞交申請表,人員增補(bǔ)程序,,進(jìn)入招聘程序,總經(jīng)理室審批,,,提交增補(bǔ)申請,,用人部門產(chǎn)生增補(bǔ)需要,公司人力資源規(guī)劃,同意,不同意,總經(jīng)理室審批,人事部門審核,,222,若要招聘的新人符合要求，用人部門需填寫人員增補(bǔ)申請表，說明要求條件,人員增補(bǔ)申請表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,申請單位（部門）崗位增補(bǔ)時間,申請理由,現(xiàn)有崗位人數(shù)工作飽和度很飽和較飽和基本飽和不飽和,,,,,外貌要求,專業(yè)學(xué)歷,,工作經(jīng)歷要求,專業(yè)知識及能力,招聘者條件,性格要求,部門經(jīng)理意見,人事部門意見,,其他要求,總經(jīng)理意見,,223,,,,,區(qū)域性人才交流會內(nèi)部推薦和人才電腦數(shù)據(jù)庫廣告獵頭公司,,,,,,招聘渠道,與杰出的，針對性強(qiáng)的大學(xué)建立長期合作關(guān)系按時參加大型人才交流會并將信息輸入人才電腦數(shù)據(jù)庫與大城市人才市場建立合作關(guān)系建立普通員工，分公司與三、四級機(jī)構(gòu)資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形像，針對性很強(qiáng)的廣告,定期參加區(qū)域性人才交流會，建立平安品牌及接觸人才建立中高級干部推薦和人才電腦數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象且針對性很強(qiáng)的廣告與幾家知名度高，信譽(yù)好的獵頭公司建立長期關(guān)系,B類干部,普通員工,,,,,,,,,,,,,,定向大學(xué)區(qū)域性人才交流會人才市場員工推薦，人才數(shù)據(jù)庫廣告,平安應(yīng)盡量利用多元化的渠道去發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者，招聘渠道如同活的網(wǎng)絡(luò)，必須定期維護(hù)。,二、招聘渠道的選擇,224,廣告招聘綱要,廣告招聘是招聘的一種重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。為了加強(qiáng)廣告招聘效果，提高公司整體招聘形象，特制定廣告招聘統(tǒng)一辦法。一、系統(tǒng)內(nèi)廣告招聘由人事部門具體以經(jīng)辦，各業(yè)務(wù)部門協(xié)辦；二、廣告招聘應(yīng)列入年初工作計(jì)劃，全省平安須統(tǒng)一廣告招聘活動，各地機(jī)構(gòu)人事部門應(yīng)加強(qiáng)這方面的溝通協(xié)調(diào)；三、系統(tǒng)內(nèi)廣告采取統(tǒng)一格式，包括公司標(biāo)識、稱謂、版面大小要求等。要求統(tǒng)一稱謂“中國平安保險股份有限公司XX（X險）分公司”，版面要求最小10CMX12CM；四、廣告內(nèi)容包括公司簡介、崗位介紹、應(yīng)聘者基本條件要求、應(yīng)聘者提供的資料要求、應(yīng)聘方法、截止日期；五、全省系統(tǒng)內(nèi)廣告由省公司人事部統(tǒng)一進(jìn)行“招聘文案”即“廣告詞”，“文案”分“標(biāo)準(zhǔn)文案”及“簡潔文案”，“簡潔文案”可為各機(jī)構(gòu)直接采用，“標(biāo)準(zhǔn)文案”為廣告詞標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，各機(jī)構(gòu)可以摘用、提煉。組織人事部每年對“文案”修改一次。六、各機(jī)構(gòu)刊登招聘廣告，需報公司人事部審批、備案。,225,招聘文案廣告招聘統(tǒng)一格式,中國平安保險股份有限公司XX（X險）公司誠聘,公司簡介（統(tǒng)一）,崗位介紹應(yīng)聘者條件要求應(yīng)聘者材料要求,應(yīng)聘者價值定位,應(yīng)聘方法,,,,,,226,中國平安保險股份有限公司招聘文案（標(biāo)準(zhǔn)文案）,中國平安保險股份有限公司是我國第一家股份制保險公司，是全國三大保險公司之一。它以保險為主，融證券、信托、投資為一體。成立十年來，它以深圳為基地，已在國內(nèi)外設(shè)立了600多個分支機(jī)構(gòu)。由于全國推行與國際慣例接軌的現(xiàn)代管理模式，其業(yè)務(wù)發(fā)展速度迅猛，至1997年底保險業(yè)務(wù)收入已達(dá)176億元人民幣，總資產(chǎn)達(dá)200多億人民幣，平安保險的股東極具實(shí)力，如中國工商銀行、美國高盛實(shí)業(yè)、摩根斯坦利財團(tuán)及日本第一生命的大力支持，接受著名的安達(dá)信會計(jì)師事務(wù)所的全面會計(jì)監(jiān)督和審計(jì)，并聘請為世界500強(qiáng)企業(yè)提供過服務(wù)的美國麥肯錫管理咨詢公司為其進(jìn)行全面咨詢服務(wù)，公司發(fā)展前景極為廣闊。為此，一向以人力資源為公司第一寶貴財富的平安保險誠邀您加盟公司，我們將為您提供以下職位空缺AAA對應(yīng)聘者的要求BBB對應(yīng)聘者的要求CCC對應(yīng)聘者的要求在公司規(guī)模急劇擴(kuò)充的前提下，平安保險將為您提供極大的個人發(fā)展空間，并執(zhí)行“競爭、激勵、淘汰”三大機(jī)制以確保競爭的公平合理，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下”，平安提倡以中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，會讓您在平安大家庭的文化氛圍中感受到極強(qiáng)的內(nèi)部親和力；平安強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)對員工的“終身規(guī)劃”，承諾對員工的責(zé)任是“生涯規(guī)劃、安家樂業(yè)”，公司隨時舉辦大規(guī)模的教育培訓(xùn)活動，為您自身的全面發(fā)展提供更多的機(jī)會，并提供以保險金為形式的養(yǎng)老保障計(jì)劃，真正解決您的后顧之憂?！凹用似桨玻K身平安”是我們努力方向，如果您選擇平安保險，就請您把握良機(jī)，將您對職位的要求、對其它方面的要求及您個人求職資料寄到下面地址,227,內(nèi)部舉薦制度,一、總則為增強(qiáng)平安員工參與公司管理的意識，保證內(nèi)薦人才的整體素質(zhì)，以適應(yīng)和推動公司業(yè)務(wù)高速、穩(wěn)步地發(fā)展，特制定本制度。二、舉薦原則及要求1、所有公司內(nèi)部員工舉薦人員，均納入本制度管理；2、公司按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（招聘政策和招聘計(jì)劃）考慮被舉薦人，不再另行制定標(biāo)準(zhǔn)3、舉薦者應(yīng)按內(nèi)部舉薦要求進(jìn)行人員推薦，否則人事部不予考慮；三、舉薦流程1、人事部公布年度招聘計(jì)劃和崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)；2、舉薦人向人事部推薦，填寫推薦表，投入“薦才箱”；3、人事部進(jìn)行初審，合格者入人才庫；4、人事部選擇優(yōu)秀者推薦給用人部門；5、用人部門同意后，其他則按正常招聘程序進(jìn)行。,228,四、獎項(xiàng)的設(shè)立為獎勵舉薦優(yōu)秀人才之功臣，特設(shè)立伯樂獎。1、滿足以下條件可參選伯樂獎（1）年推薦人數(shù)（通過人事部初選）超過2人；（2）至少一人被錄用，且符合下列條件之一A。直接錄用為B類干部并經(jīng)掛職試用合格B。普通員工入司一年內(nèi)破格晉升到業(yè)務(wù)主任一級以上C。連續(xù)兩個季度考核成績在本部門前兩名D。一年內(nèi)獲得平安產(chǎn)險明星前三名2、伯樂獎一等獎1名二等獎2名,229,分公司內(nèi)部員工推薦流程,將全系統(tǒng)長短期招聘目標(biāo)通知給有關(guān)部門及員工,分公司人事部年度檢討,聘用,公司應(yīng)建立資源共享電腦系統(tǒng),,各部門推薦人才,,分公司人事部公布公司長、短期招聘目標(biāo),分公司建立中高級及普通員工人才庫,公司員工按招聘目標(biāo)作推薦。對中高級干部這應(yīng)是一項(xiàng)重要職責(zé),將被推薦人的主要信息輸入電腦系統(tǒng)。分公司人事部保留所有簡歷,各部均可用電腦檢索人才庫,根據(jù)聘用以及推薦統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)評選一年一度的個人及部門伯樂獎?wù)砣瞬艛?shù)據(jù)庫，刪除過時記錄,,統(tǒng)計(jì)推薦數(shù)據(jù),將部門及個人推薦情況作統(tǒng)計(jì)并定期公布結(jié)果,公司應(yīng)強(qiáng)化推薦制，設(shè)立人才數(shù)據(jù)庫與伯樂獎。,230,,內(nèi)部員工推薦表,,擬推薦部門/崗位,,姓名,被推薦人情況,聯(lián)系地址及電話,,,工作經(jīng)歷/經(jīng)驗(yàn)/專業(yè)表現(xiàn)簡介/特長,經(jīng)審核面談推薦給部門/機(jī)構(gòu)入人才庫無需作進(jìn)一步考慮,,,,,人事部意見,備注,謝謝您的合作。您的名字及部門己被輸入電腦統(tǒng)計(jì)并會參加一年一度的伯樂獎評選,部門,,,,,,,推薦人,,部門,,,職位,,,,學(xué)歷,,,推時間年月日,231,共享計(jì)算機(jī)招聘人才庫資源,,,,,,,浦東支公司,外灘支公司,市北支公司,虹橋支公司,寶山支公司,工作經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷專業(yè),,設(shè)立人才庫后，不同的三四級分支機(jī)構(gòu)也可分享資源。,分公司人事部,,232,,此表應(yīng)依各部門資料做一統(tǒng)計(jì)，然后送三四級機(jī)構(gòu)人事部匯整,招聘渠道成效評估普通員工,招聘公司/部門,渠道類別,簡歷收到數(shù)量,合格面試人數(shù),下聘人數(shù),受聘人數(shù),定向大學(xué),區(qū)域性人才交流會,人才市場,員工推薦人才數(shù)據(jù)庫,廣告,,,,,招聘季度,填報人,,缺額計(jì)劃招聘人數(shù)實(shí)際受聘人數(shù),,,,,,,,流存率,,,人均費(fèi)用,,,,,,,,,,留存率受聘人數(shù)/簡歷收到數(shù)量,233,三、招聘成本的分析招聘成本指招聘活動中付出的行為費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、活動費(fèi)。招聘成本在每年招聘計(jì)劃確定后有個基本的預(yù)測。成本預(yù)算方法1、通過渠道分析方法（1）渠道分析上年度什么類型的人通過什么渠道招到的，這種渠道的費(fèi)用情況；（2）本年度計(jì)劃中這種渠道的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)需通過什么渠道招聘；比例如何（3）進(jìn)行推算。2、綜合推算方法（1）上年度應(yīng)聘人員人均招聘費(fèi)用；（2）推算本年度同類職級空缺人員招聘費(fèi)用。,234,,,,,,,,招聘渠道,上年度,本年度,總成本,,,,招聘人數(shù),人均成本,擬聘人數(shù),計(jì)劃招聘成本,合計(jì),應(yīng)聘渠道費(fèi)用推算表,注“招聘成本”擬聘人數(shù)”“人均成本”,,,,,,,,綜合推算表,上年度,本年度,總成本,招聘人數(shù),人均成本,招聘人數(shù),計(jì)劃招聘成本,235,招聘成本反饋表,招聘成本的監(jiān)控招聘成本與招聘計(jì)劃一齊于每年年初提交財務(wù)部門。由財務(wù)部門列入費(fèi)用預(yù)算并跟蹤監(jiān)控，于年中進(jìn)行一次成本費(fèi)用進(jìn)度反饋。并由人事部對反饋情況進(jìn)行檢討。,經(jīng)理簽字年月日,236,,第二章,招聘流程,237,用人部門擬定詳細(xì)招聘條件人事部協(xié)作用人部門從多元化的招聘渠道中發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者人事部門統(tǒng)籌,按要求請求職者提供應(yīng)聘所需的材料人事部對學(xué)歷、職稱、家庭情況、年齡、戶口及其他情況作審核,人事部組織并參加系統(tǒng)針對性很強(qiáng)的面試過程用人部門主管直接參加面試及專業(yè)考核工作，對人員招聘作決定,用人部門，人事部，總經(jīng)理室審批必要時上報總公司組織人事部或市人行，如關(guān)鍵部門及三四級構(gòu)負(fù)責(zé),用人部門擬定同化新員工計(jì)劃并作試用期考核對年度招聘工作做必要的評估,主要功能,招聘主要改進(jìn)的地方是如何更有效吸引所需人才，并在面試時有效挑選,面試及其考核,收集求職者資料、初審,發(fā)現(xiàn)并吸引應(yīng)聘者,招聘計(jì)劃,一、招聘流程的設(shè)計(jì),,招聘評估與檢討,同化新人、試用期考核,,根據(jù)審批結(jié)果分別向用人部門、落選和錄用的應(yīng)聘者反饋信息安排錄用者體檢,審批、報批,反饋與錄用,238,,,,,,,,,,,應(yīng)聘者前來應(yīng)聘,,初步篩選,勉強(qiáng)合格者,不合格者,,合格者,不合格者,招聘計(jì)劃及廣告、前期準(zhǔn)備,,,,是否接受錄用,是,辦理入司手續(xù)、確定試用期目標(biāo),否,,,不予錄用,,,,,,,,,,,,,,,報總經(jīng)理室審批,決定錄用,,,,必要測試,,從人才庫中重新開始挑選過程,合格者,,,未錄用,,不合格,招聘流程圖,按崗位要求進(jìn)行評估,用人部門面試,輸入公司人才儲備庫,勉強(qiáng)合格者,人事部面試,不合格者,,合格者,試用期考察、考核,辦理轉(zhuǎn)正手續(xù),合格,同化新員工,239,,,求職者/員工姓名,,部門/崗位,,簡歷收到日期,求職者/員工基本資料,1向平安求職渠道內(nèi)部推薦自投簡歷廣告校園招標(biāo)其他2已呈送材料個人簡歷學(xué)歷證件復(fù)印本身份證復(fù)印本職業(yè)證復(fù)印本其他3求職者與平安之間的連系記錄,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,主動連系人,連系方式,主要目的,結(jié)果,下一步驟,日期,,表格登記時間年月日登錄人,240,,,,應(yīng)聘者姓名,,性別,年齡,,戶口,簡歷初審表,,擬應(yīng)聘部門/崗位,收到簡歷日期,簡歷審核基本資格學(xué)歷/專業(yè)/工作經(jīng)歷/經(jīng)驗(yàn)/外語水平/特長人事部綜合審核遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo),送用人部門審核超過目標(biāo),送用人部門審核達(dá)到目標(biāo),送用人部門審核低於目標(biāo),審核人簽審核日期,,,,,,,,,,241,面試程序說明,一、為了客觀地評價應(yīng)聘者，真正擇優(yōu)挑選到合適的新人，特作此說明。二、對應(yīng)聘者面試需由二人以上簽署意見，其中一為用人部門，一為人事部門。三、用人部門面試，側(cè)重對應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力進(jìn)行考核；人事部門面試，側(cè)重于對應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，存在發(fā)展?jié)摿M(jìn)行鑒定。四、為了進(jìn)行有效的面試，必須設(shè)計(jì)有序的面試程序1、人事部門審核求職材料；2、設(shè)計(jì)面試提綱；3、進(jìn)入面試階段A。人事部初步面試，篩選出通過初選者。B。人事部將通過初選者的材料及初步面試意見叫用人部門進(jìn)一步審核。C。人事部與用人部門同時進(jìn)行面試。4、用人部門與人事部門匯總意見。意見不統(tǒng)一，經(jīng)協(xié)調(diào)仍達(dá)致的，可針對矛盾問題

簡介：人力資源中心人員管理流程,人力資源部,各部門/各單位,,,提出將人員安排進(jìn)入人力資源中心,人員進(jìn)入人力資源中心申請單,是否符合接收條件,否,是,登記被接收人員情況,待業(yè)人員情況表,是否符合內(nèi)退條件,是,內(nèi)退辦理流程,退休辦理流程,解除勞動合同流程,是否符合退休條件,是,否,年度培訓(xùn)計(jì)劃流程,內(nèi)部招聘流程,解除勞動合同流程,,流程名稱人力資源中心調(diào)入人員管理流程流程編號007一、目的明確人力資源中心調(diào)入人員的基本程序，規(guī)范人力資源中心調(diào)入人員的管理工作二、原則過程清晰，涉及部門職責(zé)明確三、適用范圍各單位、各部門、人力資源部四、流程說明五、相關(guān)報告人員調(diào)入人力資源中心申請、調(diào)入人員情況登記表,,人力資源中心人員管理流程說明,,

簡介：企業(yè)人力資源供需平衡,供給分析P28需求的滿足優(yōu)先考慮內(nèi)部,企業(yè)內(nèi)部P28/9,企業(yè)外部P30,,,,,因素自然流失，內(nèi)部流動，跳槽,方法人力資源信息庫（技能清單、管理能力清單）管理人員接替模型（表13）、馬爾可夫模型,,,因素人口政策和現(xiàn)狀、勞動力市場、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理,渠道應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)/流動人員其他組織人員其中城鎮(zhèn)失業(yè)/流動人員最難預(yù)測,需求分析P30,影響因素P31,預(yù)測方法P31/3,,,,,企業(yè)的業(yè)務(wù)量、預(yù)期流動率、重要決策生產(chǎn)技術(shù)水平、財務(wù)資源的限制,集體預(yù)測法也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)回歸分析法，最簡單的回歸方法是趨勢分析只是對員工數(shù)量趨勢作出預(yù)測，復(fù)雜的方法是計(jì)量模型分析法勞動定額法公式轉(zhuǎn)化比例法公式，適合短期需求預(yù)測計(jì)算機(jī)模擬法最復(fù)雜與最精確,,,供需平衡分析P33,,,供大于求解決方案P34,供不應(yīng)求解決方案P34,針對一般員工的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理需要，集中收集每個人的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等信息，為人事決策提供依據(jù),集中反映管理者才能及管理業(yè)績，為管理者流動決策提供依據(jù)管理幅度；管理的總預(yù)算；下屬職責(zé)；管理對象的類別；受到的管理培訓(xùn)；當(dāng)前的管理業(yè)績,是歸納專家（可以是管理者或員工，對所研究的問題有深入了解的人）對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。目標(biāo)通過綜合專家意見來預(yù)測某一領(lǐng)域發(fā)展?fàn)顩r，適合對人員需求的長期趨勢預(yù)測，不要求精確，但要專家們說明所作預(yù)測的肯定程度,永久辭退態(tài)度差，技術(shù)水平低，紀(jì)律觀念差的員工合并或精簡臃腫的機(jī)構(gòu)提前退休空崗輪訓(xùn)培訓(xùn)增強(qiáng)可雇傭能力，鼓勵自謀職業(yè)，開辦三產(chǎn)減少工作時間多人一崗，計(jì)件工資,內(nèi)部調(diào)劑培訓(xùn)提高能力外聘延長工作時間，增加報酬提高技術(shù)/設(shè)備生產(chǎn)率聘用臨時用工計(jì)劃,,,,

簡介：,,,,,,越來越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加隨著人工成本上升，企業(yè)經(jīng)營壓力越來越大，加強(qiáng)人工成本管控，實(shí)現(xiàn)精益化管理，是人力資源管理的重要職能。人力成本管控，既是一個戰(zhàn)略問題，也是一個技術(shù)問題，涉及到企業(yè)的競爭力。生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，如果人工成本高于同行業(yè)，你的競爭力就會下降。社會只承認(rèn)平均的必要勞動時間，超出部分需要由企業(yè)內(nèi)部來消化。因此，加強(qiáng)人工成本管控，關(guān)乎企業(yè)的贏利水平和在市場中的地位。本課程從◆如何正確認(rèn)識人力成本、統(tǒng)計(jì)和分析人工成本◆如何管控人力成本、降低人事費(fèi)用率、提高人力投入的貢獻(xiàn)率◆如何做好精益化人力資源管理、提升人力資本價值和人力資源管理的貢獻(xiàn)率三個方面，全面系統(tǒng)地講解人力成本管控的方法、路徑和工具。,,,,CONTENTS,,,,一、人力成本控制總論□對人力成本控制的理解□如何理解人力資源成本管理□人力資源成本分析,,二、人力資源成本管控□戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理的關(guān)鍵□績效薪酬體系是人力資源成本管控的守門員□管理改善是人力資源成本管控的手術(shù)刀,三、以人力資源價值為導(dǎo)向的人力資本管理□從人力成本控制到人力資本投資□人力資本投資管理的三大策略方法□如何提高人力資源管理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度,,1,人力成本控制總論,對人力成本控制的理解,,,為什么要控制人力成本,,,為什么要控制人力成本,,,人才浪費(fèi)現(xiàn)象是目前人工成本管控的突出問題,,等待的浪費(fèi)工作無序的浪費(fèi)不懂協(xié)調(diào)的浪費(fèi)組織的浪費(fèi)責(zé)任心的浪費(fèi)無效動作的浪費(fèi)工作無計(jì)劃的浪費(fèi),大材小用，小材大用，學(xué)非所用，英雄無用武之地，平均主義，帕金森定律，求全責(zé)備，鞭打快牛，非業(yè)績導(dǎo)向，非能力至上，主觀判斷,,,,導(dǎo)致人工成本失控的內(nèi)部原因分析,,人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出,,1,人力成本控制總論,如何理解人力資源成本管理,,,企業(yè)人力成本構(gòu)成概述,,人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出,,,,成本分類,直接成本和間接成本,直接成本員工的直接所得【工資、獎金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)取块g接成本企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得【社會保險、商業(yè)保險、住房公積金、通信與交通補(bǔ)貼等；開發(fā)成本為增加數(shù)量或能力而支出的成本；招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）】,固定成本和變動成本,不因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“間接人力成本”）基本固定高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工相對固定為加強(qiáng)內(nèi)部職能或內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員,因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“直接人力成本”）直接變動以工時或工作量計(jì)量為主的崗位人員，如生產(chǎn)操作工、餐廳服務(wù)員、建筑工、礦工、導(dǎo)購員等間接變動隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗(yàn)員等。,,,,,,有效成本與無效成本,無效成本不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本◆不需要的職能、工作或程序而所用到的人員◆需要但工作量不飽和的富余的人員或時間◆成本投入與績效產(chǎn)生比較低的人員（如試用期員工）◆遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用任何企業(yè)不可能消滅無效成本，只能最大限度的控制有效成本與無效成本相對立的人力成本,,,1,人力成本控制總論,人力資源成本核算分析,,,人力成本核算,,,,歷史成本法,重置成本法,機(jī)會成本法,,,人工成本分析指標(biāo),源數(shù)據(jù),分析指標(biāo),,,2,人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù),戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理的關(guān)鍵,,,如何有效控制人力成本,人力成本預(yù)算總額人力成本率X銷售額根據(jù)2014年預(yù)測銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2014年的人力成本總額預(yù)算，即57732萬元或58004萬元若該公司組織構(gòu)架比較穩(wěn)定，亦可類推出各部門或各職務(wù)類別的人力成本預(yù)算。,11歷史“常數(shù)”推算法,該方法操作簡便，但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此可能有失去準(zhǔn)確性。,12損益臨界推算法,臨界點(diǎn)的人力成本臨界點(diǎn)的銷售額X人力成本率損益臨界點(diǎn)的銷售額固定成本/臨界利潤率臨界利潤率臨界利潤/銷售額臨界利潤銷售額變動成本,該方法比較復(fù)雜，往往需要借助財務(wù)力量，且只能精確到臨界點(diǎn)的銷售額時的人力成本預(yù)算,,13定員定編推算法,該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、定員定編的基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)，需要用到人力資源管理整性的知識，但數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，,14綜合推算法,以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法A）以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法B）當(dāng)AB時，說明還有年度調(diào)薪的空間，或人力效率高了但A往往包括無效人力成本，因此AB屬于正常當(dāng)AB時，說明人員要做一定的縮減，或增加銷售額因此往往A作為最高值，B作為最低值。,15人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表,21總成本控制法,假設(shè),可求得,確定保底銷售額、目標(biāo)銷售額和理想銷售額和每月固定發(fā)放部分，確定每月變動發(fā)放部分，綜合每月發(fā)放部分，確定年底發(fā)放部分。,,,22細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移,將人力成本預(yù)算分解到各個部門或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時對各單位責(zé)任人進(jìn)行人力成本核算，將結(jié)余或超支的部分金額列入獎勵或處罰,23人員控制法,人員增減一定會帶來人力成本的上升，除非銷售業(yè)績隨之增長，否則可通過人員編制來進(jìn)行嚴(yán)格管制。,,2,人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù),如何降低人力成本,績效體系是人力資源成本管控的守門員,所謂的正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)，以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。,正向降低法,在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下，從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。,反向降低法,所謂的比較降低法，就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而確定是否采納該方法。通過改變用工方式，人工費(fèi)用支出方式和激勵方式，通過技術(shù)改造和設(shè)備更新，提高人事費(fèi)用率,比較降低法,,,,幾種人工成本控制方法優(yōu)缺點(diǎn)比較,按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；根據(jù)目前企業(yè)經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對人力資源成本支出的最高限度和適度水平進(jìn)行測算；在綜合分析基礎(chǔ)上確定企業(yè)人力資源成本支出適度水平目標(biāo)；定期分析企業(yè)人力資源成本支出情況，分析偏離目標(biāo)的原因，研究控制措施（可半年一次）,模擬市場核算企業(yè)的成本效益；確定企業(yè)必須控制的成本費(fèi)用總額；將成本費(fèi)用總額自上而下層層分解各項(xiàng)具體指標(biāo)；將各項(xiàng)成本費(fèi)用的具體指標(biāo)落實(shí)給各個分廠、車間、班組和崗位；將各個崗位應(yīng)負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用的具體指標(biāo)寫入職位說明書，確定并定期調(diào)整職位說明書中的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；讓員工了解并力爭達(dá)到由該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，可以將各崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并作為考核標(biāo)準(zhǔn),將工資作為控制重點(diǎn)，加強(qiáng)工資支付能力的測算，將測算結(jié)果作為控制企業(yè)和下屬經(jīng)營單位工資總額的依據(jù)；建立具有活性的崗位工資制度（崗位浮動工資、崗位績效工資、崗位薪點(diǎn)工資）；工資和獎金的支付必須與該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的控制結(jié)果掛鉤；根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場工資價位制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)定位策略；建立和有利于降低成本和技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵機(jī)制，提高附加值（如節(jié)約成本獎、新產(chǎn)品提成、股權(quán)激勵等）,,,,37實(shí)行人工成本動態(tài)控制實(shí)現(xiàn)人工成本管控制度化,,,,建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)分析制度,建立企業(yè)各崗位的成本責(zé)任制度,建立適合控制人力資源成本的薪酬制度,,,,改進(jìn)人力資源成本投入方式,建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)、審批、監(jiān)控和預(yù)警制度,人力資源成本過高時的調(diào)整辦法,◆關(guān)鍵崗位和重要崗位是重點(diǎn)投入方向，解決高崗低薪和低崗高薪問題；◆合理把握工資的投入結(jié)構(gòu)，歸并津貼補(bǔ)貼，確定死工資和活工資的比例；◆搞好住房改革；◆強(qiáng)化員工培訓(xùn)；◆調(diào)整用工結(jié)構(gòu)；,◆合理設(shè)置人力資源成本列支科目，利用手工或網(wǎng)絡(luò)及時統(tǒng)計(jì)人力資源成本情況；◆設(shè)置人力資源成本各個支出項(xiàng)目的審批權(quán)限，由專人負(fù)責(zé)；◆由人力資源部門對各項(xiàng)人力資源成本支出額以及人事費(fèi)用率和勞動分配指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控；◆對出現(xiàn)超過人事費(fèi)用率和勞動分配率標(biāo)準(zhǔn)的情況要及時預(yù)警；,◆加快主輔分離，解決企業(yè)辦社會問題，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會成本；◆調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用優(yōu)良資產(chǎn)和盈利產(chǎn)品增加效益；◆按照崗位職責(zé)要求競爭擇優(yōu)配備適崗人員，形成精干高效的人員結(jié)構(gòu)；◆合理利用設(shè)備與人力資源的替代關(guān)系；◆在迫不得已的情況下，制定減發(fā)固定工資的策略；,,,,,3,以人力資源價值為導(dǎo)向的人力資本管理,人力成本控制不是單純的降工資，低工資將降低競爭力,,做好戰(zhàn)略人力資源規(guī)范是人力成本控制的前提,控制人工成本最有效的方法是精細(xì)化的績效管理,科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)是人力成本控制的基礎(chǔ),系統(tǒng)性培訓(xùn)是提升人力資本價值的最好手段,促使公司成功的最大因素是什么在公司快速成長的過程，管理層遇到最大的挑戰(zhàn)是什么在保持公司持續(xù)增長過程中的最大障礙是什么,沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本,先進(jìn)的培訓(xùn)理念打造先進(jìn)的企業(yè),能崗匹配是人力成本控制的法寶,能力模型的構(gòu)建,員工任職能力等級的動態(tài)管理,員工發(fā)展通道的搭建,任職能力管理體系的建設(shè),任職能力是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種特征，包括知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等要素。任職能力模型是與公司業(yè)務(wù)和職位要求相關(guān)的任職能力的組合。,任職能力管理體系引入后，對員工的任職能力等級實(shí)行動態(tài)管理，主要包括員工任職能力等級的初始化以及調(diào)整兩個環(huán)節(jié)。可采用系統(tǒng)、規(guī)范的方式，比照各職位、各任職能力等級的標(biāo)準(zhǔn)，利用評價工具對員工的任職能力進(jìn)行測評。,員工發(fā)展是指員工在不斷創(chuàng)造優(yōu)秀績效的同時，其任職能力水平持續(xù)提高、任職能力內(nèi)容不斷豐富的過程。通過提升員工任職能力等級及職級的形式，對員工的能力發(fā)展給予組織的認(rèn)可與支持。員工發(fā)展通道分為四個層次1基于職位的職業(yè)發(fā)展2同一職位組內(nèi)的職業(yè)發(fā)展3跨職位族的職業(yè)發(fā)展4基于專家體系的職業(yè)發(fā)展。專家體系是與管理職位序列相對應(yīng)的職位體系,1任職能力等級體系，任職能力等級體系是任職能力等級從低到高形成的集合，它與全球職位等級系統(tǒng)相對應(yīng)，構(gòu)成了員工在公司發(fā)展的通道和空間。2任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系。任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系是對任職能力模型的有關(guān)能力的范圍和程度的具體規(guī)定，它為任職能力條件的評價提供了統(tǒng)一的衡量尺度，也為任職能力的培養(yǎng)指明了目標(biāo)與方向。任職能力標(biāo)準(zhǔn)涵蓋任職能力模型的四個方面，即組織通用能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)通用能力、職位專有能力。3任職能力評估體系。任職能力評估是指根據(jù)任職能力標(biāo)準(zhǔn)對員工的任職能力進(jìn)行評定，形成綜合評估結(jié)果并確定其任職能力等級的過程。任職能力評估體系包括評估手段、評估工具、評估人員、評估流程等。,,能力管理,聚焦分析控制人工成本的核心方法,,,,,,,,,,THANKYOU,

簡介：主管應(yīng)該具備的人力資源管理技巧,1、召集定期的績效評審會議應(yīng)該是簡短的、非正式的和以員工為中心的會議目的識別員工正在面臨的問題并討論解決這些問題的辦法注意點(diǎn)1、你的態(tài)度應(yīng)該是建設(shè)性的和支持性的2、應(yīng)該去尋找信息而不是評判員工，提出解決的辦法不要譴責(zé)或批評3、討論的焦點(diǎn)應(yīng)該是找出你能幫助員工改進(jìn)他們業(yè)績的某種方法。4、鼓勵員工多發(fā)言，描述他們的進(jìn)步、問題和擔(dān)心，避免討論晉升、不利的行動、功勞加薪和績效評分。2、召集年度績效評審大會會議目的一、評分以及相關(guān)信息如何被利用（如加薪、晉升等）告之員工二、讓有效率的員工“達(dá)到目標(biāo)”三、改進(jìn)無效率的員工績效,主管應(yīng)該具備的人力資源管理技巧,2、召集年度績效評審大會會議流程1、通知員工提前通知，以使員工會議時有個好的心態(tài)2、安排時間和地點(diǎn)確保無干擾，最好時間是緊接午飯后3、評審資料先員工工作描述資料，再評審自己對員工的評價4、開始面談制造一種會議十分重要的印象，采取建設(shè)性的態(tài)度，承諾所有事情不會“離開房間”5、討論員工績效先正面后負(fù)面，先表揚(yáng)后批評，反饋聚焦于具體行為（如有員工說其他員工的閑話，你不要說“你好象不尊重你的同事”，而是描述你看到的具體行為，比如“我常聽到其他人不在時談?wù)撍麄儭?。?、討論牽連性指出員工的績效評分怎樣影響雇傭決策，例如報酬和晉升7、為改進(jìn)設(shè)定目標(biāo)讓員工自行設(shè)定目標(biāo)，你設(shè)定期限。,

簡介：中大人力資源新員工培訓(xùn)計(jì)劃,行業(yè)介紹,現(xiàn)場招聘會的推介電話營銷為主的多種營銷模式人力資源需求的循環(huán)性廣闊的市場空間未開拓的業(yè)務(wù)范圍,行業(yè)背景,競爭對手模式網(wǎng)絡(luò)招聘、報紙招聘同行業(yè)競爭對手分析市場需求,企業(yè)介紹,地理位置最優(yōu)越辦會經(jīng)驗(yàn)最久會前宣傳力度招聘參會個人流量最大五維一體的招聘模式,工作職責(zé)介紹,收集有效客戶名單電話溝通客戶推薦企業(yè)招聘會服務(wù)參展企業(yè)會后的企業(yè)服務(wù)未成交客戶的再追蹤,電話營銷工作介紹,業(yè)績出自勤奮新人電話量的要求方法技巧成功搜集有效客戶資料成單永遠(yuǎn)是最終目的,電話心態(tài),積極自信服務(wù)定位,電話前的準(zhǔn)備,目標(biāo)設(shè)定問題準(zhǔn)備物質(zhì)準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備話術(shù)準(zhǔn)備意外準(zhǔn)備,目標(biāo)準(zhǔn)備,成單完善客戶信息了解行業(yè)建立良好溝通關(guān)系轉(zhuǎn)介紹,思想準(zhǔn)備,被拒絕無需求有異議,問題準(zhǔn)備,招聘需求招聘特點(diǎn)行業(yè)特征招聘負(fù)責(zé)人企業(yè)信息,話術(shù)準(zhǔn)備,完善的話術(shù)常見的問題解答,物質(zhì)準(zhǔn)備,記錄本CRM鏡子電話,電話銷售流程,建立信任探詢需求產(chǎn)品展示解答異議促成訂單,如何建立信任,個人信任企業(yè)信任度自信,怎樣探詢顧客需求,問題的設(shè)定問題的技巧開放式提問封閉式提問,如何有效的產(chǎn)品展示,將產(chǎn)品和客戶的利益有機(jī)的結(jié)合在一起獨(dú)特性利益性,顧客常見問題及解答,問題的準(zhǔn)備熟練對答行業(yè)的了解公司政策的熟悉,如何促成顧客下單,幫客戶做決定二選一給利益給刺激,電話禮儀,語氣語音語速,電話會遇到的情況,人不在換人了沒需求,合作后顧客的服務(wù),戶外的發(fā)布網(wǎng)站的發(fā)布報紙的發(fā)布人才的推薦,未合作顧客的跟進(jìn),挖需求給利益舉例子感情溝通,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)介紹,CRM介紹客戶級別客戶階段客戶提醒,CRM的應(yīng)用,熟練習(xí)慣,銷售計(jì)劃的制定,每日計(jì)劃每周計(jì)劃每月計(jì)劃,電話營銷業(yè)績的關(guān)鍵點(diǎn),電話量電話技巧資源的收集電話后的溝通,電話營銷人員良好的心態(tài)管理,積極勤奮自信定位,

簡介：第五章薪酬管理,,你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到固定的崗位，你可以買到按時間計(jì)算的技術(shù)操作；但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到“他”全身心的投入，然而你不得不設(shè)法爭取這些。,弗朗西斯（CFRANCIS）,“C弗朗西斯”是紐約伯納德M巴魯克學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)教授。,思考,為什么有的人對加工資特別感興趣，而對公司發(fā)展漠不關(guān)心在有些公司，員工待遇比較令人滿意，可是員工的工作積極性卻不是很高，員工業(yè)績和公司贏利狀況不太理想，為什么為什么有的公司發(fā)了獎金后員工的積極性不僅沒有提高，反而更加牢騷滿腹為什么有的企業(yè)骨干員工紛紛“跳槽”,WHY,激勵模型,,,,,需求,動機(jī),行為,需求滿足,新的需求,,,,,,,,激勵,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)愿景、使命,發(fā)展戰(zhàn)略,核心價值觀,人力資源戰(zhàn)略,企業(yè)薪酬理念,法律環(huán)境,社會行業(yè)環(huán)境,薪酬管理制度,內(nèi)部公平,外部競爭,員工貢獻(xiàn),實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,提高競爭能力,促進(jìn)組織成長,職位分析職位評估薪酬調(diào)查工資等級設(shè)計(jì),,,戰(zhàn)略面,技術(shù)面,制度面,,,,薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,（一）薪酬（COMPENSATION）的概念,一、薪酬內(nèi)涵,薪酬,貨幣形式,非貨幣形式,直接形式,間接形式,基本工資,績效工資,其他工資,特殊津貼,其他補(bǔ)貼,社會保險,員工福利,表彰嘉獎,榮譽(yù)稱號,獎?wù)率趧?,,,外部回報,內(nèi)部回報,自身以外獲得、自身心理感受到,（二）薪資的概念薪金、工資（三）與薪酬相關(guān)的其他概念報酬、收入、薪給、獎勵、福利、分配,一、薪酬內(nèi)涵,狹義上薪酬是組織對員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的外部回報。廣義上薪酬包括工資、資金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報。外部因雇傭關(guān)系從自身外得到的各種形式回報，直接和間接的回報。內(nèi)部自身心理上感受到的回報。,二、薪酬的本質(zhì),大學(xué)生、國有企業(yè)人才流失及人工成本,三、影響員工薪酬水平的主要因素,類比產(chǎn)品成本與價值知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、體力、成果,社會、行業(yè)、企業(yè)與地區(qū),決定員工薪酬的主要因素,影響員工個人薪酬水平的因素,影響企業(yè)整體薪酬水平的因素,職務(wù)或崗位,勞動績效,綜合素質(zhì)與技能,工作條件,年齡與工齡,生活費(fèi)用與物價水平,地區(qū)和行業(yè)工資水平,勞動力市場供求狀況,產(chǎn)品需求彈性,工會的力量,企業(yè)薪酬策略,企業(yè)支付能力,（一）基本目標(biāo)吸引、留住優(yōu)秀人才。（上崗前）認(rèn)可員工貢獻(xiàn)，及時給員工相應(yīng)回報。（上崗后）公司與員工形成利益共同體，共同發(fā)展。合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力。（二）基本原則（價值觀與行為導(dǎo)向）競爭力（對外）公正性（對內(nèi)）崗位價值與貢獻(xiàn)度匹配激勵性（公平性）成本控制原則總額控制,四、薪酬管理,凱迪、四機(jī)數(shù)控內(nèi)部調(diào)整工資人才流向、同崗?fù)暾摺N售員的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),（二）薪酬管理的主要內(nèi)容,四、薪酬管理,薪酬管理的主要內(nèi)容,工資總額管理（P213）,薪酬水平控制與調(diào)整,薪酬制度設(shè)計(jì)與完善,日常薪酬管理,工資總額與銷售額推算法,盈虧平衡點(diǎn)法,工資總額占附加值比例法,工資結(jié)構(gòu)完善,工資等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),薪酬支付形式設(shè)計(jì),薪酬計(jì)劃制定與實(shí)施分析,員工薪酬滿意度調(diào)查（分類）,考評調(diào)薪,外部薪酬調(diào)查,人工成本核算（財年）,體現(xiàn)保障、激勵、調(diào)節(jié)三大職能；體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)潛在形態(tài)、流動形態(tài)、凝固形態(tài)；（固有基本勞動條件）體現(xiàn)崗位的差別（技能、責(zé)任、強(qiáng)度和條件）；建立勞動力市場的決定機(jī)制；合理確定薪酬水平，處理好工資關(guān)系；建立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，有效控制人工成本；構(gòu)建相應(yīng)支持系統(tǒng)（用工、考核、技能開發(fā)制度）。,五、薪酬制度設(shè)計(jì)的基本要求,內(nèi)部崗位內(nèi)容變化；外部勞動力供求關(guān)系，地區(qū)消費(fèi)水平及物價指數(shù)。,員工認(rèn)同度90員工的感知度明確簡化原則員工的滿足度等價、及時,六、衡量薪酬制度的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),崗位評估與員工參與、與薪酬調(diào)查；簡捷；等價及時金港,薪酬調(diào)查崗位分析與評價掌握企業(yè)勞動力供求關(guān)系掌握競爭對手人工成本（同行業(yè)人才流向）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（市場拓展）明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念（人才引進(jìn)、重視質(zhì)量、客戶滿意度等）掌握企業(yè)財力狀況掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn)（計(jì)件工、銷售員）,,七、制定薪酬制度的基本依據(jù),薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,（一）最低工資最低工資標(biāo)準(zhǔn)的參考因素勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費(fèi)用；勞動生產(chǎn)率；社會平均工資水平；就業(yè)狀況；地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異。（南京合易與濟(jì)南合易）,一、薪酬制度制定主要涉及的法律法規(guī)內(nèi)容,（二）最長工作時間日常加班休息日加班而不能補(bǔ)休法定假日加班,一、薪酬制度制定主要涉及的法律法規(guī)內(nèi)容,準(zhǔn)確定義制度名稱；界定該制度適用對象和范圍；明確薪酬支付的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)；涵蓋該項(xiàng)薪酬管理的所有工作內(nèi)容。,二、單項(xiàng)薪酬制度制定的基本程序,1、確定崗位工資或能力工資總額；2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定崗位工資或能力工資的分配原則；3、薪酬調(diào)查；4、崗位分析與評價；,三、崗位工資或能力工資的制定程序,5、根據(jù)評價結(jié)果確定薪酬等級數(shù)量以及劃分等級；依據(jù)因素1）崗位評價得分的離散度；2）組織內(nèi)崗位層級數(shù)量；3）所評價崗位的數(shù)量；4）崗位間的匯報關(guān)系。薪酬等級等級數(shù)太多，則清晰的薪酬等級界定較困難；太少，則工作間的明顯差異難以體現(xiàn)。,三、崗位工資或能力工資的制定程序,6、掌握企業(yè)財務(wù)支付能力；人均銷售收入百元人工成本銷售收入（利潤）人工費(fèi)用率,三、崗位工資或能力工資的制定程序,7、根據(jù)企業(yè)薪酬策略確定各薪酬等級的等中點(diǎn)；（中點(diǎn)確定）,三、崗位工資或能力工資的制定程序,薪資貨幣價值,等級相對崗位價值,,,,A,C,B,D,F,E,G,,企業(yè)薪資線,CD,B,A,AB,E,F,G,某等級最大值,某等級最小值,幅寬,相鄰等級的重疊,某等級等中點(diǎn),FE,GF,相鄰等級級差,8、確定每個薪酬等級之間的薪酬差距；（級差確定）9、薪酬幅度確定；10、確定薪酬等級之間的重疊部分大小；（重疊度確定）11、確定具體計(jì)算辦法。,三、崗位工資或能力工資的制定程序,1、按照企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際完成情況確定獎金總額；2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則；3、確定獎金發(fā)放對象及范圍；4、確定個人獎金計(jì)算辦法。,四、獎金的制定程序,薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,獎勵性調(diào)整整體績效與個體績效生活指數(shù)調(diào)整生活指數(shù)的升降，普調(diào)）工齡工資調(diào)整（正在淡化）特殊調(diào)整（特殊貢獻(xiàn)或稀缺人才）,一、工資獎金調(diào)整的四種方式,根據(jù)員工定級、入級規(guī)定及崗位評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級；按照新的工資/獎金方案確定每個員工的崗位工資或能力工資、獎金數(shù)額；如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，根據(jù)過渡辦法中有關(guān)規(guī)定執(zhí)行（工資倒掛）；（齊魯石化工資調(diào)整）如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，則應(yīng)分析原因，以重新調(diào)整方案；（原來的觀點(diǎn)、金港的門衛(wèi)）匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進(jìn)行完善。,,二、工資獎金調(diào)整方案設(shè)計(jì)方法,薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,（一）崗位評價定義在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位工作任務(wù)的難易程度、責(zé)任權(quán)限大小、任職資格及勞動環(huán)境等方面所進(jìn)行的測量和評定。（二）崗位評價特點(diǎn)崗位評價對象是崗位中的“事”和“物”－完成崗位職責(zé)所開展的工作活動；對組織內(nèi)部各類崗位的相對價值的評價；對同類不同層級崗位的相對價值的評價。,一、崗位評價理論,（三）崗位評價原則對崗不對人員工參與原則結(jié)果公開原則,崗位評價方法,（四）崗位評價的基本功能為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。能夠?qū)徫蝗蝿?wù)的繁簡難易程度、責(zé)任大、任職資格及勞動環(huán)境等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量評價，以量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出崗位的綜合特征；能夠使各個崗位之間，在客觀衡量自身價值的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向、縱向比較，并說明其在組織中所處的地位和作用；為企業(yè)的崗位歸級、列等奠定了基礎(chǔ)；,一、崗位評價理論,直接信息來源－工作分析訪談與組織結(jié)構(gòu)梳理；（訪談計(jì)劃及訪談方式）間接信息來源－通過對現(xiàn)有的人力資源文件如職位說書工作規(guī)范規(guī)章制度等，對崗位進(jìn)行評價。,,二、崗位評價的信息來源,信息來源的收集方法,補(bǔ)充常用的工作分析法,（一）崗位評價結(jié)果的三種形式分值點(diǎn)數(shù)形式（評分法）等級形式（分類法、因素比較法）排序形式（排列法）,三、崗位評價與等級的關(guān)系,人們最關(guān)注崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系,（二）崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系,崗位評價與薪酬的比例關(guān)系,崗位評價分?jǐn)?shù)點(diǎn),三、崗位評價與等級的關(guān)系,崗位等級低工資水平低，提高較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用，而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達(dá)到激勵效果。,1、按崗位工作性質(zhì)分類2、收集相關(guān)信息3、建立崗位評價專家小組4、制定崗位評價總體計(jì)劃5、找出相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)6、構(gòu)建崗位評價指標(biāo)體系7、部分重要崗位試點(diǎn)及問題糾正8、全面落實(shí)計(jì)劃9、撰寫各層級崗位報告并提供給相關(guān)部門10、全面總結(jié)，以便PDCA,四、崗位評價主要步驟,薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,（一）崗位評價要素定義構(gòu)成并影響崗位工作任務(wù)順利完成的最主要的因素。崗位評價要素以及構(gòu)成這些要素各類指標(biāo)的合理確定，是保證崗位評價質(zhì)量的重要前提。（二）崗位評價要素的相關(guān)性分類,一、崗位評價要素和指標(biāo)內(nèi)涵,（三）崗位評價指標(biāo)的特點(diǎn)及構(gòu)成崗位評價指標(biāo)是指標(biāo)名稱和指標(biāo)數(shù)值的統(tǒng)一。評價指標(biāo)名稱概括了影響崗位諸多要求即“人”“事”“物”的性質(zhì)，指標(biāo)數(shù)據(jù)反映了“人”“事”“物”存在的數(shù)量特征。一般，影響員工工作數(shù)量和質(zhì)量的因素，可以概括為勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境及社會、心理等因素。,一、崗位評價要素和指標(biāo)內(nèi)涵,崗位評價因素,計(jì)分權(quán)重是要素指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)的重要組成部分，是確定崗位評價結(jié)果具有可比性和客觀性的有效手段。（一）權(quán)重系數(shù)的內(nèi)涵加權(quán)算術(shù)平均數(shù)中，各變量值出現(xiàn)的頻數(shù)，稱為權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)也是同度量因素，即將不能相加的總體過渡到能夠相加的總體的因素。統(tǒng)計(jì)學(xué)能使不同度量單位的現(xiàn)象總體轉(zhuǎn)化為數(shù)量上可以加總，并客觀上體現(xiàn)它在實(shí)際經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象或過程中的份額的這一媒介因素，稱為同度量因素。,二、權(quán)重系數(shù)的基本理論,（二）權(quán)重系數(shù)類型,二、權(quán)重系數(shù)的基本理論,（三）權(quán)重系數(shù)的作用反映崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，突出不同類別崗位的主要特征；便于評價結(jié)果的匯總；使同類崗位不同要素的得分可以進(jìn)行比較；使不同類崗位同一要素的得分可以進(jìn)行比較；使不同類崗位不同要素的得分可以進(jìn)行比較。,二、權(quán)重系數(shù)的基本理論,登記誤差,隨機(jī)誤差,代表性誤差,系統(tǒng)誤差（調(diào)整重點(diǎn)）,三、測評誤差的分類,測評誤差,（一）單一指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)的制定（P237）,四、工作崗位評價指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)制定,函數(shù)數(shù),系數(shù)法,常數(shù)法,單一指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn),單一自然數(shù)法,自然數(shù)法,多個自然數(shù)法,針對等級而言,兩種計(jì)分形式,計(jì)分形式直接與間接,（二）多種要素綜合指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)的制定（P238）,五、工作崗位評價指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)制定,系數(shù)相乘法,多種要素綜合指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn),簡單相加法,連乘積法,百分比系數(shù)法,六、崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整,平衡系數(shù)調(diào)整（各階段）,誤差調(diào)整方法,加權(quán)調(diào)整（事前）,平衡系數(shù)調(diào)整公式,薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,崗位評價方法比較,崗位評價方法比較,薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,企業(yè)人工成本指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給同工的全部費(fèi)用。從業(yè)人員報酬社會保險費(fèi)用住房費(fèi)用福利費(fèi)用教育經(jīng)費(fèi)勞動保護(hù)費(fèi)用其他人工成本,物價因素,員工生計(jì)費(fèi)用,生活水平,人工成本應(yīng)考慮的因素,人工成本比率,企業(yè)支付能力,附加價值勞動生產(chǎn)率,銷貨勞動生產(chǎn)率,實(shí)物勞動生產(chǎn)率,勞動分配率,單位制品費(fèi)用,損益分歧點(diǎn),工資的市場行情,所關(guān)注群體與競爭對手,P254,（一）核算人工成本的基本指標(biāo)（七項(xiàng)）1、企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)3、企業(yè)銷售收入4、企業(yè)增加值（純收入）生產(chǎn)法增加值＝總產(chǎn)出－中間投入收入法＝勞動者報酬＋固定資產(chǎn)折舊＋生產(chǎn)說凈額＋營業(yè)盈余5、企業(yè)利潤總額6、企業(yè)成本總額報告期內(nèi)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)所發(fā)生的所有費(fèi)用。包括銷售成本（直接材料、直接人工、燃料和動力、制造費(fèi)用）和期間費(fèi)用（銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用）的本年累計(jì)數(shù)。7、企業(yè)人工成本總額（7項(xiàng)）企業(yè)人工成本企業(yè)從業(yè)人員報酬總額＋社會保險費(fèi)用＋福利費(fèi)用＋教育費(fèi)用＋勞動保護(hù)費(fèi)用＋住房費(fèi)用＋其他人工成本,（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)1、人工費(fèi)用（成本）比率人工（成本）費(fèi)用與銷售收入比率表示企業(yè)每獲得單位銷售收入所需投入的人工成本。人工費(fèi)用（成本）比率＝人工費(fèi)用／銷售收入＊1002、勞動分配率員工薪酬分配的總額度占企業(yè)增加值（純收入）的比率。勞動分配率＝人工（成本）費(fèi)用／增加值（純收入）＊100,勞動分配率基準(zhǔn)法銷售凈額基準(zhǔn)法損益分歧點(diǎn)基準(zhǔn)法,薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,一種補(bǔ)充性報酬，一般不以貨幣形式支付給員工，而是以服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц都墕T工。全員性福利、特殊福利、困難補(bǔ)助,一、福利的本質(zhì)及形式,1、明確實(shí)施福利的目標(biāo)2、確定福利總額3、確定福利的支付形式和對象4、評價福利措施的實(shí)施效果,二、福利管理的主要內(nèi)容,1、合理性原則2、必要性原則3、計(jì)劃性原則4、協(xié)調(diào)性原則,激勵不明顯的福利撤消,合法，與員工保持一致。,處理與社會保險人、救濟(jì)、撫優(yōu)關(guān)系,建立福利預(yù)算。,1、確定該項(xiàng)福利的性質(zhì)；2、確定該項(xiàng)福利的起始執(zhí)行時期，上年度的效果；3、確定該項(xiàng)福利的受益者、覆蓋面、上年度總支出和本年度預(yù)算；4、確定新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年度預(yù)算、效果預(yù)測、效果評價標(biāo)準(zhǔn)；5、根據(jù)薪酬總額計(jì)劃以及工資、獎金等計(jì)劃，檢查該項(xiàng)福利計(jì)劃的成本是否能控制在薪酬總額計(jì)劃內(nèi)。,四、福利總額預(yù)算計(jì)劃的制定程序及內(nèi)容,薪酬管理,薪酬制度設(shè)計(jì),工作崗位評價,員工福利管理,薪酬管理制度制定依據(jù),薪酬管理制度制定程序,崗位評價的基本步驟,崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),工資獎金制度的調(diào)整,福利總額預(yù)算計(jì)劃,保險及住房公積金核算,崗位評價方法及應(yīng)用,人工成本核算,社會保障的三個基本要素經(jīng)濟(jì)福利性社會化行為以保障和改善生活根本目標(biāo)，包括經(jīng)濟(jì)保障與服務(wù)保障,一、社會保障的基本概念,所得大于支出,官方機(jī)構(gòu)或社會團(tuán)體,社會保障體系,,,,,,,社會保險,社會救濟(jì),社會福利,社會優(yōu)撫,一、社會保障的構(gòu)成,養(yǎng)老保險失業(yè)保險工傷保險醫(yī)療保險生育保險,貧困戶殘疾人災(zāi)民,公共設(shè)施財政補(bǔ)貼居民住房生活補(bǔ)貼集體福利,退伍軍人安置軍人家屬烈屬撫恤,一、住房公積金1、有關(guān)制度（P265）2、員工住房公積金的繳費(fèi)1）單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例。2）新參加工作的員工從參加工作的第二個月開始繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當(dāng)月工資乘以員工住房公積金繳存比例。3）單位新調(diào)入的員工從調(diào)入單位發(fā)放工資之日起繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當(dāng)月工資乘以員工住房公積金繳存比例。,住房公積金,4）員工和單位住房公積金的繳存比例均不得低于員工上一年度月平均工資的百分之五。5）單位應(yīng)當(dāng)于每月發(fā)放員工工資之日起5日內(nèi)將單位繳存的和為員工代繳的住房公積金匯繳到登記公積金專戶內(nèi)，由受委托銀行計(jì)入員工住房公積金帳戶。3、單位為員工繳存的住房公積金，按下列規(guī)定列支1）機(jī)關(guān)在預(yù)算中列支；2）事業(yè)單位由財政部門核定收支后，在預(yù)算或者費(fèi)用中列支；3）企業(yè)在成本中列支。,保險和住房公積金,謝謝,

簡介：,,,人力資源管理師三級,薪酬管理,本章在歷次考試中的分值比重,,,,?,?,?,?,本章技能題分布區(qū)域,第一節(jié)薪酬制度的設(shè)計(jì)0711案例分析題,第一單元薪酬管理制度的制定依據(jù)0705簡答題,第二單元薪酬管理制度的制定程序,第三單元工資資金制度的調(diào)整0911簡答題,第二節(jié)工作崗位評價,第一單元工作崗位評價的基本步驟第二單元工作崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)第三單元工作崗位評價方法與應(yīng)用,第三節(jié)人工成本核算,0805計(jì)算題；0811計(jì)算題；0905計(jì)算題,第四節(jié)員工福利管理,第一單元福利總額預(yù)算計(jì)劃,第二單元各類保險金和住房公積金核算,,,,第一節(jié)薪酬制度的設(shè)計(jì),第一單元薪酬管理制度的制定依據(jù),學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握薪酬的內(nèi)涵，薪酬管理的基本內(nèi)容，以及,制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù),學(xué)習(xí)內(nèi)容知識要求,一、薪酬的內(nèi)涵二、薪酬的實(shí)質(zhì),三、影響員工薪酬水平的主要因素四、薪酬管理,能力要求,制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù),,,,知識要求,一、薪酬的內(nèi)涵X,（一）薪酬的概念,薪酬（COMPENSATION）定義為,泛指員工獲得的一切形式的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。,,,,（二）薪資的概念,薪資（薪金、工資）,薪金（SALARY）通常是以較長時間為單位計(jì)算員,工的勞動報酬，如月薪、年薪，國內(nèi)常使用“薪水”一詞。,工資（WAGES）通常以工時或完成產(chǎn)品的件數(shù)計(jì)算員工應(yīng)當(dāng)獲得的勞動報酬。如計(jì)時工資（小時、日、周工資）或計(jì)件工資。,,,,（三）與薪酬相關(guān)的其它概念,1報酬（REWARD）員工完成任務(wù)后，所獲得的一切有形,和無形的待遇。,2收入（EARNINGS員工所獲得的全部報酬，包括薪資、,獎金、津貼和加班費(fèi)等項(xiàng)目的總和。,3薪給（PAY）薪給分為工資和薪金兩種形式。,4獎勵（INCENTIVES）員工超額勞動報酬，如紅利、傭,金、利潤分享等。,5福利（BENEFITS）公司為每個員工提供的福利項(xiàng)目，如,帶薪年假、各種保險等。,6分配（ALLOCATION）社會在一定時期內(nèi)對新創(chuàng)造出來的產(chǎn)品或價值即國民收入的分配，包括初次分配，再分配,薪酬的構(gòu)成（P209）貨幣形式,企業(yè)的總體薪酬非貨幣形式,直接形式,間接形式,表彰嘉獎,榮譽(yù)稱號,獎?wù)率趧?基本工資（月薪）激勵工資（績效工資紅利和利潤）其他工資特殊津貼等,其他補(bǔ)貼社會保險員工福利免費(fèi)午餐單身公寓,交,換,二、薪酬的實(shí)質(zhì)X薪酬是組織對員工的貢獻(xiàn)包括員工態(tài)度、行為和業(yè)績等所作出的各種回報。,外部回報（外部薪酬）（工資、獎金、休假包括直接薪酬和間接薪酬）,實(shí),質(zhì),,一,種,薪酬,回報,內(nèi)部回報（自身心理感受到的回報）,或,交,易,三、影響員工薪酬水平的主要因素X年齡與工齡,個人因素,工作條件綜合素質(zhì)與技能,職務(wù)或崗位勞動績效,生活費(fèi)用與物價水平企業(yè)工資支付能力,地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況企業(yè)整體薪酬水平因素產(chǎn)品的需求彈性工會的力量企業(yè)的薪酬策略,,,,四、薪酬管理X,薪酬管理,根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設(shè)計(jì)與完善，薪酬激勵計(jì)劃的編制與實(shí)施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。,,,,（一）企業(yè)員工薪酬管理的基本目標(biāo),１保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀,人才；競爭性,２對各類人員的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時的得到相,應(yīng)的回報；公平性,３合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn),品的競爭力；可控性,４通過薪酬激勵制度的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，促使公司與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。結(jié)合性,,,,（二）企業(yè)薪酬管理的基本原則,人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，但是只有在設(shè)計(jì)薪酬制度時，進(jìn)行全面考慮，不在流于口號，員工才會相信這點(diǎn)。,１對外具有競爭力原則客觀公平，即以同行業(yè)或勞動力,市場水平設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬水平，否則人才流失。,２對內(nèi)具有公正性原則內(nèi)部公平，即以企業(yè)內(nèi)部的工作分析、崗位評估、崗位說明書為基礎(chǔ)的、以績效為評核的薪酬結(jié)構(gòu)，同工同酬，以崗對薪酬。,３對員工具有激勵性原則個別公平，對員工個人的績效、經(jīng)驗(yàn)、能力要有薪酬標(biāo)準(zhǔn)、拉開差距。中西方激勵方法的,差異,４對成本具有控制性原則在考慮三個原則的前提下，根,據(jù)企業(yè)財力進(jìn)行成本控制。,,,,（三）、薪酬管理的內(nèi)容（重點(diǎn)內(nèi)容）,１企業(yè)員工工資總額管理,２企業(yè)員工薪酬水平的控制,３企業(yè)內(nèi)部薪酬制度設(shè)計(jì)與完善,４日常薪酬管理工作,,,,１企業(yè)員工工資總額管理（工資總額的計(jì)劃與控制、工資總額調(diào)整的計(jì)劃和控制）,工資總額＝計(jì)時工資＋計(jì)件工資＋獎金＋津貼和補(bǔ),貼＋加班加點(diǎn)工資＋特殊情況下支付的工資方法,?確定合理的工資總額需要考慮的因素（企業(yè)支付能,力、員工生活費(fèi)用、市場薪酬水平、現(xiàn)有薪酬?duì)顩r）。,?計(jì)算合理的工資總額（工資總額與銷售額的方法推,算合理的工資總額；盈虧平衡點(diǎn)方法推算合理的工資總額；工資總額占附加值比例的方法推算）,,,,２企業(yè)員工薪酬水平的控制,體現(xiàn)公平的原則多勞多得，少勞少得原,則。,３企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)與完善重點(diǎn),工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完善【構(gòu)成項(xiàng)目及項(xiàng)目所占比重】、薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)、支付形式設(shè)計(jì)，確定是按勞動時間還是生產(chǎn)額、銷售額計(jì)算。,,,,４日常薪酬管理工作－選擇,內(nèi)容,?開展薪酬的市場調(diào)查，統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果，寫出,調(diào)查分析報告；,?制定年度員工薪酬激勵計(jì)劃，對薪酬計(jì)劃執(zhí)行情,況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；,?深入調(diào)查了解各類員工的薪酬?duì)顩r，進(jìn)行必要的,員工滿意度調(diào)查；,?對報告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算，檢查人工成本計(jì),劃的執(zhí)行情況；,?根據(jù)公司薪酬制度要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的,實(shí)現(xiàn)情況，對員工的薪酬進(jìn)行必要調(diào)整。,,,,五企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的基本要求X,7方面的基本要求,（1）體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能；,（2）體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)潛在、流動和凝固形態(tài)；（3）體現(xiàn)崗位的差別技能、責(zé)任、強(qiáng)度和條件（環(huán),境）；,（4）建立勞動力市場的決定機(jī)制；,（5）合理確定薪資水平，處理好工資關(guān)系；,（6）確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對人工成本進(jìn)行有效的,控制；,（7）構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)（用工、績效、晉升、技能開發(fā)）,,,,六衡量薪酬制度的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)X,三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),（１）員工認(rèn)同度，體現(xiàn),多數(shù)（90％）的原則,（２）員工的感知度，明,確簡化的原則,（３）員工的滿足度，等價交換、及時支付的原則,企,位,業(yè),分,析,力,與,給,能力要求制定企業(yè)薪酬管理制度的,基本依據(jù)Y明確掌握崗薪酬勞調(diào)動查供評價與需求關(guān)系,明確掌握競爭對手人工成本狀況,明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和要求,明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念,掌握企業(yè)的財力狀況,掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn),,,,二、制定薪酬管理制度的基本依據(jù),1薪酬調(diào)查（了解外部市場薪酬水平）,2崗位分析與評價（崗位評價建立在崗位分析基礎(chǔ)上）,3明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系（企業(yè)所需人才的市場供給,狀況）,4明確掌握競爭對手的人工成本狀況,5明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求（企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí),現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)具備的條件、計(jì)劃和措施、需要的核心競爭力、如何激勵員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略）,6明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念（價值觀和經(jīng)營理念與薪酬,策略匹配）,7掌握企業(yè)財力狀況（財力狀況＋企業(yè)戰(zhàn)略＋企業(yè)價值觀）,8掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn)（勞動密集和知識密集的區(qū),別）,,,,?,?,?,?,71、（）泛指員工獲得的一切形式的報酬。（A）薪酬（B）給付（C）收入（D）分配71、是指以較長的時問為單位計(jì)算員工的勞動報酬，國內(nèi)常使用“薪水”一詞。A薪酬B工資C薪資D薪金71、（）是指員工完成任務(wù)后，所獲得的一切有形和無形的待遇。A報酬B獎勵C薪金D工資71、（）分為工資和薪金兩種形式。P210,A收入,B獎勵C薪金D薪給,,,,?,72、外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，間接薪酬又稱（）。,（A）福利,（B）工資（C）薪資（D）薪金,?117、外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括。A基本工資B年薪C激勵薪酬D紅利E績效工資?116、外部薪酬包括（）。A基本工資B績效工資C社會保險D晉升機(jī)會E額外津貼,?116、內(nèi)部回報包括（,）。,A參與企業(yè)決策B更大的責(zé)任C更大工作空間D免費(fèi)工作餐E更有趣的工作,,,,?,簡答題13分,簡述影響企業(yè)員工薪酬水平的主要因素。P211,73、影響員工個人薪酬水平的因素不包括（）。,（A）勞動績效（B）工會的力量（C）工作條件（D）,員工的技能,?72、影響企業(yè)整體薪酬水平的因素不包括。,A產(chǎn)品的需求彈性B工會的力量C企業(yè)的薪酬策略D職務(wù)或崗位,,,,?,116、企業(yè)員工薪酬管理的基本目標(biāo)包括（）。,（A）確立薪酬激勵機(jī)制（C）吸引并留住優(yōu)秀人才,（B）保證內(nèi)部公平（D）保證外部公平,（E）合理控制企業(yè)人工成本?73、適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距體現(xiàn)了原則。A對外具有競爭力B對員工具有激勵性,C對內(nèi)具有公正性,D對成本具有控制性,?72、根據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)付薪，適當(dāng)拉開薪酬差距體現(xiàn)了企業(yè)薪酬管理的。,A對外具有競爭力原則C對內(nèi)具有公正性原則,B對員工具有激勵性原則D對成本具有控制性原則,,,,?,?,?,117、日常薪酬管理工作具體包括（）。A開展薪酬的市場調(diào)查B制定年度員工薪酬激勵計(jì)劃C調(diào)查各類員工的薪酬?duì)顩rD對員工的薪酬進(jìn)行必要調(diào)整E對報告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算72、計(jì)算工資總額的方法不包括（）。,A盈虧平衡點(diǎn)法C工資總額與銷售額,B工資總額占附加值比例D工資總額占利潤值比例,117、設(shè)計(jì)薪酬制度時，要構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如（P214A績效考核系統(tǒng)B用工系統(tǒng)C技能開發(fā)系統(tǒng)D培訓(xùn)系統(tǒng)E晉升調(diào)配系統(tǒng),）。,,,,第二單元薪酬管理制度的制定程序,學(xué)習(xí)目標(biāo),通過學(xué)習(xí)掌握企業(yè)起草各種薪酬管理制度的基本程序,和方法。,學(xué)習(xí)內(nèi)容知識要求,一、最低工資,二、最長工作時間,能力要求,一、單項(xiàng)工資管理制度制定的基本程序二、常用工資管理制度制定的基本程序,福利,制定薪酬制度必須遵循國家地方等相關(guān)法律法規(guī),法律法規(guī)?最低工資,薪酬,最低工資和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償最長工時、超時工資支付、社會保險等,確定和調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)的參考因素5方面?最長勞動時間每天8小時，每周40小時。150200300,,,,知識要求三、薪酬福利的有關(guān)法規(guī),一、最低工資Y,確定和調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)綜合參考下列因素,（1）勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費(fèi)用；,（2）社會平均工資水平；,（3）勞動生產(chǎn)率增長率；,（4）勞動就業(yè)實(shí)際狀況；,（5）地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異。,,,,二、最長工作時間Y,1、在勞動法中，每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過40小時的工時制度。,2、一旦超過最長工作時間，用人單位參照的支付標(biāo)準(zhǔn),1安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的150％的工資報酬；,2休息日安排勞動者工作又不能安排補(bǔ)休的，支付不低于工資的200％的工資報酬；,3法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300％的工資報酬。,,,,,例題計(jì)算題,某員工月度標(biāo)準(zhǔn)工資為2400,元，5月份的加班為五一勞動節(jié)期間加班一天半，休息日加班一天，其他時間加班兩天。那么，如果不考慮個人所得稅和各項(xiàng)保險，其5月份實(shí)發(fā)工資是多少,,,,,參考答案,關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知,（勞社部發(fā)〔2008〕3號）明確規(guī)定，“職工全年月平均工作天數(shù)和工作時間分別調(diào)整為2092天和1674小時，職工的日工資和小時工資按此進(jìn)行折算”。具體計(jì)算方式如下,年工作日365天/年－104天/年（休息日）－11天/年（法定假日）＝250天/年。季工作日250天÷4季625天/季,月工作日250天/年÷12月2083天。,工作小時數(shù)的計(jì)算以月、季、年的工作日乘以每日的8小時,5月份的實(shí)發(fā)工資為,日工資2400元÷2083天＝11521元,加班工資（法定假日）11521元15天3倍＋（休息日）11521元1天2倍＋,（工作日）11521元2天15倍＝51844元＋23042元＋34563元＝109449,元,總工資（實(shí)發(fā)）2400元＋109449＝349449元,,,,能力要求一、單項(xiàng)工資管理制度制定的基本程序X,1、準(zhǔn)確標(biāo)明制度的名稱。,如工資總額計(jì)劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎金,制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等。,2、明確界定單項(xiàng)工資制度的作用對象和范圍,3、明確薪酬支付與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。,4、涵蓋該項(xiàng)薪酬管理的所有工作內(nèi)容。如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。,,,,二、常用工資管理制度制定的基本程序X,（一）崗位工資或能力工資的制定程序,（二）獎金制度的制定程序,,,,（一）崗位工資或能力工資的制定程序,1根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例，根據(jù)工資總額，確,定崗位工資總額或能力工資總額；確定工資總額,2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；3崗位分析與評價或?qū)T工進(jìn)行能力評價；,4根據(jù)崗位（能力）評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級；制定分配,原則,進(jìn)行崗位評價,確定工資等級5工資調(diào)查與結(jié)果分析；進(jìn)行薪酬調(diào)查6了解企業(yè)財務(wù)支付能力；了解財務(wù)支付,7根據(jù)企業(yè)工資政策策略確定各工資等級的等中點(diǎn)，即確定每個工資等級,在所有工資標(biāo)準(zhǔn)的中點(diǎn)所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)定等中8確定每個工資等級之間的工資差距；確定等級差距,9確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標(biāo)準(zhǔn)，工,資幅度是指各等級之間的重疊部分大??；,10確定工資等級之間的重疊部分大小；確定幅度重疊部分11確定具體計(jì)算辦法。進(jìn)行具體計(jì)算,,,,（二）獎金的制定程序,1按照企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際完成情況確定獎金總額,2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則,3確定獎金發(fā)放對象及范圍,4確定個人獎金計(jì)算辦法,,,,?,?,?,?,119、確定和調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素包括（）。（A）員工的個人意愿（B）社會平均工資水平（C）員工家屬的意愿（D）勞動就業(yè)實(shí)際情況（E）管理人員的意愿77、延長工作時間是指超過（）長度的工作時間。（P303）,（A）定額工時（C）實(shí)耗工時,（B）實(shí)作工時（D）標(biāo)準(zhǔn)工時,74、安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的（）的報酬。,（A）150（C）300,（B）200（D）400,74、五一期間小李在公司加班，公司應(yīng)支付給小李工資的報酬。A150％B200％C300％D400％,?,73、法定休假日安排勞動者工作的，支付的工資報酬不低于標(biāo)準(zhǔn)工資的A100％B150％C200％D300,。,,,,?,?,一、簡答題（本題共2題，每小題,10分，共20分）,2、勞動法對確定和調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素做了哪些原則性的規(guī)定（10分）,P216（第五章）,,,,第三單元工資獎金制度的調(diào)整,改變薪資制度對于任何規(guī)模的企業(yè)來說，都是一件危險而,困難的工作學(xué)習(xí)目標(biāo),通過學(xué)習(xí)掌握企業(yè)工資獎金調(diào)整的基本方式，以及調(diào)整,方案的設(shè)計(jì)方法。學(xué)習(xí)內(nèi)容,知識要求,企業(yè)工資獎金調(diào)整的幾種方式,能力要求,一、工資獎金調(diào)整方案的設(shè)計(jì)方法二、工資獎金調(diào)整方案的應(yīng)用實(shí)例,,,,知識要求工資獎金調(diào)整的方式,1、獎勵性調(diào)整,主要方式依功行賞，,個人獎金＝企業(yè)獎金總額個人應(yīng)得的獎金系數(shù),2、生活指數(shù)調(diào)整,避免因通貨膨脹而導(dǎo)致實(shí)際收入的減少，但可能減員。,3、工齡工資調(diào)整4、特殊調(diào)整,針對稀缺崗位的特殊政策。,,,,能力要求一、工資獎金調(diào)整方案的設(shè)計(jì)方法X,1、根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結(jié)果或能力評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級；,2、按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；3、如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按照調(diào)整后的定；,4、如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，則應(yīng)分析原因，以便重新調(diào)整方案。,5、匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進(jìn)行完善。,,,,二、工資獎金調(diào)整方案的應(yīng)用實(shí)例,見書P219,,,,例題簡答題,工資獎金調(diào)整方案測算的具,體步驟有哪些,,,,,?,?,?,?,?,參考答案,1根據(jù)崗位評價結(jié)果、能力評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級；,2按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金；,3如果薪酬等級降低，原工資水平高于調(diào)整后的方案，一般維持原有的工資水平；,4如果薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，則分析原因，以便重新調(diào)整；,5整理測算中出現(xiàn)的問題，以便對調(diào)整方案進(jìn)行完善。,,,,,?,?,?,本節(jié)課堂練習(xí)單項(xiàng)選擇題1．薪酬水平一般的企業(yè)應(yīng)注意市場薪酬的（）A、25％點(diǎn)處B、50％點(diǎn)處C、75％點(diǎn)處D、90％點(diǎn)處2．為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，應(yīng)進(jìn)行成本與收益的比較，通過了解（）的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。A、統(tǒng)計(jì)年鑒B、國家機(jī)關(guān)C、外資企業(yè)D、競爭對手,?,3．勞動者在法定工作時間內(nèi)提供了正常勞動的情況下，其所在企業(yè)應(yīng)支付的最低勞動報酬叫做（）。,A、最低工資率,B、最低工資,C、最低工資數(shù)額D、最低工資制度,,,,,?,）。,?,）。,?,?,?,本節(jié)練習(xí)多項(xiàng)選擇題1．下列計(jì)入工資總額的是（,A、計(jì)時工資,B、計(jì)件工資,C、獎金,D、津貼或補(bǔ)貼E、獨(dú)生子女補(bǔ)貼2．在明確了企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)之后，接下來企業(yè)薪酬管理的基本程序還包括（）。A、工作崗位分析與評價B、不同地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)的薪酬調(diào)查C、企業(yè)薪酬制度結(jié)構(gòu)的確定D、設(shè)置薪酬等級E、設(shè)置薪酬標(biāo)準(zhǔn)3、薪酬可以包括（A、工資B、獎金津貼C、提成工資D、勞動分紅E、福利4、薪酬管理的基本原則包括（）。A、對外具有競爭力B、對內(nèi)具有公正性原則C、合理性原則D、對員工具有激勵性原則E、對成本具有控制性原則5．起草單項(xiàng)工資制度的程序包括（）。A、準(zhǔn)確標(biāo)注制度的名稱B、界定制度的作用對象與范圍C、明確工資支付與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)D、涵蓋該項(xiàng)工資管理制度的所有工作內(nèi)容E、提交公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),,,,第二節(jié),工作崗位評價,第一單元工作崗位評價的基本步驟學(xué)習(xí)目標(biāo)通過學(xué)習(xí)掌握工作崗位評價的原理和基本步驟。學(xué)習(xí)內(nèi)容知識要求一、工作崗位評價的基本理論二、工作崗位評價的信息來源三、工作崗位評價與薪酬等級的關(guān)系能力要求工作崗位評價的主要步驟,組,職,責(zé),崗位評價與薪酬等級,觀察法,崗位排列法,崗,進(jìn)行崗位分析,面談法工作日寫實(shí)法典型事例法,成立崗位評價小組,選擇崗位評價方法,分類法因素比較法評分法,位是否分系列分等級,劃分薪酬等級,問卷調(diào)查法小,方法概述,各方法的工作流程優(yōu)缺點(diǎn)、適用企業(yè),工作崗位評價與薪酬管理公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析,員工招聘工作崗位評價評價出每個崗位的價值、確定崗位等級制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利,職務(wù)說明書工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)績效考核,員工培訓(xùn),,,,知識要求一、工作崗位評價的基本理論X,在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位工作任務(wù)的簡繁難易程度、責(zé)任權(quán)限大小，所需的資格條件以及勞動環(huán)境等方面所進(jìn)行的測量、評定。,,,,（一）工作崗位評價的特點(diǎn),1工作崗位評價的中心是客觀存在的“事”和物”,“，而不是現(xiàn)有的人員。對事不對人,2工作崗位評價是對企事業(yè)單位各類崗位的相對價,值進(jìn)行衡量的過程。相對衡量,3工作崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量評比的過程，工作崗位評價的最后結(jié)果，不斷為崗位的分類分級提供了前提，也為企事業(yè)單位構(gòu)建具有公平公正性的薪資制度奠定了基礎(chǔ)。同類不同級評價,,,,（二）原則,（1）對崗不對人；,（2）參與原則；,（3）結(jié)果公開。,,,,（三）工作崗位價值評估的基本功能,1為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。,2對崗位工作任務(wù)的簡繁難以程度，責(zé)任權(quán)限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量測評，從而以量化豎直表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征。定性到定量提供依據(jù),3由于對性質(zhì)相同相近的崗位，制定了統(tǒng)一的測量、評定標(biāo)準(zhǔn)，從而使單位各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中所處的地位和作用。,4系統(tǒng)全面地工作崗位評價制度為企事業(yè)單位歸級列等奠,定了基礎(chǔ)。為崗位歸級提供依據(jù),,,,二、工作崗位評價的信息來源Y,1直接的信息來源直接通過組織現(xiàn)場崗位調(diào)查，采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料。優(yōu)點(diǎn)所獲得的崗位信息，真實(shí)可靠、詳細(xì)全面缺點(diǎn)需要投入大量人力、物力和時間。,2間接的信息來源通過現(xiàn)有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規(guī)范（崗位價值評估信息的主要來源）、規(guī)章制度等，對崗位進(jìn)行評估。優(yōu)點(diǎn)節(jié)省時間、節(jié)約費(fèi)用缺點(diǎn)所獲取的信息過于籠統(tǒng)、簡單，有可能影響工作崗位價值評估的質(zhì)量。,,,,三、工作崗位評價與薪酬等級的關(guān)系Y（薪酬結(jié)構(gòu)線解決崗位相對價值的轉(zhuǎn)換問題）,1、可以是線性的,曲線A比B崗位之間薪酬差距大，激勵作用,強(qiáng)。,2、也可以是非線性的。,曲線M反映崗位等級低的薪酬增長速度慢于,崗位等級高的，,薪酬,A,B崗位評價等級圖中A和B兩條工資結(jié)構(gòu)線是單一的直線，說明采用這兩種結(jié)構(gòu)線的企業(yè)中所有工作都是按某個同一的原則定薪的，工資值是嚴(yán)格正比于工資的相對價值的。A線較陡直，斜率較大，反映采用A種工資結(jié)構(gòu)線的企業(yè)偏向于拉大不同業(yè)績員工的收入差距；B線較平緩，斜率較小，反映采用B種工資結(jié)構(gòu)線的企業(yè)偏向于照顧大多數(shù)，不喜歡收入差距懸殊。,薪酬,A,B崗位評價等級A線和B線是兩條折線，A線后段斜率增大，B線后段斜率減小。采用A線的企業(yè)可能是基于某一職級以上的員工為公司的骨干，對企業(yè)經(jīng)營成敗影響較大，是企業(yè)最寶貴的人力資源，故給予高薪以示獎勵；采用B線的企業(yè)可能是為了平息某一職級以下員工的抱怨，因而降低該職級以上員工的薪水。,薪酬,A,B崗位評價等級A和B表示，工作的相對價值與付給該工作的工資值并不是按照相同的比率增長的。采用A線的企業(yè)，職級較低的員工工資的增長速度較快，職級較高的員工工資增長速度較為緩和，反映了對職級較低的員工主要是靠工資進(jìn)行激勵，而對職級較高的員工，則主要用工資之外的其他方式對他們進(jìn)行激勵。,,,,能力要求二、工作崗位評價的主要步驟X21,1、按崗位的工作性質(zhì)，將企事業(yè)單位的全部崗位劃分為若干個大類。（崗位類別的多少，應(yīng)根據(jù)其事業(yè)單位的生產(chǎn)規(guī)?；蚬ぷ鞣秶?、產(chǎn)品或服務(wù)繁雜成都等具體情況來決定）2、收集有關(guān)崗位的各種信息。,3、建立崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓(xùn)有關(guān)的評價人員。,4、制定出工作崗位評價的總體計(jì)劃，并提出具體的行動方案或?qū)嵤┘?xì)則。,５、在廣泛收集資料的基礎(chǔ)上，找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的各種主要因素及其指標(biāo)，列出細(xì)目清單，并對有關(guān)指標(biāo)作出說明。,,,,工作崗位評價的主要步驟X22,６、通過評價專家小組的集體討論，構(gòu)建工作崗位評估的指標(biāo)體系，規(guī)定統(tǒng)一的衡量評比標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)有關(guān)調(diào)查問卷和測量評比的量表。,７、先抓幾個重要崗位進(jìn)行試點(diǎn)，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題，,采取對策，及時糾正。,８、全面落實(shí)工作崗位評價計(jì)劃，按照預(yù)定方案，逐步組織實(shí),施。,９、最后撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供,給各有關(guān)部門。,１０、對崗位評價工作進(jìn)行全面總結(jié)，以便汲取工作崗位價值評價工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為以后崗位反類分級等項(xiàng)工作的順利開展奠定基礎(chǔ)。,,,,?,118、工作崗位評價的信息來源包括（）。,A數(shù)據(jù)采集B現(xiàn)場調(diào)查C規(guī)章制度D崗位規(guī)范,E工作說明書,?75、崗位評價結(jié)果的形式多種多樣，但最值得關(guān)注的,是（）。P224,（A）崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系（B）崗位等級的高低（C）崗位與績效的對應(yīng)關(guān)系（D）崗位與職務(wù)的相,關(guān)度,?,B,0705117117、崗位評價與薪酬的比例關(guān)系如右圖所示，其中曲線A與曲線B的關(guān)系為（）（A）A比B的崗位之間薪酬差距大（B）B的激勵作用小,（C）A比B的崗位之間薪酬差距小,薪酬,A,（D）A的激勵作用?。‥）無法確定崗位評價分點(diǎn)數(shù),,,,第二單元工作崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),學(xué)習(xí)目標(biāo),通過學(xué)習(xí)了解工作崗位評價要素和指標(biāo)的內(nèi)涵、確定原則，了解權(quán)重系數(shù)的內(nèi)涵、作用，并掌握工作崗位評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的選擇、確定的方法。,知識要求,一、工作崗位評價要素和指標(biāo)的內(nèi)涵,二、確定工作

簡介：人力資源戰(zhàn)略管理模式,,,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審核,外部分析,能力和差距分析,實(shí)施,系統(tǒng)設(shè)計(jì),內(nèi)部分析,人力資源戰(zhàn)略審核,戰(zhàn)略,機(jī)會,戰(zhàn)術(shù),3P管理模型,職位,技能,績效,薪酬,遠(yuǎn)景目標(biāo),,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)責(zé)任分配,,,職位說明技能技能差距,,,,,,,P,E,R,F,O,R,C,A,M,N,E,E,R,S,P,S,I,T,I,O,N,O,P,O,N,使命,,人力資源管理體系示意圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,副總裁級人力資源管理部門,人才評測中心,商學(xué)院,培訓(xùn)管理,員工職業(yè)規(guī)劃,招聘和甄選,知識管理,人力資源成本,激勵管理,人力資源信息,組織管理,績效管理,薪酬管理,人力資源規(guī)劃,組織控制,工作分析,組織設(shè)計(jì),崗位評價,變革管理,招聘管理,儲備管理,動態(tài)管理,資質(zhì)管理,,人力資源管理戰(zhàn)略,,任職者角度,,管理者角度,,可能的原因?qū)徫坏睦斫?任職者角度,,管理者角度,崗位說明書的效果一致的認(rèn)同,,,,公司的要求,個人的理解,雙方同意,,,分配工作責(zé)任任務(wù)澄清,,溝通,承諾，答應(yīng)負(fù)責(zé),,,職位的要求招聘形象人力資源基本工具,崗位說明書的作用,職位評估概述,職位評估的原則評價的是崗位，而不是任職者的狀態(tài)評估的是崗位的狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)考慮崗位上通常的情景（95％的時間所發(fā)生的情況），而非特殊情況評估時，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等根據(jù)定義客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預(yù)先的偏見評估過程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性原則職位評估的基礎(chǔ)評估者對所評估的崗位有全面、準(zhǔn)確的了解評估者了解所評估崗位所處部門的崗位設(shè)置,人力資源管理的基本工具,崗位說明責(zé)任分配責(zé)任說明目標(biāo)確定績效考核崗位評估薪酬結(jié)構(gòu)崗位要求員工形象,,,,,,,},機(jī)構(gòu),},培訓(xùn)晉升,},獎勵招聘,人力資源管理體系的目的,目的建立一個滿足公司的發(fā)展需要，促進(jìn)員工成長，能不斷創(chuàng)新，超越自我，最終使員工和公司能共同發(fā)展的人力資源管理機(jī)制。,,你有多大的能力給你多大的舞臺,人力資源管理體系的功能,功能吸納功能滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才；維持功能為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用；激勵功能調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才；開發(fā)功能使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值。,副總裁級人力資源管理部門該部門由其負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源運(yùn)作，使得人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者，從根本上改變以往人力資源部門被動適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的局面，真正把人力資源視作企業(yè)的戰(zhàn)略性資源予以發(fā)展。,人力資源管理體系特色,人力資源管理專員人力資源專員在行政上歸屬人力資源部統(tǒng)一管理，但直接服務(wù)于相關(guān)業(yè)務(wù)部門。人力資源專員是公司的復(fù)合型人才，即精通人力資源管理專業(yè)知識和技能，又了解相關(guān)業(yè)務(wù)部門的核心業(yè)務(wù)，對上反饋業(yè)務(wù)部門人力資源發(fā)展?fàn)顩r，對公司制訂人力資源戰(zhàn)略乃至發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)；對業(yè)務(wù)部門，貫徹公司的人力資源理念、政策和制度，協(xié)助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)完成人力資源管理的相關(guān)作業(yè)，如建立資質(zhì)模型、招聘、甄選、培訓(xùn)等。,人力資源管理體系特色,人力資源系統(tǒng)概要,組織和職級管理,招聘,員工管理,時間和請假管理,生涯規(guī)劃,教育和培訓(xùn),福利和工資,請假管理工作時間表和換班計(jì)劃請假積累和記錄時間記錄和評估,培訓(xùn)需求評估培訓(xùn)和活動管理員工登記,空缺職位管理空缺職位廣告（內(nèi)部/外部）求職者跟蹤檢閱求職者資料職位匹配面試篩選和聘用,組織結(jié)構(gòu)維護(hù)職級管理職級計(jì)劃和支出預(yù)算,福利津貼資格登記工資計(jì)算和管理現(xiàn)任及退休工資單/支票工資支出，福利和扣除福利奉陪和退休,規(guī)定和職位分工員工資格技能匹配生涯規(guī)劃繼任計(jì)劃,員工行為管理薪水管理員工資料和變更紀(jì)錄資格審查勞資關(guān)系和協(xié)調(diào)退休人員管理,人力資源管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的關(guān)系,,,,,人力資源管理系統(tǒng),,,戰(zhàn)略管理,目標(biāo)管理,企業(yè)文化,,信息管理,組織績效,個人績效,,,,,,,人力資源管理基本業(yè)務(wù)流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,培訓(xùn),組織管理,HR信息管理,知識管理,薪資,績效,激勵,職業(yè)規(guī)劃,HR成本,戰(zhàn)略管理,目標(biāo)管理,信息管理,HR規(guī)劃,招聘,組織績效,個人績效,人力資源管理基本信息流程,,,,,,知識管理,員工職業(yè)規(guī)劃,培訓(xùn)管理,激勵管理,HR成本管理,,招聘甄選,績效管理,薪資管理,組織管理,工作分析,崗位分析,能力評價,HR規(guī)劃,,,,,,數(shù)據(jù)基礎(chǔ),數(shù)據(jù)中間,決策數(shù)據(jù),,人力資源信息管理,,,,人力資源規(guī)劃基本業(yè)務(wù)流程,企業(yè)愿景,企業(yè)戰(zhàn)略,年度經(jīng)營計(jì)劃,組織架構(gòu),崗位職務(wù)規(guī)劃,內(nèi)部供給分析,外部供給分析,差異分析,HR管理策略,人員補(bǔ)充計(jì)劃,人員調(diào)配計(jì)劃,教育培訓(xùn)計(jì)劃,接班人計(jì)劃,潛力人員發(fā)展計(jì)劃,人力成本計(jì)劃,招聘成本,培訓(xùn)成本,其它成本,工資福利計(jì)劃,全預(yù)算管理,用于下一年度人力資源規(guī)劃過程,戰(zhàn)略人力資源管理,HR成為CEO的戰(zhàn)略伙伴,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行計(jì)劃與監(jiān)控,

簡介：人力資源成本及預(yù)算框架,人力資源預(yù)算的概念,通常意義上的人力資源預(yù)算，是對人力資源資源管理中所涉及的財務(wù)進(jìn)行計(jì)劃的過程。它屬于財務(wù)預(yù)算中的一個部分，通常與人力資源計(jì)劃相聯(lián)接，是從人力資源管理的角度對人力資源成本進(jìn)行測算。通常每年測算一次。有的公司財務(wù)部為了加強(qiáng)資金使用的計(jì)劃性，在每月月初也要求各部門提供本月的費(fèi)用計(jì)劃。各企業(yè)對人力資源預(yù)算的精度要求有差異，由財務(wù)部門提供預(yù)算要求和基本模板。本辦法介紹的是一種較精細(xì)的預(yù)算方法。較好的HER系統(tǒng)軟件中（售價在20萬以上的），都含有人力資源預(yù)算的功能，方便易用。預(yù)算時要注意無漏項(xiàng)、無重復(fù)，并重視費(fèi)用發(fā)生的時間段。預(yù)算編制者要有很強(qiáng)的EXCEL的使用技巧，最好由人力資源經(jīng)理或從事薪酬福利管理的人員負(fù)責(zé)。也有很多公司將此項(xiàng)工作交由財務(wù)部預(yù)算經(jīng)理負(fù)責(zé)。本文件的附件（3個預(yù)算表模板）未能其窮盡所有的預(yù)算方法，僅供借鑒參考。,人力資源成本構(gòu)成,薪酬福利費(fèi)固定工資固定津貼（年功工資、書報費(fèi)、職稱津貼、住房補(bǔ)貼等與工資一起發(fā)放的現(xiàn)金性收入。很多外企沒有此項(xiàng)開支，而是納入固定工資一起考慮）獎金（含加班費(fèi)）福利交通費(fèi)生日費(fèi)餐補(bǔ)文體活動費(fèi)保險（包括各類社會保險、補(bǔ)充保險）住房公積金長期激勵（通常單作計(jì)劃）招聘費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)人力資源管理人員的日常辦公費(fèi)用（公共關(guān)系費(fèi)，交通費(fèi)，通訊費(fèi)，辦公雜費(fèi)如文具費(fèi)、資料費(fèi)、郵寄費(fèi)用等。某些費(fèi)用如辦公雜費(fèi)、物業(yè)費(fèi)可以由財務(wù)部門采用攤銷的方式，統(tǒng)一核算和提供）其他專項(xiàng)開支，如EHR系統(tǒng)費(fèi)、咨詢費(fèi)等,預(yù)算方法–薪酬福利類,步驟先確定年度人力計(jì)劃，用EXCEL表的形式，按照部門分類，分解到月度，注明不同類別人員的現(xiàn)有人數(shù)、加減人數(shù)。根據(jù)上面的各表，對照工資等級表，計(jì)算各個部門每月的固定工資。按照上述方法，計(jì)算各個部門每月的固定津貼。按照上述方法，計(jì)算各個部門每月的獎金。福利費(fèi)的測算可以采用固定工資乘以比例系數(shù)的方法來測算。比例系數(shù)各企業(yè)差異較大，經(jīng)驗(yàn)值在固定工資的1420左右。另一個計(jì)算方法按照福利項(xiàng)目分項(xiàng)計(jì)算。以養(yǎng)老金為例，各地的繳費(fèi)基數(shù)不同，公司所承擔(dān)的費(fèi)用也不相同。長期激勵如股權(quán)激勵，一般不在人力資源預(yù)算范圍內(nèi)。,預(yù)算方法招聘費(fèi),包含的子科目包括媒體廣告費(fèi)展位費(fèi)展臺制作費(fèi)異地招聘差旅費(fèi)（有的公司也把各部門的差旅費(fèi)單列，把此項(xiàng)費(fèi)用劃入差旅費(fèi)中）一次性安家補(bǔ)償其他雜費(fèi)年初預(yù)算時，按月由人力資源部統(tǒng)一預(yù)算，費(fèi)用不用分配到各部門。,預(yù)算方法培訓(xùn)費(fèi),首先要制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，列明培訓(xùn)科目、大概時間、各培訓(xùn)科目的費(fèi)用。計(jì)算各培訓(xùn)科目費(fèi)用時，要一并考慮到講師費(fèi)用（含講師的差旅費(fèi)用）教材費(fèi)用（指外部購買的教材）公司外培訓(xùn)的額外花費(fèi)（場地租用費(fèi)用等）另一種方法采用工資總額比例的方法進(jìn)行預(yù)算。一般的，年度培訓(xùn)預(yù)算要占工資總額的15左右。,預(yù)算方法–人力部日常辦公費(fèi)用,可以按年度預(yù)算，也可以分解到月（一般不必要）。通常包括公共關(guān)系費(fèi)（招待費(fèi)、公司宣傳材料的費(fèi)用等）人力部交通費(fèi)人力部通訊費(fèi)人力部差旅費(fèi)人力部辦公雜費(fèi)，包括文具費(fèi)、資料費(fèi)、郵寄費(fèi)用等。（有些辦公雜費(fèi)，文具費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、設(shè)備損耗等，可以由財務(wù)部門或辦公室統(tǒng)一核算，然后攤銷到各部門。）,預(yù)算方法其他費(fèi)用,如人力資源軟件費(fèi)用、咨詢費(fèi)，年初由人力資源部門制定專項(xiàng)預(yù)算。實(shí)際費(fèi)用發(fā)生前，再履行報批手續(xù)。勞務(wù)費(fèi)，由各部門提供外部勞工計(jì)劃，人力資源資源部統(tǒng)一預(yù)算。也有的公司由勞務(wù)使用部門提供預(yù)算。,

簡介：企業(yè)人力資源管理解決之道迎“人”而解非人力資源主管的9大人力資源管理方略,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你內(nèi)部招募法外部招募法二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法培育1個，復(fù)制100個七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳,內(nèi)部招募法,推薦法布告法檔案法,外部招募法,發(fā)布廣告借助中介校園招聘網(wǎng)絡(luò)招聘熟人推薦,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會識人基礎(chǔ)5D性格穿著識人外貌識人行動識人語言識人辨真假三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法培育1個，復(fù)制100個七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳,5D性格模型,“5D模型”是“五類性格模型”（FIVEDISPOSITIONMODEL）的簡稱?！?D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個維度劃分出五種性格類型。兩個維度感性理性；內(nèi)傾外傾五類性格金；木；水；火；土,5D性格測試,每題都有5組描述性的詞語（每列為一題），請從中選出一個最接近您的答案。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時，只需憑直覺回答即可?；卮鹜戤吅?，請統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量。,5D性格測試,,5D性格測試,,5D測試答案,回答完畢后，請統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量到下表,,,5D性格模型,外傾,內(nèi)傾,感性,理性,穿著識人,色彩識人暖色調(diào)紅色，象征熱烈、活潑、興奮、富有激情；黃色象征明快、鼓舞、希望、富有朝氣；橙色象征開朗、欣喜、活躍。冷色調(diào)黑色象征沉穩(wěn)、莊重、冷漠、富有神秘感；藍(lán)色象征深遠(yuǎn)、沉靜、安詳、清爽、自信而幽遠(yuǎn)；藍(lán)色象征高傲、神秘。中間色黃綠色象征安詳、活潑、幼嫩；紅紫色象征明艷、奪目。紫色象征華麗、高貴。過渡色粉色象征活潑、年輕、明麗而嬌美；白色象征樸素、高雅、明亮、純潔；淡綠色象征生命、鮮嫩、愉快和青春等等。,面相表情眼神首相,外貌識人,行動識人,走姿站姿坐姿手勢,語言識人,口頭禪語氣,辨真假,語言方式辨真假微表情辨真假行為辨真假,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私勝任力模型構(gòu)建勝任力模型勝任力辭典法四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法培育1個，復(fù)制100個七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳,勝任能力模型,勝任力模型是指達(dá)成某以績效目標(biāo)的一系列不同勝任力要素結(jié)構(gòu)化組合，對勝任力的內(nèi)容、水平高低及等級有明確的描述和界定。,構(gòu)建勝任力模型,根據(jù)愿景確定戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo)定義績效標(biāo)準(zhǔn),一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理一般員工優(yōu)秀員工,BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組,訪談結(jié)果編碼調(diào)查問卷分析,確定COMPETENCY項(xiàng)目確定等級描述等級,BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組,勝任力辭典法,自1989年起，美國心理學(xué)家麥克利蘭（MCCLELLAND）開始對200項(xiàng)工作所涉及的勝任力進(jìn)行研究，通過觀察從事某項(xiàng)工作的績優(yōu)人員的行為及其結(jié)果，發(fā)掘?qū)е缕淇儍?yōu)的明顯特征?？偣蔡峋毑⑿纬闪?1項(xiàng)通用勝任力要項(xiàng)，構(gòu)成了勝任力辭典的基本內(nèi)容。記錄了大約760種行為特征。其中與360種行為特征相關(guān)的21項(xiàng)素質(zhì)，能夠解釋每個領(lǐng)域工作中80以上的行為及結(jié)果。因此，由這21項(xiàng)素質(zhì)便構(gòu)成了勝任力辭典的基本內(nèi)容，并且每項(xiàng)勝任力都會由對應(yīng)的各種行為特征來加以闡釋。,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完善者五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法培育1個，復(fù)制100個七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳,,定位團(tuán)隊(duì)角色,貝爾濱教授的團(tuán)隊(duì)角色,5D性格擅長扮演的團(tuán)隊(duì)角色,實(shí)干者木、水協(xié)調(diào)者土推進(jìn)者火創(chuàng)新者金信息者火、金監(jiān)督者水凝聚者土完善者水,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”“名”激勵方法“利”激勵方法“愛”激勵方法“權(quán)”激勵方法“信”激勵方法六、育人之法培育1個，復(fù)制100個七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳,,,5D激勵術(shù),外傾,內(nèi)傾,感性,理性,名,權(quán),愛,利,信,,用“名”激勵有什么技巧,正式認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)出面公開贊譽(yù),用“利”激勵有什么技巧,事先承諾公平回報小恩小惠,用“愛”激勵有什么技巧,適時溝通關(guān)心生活創(chuàng)造感動,用“權(quán)”激勵有什么技巧,采納意見晉升職位授權(quán)負(fù)責(zé),用“信”激勵有什么技巧,設(shè)立目標(biāo)樹立榜樣強(qiáng)化歸屬,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法培育1個，復(fù)制100個學(xué)習(xí)理論培訓(xùn)分類培訓(xùn)形式七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳,5D學(xué)習(xí)理論,培訓(xùn)分類,1、崗前培訓(xùn)2、在崗培訓(xùn)3、脫產(chǎn)培訓(xùn),培訓(xùn)形式,1、課堂培訓(xùn)2、現(xiàn)場培訓(xùn)3、自學(xué),1、課堂培訓(xùn)方法,講授法研討法案例分析法專題講座法,2、現(xiàn)場培訓(xùn)方法,工作指導(dǎo)法工作輪換法特別任務(wù)法個別指導(dǎo)法,3、自學(xué)的方式,指定學(xué)習(xí)資料網(wǎng)上學(xué)習(xí)電視教育,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法培育1個，復(fù)制100個七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下留住人才12大策略八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳,留住人才12大策略,使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培訓(xùn)留人、機(jī)會留人、成就留人、榮譽(yù)留人、感情留人,,,5D留人策略,外傾,內(nèi)傾,感性,理性,使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓(xùn)留人機(jī)會留人、成就留人榮譽(yù)留人、感情留人,使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓(xùn)留人機(jī)會留人、成就留人榮譽(yù)留人、感情留人,使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓(xùn)留人機(jī)會留人、成就留人榮譽(yù)留人、感情留人,使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓(xùn)留人機(jī)會留人、成就留人榮譽(yù)留人、感情留人,使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培訓(xùn)留人機(jī)會留人、成就留人榮譽(yù)留人、感情留人,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法培育1個，復(fù)制100個七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下員工淘汰7大尺度辭退員工應(yīng)注意問題八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳,員工淘汰7大尺度,毒性、態(tài)度、業(yè)績、能力、悟性、形象、忠誠度你最痛恨哪一個,辭退員工應(yīng)注意問題,符合法律法規(guī)關(guān)注員工情緒寬容一些,課程內(nèi)容,一、網(wǎng)人之渠你找人才，不如讓人才找你二、識人之眼慧眼也有走神的時候，只有工具不會三、選人之方選人，只有標(biāo)準(zhǔn)不會徇私四、用人之道是親不親，唯優(yōu)至親五、勵人之智激勵要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法培育1個，復(fù)制100個七、留人之策讓人把心留下，不如讓心把人留下八、汰人之繩該不該“炒”，讓機(jī)制說話九、舉人之量讓員工向里跳不向外跳職業(yè)發(fā)展診斷職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展策略職業(yè)發(fā)展實(shí)施管理,職業(yè)生涯是一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實(shí)現(xiàn)的整個過程。職業(yè)生涯規(guī)劃組織或者個人把個人發(fā)展同組織發(fā)展相結(jié)合，從個人、組織、社會層面進(jìn)行分析，制訂個人在職業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和計(jì)劃安排。職業(yè)生涯管理組織、上級管理人員以及員工本身通過一定的機(jī)制，相互作用、共同完成任務(wù)（實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)）的互動過程。職業(yè)發(fā)展是組織用來幫助員工獲取目前及將來工作所需的技能、知識的一種方法。實(shí)際上，職業(yè)發(fā)展是組織對企業(yè)人力資源進(jìn)行的知識、能力和技術(shù)的發(fā)展性培訓(xùn)、教育等活動。職業(yè)發(fā)展就是在自己選定的領(lǐng)域里，在自己能力所及的范圍內(nèi)，成為最好的專家。專家是在某一領(lǐng)域有深入和廣泛的經(jīng)驗(yàn)，對該領(lǐng)域有深刻而獨(dú)到的認(rèn)知的人。,職業(yè)發(fā)展的流程,,,,,職業(yè)發(fā)展診斷,職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展策略,職業(yè)發(fā)展實(shí)施管理,1、個人分析2、環(huán)境分析3、關(guān)鍵成功因素分析4、關(guān)鍵問題分析,1、職業(yè)發(fā)展周期2、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)3、職業(yè)發(fā)展成功標(biāo)準(zhǔn),1、職業(yè)發(fā)展途徑2、職業(yè)發(fā)展角色轉(zhuǎn)換3、職業(yè)發(fā)展能力轉(zhuǎn)換,1、職業(yè)發(fā)展方案2、職業(yè)發(fā)展文件PPDF,一、職業(yè)發(fā)展診斷,1、個人分析2、環(huán)境分析3、關(guān)鍵成就因素分析4、關(guān)鍵問題分析,二、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),1、職業(yè)發(fā)展周期2、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)3、職業(yè)發(fā)展成功標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)生涯成功評價體系,可以將其職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)分為自我評價、家庭評價、企業(yè)評價和社會評價四類評價體系。如果一個人能在這四類體系中都得到肯定的評價，則其職業(yè)生涯必定成功無疑。,三、職業(yè)發(fā)展策略,1、職業(yè)發(fā)展途徑2、職業(yè)發(fā)展角色轉(zhuǎn)換3、職業(yè)發(fā)展能力轉(zhuǎn)換,51,四、職業(yè)發(fā)展策略1、職業(yè)發(fā)展方案,2、職業(yè)發(fā)展文件（PPDF）,52,PPDF（PERSONALPERFORMANCEDEVELOPMENTFILE）就是個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，是一種有效的職業(yè)發(fā)展的人力資源開發(fā)的方法。,53,PPDF的主要內(nèi)容,THANKYOU,