簡介：◎人力資源規(guī)劃表時(shí)間學(xué)歷時(shí)間、學(xué)歷級別現(xiàn)有2003年2004年2005年大專本科碩士其他財(cái)經(jīng)營銷生產(chǎn)高層財(cái)經(jīng)營銷生產(chǎn)中層財(cái)經(jīng)營銷生產(chǎn)基層主管人員小計(jì)高工工程師助工技術(shù)員其他技術(shù)人員小計(jì)機(jī)工電工維修環(huán)保工人小計(jì)合計(jì)

簡介：人力資源成熟度模型人力資源成熟度模型人力資源成熟度模型定義人力資源成熟度模型定義人力資源能力成熟度模型是美國卡耐基梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個(gè)管理架構(gòu)，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。該理論架構(gòu)來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實(shí)踐，能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設(shè)立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行有效整和，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。人力資源成熟度模型的來源人力資源成熟度模型的來源人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資，卡耐基梅隆大學(xué)會同IBM等多家企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)共同開發(fā)。于2001年9月推出的系統(tǒng)工程和軟件工程的集成成熟度模型，也是業(yè)界流行的工程實(shí)施和管理方法，其開發(fā)目標(biāo)是通過不斷完善人力資源管理體系，逐步提高企業(yè)人力資源價(jià)值（能力）水平，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源成熟度模型的演變2001年12月，SEI（美國卡耐基梅隆的軟件工程研究所）正式發(fā)布CMMI11版本，CMMI是CMM模型的最新版本，與原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更廣，復(fù)蓋軟件工程、系統(tǒng)工程、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)采購。該模型提供連續(xù)模型和階段模型這兩種表示方法，組織根據(jù)自己的過程改進(jìn)需求可以自由選擇合適的表示方法。人力資源成熟度模型包含的五個(gè)等級卡耐基梅隆大學(xué)將企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個(gè)等級（階段）。分別是1、初級層（INITIANLEVEL）典型特征工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。2、可管理層（MANAGEDLEVEL）典型特征工作超負(fù)荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。3、可定義層（DEFINEDLEVEL）雖然存有一定的人力資源管理實(shí)踐，但缺少不同部門間的一致性和協(xié)同性。組織缺少實(shí)施人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理的契機(jī)，因?yàn)槿肆Y源能力所依據(jù)的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。4、可預(yù)測層（PREDICATABLELEVEL）組織對其人力資源能力架構(gòu)所產(chǎn)生的效能進(jìn)行探索，并有能力對其進(jìn)行量化管理。當(dāng)組織具備對績效過程定量分解和控制的能力時(shí)，則自然就具備了足夠的知識對組織流程進(jìn)行持續(xù)改善。5、最優(yōu)化層（OPTIMIZINGLEVEL）。經(jīng)過第四層之后，組織已具備足夠的知識做持續(xù)提高，這是整個(gè)組織都聚焦于組織流程的持續(xù)改進(jìn)和提高。這些提高具體表現(xiàn)在個(gè)人及部門能力的提高、關(guān)鍵流程績效的提高、人力資源實(shí)踐水平的提高。組織利用在第四層業(yè)已建立起來的量化管理手段來促進(jìn)第五層的持續(xù)提高。在達(dá)到第五層之后，變革管理已經(jīng)是組織內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)程序，而持續(xù)改善提高將是組織的長期目標(biāo)。PCMM的十項(xiàng)原則的十項(xiàng)原則1、在一個(gè)成熟組織內(nèi)，專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效密切相關(guān)2、人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉3、人力資源能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上5、要從多方面評估和提高能力，包括個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)能力、人力資源能力及組織能力6、組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要的人力資源能力7、運(yùn)營管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關(guān)8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實(shí)踐和程序來實(shí)現(xiàn)9、在人力資源能力提高過程中，組織負(fù)責(zé)提供機(jī)會，員工負(fù)責(zé)利用機(jī)會10、技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。

簡介：1第一章第一章1、簡述組織機(jī)構(gòu)的類型以及不同類型的組簡述組織機(jī)構(gòu)的類型以及不同類型的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)?？棛C(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。P35直線制軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)簡單指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求領(lǐng)導(dǎo)人員的管理能力強(qiáng)規(guī)模小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)直線職能制（集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式）事業(yè)部制（分權(quán)制）直線職能制演變而來“集中決策，分散經(jīng)營”原則。權(quán)力下放，有利于領(lǐng)導(dǎo)人員擺脫日常事務(wù)組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，容易忽視整體利益經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大，要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用矩陣制具有雙道命令系統(tǒng)，便于協(xié)作溝通，解決問題；組建方便組織關(guān)系比較復(fù)雜子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)，沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。2、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。P111）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段；組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略3）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯過時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定發(fā)應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。3、崗位分析的主要內(nèi)容有哪些（崗位描述的主要內(nèi)容）P13崗位分析的主要內(nèi)容有崗位名稱分析（工種職務(wù)職稱等級）；崗位任務(wù)分析（任務(wù)性質(zhì)內(nèi)容形式執(zhí)行任務(wù)的步驟方法使用的設(shè)備器具以及加工影響的對象）；崗位職責(zé)分析；崗位關(guān)系分析；崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境分析前面5項(xiàng)綜合分析構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容；。崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析（側(cè)重于崗位對員工必備資格的分析）4、企業(yè)人員需求分析的方法有哪幾種請簡述其主要操作。P31～33集體預(yù)測法；因歸分析法；勞動定額法；轉(zhuǎn)換比率法；計(jì)算機(jī)模擬法德法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家們對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。德法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求。一般分四個(gè)步驟進(jìn)行1）提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。2）提出預(yù)測問題，所提問題須簡明扼要并以調(diào)查表方式列出，交付專家組討論評價(jià)，然后有預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理。3）修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4）進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請專家們提出最后意見及根據(jù)?；貧w分析法根據(jù)回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。先確定產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量，然后研究員工人數(shù)隨著這種因素變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢，再對未來的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。勞動定額法N＝WQ1R在已知計(jì)劃任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動定額法能較準(zhǔn)確地預(yù)測企業(yè)人力資源需求量。轉(zhuǎn)換比率法計(jì)劃期未需要的員工數(shù)量＝目前的業(yè)務(wù)量計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量／目前人均業(yè)務(wù)量（1生產(chǎn)率的增長率）5、簡述勞動定員的原則。P25原則1）定員必須保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)；2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)；3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)4）做到人盡其才，人事相宜5）創(chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境6、簡述人力資源管理制度的規(guī)范類型及人力資源管理制度制定的基本要求P3537依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容可分為以下五種類型企業(yè)基本制度、管理制度、技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、個(gè)人行為規(guī)范企業(yè)組織管理中各項(xiàng)制度的制定和形成，要滿足以下基本要求從實(shí)際出發(fā)、根據(jù)需要制定、建立在法律和社會道德規(guī)范的基礎(chǔ)上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進(jìn)性。7、簡述工資項(xiàng)目預(yù)算的程序及其內(nèi)容。P38工資項(xiàng)目的預(yù)算首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下三個(gè)方面的分析檢查1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)水平，需要進(jìn)行必要的調(diào)整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的增長幅度；2）分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度。一般情況下，物價(jià)指數(shù)只會大于或等到于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整幅度，因?yàn)樽畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)時(shí)根據(jù)物價(jià)指數(shù)進(jìn)行調(diào)整的，如發(fā)生特殊情況，物價(jià)指數(shù)小于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度，那么，應(yīng)在確認(rèn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度后，經(jīng)此增長幅度作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，二者取其增長幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水平；3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，作為編制費(fèi)用預(yù)算參考指標(biāo)之一，更重要的是還要掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向，這種調(diào)整的意向只要大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整幅度與物價(jià)指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可。這是因?yàn)檎m然對計(jì)劃期內(nèi)的工資指導(dǎo)線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線和下線提出了建議，但采取何種工資調(diào)整策略，完全取決于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策。在職能部門工作的人力資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據(jù)自己的分析判斷，針對上述三類指標(biāo)，通過對比分析，寫出研究報(bào)告，提出工資調(diào)整的建議。如當(dāng)企業(yè)對下一年度工資調(diào)整的意向小于最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整幅度與物價(jià)指數(shù)二者增長幅度的最高比例時(shí)，應(yīng)建議企業(yè)適當(dāng)提高調(diào)整幅度，以求正確解決現(xiàn)存問題，切實(shí)保證企業(yè)合法經(jīng)營。在上述分析研究的基礎(chǔ)上，按照工資總額的項(xiàng)目逐一進(jìn)行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預(yù)算表。第二章第二章1、簡述人員配置狀況分析的內(nèi)容與調(diào)整方、簡述人員配置狀況分析的內(nèi)容與調(diào)整方法（1）人與事總量配置分析。A、它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。B、實(shí)際中三種情況人力資源過剩利用多種渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)間，遣散臨時(shí)用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。人力資源不足單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。人力資源過剩與不足并存調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析A它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上做到人盡其才才盡其用。B工具單位崗位與人員配置表（3）人與事質(zhì)量配置分析A它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實(shí)際中的兩種情況人員素質(zhì)低于崗位要求職業(yè)培訓(xùn)，降職。人員素質(zhì)高于崗位要求晉升到更高的崗位B怎樣看待人才高消費(fèi)負(fù)面效應(yīng)1高才低用的浪費(fèi)2高成本（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用效果分析。A它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績效的措施。B工具人員使用效果分析對于能力高績效好的，單位要留住重用他們，對于能力低績效好的員苛，鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)提高能力使其向能力高的方向發(fā)展。對于能力高績效差的應(yīng)找出影響績效的因素，幫助他們在今后的工作中提高績效，對于能力低績效差的，關(guān)注他們是否能改善現(xiàn)狀，或培訓(xùn)或搞好激勵，或調(diào)整崗位，以使人與事匹配。招聘策劃包括哪些內(nèi)容，相應(yīng)的技巧有哪招聘策劃包括哪些內(nèi)容，相應(yīng)的技巧有哪些些（一）招聘計(jì)劃處策略1）人員需求清單2）招聘信息發(fā)布時(shí)間，渠道（3）招聘團(tuán)人選4）招聘者選擇方案5）招聘截止日期（6）新員工上崗時(shí)間7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時(shí)間表（9）招聘廣告（二）招聘人員策略。A主管的積極參與。B招聘人員的勝任特征。C熱情公正文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。（三）招聘地點(diǎn)策略1招聘范圍的確定根據(jù)計(jì)劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。2成本的考慮比較不同招聘地點(diǎn)所需成本，進(jìn)行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點(diǎn)固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時(shí)間策略1遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2制定招聘時(shí)間計(jì)劃。根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃好招聘各階段的時(shí)間。節(jié)約成本盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。如何分析崗位勝任能力。如何分析崗位勝任能力。1、關(guān)鍵勝任能力分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。A必要的任職資格是任職資格的最低要求。B理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時(shí)對成功的作用更大。2、勝任特征分析A發(fā)現(xiàn)勝任特征，一方面查閱現(xiàn)有的資料，另一方面對關(guān)鍵的事件分析，通過典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的原因常是關(guān)鍵勝任特征B界定勝任牲常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個(gè)等級。C評估勝作畫牲水平運(yùn)用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。如何選擇合適的招聘渠道如何選擇合適的招聘渠道。（一）招聘渠道選擇程序。1分析招聘要求2分析招聘人員特點(diǎn)3確定招聘來源。4選擇招聘方法。5選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6收集應(yīng)聘者資料。（二）招聘來源分析。內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)對員工了解全面，準(zhǔn)確性高，了解本組織，適應(yīng)快，鼓舞士氣、激勵性強(qiáng)、費(fèi)用低。缺點(diǎn)來源少、難保質(zhì)量、“近親繁殖”，因不會有矛盾。外部招聘優(yōu)點(diǎn)來源廣，有利于招高質(zhì)量人員，帶來新思想，新方法，樹立組織形象。缺點(diǎn)篩選難度大，時(shí)間長，進(jìn)入角色慢，了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。渠道廣告中下一般中介中下；獵頭熱門、尖端；上門初級；熟人專業(yè)人員（三）招聘渠道分析1根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員一般中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2根據(jù)單位和崗位特點(diǎn)選擇內(nèi)部提升辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘生產(chǎn)服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類3獵頭公司使用A對獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察B約定雙方權(quán)利，義務(wù)C選擇獵頭公司最好的顧問服務(wù)如何選擇合適的選拔辦法如何選擇合適的選拔辦法1、面試是一種最古老而又最基本的選擇方法讓應(yīng)聘者在試卷筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法2、面試最常見的招聘方式，應(yīng)聘者與面試考官直接交談面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位要求3情境模擬非常有效的方法將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中讓應(yīng)聘者解決某方面的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題或達(dá)成一個(gè)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)4心理測試比較先進(jìn)通過一系列手段將人的某些心理牲數(shù)量化來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測量方法根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法應(yīng)根據(jù)單位的具體情況崗位的要求才能需求側(cè)重點(diǎn)的不同選擇相應(yīng)的方法進(jìn)行人員選拔1經(jīng)營管理能力情境模擬中的文件筐方法2人際關(guān)系能力情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3智力狀況筆試方法4工作動機(jī)心理測試情境模擬面試等5心理素質(zhì)心理測試中的投射測驗(yàn)6工作經(jīng)驗(yàn)資歷審核面試中的行為描述法等7身體素質(zhì)體檢等離職面談的技巧離職面談的技巧1離職面談的準(zhǔn)備面談地點(diǎn)應(yīng)選擇輕松明亮的房間，時(shí)間以20～40分鐘為宜。準(zhǔn)備好離職者的個(gè)人基本資料，離職申請書，以往考核記錄掌握離職的真正原因。2離職面談中的咨詢技巧先建立相互信賴的關(guān)系，面談過程中，應(yīng)隨時(shí)察言觀色，專注傾聽，可以做記錄。3面談后的作業(yè)將面談記錄匯總，針對內(nèi)容分析整理出員工離職的真正原因，提出改善建議。并將了解到的情況匯報(bào)，還要了解員工看中的另一家公司的情況，并與自己的公司做出比較。第三章第三章一、如何運(yùn)用績效分析的方法確定培訓(xùn)需求一、如何運(yùn)用績效分析的方法確定培訓(xùn)需求與培訓(xùn)對象與培訓(xùn)對象1、通過績效考評明確績效現(xiàn)狀?？冃Э荚u能提供員工現(xiàn)有績效水平的有關(guān)證據(jù)，可以運(yùn)用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法，確定哪些工作領(lǐng)域是最重要的和哪種培訓(xùn)效果是最好的及哪些人最需要培訓(xùn)，并盡可能的收集和分析數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上決定是否真正地需要培訓(xùn)及培訓(xùn)對象。2、根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。工作說明書明確工作對任職者的績效要求。員工從事工作所需要的知識、技能和能力可以通過任務(wù)目錄或技能目錄來描繪，在職工作人員的知識、技能和能力是什么通過資料收集來確定工作需要同個(gè)體能力之間的差距，以及對工作績效的影響狀況。3、確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距。在工作領(lǐng)域中，未達(dá)到理想績效水平的員工的比值表明，工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人員應(yīng)對這些差距負(fù)責(zé)等。4、分析績效差距的成因及績效差距的重要性。主要分析理想績效與實(shí)際績效的差距對個(gè)人、部門、組織的后果是什么。5、根據(jù)績效差距原因分析培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。根據(jù)上述原因可以確認(rèn)否需要培訓(xùn)、在哪方面培訓(xùn)、需要多少培訓(xùn)及哪些人需要培訓(xùn)、哪些人儔培訓(xùn)。如果考評結(jié)果表明工作效率低的程度并不明顯，先派人員參加培訓(xùn)項(xiàng)目的必要性就不大，如果不是因培訓(xùn)不足產(chǎn)生的績效問題，應(yīng)尋找其他可行的有效的解決方案。6、針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計(jì)劃誰將設(shè)置培訓(xùn)優(yōu)先權(quán)選擇何種類型及內(nèi)容的培訓(xùn)規(guī)劃二、如何發(fā)揮管理人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的二、如何發(fā)揮管理人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的促進(jìn)作用促進(jìn)作用1、培訓(xùn)的需求和對象應(yīng)該與企業(yè)的目標(biāo)相一致。2、培訓(xùn)的環(huán)境與工作現(xiàn)場的一致性。3、培訓(xùn)回來后，施行方式標(biāo)準(zhǔn)工藝適應(yīng)克2服老習(xí)慣，彩新辦法新標(biāo)準(zhǔn)4、加強(qiáng)對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的認(rèn)同和宣傳5、提供必要的轉(zhuǎn)化條件（場地設(shè)備經(jīng)費(fèi)）6、事先有培訓(xùn)報(bào)告，事后有培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化報(bào)告，得到領(lǐng)導(dǎo)支持，得到真正的成果轉(zhuǎn)化。三、如何根據(jù)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)內(nèi)容選擇培訓(xùn)三、如何根據(jù)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)內(nèi)容選擇培訓(xùn)方法方法1、保證培訓(xùn)方法針對具體的工作任務(wù)2、保證方法與培訓(xùn)目的課程目標(biāo)相適應(yīng)3、保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)學(xué)員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力4、培訓(xùn)的方式方法，要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)5、取決于培訓(xùn)的資源與可能性（設(shè)備花銷場地時(shí)間等）四、如何做好培訓(xùn)規(guī)劃包括哪些必要的環(huán)四、如何做好培訓(xùn)規(guī)劃包括哪些必要的環(huán)節(jié)節(jié)做好培訓(xùn)規(guī)劃要遵循這樣的原則政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)與務(wù)求實(shí)效包括的環(huán)節(jié)1、培訓(xùn)項(xiàng)目的確定2、培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)要適應(yīng)需求突出能力具有超前性3、實(shí)施過程的設(shè)計(jì)要充分考慮各個(gè)環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓(xùn)進(jìn)度，要考慮教學(xué)方式，要考慮培訓(xùn)環(huán)境4、評估手段的選擇5、培訓(xùn)資源的籌備6、培訓(xùn)成本的預(yù)算五、為什么在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都要重視五、為什么在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都要重視評估問題，其重要意義如何評估問題，其重要意義如何評估是一個(gè)由幾個(gè)核心成分組成的系統(tǒng)，大多數(shù)成功的評估方案是在進(jìn)行需求分析、提出影響該培訓(xùn)項(xiàng)目的問題過程中就有所計(jì)劃的，在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前之中之后都要考慮評估問題。在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的過程中，練習(xí)和活動都是為達(dá)到即定的結(jié)果而設(shè)計(jì)的，在培訓(xùn)項(xiàng)目完成之后，還要對更多的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集分析和匯報(bào)，評估活動貫徹于培訓(xùn)項(xiàng)目的全過程的每一步，因此在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都要重視評估問題。企業(yè)培訓(xùn)評估的價(jià)值與作用在于，對培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)、培訓(xùn)計(jì)劃是否具有成效等進(jìn)行檢查與評價(jià)，然后把評估結(jié)果返饋給相關(guān)部門作為下一步培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)需求分析的依據(jù)之一。第四章第四章一、說明企業(yè)績效管理一、說明企業(yè)績效管理5個(gè)具體階段的內(nèi)容個(gè)具體階段的內(nèi)容和實(shí)施要點(diǎn)和實(shí)施要點(diǎn)準(zhǔn)備階段1、明確績效管理的參與者考評者被考評者被考評者的同事下級企業(yè)外部人員2、績效考評方法選擇應(yīng)考慮的三個(gè)因素是管理成本，工作實(shí)用性，工作適用性3、確定各類人員績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系指標(biāo)要具有代表性和典型性，標(biāo)準(zhǔn)要具體明確4、對績效管理的運(yùn)行程序的要求時(shí)間的確定和工作程序的確定實(shí)施階段1、收集信息資料積累所采集的材料要以文字的形式證明所有的行為，詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者，并盡可能地對員工的行為過程環(huán)境和結(jié)果做出說明，匯集并整理原始記錄，并做好保密工作2、績效溝通與管理目標(biāo)第一，計(jì)劃第二，監(jiān)督第三，指導(dǎo)第四考評階段1、提高績效考評的準(zhǔn)確性；考評的偏差標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性，考評者不能堅(jiān)持原則，觀察不全面記憶力不好，行政程序不合理、不完善，政治性考慮，信息不對稱、資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等2、保證績效考評的公正性績效評審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)3、考評結(jié)果的反饋主要目的是為了改進(jìn)和提高績效，開展績效面談4、考評表格的再檢驗(yàn)指標(biāo)相關(guān)性、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性、簡易程度5、考評方法的再審核總結(jié)階段各個(gè)考評人完成考評工作、形成考評結(jié)果分析報(bào)告，針對問題寫出分析報(bào)告，制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、薪酬獎勵員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃，匯總各方面的意見提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃。1、全面論斷是對企業(yè)績效管理中各個(gè)五一節(jié)和工作要素進(jìn)行全面檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進(jìn)行深入檢測與分析的過程，通過透視和分析，揭示并分析組織中現(xiàn)存的問題，并及時(shí)反饋給有關(guān)的員工和主管2、各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)召開月度或季度、年度績效管理總結(jié)會應(yīng)用與開發(fā)階段1考評者績效管理能力開發(fā)2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，應(yīng)當(dāng)采取哪些具體的措施行，應(yīng)當(dāng)采取哪些具體的措施可以對考評參與者進(jìn)行培訓(xùn)與動員1、對考評者和被考評者進(jìn)行培訓(xùn)，以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主，內(nèi)容主要有企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，基本理論和基本方法，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，程序、步驟、貫徹實(shí)施的要點(diǎn)，各種誤差與偏誤的杜絕和防止，以及如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等2、思想和組織上的動員做好宣傳解釋工作，使所有的人對企業(yè)績效管理制度實(shí)施的重要性和必要性有一個(gè)深入和全面的正確認(rèn)識，具體的策略是獲得高層的全面支持，羸得一般員工的理解和認(rèn)同，尋求中間各層管理人員的全心投入可以進(jìn)行績效管理的面談1、做好績效面談的準(zhǔn)備工作，先擬定面談計(jì)劃，收集與績效相關(guān)的信息資料2、提高績效面談的有效性，及時(shí)做好績效面談的反饋工作績效改進(jìn)和方法1、分析工作績效的差距運(yùn)用目標(biāo)比較法，水平比較法，橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點(diǎn)要特點(diǎn)行為導(dǎo)向型主觀考評方法1、排列法簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，不能比較不同部門的員工，個(gè)人取得的業(yè)績相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。2、選擇排列法易發(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理3、成對比較法能發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工哪些方面比較出色，哪些方面存在不足和差距，但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，適用于涉及的人員范圍不大進(jìn)用4、強(qiáng)制分布法克服平均主義，如果員工的能力呈偏態(tài)就不適用了行為導(dǎo)向型客觀考評方法1、關(guān)鍵事件法為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)，內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效改進(jìn)和提高績效的。觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，難作定性分析不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較2、行為錨定等級評價(jià)法精確度高，考評標(biāo)準(zhǔn)明確，具有良好的反饋功能、連貫性和較高的信度。3、行為觀察法費(fèi)時(shí)費(fèi)力會使員工和考核者忽略行為過程的結(jié)果4、加權(quán)選擇量表法打分易核算簡單便于反饋，適用范圍小結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法1、目標(biāo)管理法戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，組織規(guī)劃目標(biāo)，實(shí)施控制2、績效標(biāo)準(zhǔn)法適用于非管理崗位的員工，全面的評估，對員工具有導(dǎo)向和激勵作用，需要較高的管理成本3、直接指標(biāo)法簡單易行節(jié)省成本4、成績記錄法需要從外部請來專家參與評估，費(fèi)用高時(shí)間長。第五章第五章一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，自下而上法各自的優(yōu)缺點(diǎn)自下而上法各自的優(yōu)缺點(diǎn)自下而上法實(shí)際、靈活、可行性高，但不易控制總體的人工成本自上而下法可控制總體成本，但缺乏靈活性，且由于主觀因素過多，降低了準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。二、列舉薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟二、列舉薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟薪酬市場調(diào)查工作程序1、確定調(diào)查的目的整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整2、確定調(diào)查范圍確定調(diào)查的企業(yè)（可比性）、崗位（可比性）、數(shù)據(jù)（貨幣性和非貨幣性薪酬）、時(shí)間段3、選擇調(diào)查方式企業(yè)之間相互調(diào)查，委托調(diào)查，調(diào)查公開的信息，調(diào)查問卷4、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列（25％、50％、75％點(diǎn)處的薪酬水平），頻率分析了解企業(yè)的平均薪酬情況，回歸分析制圖形象的分析工具，可以直觀的反映調(diào)查數(shù)據(jù)，包括直線圖柱狀圖餅狀圖等薪酬滿意度調(diào)查工作程序1、確定調(diào)查對象所有員工2、確定調(diào)查方式常用發(fā)放調(diào)查表3、確定調(diào)查內(nèi)容回收的調(diào)查問卷要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。三、崗位評價(jià)與薪酬等級的關(guān)系，怎樣根據(jù)三、崗位評價(jià)與薪酬等級的關(guān)系，怎樣根據(jù)崗位評價(jià)來確定薪酬等級崗位評價(jià)來確定薪酬等級崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系可以是線性的薪酬差距大，遇激勵作用也大。也可以是非線性的崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用，而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達(dá)到激勵效果。四、說明確定薪酬結(jié)構(gòu)的各種方法適用范圍四、說明確定薪酬結(jié)構(gòu)的各種方法適用范圍和主要特點(diǎn)和主要特點(diǎn)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型1、以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)員工的薪酬根據(jù)近期的勞動績效來決定，隨著勞動績效量的不同而變化，優(yōu)點(diǎn)是激勵效果好，但是員工不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識技能的動力，只重視自己的業(yè)績，不重視與人合作交流。適用范圍任務(wù)飽滿有超額工作的必要，績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等2、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)員工的薪酬主要根據(jù)期所擔(dān)任的職務(wù)（崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定?？梢约ぐl(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心，無法反映在同一職務(wù)上工作的員工回技術(shù)能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別，適用于各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)3以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定，有利于激勵員工技術(shù)能力，忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)薪酬成本也較高，適用范圍小，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高，勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)4組合薪酬結(jié)構(gòu)音樂會薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績效技術(shù)和培訓(xùn)水平職務(wù)年齡和工齡等因素確定薪酬額。全面考慮了員工對企業(yè)的投入，適用于各種類型的企業(yè)。新型薪酬結(jié)構(gòu)將短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資業(yè)績工資獎金等短期的激勵薪酬部分外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵薪酬部分。一般情況下，高級管理人員的中長期激勵部分比重大，而中級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵部分比重小。五、說明薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)包括的內(nèi)容及可能出現(xiàn)五、說明薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)包括的內(nèi)容及可能出現(xiàn)的問題和注意事項(xiàng)的問題和注意事項(xiàng)薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)薪酬策略有三個(gè)層次的薪酬水平，第一，能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平，第二，企業(yè)有能力支付的薪酬水平，第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平。從性質(zhì)上可分為三類高彈性類，員工的薪酬在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏大，績效工資與獎金占的比重大，以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)屬于此類，高穩(wěn)定類員工的薪酬與實(shí)際績效關(guān)系不大，主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪醉相對固定，給人一種安全感，在薪酬結(jié)構(gòu)中，工資占的比重大，如日本的年功工資。折衷類高彈性成分，以激勵員苛提高績效，高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠(yuǎn)目標(biāo)，如以能力、以崗位為導(dǎo)向和組合薪酬結(jié)構(gòu)，采用該類型的企業(yè)較多。薪酬等級設(shè)計(jì)1、分層式薪酬等級企業(yè)包括的薪酬等級較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的，在成熟的等級型企業(yè)中常見。2、寬泛式薪酬等級類型企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平等形，員工

簡介：人力資源總監(jiān)職位說明書人力資源總監(jiān)職位說明書崗位名稱人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)崗位人員所在部門集團(tuán)總部崗位定員1人直接上級汽車管理集團(tuán)總裁所轄人員人力資源體系工作目標(biāo)具體工作職責(zé)1根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂和推行人力資源部年度工作計(jì)劃；2制訂、執(zhí)行、監(jiān)督和完善公司各項(xiàng)勞動人事制度；3制訂集團(tuán)總部績效考核制度，組織實(shí)施績效考核，并對各部門及各子公司績效評價(jià)過程進(jìn)行監(jiān)督控制，不斷完善績效管理體系；4制訂薪酬、福利以及相關(guān)的激勵保障制度；5根據(jù)公司發(fā)展的需要，制訂并執(zhí)行人員招聘計(jì)劃，建立和完善公司的招聘流程和招聘體系；6做好員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定后備人才選拔方案和人才儲備機(jī)制。7制訂并實(shí)施集團(tuán)年度培訓(xùn)計(jì)劃，建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍；組織各子公司的交流活動；并對培訓(xùn)效果進(jìn)行調(diào)研和評估，督導(dǎo)各子公司開展培訓(xùn)工作。9、解決人力資源部與其他部門的協(xié)調(diào)工作。10、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，與員工進(jìn)行積極溝通；幫助各子公司建立積極的員工關(guān)系，處理勞資糾紛和員工投訴。任職資格教育水平本科以上學(xué)歷專業(yè)人力資源管理、心理學(xué)、企業(yè)及工商管理專業(yè)本科以上學(xué)歷培訓(xùn)經(jīng)歷經(jīng)營管理、法律、談判技巧等培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)具備5年以上外企、大中型企業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉國家勞動人事政策法規(guī)；知識了解財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等專業(yè)基本知識，人力資源開發(fā)與管理知識，懂得各項(xiàng)業(yè)務(wù)的基本流程。技能技巧1、熟練使用MICROSOFTOFFICE專業(yè)辦公軟件；2、熟練的英語讀、寫能力及流利的口語表達(dá)能力；3、熟悉先進(jìn)的企業(yè)管理模式；4、具有較強(qiáng)溝通能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)際操作；良好的組織協(xié)調(diào)能力、判斷與決策能力、商務(wù)談判能力、人際溝通能力及文字處理能力。5、良好的公關(guān)能力、敬業(yè)務(wù)實(shí)，處事冷靜；具有良好的解決組織沖突藝術(shù)；具備高級人力資源管理師資格證。其他使用工具設(shè)備計(jì)算機(jī)、一般辦公設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。個(gè)性特征1、高度的責(zé)任心、作風(fēng)穩(wěn)健，具備強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神及開拓意識；2、精力充沛，細(xì)致、果斷、條理性強(qiáng)、勇于挑戰(zhàn)；3、勤奮、積極上進(jìn)、講究工作效率并能承受較大的工作壓力。備注

簡介：1人力資源規(guī)劃管理流程（范本二）人力資源規(guī)劃管理流程（范本二）是年度工作計(jì)劃管理流程②了解外部人力資源情況員工需求申請表各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求員工需求申請表③分析內(nèi)部人力資源狀況④人力資源需求分析企業(yè)年度整體發(fā)展規(guī)劃總經(jīng)理人力資源部各職能部門⑤編制公司人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃報(bào)告⑥執(zhí)行既定規(guī)劃審批否內(nèi)部選拔流程內(nèi)部調(diào)動流程外部招聘流程①編制人力資源規(guī)劃制度組織執(zhí)行1人力資源規(guī)劃管理流程（范本二）人力資源規(guī)劃管理流程（范本二）是年度工作計(jì)劃管理流程②了解外部人力資源情況員工需求申請表各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求員工需求申請表③分析內(nèi)部人力資源狀況④人力資源需求分析企業(yè)年度整體發(fā)展規(guī)劃總經(jīng)理人力資源部各職能部門⑤編制公司人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃報(bào)告⑥執(zhí)行既定規(guī)劃審批否內(nèi)部選拔流程內(nèi)部調(diào)動流程外部招聘流程①編制人力資源規(guī)劃制度組織執(zhí)行

簡介：人力資源總監(jiān)的最初人力資源總監(jiān)的最初100天作者作者羅伯特羅伯特謝茨謝茨ROBERTSCHUETZ維克斯維克斯馬亨德魯馬亨德魯VIKESHMAHENDROO入庫時(shí)間2007年5月28日如今，競爭的優(yōu)勢要素已經(jīng)從資金和硬件設(shè)備轉(zhuǎn)到了智力上，因此，各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人在做關(guān)鍵決策的時(shí)候，越發(fā)需要人力資源部門的協(xié)助。實(shí)質(zhì)上，這就是把首席人力資源官（CHRO）推到了與CEO、營銷總監(jiān)等高管層平起平坐的地位上。對新CHRO而言，最初的100天可真有點(diǎn)像是在坐過山車，不僅得設(shè)法獲得包括CEO在內(nèi)整個(gè)高管層的信任，贏得人力資源部同僚的愛戴，還得同時(shí)深入了解周圍的新工作環(huán)境，盡快制定出既與企業(yè)的人力資本（勞動力）有關(guān)、又與人力資源職能本身掛鉤的戰(zhàn)略。但這最初的100天也是CHRO們需要格外小心的一個(gè)階段。其實(shí)，只要洞悉了人力資源工作的框架，一切都會迎刃而解收集有關(guān)公司特有業(yè)務(wù)和人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實(shí)和觀點(diǎn)，并將其進(jìn)一步系統(tǒng)化、形成一份全面的行動計(jì)劃，即了解業(yè)務(wù)和人力資本（勞動力）問題、制定人力資本（勞動力）和人力資源職能的戰(zhàn)略，然后推動和領(lǐng)導(dǎo)變革。最成功的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人首先必須是業(yè)務(wù)合作伙伴，而絕不是高高在上的監(jiān)督者。CHRO是企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管，其職責(zé)是確保高管層和業(yè)務(wù)經(jīng)理擁有恰當(dāng)?shù)氖侄魏唾Y源來吸引、激勵與保留高績效的員工，同時(shí)確保員工群策群力，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)期望的經(jīng)營成果。最初最初100天可以做的事情天可以做的事情受市場狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和各個(gè)職能部門現(xiàn)狀的影響，每個(gè)CHRO所面對的問題都各不相同。但是，無論具體的工作狀況如何，CHRO的責(zé)任無外乎是與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人一起制定人力資源戰(zhàn)略，以此來支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高績效；確保人力資源職能的工作效率和成效。首席人力資源官上任后，如果能夠有效利用頭100天的時(shí)間，完成如下工作，那么可以說已經(jīng)成功了一半將人力資源職能的目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合。從著眼于企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略出發(fā)，你應(yīng)當(dāng)向高管層的成員傳達(dá)這樣的信息，即你理解將人力資本的投資與經(jīng)營績效相掛鉤的必要性?？疾炷愕娜肆Y源領(lǐng)導(dǎo)工作的效果，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。但是，隨著你為人力資源職能確立新的目標(biāo)和新的評估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。找出需要立即處理的重大問題，并且依照重點(diǎn)列出需要解決的長期問題。盡管你不可能在最初的100天里就解決企業(yè)的人力資本（勞動力）或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題；評估可以到手的資源；并且制定出你的行動計(jì)劃。你還可以首先解決那些能夠產(chǎn)生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。制定一項(xiàng)能夠指導(dǎo)人力資源職能和業(yè)務(wù)伙伴的計(jì)劃。在你確定目標(biāo)后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路線圖。你的行動計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚闡明工作內(nèi)容、時(shí)間要求以及所需資源。你的有計(jì)劃地與高管層進(jìn)行一對一的面談，包括那些各項(xiàng)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。還可以從中了解當(dāng)前和今后的市場狀況、競爭對手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計(jì)劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對組織最大挑戰(zhàn)的個(gè)人觀點(diǎn)（以明確行動計(jì)劃），同時(shí)和主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。談話中，高管層總是會對目前的人力資源職能部門發(fā)表一些看法，他們可能會指出需要在短期內(nèi)加以解決的問題，而這正是CHRO在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動和做出成績的好機(jī)會。那些并沒有邀請HR人員出席的業(yè)務(wù)會議，其實(shí)應(yīng)該引起CHRO的注意，這些會議可以讓HR部門有機(jī)會為公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)一些來自人力資源職能部門、但在過去一直缺乏聲音的意見。對“內(nèi)“之道之道人力資源職能部門要面臨哪些挑戰(zhàn)人力資源部門的同僚是CHRO獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點(diǎn)。CHRO需要能干的人才來領(lǐng)導(dǎo)薪酬福利、員工關(guān)系、招聘、薪資、組織效力、領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和培訓(xùn)，以及其他人力資源職能工作。所以，CHRO需要了解自己擁有的資源情況在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距哪些事情已被列入人力資源工作的內(nèi)部議事日程需要處理哪些日常運(yùn)營問題需要注意哪些合作伙伴關(guān)系（與供應(yīng)商、領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理等）CHRO還要了解如何使用人力資源職能的資源?？梢韵蛩腥肆Y源人員進(jìn)行調(diào)查，了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r(shí)間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時(shí)間和成本，就可以確定出能夠提高效率的流程改變（包括外包和技術(shù)），并且騰出資源用于其他需要的地方。不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)會自和工資水平等等。許多企業(yè)會因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如，一家大制造公司發(fā)現(xiàn)，它獎勵（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業(yè)內(nèi)部多次更換工作的人。事實(shí)上，這些高潛力的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響，因?yàn)闆]有幾個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個(gè)項(xiàng)目。這種定量的方法是依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策的關(guān)鍵，只有這么做，才能超越預(yù)感和直覺，成為一個(gè)實(shí)事求是的人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)人。對于溝通中涉及的每個(gè)問題，CHRO不僅要問當(dāng)前的情況，還要問今后3～5年內(nèi)這些情況是否會發(fā)生變化。如果會發(fā)生變化，還要問問為什么以及將會如何變化?；ㄐr(shí)間在一線與員工進(jìn)行交流，不管這些一線是零售商店、制造車間、研究實(shí)驗(yàn)室，還是辦公室。這樣CHRO可以了解到第一手有關(guān)企業(yè)的情況。同時(shí)，與員工的互動可以使CHRO獲得有關(guān)員工士氣和態(tài)度方面的寶貴信息。一定要挑選那些員工最集中的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及那些具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域。CHRO還可以考慮其他一些寶貴的信息來源，例如主要的外部人力資源服務(wù)提供商。動接受CHRO所建議的變革方案。有時(shí)候，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門內(nèi)部，因?yàn)樽兏镉?jì)劃可能會打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或傳統(tǒng)的角色。CHRO不僅需要考慮員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。查看最近針對全體員工的調(diào)查，了解他們對整個(gè)組織、人力資源職能部門要面臨哪些挑戰(zhàn)人力資源部門的同

簡介：人力資源規(guī)劃的流程編制一個(gè)企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計(jì)劃。一般來說，一個(gè)企業(yè)組織的人力資源計(jì)劃的編制要經(jīng)過五個(gè)步驟，如圖“人力資源計(jì)劃編制步驟示意圖”所示。一、預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測算，并對照本組織在某一定時(shí)期內(nèi)人員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時(shí)期里可能提供的各種人力資源狀況。１對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個(gè)工作崗位所需要的知識和技能以及各個(gè)時(shí)期中人員變動的情況；雇員的潛力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。２分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個(gè)企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進(jìn)行預(yù)測的方法主要有兩種。（１）根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動的情況進(jìn)行預(yù)測性測算，這樣，人力資源計(jì)劃人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時(shí)期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測。（２）采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。見相關(guān)詞條。二、對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時(shí)期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測本組織在未來某一時(shí)期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時(shí)間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方法。三、進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較人力資源計(jì)劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析時(shí)，不但可測算出某一時(shí)期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。四、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預(yù)測比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。１制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有（１）培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；（２）進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；（３）延長員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎勵；（４）重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；（５）雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工；（６）改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；（７）制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；（８）采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。２制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有（１）永久性地裁減或辭退職工；（２）關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時(shí)性關(guān)閉；（３）進(jìn)行提前退休；（４）通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；（５）重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；（６）減少工作時(shí)間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；（７）由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。

簡介：1人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容（一）預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步。（二）制定人力供求平衡計(jì)劃制定人力供求平衡計(jì)劃該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)（1）因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。（2）因員工變動所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。（三）（三）制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃征聘原則包括（1）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先（2）外聘選用何種方式（3）外聘所選用的人力來源如何有無困難如何解決（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何（四）（四）制定人員培訓(xùn)計(jì)劃制定人員培訓(xùn)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括（1）第二專長培訓(xùn)以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。第二專長培訓(xùn)以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。（2）提高素質(zhì)培訓(xùn)提高素質(zhì)培訓(xùn)以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。（3）在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。（4）高層主管培訓(xùn)高層主管培訓(xùn)進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。（五）（五）人力使用計(jì)劃人力使用計(jì)劃人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)（1）職位功能及職位重組；職位功能及職位重組；（2）工作指派及調(diào)整；工作指派及調(diào)整；（3）升職及選調(diào)；升職及選調(diào)；（4）職務(wù)豐富化；職務(wù)豐富化；（5）人力檢查及調(diào)節(jié)。人力檢查及調(diào)節(jié)。1人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容（一）預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步。（二）制定人力供求平衡計(jì)劃制定人力供求平衡計(jì)劃該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)（1）因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。（2）因員工變動所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。（三）（三）制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃征聘原則包括（1）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先（2）外聘選用何種方式（3）外聘所選用的人力來源如何有無困難如何解決（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何（四）（四）制定人員培訓(xùn)計(jì)劃制定人員培訓(xùn)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括（1）第二專長培訓(xùn)以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。第二專長培訓(xùn)以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。（2）提高素質(zhì)培訓(xùn)提高素質(zhì)培訓(xùn)以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。（3）在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。（4）高層主管培訓(xùn)高層主管培訓(xùn)進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。（五）（五）人力使用計(jì)劃人力使用計(jì)劃人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)（1）職位功能及職位重組；職位功能及職位重組；（2）工作指派及調(diào)整；工作指派及調(diào)整；（3）升職及選調(diào)；升職及選調(diào)；（4）職務(wù)豐富化；職務(wù)豐富化；（5）人力檢查及調(diào)節(jié)。人力檢查及調(diào)節(jié)。

簡介：人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)職位名稱人力資源總監(jiān)職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級總經(jīng)理薪金標(biāo)準(zhǔn)填寫日期核準(zhǔn)人職位概要規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司的人力資源管理與組織建設(shè)，最大限度地開發(fā)人力資源，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。工作內(nèi)容全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略；建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計(jì)人力資源管理模式（包含招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè)），制定和完善人力資源管理制度；向公司高層決策者提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，并致力于提高公司的綜合管理水平塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播企業(yè)文化；組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃，并監(jiān)督各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施；為公司主管以上的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)；及時(shí)處理公司管理過程中的重大人力資源問題；完成總經(jīng)理臨時(shí)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。任職資格教育背景◆人力資源、管理或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷◆受過戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織變革管理、管理能力開發(fā)等方面的培訓(xùn)。經(jīng)驗(yàn)◆8年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上人力資源總監(jiān)或人力資源部經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)。技能技巧◆對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，對人力資源管理各個(gè)職能模塊均有較深入的認(rèn)識，能夠指導(dǎo)各個(gè)職能模塊的工作；◆具備現(xiàn)代人力資源管理理念和扎實(shí)的理論基礎(chǔ)；◆熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機(jī)制、保險(xiǎn)福利待遇、培訓(xùn)等方面的法律法規(guī)及政策；◆熟悉辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件；◆較好的英文聽、說、讀、寫能力。態(tài)度◆具有戰(zhàn)略、策略化思維，有能力建立、整合不同的工作團(tuán)隊(duì)；◆具有解決復(fù)雜問題的能力；◆很強(qiáng)的計(jì)劃性和實(shí)施執(zhí)行的能力；◆很強(qiáng)的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，責(zé)任心、事業(yè)心強(qiáng)。工作條件工作場所辦公室。環(huán)境狀況舒適。危險(xiǎn)性基本無危險(xiǎn)，無職業(yè)病危險(xiǎn)。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)職位名稱人力資源總監(jiān)職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級總經(jīng)理薪金標(biāo)準(zhǔn)填寫日期核準(zhǔn)人職位概要規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司的人力資源管理與組織建設(shè)，最大限度地開發(fā)人力資源，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。工作內(nèi)容全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略；建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計(jì)人力資源管理模式（包含招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè)），制定和完善人力資源管理制度；向公司高層決策者提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，并致力于提高公司的綜合管理水平塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播企業(yè)文化；組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃，并監(jiān)督各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施；為公司主管以上的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)；及時(shí)處理公司管理過程中的重大人力資源問題；完成總經(jīng)理臨時(shí)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。任職資格教育背景◆人力資源、管理或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷◆受過戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織變革管理、管理能力開發(fā)等方面的培訓(xùn)。經(jīng)驗(yàn)◆8年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上人力資源總監(jiān)或人力資源部經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)。技能技巧◆對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，對人力資源管理各個(gè)職能模塊均有較深入的認(rèn)識，能夠指導(dǎo)各個(gè)職能模塊的工作；◆具備現(xiàn)代人力資源管理理念和扎實(shí)的理論基礎(chǔ)；◆熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機(jī)制、保險(xiǎn)福利待遇、培訓(xùn)等方面的法律法規(guī)及政策；◆熟悉辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件；◆較好的英文聽、說、讀、寫能力。態(tài)度◆具有戰(zhàn)略、策略化思維，有能力建立、整合不同的工作團(tuán)隊(duì)；◆具有解決復(fù)雜問題的能力；◆很強(qiáng)的計(jì)劃性和實(shí)施執(zhí)行的能力；◆很強(qiáng)的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，責(zé)任心、事業(yè)心強(qiáng)。工作條件工作場所辦公室。環(huán)境狀況舒適。危險(xiǎn)性基本無危險(xiǎn)，無職業(yè)病危險(xiǎn)。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位

簡介：1第一章人力資源規(guī)劃選擇題1、15年的人力資源規(guī)劃稱為（）。A長期規(guī)劃B中期規(guī)劃C短期規(guī)劃D組織規(guī)劃2、（）是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。A制度規(guī)劃B組織規(guī)劃C費(fèi)用規(guī)劃D戰(zhàn)略規(guī)劃3、對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動培訓(xùn)等進(jìn)行系統(tǒng)研究的過程稱為（）。A崗位設(shè)計(jì)B工作說明書C崗位規(guī)劃D工作崗位分析4、（）崗位信息的來源無法保證其客觀性與真實(shí)性。A直接觀察B任職責(zé)報(bào)告C同事報(bào)告D書面資料5、崗位勞動規(guī)則的內(nèi)容是（）。A時(shí)間規(guī)則B組織規(guī)則C行為規(guī)則D協(xié)作規(guī)則E培訓(xùn)規(guī)則6、企業(yè)單位對各個(gè)工種、工序、崗位之間的關(guān)系，上下級之間的連接配合等方面所作的規(guī)定，稱為（）。A行為規(guī)則B協(xié)作規(guī)則C組織規(guī)則D崗位規(guī)則7、崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式中，在以下幾種基本形式（）。A管理崗位知識能力規(guī)范B管理崗位培訓(xùn)規(guī)范C生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范D各崗位職責(zé)、能力、經(jīng)歷要求規(guī)范E生產(chǎn)崗位操作規(guī)范8、工作說明書的分類（）。A崗位工作說明書B任務(wù)工作說明書C部門工作說明書D公司工作說明書9、設(shè)置崗位的基本原則是（）。A因人設(shè)崗B因事設(shè)崗C因任務(wù)設(shè)崗D因關(guān)系設(shè)崗10、將分工很細(xì)的作業(yè)操作合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序，屬于（）。A橫向擴(kuò)大工作B縱向擴(kuò)大工作C工作豐富化D工作滿負(fù)荷11、為了使崗位工作豐富化，應(yīng)考慮（）。A任務(wù)多樣化B任務(wù)的整體C信息的溝通與反饋D賦予必要的自主權(quán)E任務(wù)的意義12、有關(guān)照明、色彩，屬于（）。A影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素B影響勞動環(huán)境的心理因素C影響勞動環(huán)境的自然因素D影響勞動環(huán)境的設(shè)備因素13、工作崗位分析的中心任務(wù)是（）。A寫出工作說明書B為人力資源管理提供依據(jù)C改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)D位得其人，人盡其力，適才適所，人事相宜14、工作崗位分析的最終成果（）。A工作說明書B作業(yè)程序圖C崗位規(guī)范D職務(wù)晉升圖15、運(yùn)用調(diào)查研究的實(shí)證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內(nèi)容和步驟進(jìn)行全面的觀察、記錄、分析，劃出不必要不合理的部分，從而簡便作業(yè)程序，稱為（）。A程序分析B動作研究C現(xiàn)代工效D方法研究16、吉爾布雷斯夫婦將人體的基本動作分成（）項(xiàng)動素。A8項(xiàng)B2項(xiàng)C18項(xiàng)D17項(xiàng)17、動作經(jīng)濟(jì)原理可以分為（）。2A工作地布置和工作條件的改善B工具設(shè)備設(shè)計(jì)C人體利用D細(xì)分一系列動素18、現(xiàn)代工效學(xué)的指導(dǎo)思想是（）。A以人為本B側(cè)重心理學(xué)C降低成本D人機(jī)環(huán)境系統(tǒng)19、在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)活動正常進(jìn)行，按一定的素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，稱為（）。A勞動定員B人員編制C企業(yè)定員D勞動定額20、某車間輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)2000件，每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率為100，出勤率為90，該工種每班的定員人數(shù)為（）。A400B444C200D36021、某車間計(jì)劃在明年生產(chǎn)A產(chǎn)品2000件，B產(chǎn)品500件，C產(chǎn)品200件，其每件的工時(shí)定額分別為20、30、40小時(shí)，計(jì)劃期內(nèi)定額完成率120，出勤率90，廢品率80。計(jì)算該工種的定員人數(shù)（）。A32B29C28D4222、以某類崗位、設(shè)備、產(chǎn)品或工序?yàn)閷ο笾贫ǖ亩▎T標(biāo)準(zhǔn)，稱為（）。A設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)B職責(zé)分工標(biāo)準(zhǔn)C綜合定額標(biāo)準(zhǔn)D單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)23、勞動定員標(biāo)準(zhǔn)的三要素（）。A概述、正文、補(bǔ)充B封面、前言、目次C名稱、范圍、標(biāo)準(zhǔn)D附錄、腳注、條文注24、（）是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的。A管理制度B技術(shù)范圍C業(yè)務(wù)規(guī)范D企業(yè)基本制度25、人力資源管理費(fèi)用支出控制的原則是（）。A及時(shí)性B節(jié)約性C適應(yīng)性D權(quán)責(zé)利相結(jié)合E從實(shí)際出發(fā)的原則26、現(xiàn)代人力資源的基本職能（）。A錄用、保持、提高、晉升B保持、獎懲、調(diào)動、評價(jià)C錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整D計(jì)劃、組織、監(jiān)督、激勵、協(xié)調(diào)、控制27、針對業(yè)務(wù)活動中大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、摸索出的科學(xué)處理辦法所制定的作業(yè)處理規(guī)定是（）。A業(yè)務(wù)規(guī)范B行為規(guī)范C技術(shù)規(guī)范D管理制度參考答案1B2D3D4B5ABCD6B7ABCE8ACD9B10A11ABCDE12A13BD14ACD15D16D17ABC18A19ABC20B21A22D23A24D25ABCD26C27A

簡介：1人力資源規(guī)劃作業(yè)指導(dǎo)書人力資源規(guī)劃作業(yè)指導(dǎo)書任務(wù)任務(wù)進(jìn)行人力資源有效管理與配置部門部門人力資源部適用職位適用職位人力資源部批準(zhǔn)人批準(zhǔn)人部門經(jīng)理部門經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理日期日期2008年4月30日編號編號標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1合理、適用；2可達(dá)到性；3可操作性；4具體指標(biāo)明確量化；5簡潔、有效、實(shí)用。程序程序1預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)，制定人力資源總規(guī)劃1根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略的調(diào)整、外部環(huán)境變化的預(yù)測、組織總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的營業(yè)規(guī)模預(yù)測作為主要依據(jù)適當(dāng)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織架構(gòu)圖，制定人力資源總規(guī)劃；2總規(guī)劃的內(nèi)容包括有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算安排。2制定人力供求平衡計(jì)劃1人力資源需求預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展或經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變所需增加的人員數(shù)量及其層次；員工變動所需補(bǔ)充人員數(shù)量及層次，包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等；因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。2需求預(yù)測的變量顧客的需求變化；勞動力成本趨勢；每一工種所需要的雇員人數(shù)；追加培訓(xùn)的需求；每個(gè)工種員工的變動情況；政府的方針政策的影響；3公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑还舅诘貙θ藗兊奈?；公司本身對人們的吸引力；公司?dāng)?shù)嘏R時(shí)工人的供給狀況；公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件。2全國性因素全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教育制度變革而產(chǎn)生的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。4預(yù)測的方法1德爾菲法是有關(guān)專家（可以是一線員工）對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點(diǎn)達(dá)成一致的結(jié)構(gòu)性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方面的發(fā)展。2短期預(yù)測方法對企業(yè)的人力資源需求的數(shù)量的短期分析可以采用工作負(fù)荷分析法。用工作負(fù)荷分析法進(jìn)行短期人力資源需求預(yù)測的基本步驟是由銷售預(yù)測決定工作量，按工作量制定個(gè)部門工作進(jìn)程，然后決定所需人力的數(shù)量，再從工作力分析入手，明確企業(yè)實(shí)際工作力和需要補(bǔ)充的人力。3分合性預(yù)測法是一種先分后合的預(yù)測方法。先分是指一個(gè)企業(yè)組織要求下屬各個(gè)部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略等變化情況先對本單位將來對各種人員的需求進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，組織的專門人力資源計(jì)劃人員再把下屬各單位的預(yù)測數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中得出（預(yù)測出）整個(gè)組織將來某一時(shí)期內(nèi)對各種人員的總需求數(shù)。這種方法較能發(fā)揮下屬各級管理人員在人力資源預(yù)測規(guī)劃中的作用，但是人事部門或?qū)Ｂ毴肆Y源計(jì)劃人員要給予下屬一定的指導(dǎo)5人力資源供需綜合平衡1企業(yè)人力資源的綜合平衡主要包括三個(gè)方面人力供給與人力需求的平衡；企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源規(guī)劃與內(nèi)部各專項(xiàng)計(jì)劃之間的平衡；企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升

簡介：第一章第一章勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)第一節(jié)第一節(jié)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對象和研究方法勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對象和研究方法11勞動資源稀缺性勞動資源稀缺性⑴相對于社會和個(gè)人的無限需要和愿望而言，是相對稀缺性⑵具有絕對的屬性⑶在市場經(jīng)濟(jì)中，勞動資源稀缺性的本質(zhì)表現(xiàn)是消費(fèi)勞動資源的支付能力、支付手段的稀缺性。22效用最大化效用最大化個(gè)人追求的目標(biāo)是效用最大化，即在個(gè)人可支配資源的約束條件下，使個(gè)人需要和愿望得到最大限度的滿足。企業(yè)追求的目標(biāo)是利潤最大化，利潤最大化不過是效用最大化的變形。3勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法⑴實(shí)證研究方法⑵規(guī)范研究方法44實(shí)證研究方法特點(diǎn)實(shí)證研究方法特點(diǎn)⑴該法的目的在于認(rèn)識客觀事實(shí)，研究現(xiàn)象自身的運(yùn)動規(guī)律及內(nèi)在邏輯⑵該法對經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象研究所得出的結(jié)論具有客觀性，并可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和事實(shí)進(jìn)行檢驗(yàn)55實(shí)證研究方法的步驟實(shí)證研究方法的步驟⑴確定要研究的對象⑵設(shè)定假設(shè)條件⑶提出理論假說⑷驗(yàn)證第二節(jié)第二節(jié)勞動力供給和需求勞動力供給和需求11勞動力勞動力在一定年齡之內(nèi)，具有勞動能力與就業(yè)要求，從事或者能夠從事某種職業(yè)勞動的全部人口。包括就業(yè)者和事業(yè)者，即社會勞動力22勞動參與率勞動參與率是衡量、測量人口參與社會勞動程度的指標(biāo)。其含義是勞動力在一定范圍內(nèi)的人口比率。33勞動力供給勞動力供給在一定的市場工資率的條件下，勞動力供給的決策主體（家庭或個(gè)人）愿意并能夠提供的勞動時(shí)間。4勞動力供給彈性勞動力供給彈性勞動供給量變動對工資率變動的反應(yīng)程度被定義為勞動力供給的工資彈性，簡稱勞動力供給彈性。55經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中繁榮與衰退的周期性交替。兩種假說附加勞動力假說和悲觀性勞動力假說66勞動力需求勞動力需求企業(yè)在一定特定時(shí)期內(nèi)，在某種工資率下愿意并能夠雇傭的勞動量。勞動力需求是企業(yè)雇傭意愿和支付能力的統(tǒng)一。77邊際生產(chǎn)遞減規(guī)律邊際生產(chǎn)遞減規(guī)律當(dāng)把可變的勞動投入增加到不變的其他生產(chǎn)要素上，最初勞動投入的增加會使產(chǎn)量增加；但是當(dāng)其增加超過一定限度時(shí)，增加的產(chǎn)量開始遞減、這就是勞動的邊際生產(chǎn)力遞減規(guī)律。8勞動力市場勞動力市場廣義的勞動力市場是指勞動力所有者個(gè)體與使用勞動要素的企業(yè)之間，在勞動交換過程中所體現(xiàn)的、反映社會經(jīng)濟(jì)特征之一的經(jīng)濟(jì)關(guān)系；狹義的勞動力市場是指市場機(jī)制借以發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)勞動力資源優(yōu)化配置的機(jī)制和形式。99勞動力市場均衡的意義勞動力市場均衡的意義⑴勞動力資源的最優(yōu)分配⑵同質(zhì)的勞動力獲得同樣的工資⑶充分就業(yè)。1010人口對勞動力供給的影響人口對勞動力供給的影響⑴人口規(guī)模⑵人口年齡結(jié)構(gòu)⑶人口城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)1111資本存量對勞動力需求的影響資本存量對勞動力需求的影響資本存量的增加，根本改變了勞動力與資本的配置比例，從而使勞動生產(chǎn)率提高，勞動的邊際產(chǎn)品增加第三節(jié)第三節(jié)完全競爭市場條件下的工資水平與工資結(jié)構(gòu)完全競爭市場條件下的工資水平與工資結(jié)構(gòu)11均衡價(jià)格論均衡價(jià)格論通過商品供給與商品需求的運(yùn)動決定商品價(jià)格形成的理論2工資工資勞動力作為生產(chǎn)要素的均衡價(jià)格，即勞動力的需求價(jià)格與供給價(jià)格相一致的價(jià)格33工資的形式工資的形式⑴基本工資⑵福利44工資率工資率單位時(shí)間的勞動價(jià)格⑴工人基本工資所得在正常情況下均高于工資率乘以時(shí)間單位數(shù)⑵工資率即與制度工時(shí)和實(shí)際工時(shí)有關(guān)，又與帶薪休假時(shí)間有密切聯(lián)系⑶基本工資只是工資的構(gòu)成部分之一55貨幣工資貨幣工資是指工人單位時(shí)間的貨幣所得。6影響貨幣公司的因素⑴貨幣工資率⑵工作時(shí)間長度⑶相關(guān)工資制度安排77實(shí)際工資實(shí)際工資經(jīng)價(jià)格指數(shù)修正過的貨幣工資實(shí)際工資貨幣工資價(jià)格指數(shù)88計(jì)時(shí)工資計(jì)時(shí)工資依據(jù)工人的工資標(biāo)準(zhǔn)（單位時(shí)間的勞動價(jià)格）與工作時(shí)間長度支付工資的形式99計(jì)件工資計(jì)件工資依據(jù)工人合格產(chǎn)品數(shù)量（作業(yè)量）和計(jì)件工資率計(jì)算工資報(bào)酬的工資支付形式。1010福利福利福利是工資轉(zhuǎn)化形式和勞動力價(jià)格的重要構(gòu)成部分，其一為實(shí)物支付，其二為延期支付1111采用實(shí)物支付的原因采用實(shí)物支付的原因⑴降低企業(yè)按基本公司支付的法定保險(xiǎn)金，從而降低人工成本⑵變相的提高了個(gè)人所得稅的納稅起點(diǎn)⑶從社會角度看，實(shí)物支付可以增加就業(yè)改善居民的生活質(zhì)量1212延期支付的優(yōu)勢延期支付的優(yōu)勢⑴可使企業(yè)獲得一種穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營外部條件⑵形式多樣，靈活⑶企業(yè)自定延期支付的福利項(xiàng)目，可以增強(qiáng)職工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神⑷使若干保險(xiǎn)基金實(shí)現(xiàn)積累。第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)11就業(yè)就業(yè)所謂就業(yè)或者勞動就業(yè)一般是指有勞動能力和就業(yè)要求的人，參與某周社會勞動，并通過勞動獲得獲得報(bào)酬或經(jīng)營收入的經(jīng)濟(jì)活動。22失業(yè)失業(yè)勞動力供給與勞動力需求在總量或結(jié)構(gòu)上失衡所形成的，具有勞動能力并有就業(yè)要求的勞動者處于沒有就業(yè)崗位的狀態(tài)。33失業(yè)類型失業(yè)類型摩擦性失業(yè)、技術(shù)性失業(yè)、結(jié)構(gòu)性失業(yè)、季節(jié)性失業(yè)44摩擦性失業(yè)摩擦性失業(yè)勞動者進(jìn)入勞動力市場尋找工作直至獲得就業(yè)崗位所產(chǎn)生的時(shí)間滯差，以及勞動者在就業(yè)崗位之間變換所形成的失業(yè)，稱為摩擦性失業(yè)。摩擦性失業(yè)屬于正常性失業(yè)。55技術(shù)性失業(yè)技術(shù)性失業(yè)在生產(chǎn)過程中，由于引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)替代人力，以及改善生產(chǎn)方法和管理而造成的失業(yè)。66結(jié)構(gòu)性失業(yè)結(jié)構(gòu)性失業(yè)由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變動，造成勞動力供求結(jié)構(gòu)上的失衡而引致的失業(yè)。77季節(jié)性失業(yè)季節(jié)性失業(yè)由于氣候狀況有規(guī)律的變化對生產(chǎn)、消費(fèi)產(chǎn)生影響引致的失業(yè)。88需求不足性失業(yè)的表現(xiàn)形式需求不足性失業(yè)的表現(xiàn)形式⑴增長差距性失業(yè)⑵周期性失業(yè)99最低勞動標(biāo)準(zhǔn)最低勞動標(biāo)準(zhǔn)包括最低工資標(biāo)準(zhǔn)和最長勞動時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)等1010最低工資標(biāo)準(zhǔn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)又稱最低工資率，是指國家依法規(guī)定的單位勞動時(shí)間的最低工資數(shù)額1111對就業(yè)總量影響最大的宏觀調(diào)控政策對就業(yè)總量影響最大的宏觀調(diào)控政策財(cái)政政策、貨幣政策、收入政策1212財(cái)政政策財(cái)政政策政府運(yùn)用財(cái)政預(yù)算來調(diào)節(jié)總需求水平，以促進(jìn)充分就業(yè)、穩(wěn)定物價(jià)和經(jīng)濟(jì)增長的宏觀經(jīng)濟(jì)管理政策。1313財(cái)政政策的類型財(cái)政政策的類型⑴擴(kuò)張性財(cái)政政策，通過擴(kuò)大政府購買，增加政府轉(zhuǎn)移支付、降低稅率等措施來刺激消費(fèi)和投資，增加總需求，以提高就業(yè)水平的宏觀經(jīng)濟(jì)政策⑵，收縮性財(cái)政政策，通過采取減少政府購買和轉(zhuǎn)移支付，提高稅率等措施來削弱消費(fèi)與投資，減少總需求，以穩(wěn)定物價(jià)的宏觀經(jīng)濟(jì)政策。1414貨幣政策貨幣政策政府以控制貨幣供應(yīng)量為手段，通過調(diào)節(jié)利率來調(diào)節(jié)總需求水平，以促進(jìn)充分就業(yè)穩(wěn)定物價(jià)和經(jīng)濟(jì)增長的一種宏觀經(jīng)濟(jì)管理政策。1515貨幣政策的主要措施貨幣政策的主要措施調(diào)節(jié)法定準(zhǔn)備金率、調(diào)整貼現(xiàn)率和公開市場業(yè)務(wù)1616收入政策的重要作用收入政策的重要作用⑴有利于宏觀經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定⑵有利于資源的合理配置⑶有利于縮小不合理的收入差距1717收入政策措施收入政策措施⑴調(diào)控收入與物價(jià)關(guān)系的措施⑵收入平等化措施1818調(diào)控收入與物價(jià)關(guān)系的措施調(diào)控收入與物價(jià)關(guān)系的措施⑴定制工資指導(dǎo)線⑵對物價(jià)和工資進(jìn)行管制以至于凍結(jié)⑶實(shí)施以稅收為基礎(chǔ)的收入控制政策第二章第二章勞動法勞動法第一節(jié)第一節(jié)勞動法體系勞動法體系11勞動法勞動法狹義的勞動法僅指勞動法律部門的核心法律，即中華人民共和國勞動法這一規(guī)范性文件。廣義的勞動法這指調(diào)整勞動關(guān)系以及與勞動關(guān)系有密切聯(lián)系的其他一些社會關(guān)系法律規(guī)范的總和。22勞動法基本原則勞動法基本原則是指調(diào)整勞動關(guān)系以及與勞動關(guān)系有密切聯(lián)系的其他一些社會關(guān)系時(shí)必須遵守的基本原則，即必須遵循的基本規(guī)范和指導(dǎo)思想。33勞動法的基本原則特點(diǎn)勞動法的基本原則特點(diǎn)⑴老基是勞動法律部門中具有指導(dǎo)性、綱綱領(lǐng)性的法律規(guī)范⑵反映勞動法律部門的的本質(zhì)和特點(diǎn)⑶高度的穩(wěn)定性44勞動法基本原則的作用勞動法基本原則的作用⑴指導(dǎo)勞動法制定、修改和廢止，保證各項(xiàng)勞動法律制度的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)⑵指導(dǎo)勞動法的實(shí)施，正確適用法律，防止出現(xiàn)偏差⑶有助于勞動法的理解、解釋55勞動權(quán)勞動權(quán)包括平等的勞動就業(yè)權(quán)、自由擇業(yè)權(quán)、勞動報(bào)酬權(quán)、休息休假權(quán)、勞動保護(hù)權(quán)、職業(yè)培訓(xùn)權(quán)66勞動法率淵源的含勞動法率淵源的含義⑴對勞動法產(chǎn)生決定性影響的所有因素⑵僅僅指對法律適用者有約束力的規(guī)范才是法律淵源⑶法的表現(xiàn)形式77勞動法體系勞動法體系⑴促進(jìn)就業(yè)法律制度⑵勞動合同集體合同制度⑶勞動標(biāo)準(zhǔn)制度⑷職業(yè)培訓(xùn)制度⑸社會保險(xiǎn)和福利制度⑹勞動爭議處理制度⑺工會和職工民主管理制度⑻勞動法的監(jiān)督檢查制度第二節(jié)第二節(jié)勞動法律關(guān)系勞動法律關(guān)系11勞動法律關(guān)系的含義勞動法律關(guān)系的含義指勞動法律規(guī)范在調(diào)整勞動關(guān)系過程中所形成的勞動者與用人單位之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，即雇員與雇主實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的勞動過程中所發(fā)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。22勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變成勞動法律關(guān)系的條件勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變成勞動法律關(guān)系的條件⑴存在現(xiàn)實(shí)的勞動關(guān)系⑵存在調(diào)整勞動關(guān)系的法律規(guī)范。33勞動法律關(guān)系的種類勞動法律關(guān)系的種類⑴勞動合同關(guān)系⑵勞動行政法律關(guān)系⑶勞動服務(wù)法律關(guān)系44勞動法律關(guān)系的特征勞動法律關(guān)系的特征⑴勞動法律關(guān)系是勞動關(guān)系的現(xiàn)實(shí)形態(tài)⑵勞動法律關(guān)系的內(nèi)容是權(quán)利和義務(wù)⑶勞動法律關(guān)系是一種雙務(wù)關(guān)系⑷勞動法律關(guān)系具有國家強(qiáng)制性。55勞動法律關(guān)系的構(gòu)成要素勞動法律關(guān)系的構(gòu)成要素勞動法律關(guān)系的主體、內(nèi)容、客體66勞動法律關(guān)系主體勞動法律關(guān)系主體依據(jù)勞動法律的規(guī)定，享有權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)的勞動法律關(guān)系的參與者。工會是團(tuán)體勞動法律關(guān)系的形式主體77勞動法律關(guān)系的內(nèi)容勞動法律關(guān)系的內(nèi)容勞動法律關(guān)系主體依法享有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)88勞動法律關(guān)系的客體勞動法律關(guān)系的客體主體權(quán)利義務(wù)所指向的事物，即勞動法律關(guān)系所要達(dá)到的目的和結(jié)果99勞動法律事實(shí)勞動法律事實(shí)依法能夠引起勞動法律關(guān)系產(chǎn)生、變更和消滅的客觀現(xiàn)象為勞動法律事實(shí)第三章第三章現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理11企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的策劃與方略。22企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性、系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)性、風(fēng)險(xiǎn)性、抗?fàn)幮?3經(jīng)營環(huán)境分析的方法經(jīng)營環(huán)境分析的方法⑴外部環(huán)境的調(diào)研⑵外部環(huán)境的預(yù)測44經(jīng)營環(huán)境的微觀分析經(jīng)營環(huán)境的微觀分析⑴現(xiàn)有競爭對手的分析⑵潛在競爭對手分析⑶顧客力量的分析⑷供應(yīng)商力量的分析55經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析⑴政治法律環(huán)境⑵經(jīng)濟(jì)環(huán)境⑶技術(shù)環(huán)境⑷社會文化環(huán)境66企業(yè)內(nèi)部分析包括企業(yè)內(nèi)部分析包括企業(yè)資源狀況分析、企業(yè)利用其資源的能力分析77企業(yè)資源企業(yè)資源企業(yè)擁有或控制的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，包括機(jī)器、資本等實(shí)物資產(chǎn)及專利、商標(biāo)、技術(shù)秘密和管理等無形資產(chǎn)88企業(yè)資源分析目的企業(yè)資源分析目的掌握企業(yè)現(xiàn)存資源的狀況，明確實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發(fā)和創(chuàng)造提供方向和行動基礎(chǔ)。99資源分析的具體內(nèi)容資源分析的具體內(nèi)容⑴物質(zhì)資源狀況⑵人力資源⑶財(cái)務(wù)資源⑷技術(shù)資源⑸管理資源⑹無形資產(chǎn)1010企業(yè)總體戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略包括進(jìn)入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略1111企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施⑴建立與實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織⑵合理配置資源，制定預(yù)算和規(guī)劃⑶調(diào)動群體積極性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃⑷建立行政支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制1212戰(zhàn)略控制組成戰(zhàn)略控制組成⑴制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)⑵進(jìn)行實(shí)際成效與標(biāo)準(zhǔn)的對比分析⑶針對偏差采取糾偏行動1313戰(zhàn)略控制的基本要素戰(zhàn)略控制的基本要素⑴戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)⑵實(shí)際成效⑶績效評價(jià)第二節(jié)第二節(jié)企業(yè)計(jì)劃與決策企業(yè)計(jì)劃與決策11決策科學(xué)化的要求決策科學(xué)化的要求⑴合理的決策標(biāo)準(zhǔn)⑵有效的信息系統(tǒng)⑶系統(tǒng)的決策觀念⑷科學(xué)的決策程序⑸決策方法科學(xué)化。22確定型決策的特征確定型決策的特征事件的各種自然狀態(tài)完全是肯定，而且經(jīng)過分析計(jì)算可以得到各方案的明確結(jié)果。、33確定型決策方法分類確定型決策方法分類量本利分析法、線性規(guī)劃法44風(fēng)險(xiǎn)型決策方法具備五個(gè)條件風(fēng)險(xiǎn)型決策方法具備五個(gè)條件⑴有一個(gè)明確的決策目標(biāo)⑵存在兩個(gè)以上可供選擇的決策目標(biāo)⑶存在著不以決策人意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài)⑷可測算不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值⑸可算出各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。55風(fēng)險(xiǎn)型決策類型風(fēng)險(xiǎn)型決策類型收益矩陣、決策樹、敏感性分析6不確定型決策方法分類不確定型決策方法分類⑴悲觀決策標(biāo)準(zhǔn)，小中取大⑵樂觀系數(shù)決策標(biāo)準(zhǔn)，大中取?、侵杏箾Q策標(biāo)準(zhǔn)⑷最小后悔決策標(biāo)準(zhǔn)⑸同等概率標(biāo)準(zhǔn)77企業(yè)計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃根據(jù)社會的需要以及企業(yè)自身能力，確定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，并對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行具體規(guī)劃、安排和組織實(shí)施等一系列管理活動。88企業(yè)計(jì)劃的作用企業(yè)計(jì)劃的作用⑴使決策目標(biāo)具體化⑵有利于提高企業(yè)的工作效率⑶為控制提供標(biāo)準(zhǔn)99制定企業(yè)計(jì)劃的原則制定企業(yè)計(jì)劃的原則⑴可行性與創(chuàng)造性相結(jié)合⑵短期計(jì)劃與長期計(jì)劃相結(jié)合⑶穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合。1010編制經(jīng)營計(jì)劃的方法編制經(jīng)營計(jì)劃的方法⑴滾動計(jì)劃法⑵PDCA循環(huán)法⑶綜合平衡法1111目標(biāo)管理含義目標(biāo)管理含義圍繞企業(yè)一定時(shí)期的的總目標(biāo)，各部門管理人員和全體職工各自制定自己的分目標(biāo)，經(jīng)調(diào)整、平衡，使他們稱為一個(gè)相互聯(lián)系的目標(biāo)系統(tǒng)。1212目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn)⑴它是一種系統(tǒng)化的管理模式⑵要求有明確完整的目標(biāo)體系⑶更富于參與性⑷強(qiáng)制自我控制⑸重視員工的培訓(xùn)和能力開發(fā)1313目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理的實(shí)施⑴經(jīng)營目標(biāo)體系的建立⑵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施⑶經(jīng)營目標(biāo)的控制第三節(jié)第三節(jié)市場營銷市場營銷11市場營銷市場營銷市場營銷是關(guān)于構(gòu)思、貨物和服務(wù)的設(shè)計(jì)、定價(jià)定價(jià)、促銷和分銷的規(guī)劃與實(shí)施過程，目的是創(chuàng)造能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)的交換。22市場三要素市場三要素人口、購買力、購買欲望3市場分類市場分類⑴按交換對象不同科分為商品市場、服務(wù)市場、技術(shù)市場、金融市場、勞動力市場和信息市場等⑵按照買方的類型可分為消費(fèi)者市場和組織市場⑶按照活動范圍和區(qū)域不同可分為世界市場、全國性市場、地方市場等。44消費(fèi)市場消費(fèi)市場所有為了個(gè)人消費(fèi)而購買物品或服務(wù)的個(gè)人或家庭所構(gòu)成的市場55影響消費(fèi)者購買行為的主要因素影響消費(fèi)者購買行為的主要因素⑴文化因素⑵社會因素⑶個(gè)人因素⑷心理因素66組織市場組織市場由各種組織機(jī)構(gòu)形成的對企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)需求的總和。77組織市場分類組織市場分類⑴產(chǎn)業(yè)市場⑵轉(zhuǎn)賣者市場⑶政府市場88產(chǎn)業(yè)市場的特點(diǎn)產(chǎn)業(yè)市場的特點(diǎn)⑴產(chǎn)業(yè)市場購買者多為企業(yè)單位⑵需求具有派生性⑶購買者往往集中在少數(shù)地區(qū)⑷需求缺乏彈性⑸需求有較大波動性⑹專業(yè)人員購買⑺互惠⑻直接購買⑼通過租賃方式取得產(chǎn)業(yè)用品。99企業(yè)采購中心包括成員企業(yè)采購中心包括成員使用者、影響者、采購者、決定者、信息控制者1010產(chǎn)業(yè)購買者購買情況類型產(chǎn)業(yè)購買者購買情況類型直接重構(gòu)、修正重構(gòu)、新購1111影響產(chǎn)業(yè)購買者決定的主要影響產(chǎn)業(yè)購買者決定的主要因素因素環(huán)境、組織、人際、個(gè)人1212產(chǎn)業(yè)購買者購買過程的主要階段產(chǎn)業(yè)購買者購買過程的主要階段⑴提出需要⑵確定學(xué)要⑶說明需要⑷物色供應(yīng)商⑸征求建議⑹確定供應(yīng)商⑺選擇訂貨程序⑻檢查合同履行情況1313市場營銷管理過程市場營銷管理過程企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成任務(wù)而發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場機(jī)會的管理過程。1414市場營銷管理步驟市場營銷管理步驟⑴分析市場機(jī)會⑵選擇市場目標(biāo)⑶設(shè)計(jì)市場營銷組合⑷執(zhí)行和控制市場營銷計(jì)劃15根據(jù)顧客對不同產(chǎn)品的需求和欲望，不同的購買行為和購買習(xí)慣，把某一產(chǎn)品的整體市場分割成需要不同的若干子市場的分類過程。1616消費(fèi)市場細(xì)分消費(fèi)市場細(xì)分地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分、行為細(xì)分1717產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分最終用戶、用戶規(guī)模1818市場定位市場定位市場定位的實(shí)質(zhì)就在于確定目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢，確定產(chǎn)品在顧客心目中的適當(dāng)位置并留下值得購買的印象，以便吸引更多的顧客。1919市場營銷計(jì)劃執(zhí)行市場營銷計(jì)劃執(zhí)行⑴制定詳細(xì)的行動方案⑵建立組織機(jī)構(gòu)⑶設(shè)計(jì)決策和報(bào)酬制度⑷開發(fā)并合理調(diào)配人力資源⑸建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化和管理風(fēng)格2020市場營銷計(jì)劃控制市場營銷計(jì)劃控制⑴年度計(jì)劃控制⑵盈利能力控制⑶效率控制⑷戰(zhàn)略控制第四章第四章管理心理與組織行為管理心理與組織行為第一節(jié)第一節(jié)個(gè)體心理與行為的分析個(gè)體心理與行為的分析11個(gè)體差異個(gè)體差異個(gè)體在成長過程中，因受遺傳和環(huán)境的交互影響，使不同個(gè)體之間在身心特征上顯示出的彼此各不相同的現(xiàn)象。22態(tài)度態(tài)度人對某種實(shí)物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。33工作滿意度工作滿意度員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。44影響工作滿意度因素影響工作滿意度因素⑴富有挑戰(zhàn)性的工作⑵公平的報(bào)酬⑶支持性的工作環(huán)境⑷融洽的人際關(guān)系⑸個(gè)人特征與工作的匹配55首因效應(yīng)首因效應(yīng)最先的印象對人的知覺產(chǎn)生的強(qiáng)烈影響。66光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)對一個(gè)人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。、77投射效應(yīng)投射效應(yīng)知覺他人時(shí)，知覺者以他人也具備與自己相似的特征，這種把自己的特點(diǎn)歸因到他人身上的傾向稱為投射。88對比效應(yīng)對比效應(yīng)在對兩個(gè)或兩個(gè)以上的人進(jìn)行知覺時(shí)，人們會不自覺地的在他們之間進(jìn)行的對比。9刻板印象刻板印象對某個(gè)群體形成一種概括而固定的看法，會據(jù)此去推斷這個(gè)群體的每個(gè)成員的特征。1010亞當(dāng)斯公平理論亞當(dāng)斯公平理論對工作績效和積極性影響最大的因素是在工作環(huán)境中知覺到的公平不公平的程度，并解釋了在那種條件下，什么樣的工資水平、工資的增長和晉升的結(jié)果可能被知覺為公平或不公平。1111程序公平的六項(xiàng)標(biāo)程序公平的六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)⑴一致性規(guī)則⑵避免偏見規(guī)則⑶準(zhǔn)確性規(guī)則⑷可修正規(guī)則⑸代表性規(guī)則⑹道德倫理規(guī)則。第二節(jié)第二節(jié)工作團(tuán)隊(duì)心理與行為工作團(tuán)隊(duì)心理與行為11團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)小數(shù)目的人群，他們具有互補(bǔ)性的技能，承諾一個(gè)共同目標(biāo)、一系列績效目標(biāo)和他們共同負(fù)責(zé)的方法。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)質(zhì)是共同承諾，有了它，他們變成了一個(gè)強(qiáng)有力的集體績效單位22團(tuán)隊(duì)有效性四要素團(tuán)隊(duì)有效性四要素⑴績效⑵成員滿意度⑶團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)⑷外人滿意度33內(nèi)部團(tuán)隊(duì)過程內(nèi)部團(tuán)隊(duì)過程指團(tuán)隊(duì)成員作為一個(gè)整體，彼此相互作用，完成任務(wù)的過程。關(guān)鍵過程有溝通、影響、任務(wù)和維護(hù)職能、決策、沖突、氛圍和情緒問題。44團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)被組織按照什么方式建立起來，包括任務(wù)的性質(zhì)、對成員的要求和團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)。55邊界管理邊界管理之一個(gè)團(tuán)隊(duì)與自己團(tuán)隊(duì)之外的人們進(jìn)行合作的方法。主要的邊界管理活動包括緩和團(tuán)隊(duì)的政治斗爭，勸說高層管理者支持團(tuán)隊(duì)工作與其他群體進(jìn)行協(xié)調(diào)和談?wù)摰取?群體決策的優(yōu)點(diǎn)群體決策的優(yōu)點(diǎn)⑴提供比個(gè)體更為豐富和全面的信息⑵提供比個(gè)體更多的不同的決策方案⑶增加決策的可接受性⑷增加決策過程的民主性77群體決策的缺點(diǎn)群體決策的缺點(diǎn)⑴需要更多時(shí)間⑵妨礙不同意見表達(dá)⑶容易產(chǎn)生個(gè)人傾向⑷對決策結(jié)果的責(zé)任不清8影響群體決策的群體因素⑴群體多樣性⑵群體熟悉度⑶群體認(rèn)知能力⑷群體成員的決策能力⑸參與決策的平等性⑹群體規(guī)模⑺群體決策規(guī)則9人際關(guān)系人際關(guān)系5個(gè)發(fā)展階段個(gè)發(fā)展階段⑴選擇或定向階段⑵試驗(yàn)和探索階段⑶加強(qiáng)階段⑷融合階段⑸盟約階段1010個(gè)體溝通風(fēng)格個(gè)體溝通風(fēng)格⑴自我克制型這種人不暴露也不反饋，居于雙盲式位置⑵自我保護(hù)型給他人反饋面高，但對他人暴露方面偏低⑶自我暴露型多有暴露而少有反饋⑷自我實(shí)現(xiàn)型平衡的使用暴露和反饋的方法。第三節(jié)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為及其理論領(lǐng)導(dǎo)行為及其理論11領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)只能產(chǎn)生于群體中，一般是群體中對群體的活動和信念最有影響的人成為領(lǐng)導(dǎo)者。22費(fèi)德勒權(quán)變模型費(fèi)德勒權(quán)變模型任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可能是有效的，也可能是無效的，關(guān)鍵是它是否適合與特定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境33領(lǐng)導(dǎo)情景理論領(lǐng)導(dǎo)情景理論下屬的成熟水平是選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的依賴條件。44路徑路徑目標(biāo)理論目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是提供必要的支持幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并確保他們的目標(biāo)與群體和組織的目標(biāo)相互配合、協(xié)調(diào)一直。55路徑路徑目標(biāo)權(quán)變理論四種領(lǐng)導(dǎo)行為目標(biāo)權(quán)變理論四種領(lǐng)導(dǎo)行為⑴指導(dǎo)型⑵支持型⑶參與型⑷成就向?qū)偷谒墓?jié)第四節(jié)人力資源管理中的心理測量技術(shù)人力資源管理中的心理測量技術(shù)11心理測量心理測量將人的智力、人格、興趣、情緒等心理特征按一定規(guī)則表示成數(shù)字，并賦予這些數(shù)字一定的解釋過程。22標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗(yàn)優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化心理測驗(yàn)優(yōu)點(diǎn)⑴可以減少主觀因素對測驗(yàn)?zāi)康牡挠绊?，使測量準(zhǔn)確、客觀⑵有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于對不同的人測驗(yàn)成績進(jìn)行比較⑶同一測驗(yàn)可反復(fù)使用33心理測驗(yàn)的類型心理測驗(yàn)的類型⑴按內(nèi)容能力測驗(yàn)、人格測驗(yàn)⑵測驗(yàn)方式筆紙測驗(yàn)、操作測驗(yàn)、口頭測驗(yàn)、情景測驗(yàn)⑶人數(shù)個(gè)別測驗(yàn)、團(tuán)體測驗(yàn)⑷目的描述性測驗(yàn)、診斷性、預(yù)測性⑸應(yīng)用領(lǐng)域教育測驗(yàn)、職業(yè)測驗(yàn)、臨床測驗(yàn)。44心理測驗(yàn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)心理測驗(yàn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)信度、效度、難度、標(biāo)準(zhǔn)化55標(biāo)準(zhǔn)化步驟標(biāo)準(zhǔn)化步驟⑴選定所需要的測驗(yàn)題⑵抽樣選定標(biāo)準(zhǔn)化樣本進(jìn)行試測⑶實(shí)施程序標(biāo)準(zhǔn)化⑷從施測結(jié)果中建立常模。66心理測驗(yàn)對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)和篩選時(shí)三種策略心理測驗(yàn)對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)和篩選時(shí)三種策略擇優(yōu)策略、淘汰策略、輪廓匹配策略7測量方法在培訓(xùn)與開發(fā)中的作用測量方法在培訓(xùn)與開發(fā)中的作用⑴培訓(xùn)需求分析的必要工具⑵為培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果提供依據(jù)⑶員工職業(yè)生涯管理的重要步驟。第五章第五章人力資源的開發(fā)與管理人力資源的開發(fā)與管理第一節(jié)第一節(jié)人力資源基本理論人力資源基本理論11人本管理人本管理以人為核心，以人為根本的管理。它是指企業(yè)中的的人作為管理的首要因素，是企業(yè)一切管理活動的主體或主導(dǎo)因素；同時(shí)，作為管理的本質(zhì)因素，又是企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。22人本管理的原則人本管理的原則⑴人的管理第一⑵滿足人的需要，實(shí)施激勵⑶優(yōu)化教育培訓(xùn)，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人⑷以人為本、以人為中心構(gòu)建企業(yè)的組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)⑸和諧人際關(guān)系⑹員工個(gè)人與組織共同發(fā)展33和諧人際關(guān)系重要和諧人際關(guān)系重要性性⑴人際關(guān)系影響企業(yè)凝聚力⑵影響人的身心健康⑶影響個(gè)體行為⑷影響企業(yè)工作效率和企業(yè)發(fā)展。44人本管理機(jī)制人本管理機(jī)制⑴動力機(jī)制⑵約束機(jī)制⑶壓力機(jī)制⑷保障機(jī)制⑸環(huán)境優(yōu)化機(jī)制⑹選擇機(jī)制55人力資本人力資本所謂人力資本，是指通過費(fèi)用支出（投資）于人力資源，而形成和凝結(jié)于人力資源體中，并能帶來價(jià)值增值的智力、知識、技能、及體能的總和66人力資源含義人力資源含義⑴人力資本是活的資本⑵人力資本直接由投資費(fèi)用轉(zhuǎn)化而來⑶與物資資源要素相結(jié)合，產(chǎn)生新的價(jià)值增值⑷人力資本內(nèi)含一定經(jīng)濟(jì)關(guān)系77人力資本特征人力資本特征⑴人力資本存在于人體中⑵人力資本以一種無形的形式存在⑶人力資本具有時(shí)效性⑷人力資本具有收益性⑸人力資本具有無限的潛在創(chuàng)造性⑹人力資本具有累積性⑺人力資本具有個(gè)體差異性88人力資本投資人力資本投資投資者通過對人進(jìn)行一定的資本投入，增加或提高人的智力和體能，這種勞動能力的提高最終反映在勞動產(chǎn)出增加上的一種投資行為。99人力資本投資含義人力資本投資含義⑴首先要確定投資者⑵投資的對象是人⑶投資直接改善、提高或增加人的勞動生產(chǎn)能力⑷旨在通過對人的資本投入，投資者未來獲取價(jià)值增值的勞動產(chǎn)出以及由此帶來的收入的增加1010人力資本投資的特征人力資本投資的特征⑴連續(xù)性。動態(tài)性⑵投資主體與客體具有同一性⑶投資者與受益者不完全一致性⑷收益形式多樣性111人力資本投資支出分類人力資本投資支出分類⑴實(shí)際支出或直接支出⑵放棄的收入或時(shí)間支出⑶心理損失1212影響私人投資收益率因素影響私人投資收益率因素⑴個(gè)體偏好及資本化能力⑵資本市場平均報(bào)酬率⑶貨幣的時(shí)間價(jià)值及收益期限⑷勞動力市場工資水平⑸國家政策1313社會收益社會收益人力資本投資收益中外溢出投資主體并且為社會所分享的部分144外部收益分類外部收益分類⑴近鄰效應(yīng)或地域關(guān)聯(lián)收益⑵收益的職業(yè)關(guān)聯(lián)⑶社會收益155人力資本投資的內(nèi)生收益率遞減規(guī)律人力資本投資的內(nèi)生收益率遞減規(guī)律隨著受教育年限的延長和投資規(guī)模的上升，投資的邊際收益出現(xiàn)下降的現(xiàn)象。1616投資報(bào)酬遞減原因投資報(bào)酬遞減原因⑴隨著受教育年限延長，技能與知識邊際增長率下降，從而使邊際增長速度放慢，因而影響到內(nèi)部收益率⑵邊際教育成本的快速增長⑶人力資本投資與人的預(yù)期收益時(shí)間有關(guān)1717最優(yōu)投資規(guī)模最優(yōu)投資規(guī)模對國家來說按最優(yōu)經(jīng)濟(jì)整張規(guī)模確定的人力資本投資規(guī)模；對企業(yè)來說按動態(tài)利潤最大化確定的投資規(guī)模，按投資規(guī)模確定的企業(yè)人力資本積累規(guī)模；家庭則是按收入或效用最大化確定的人力資本投資規(guī)模第二節(jié)第二節(jié)人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)11人力資源開發(fā)目標(biāo)特性人力資源開發(fā)目標(biāo)特性多元性、層次性、整體性22人力資源開發(fā)的總體目標(biāo)人力資源開發(fā)的總體目標(biāo)進(jìn)行人力資源開發(fā)活動所爭取到達(dá)的一種未來狀態(tài)3人力資源開發(fā)的理論體系人力資源開發(fā)的理論體系其主要理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)。人力資源開發(fā)以提高效率為核心，以挖掘潛力為宗旨，以立體開發(fā)為特征，形成一個(gè)相對獨(dú)立的理論體系4

簡介：工作職責(zé)工作職責(zé)一、考勤管理1、每月1日收取考勤記錄，考勤機(jī)有辦公區(qū)、東一樓、小車隊(duì)、工程部、陶瓷大廈、西廣場、物業(yè)辦公區(qū)、售樓中心、熱力公司、物資部、物業(yè)六區(qū)共計(jì)11臺。2、每月5日前核查完各部門考勤、核對假單（假單公休必須有所屬部門經(jīng)理簽字，三天以上事假、喪假、病假、婚假、公出等都需所屬部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽字）后匯表打印交由工資核算員進(jìn)行工資核算。3、每月10日出一份考勤表簽字交財(cái)務(wù)，10日還需核查第二次考勤記錄，核查110日之間是否有離職、休假、不在崗情況匯總，如有離職或休長假人員可匯表標(biāo)明停發(fā)工資，辦理完離職或取消休假后在予以發(fā)放。4、每天如有新入職人員還需到入職員工工作就近的考勤機(jī)點(diǎn)錄入指紋記錄編號，指紋編號按機(jī)器點(diǎn)和部門錄入到相應(yīng)的管理軟件里，方便之后的考勤記錄下載核查。5、考勤機(jī)的日常檢查、維護(hù)與維修工作。二、員工檔案管理1、每個(gè)新入職的員工都有一份員工檔案，檔案中的內(nèi)容有員工入職表、員工保險(xiǎn)基本情況調(diào)查表、身份證復(fù)印件兩份、一寸近期免冠照片、學(xué)歷復(fù)印件、職稱證復(fù)印件、技能證書復(fù)印件。2、每個(gè)新入職人員檔案簽字后錄入電子檔案，按部門編寫號碼存6、每次招聘都需登記在招聘情況登記表上，用來算招聘成本、年底招聘費(fèi)用核算和第二年的招聘預(yù)算。

簡介：第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1工作崗位分析的概念、內(nèi)容、作用工作崗位分析的概念、內(nèi)容、作用概念工作崗位分析是對各類工作崗的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。２內(nèi)容２內(nèi)容（１）在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析。（２）在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)、明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具備的資格和條件。（３）將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。３崗位工作分析的作用３崗位工作分析的作用（1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實(shí)現(xiàn)。（2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。（3）工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。（4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求的預(yù)測的重要前提5）工作崗位分析是工作崗位評價(jià)的基礎(chǔ)，而工作崗位評價(jià)又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。2工作崗位分析的程序工作崗位分析的程序１準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案明確崗位調(diào)查的目的。確定調(diào)查的對象和單位確定調(diào)查項(xiàng)目確定調(diào)查表格和填寫說明確定調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方法。２調(diào)查階段３總結(jié)分析階段3工作說明書的概念、分類和內(nèi)容（工作說明書的概念、分類和內(nèi)容（P9）概念工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。分類分類（1）崗位工作說明書（2）部門工作說明書（3）公司工作說明書４工作說明書內(nèi)容４工作說明書內(nèi)容基本資料、崗位職責(zé)、監(jiān)督與崗位關(guān)系、工作內(nèi)容和要求、工作權(quán)限、勞動條件和環(huán)境、工作時(shí)間、資歷、身體條件、心理品質(zhì)要求、專業(yè)知識和技能要求、績效考評5崗位設(shè)計(jì)以及再設(shè)計(jì)的內(nèi)容崗位設(shè)計(jì)以及再設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、崗位工作擴(kuò)大代與豐富化，①工作擴(kuò)大化（橫向擴(kuò)大化、縱向擴(kuò)大化）②工作多樣化（多樣化、任務(wù)的整體性、明確任務(wù)的意義、自主權(quán)、反饋）2、工作滿負(fù)荷3、工作環(huán)境的優(yōu)化6崗位設(shè)置原則（因事設(shè)崗）崗位設(shè)置原則（因事設(shè)崗）1明確任務(wù)目標(biāo)原則2合理分工協(xié)作原則3責(zé)權(quán)利相應(yīng)原則7人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上分可分為人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上分可分為1戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2組織人事規(guī)劃3制度規(guī)劃4人員規(guī)劃5費(fèi)用規(guī)劃第二章招聘與配置第二章招聘與配置1內(nèi)部招聘的主要方法內(nèi)部招聘的主要方法1）推薦法2）布告法3）檔案法2外部招聘的主要方法外部招聘的主要方法（１）發(fā)布廣告1借助中介法（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）2上門招聘法3熟人推薦法3內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)準(zhǔn)備性高、適應(yīng)較快、激勵性強(qiáng)、費(fèi)用較低４內(nèi)部招募的缺點(diǎn)４內(nèi)部招募的缺點(diǎn)1因處理不公，方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。2、容易抑制創(chuàng)新。3、不利于冒險(xiǎn)和介新精神的發(fā)揚(yáng)。５外部招募的優(yōu)點(diǎn)５外部招募的優(yōu)點(diǎn)帶來新思科和新方法、有利于招到一流人才、樹立新形象的作用。６外部招募的缺點(diǎn)６外部招募的缺點(diǎn)篩選難度大、進(jìn)入角色慢、招募成本大、決策風(fēng)險(xiǎn)大、影響內(nèi)部員工的積極性。7人員錄用的幾種主要策略員錄用的幾種主要策略策略多重淘汰式、補(bǔ)償式、結(jié)合式8面試提問技巧面試提問技巧1開放式提問2封閉式提問3清單式提問4假設(shè)式提問5重復(fù)式提問6確認(rèn)式提問7舉例式提問9情境模擬測試的常用方法情境模擬測試的常用方法1公文處理模擬法2無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法3決策模擬競賽法4訪談法5角色扮演6即席發(fā)炎7案例分析10成本效用評估方法成本效用評估方法總成本效用＝錄用人數(shù)／招聘總成本招募成本效用＝應(yīng)聘人數(shù)／招募期間的費(fèi)用選拔成本效用＝中人數(shù)／被選期間的費(fèi)用人員錄用效用＝正式錄用的人數(shù)／錄用期間的費(fèi)用數(shù)量效用評估方法數(shù)量效用評估方法錄用比＝錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù)100招聘完成比＝錄用人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)100應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)100人員配置的原理人員配置的原理1要素有用原理、2、能位對應(yīng)原理3、互補(bǔ)增值原理4、動態(tài)適應(yīng)原理5、彈性冗余原理1313外派勞務(wù)工作的基本程序外派勞務(wù)工作的基本程序1個(gè)人填寫勞務(wù)人員申請表進(jìn)行預(yù)約登記2外派公司負(fù)責(zé)安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲舜媪舻膫€(gè)人資料推薦給雇主挑選3外派公司與雇主簽訂勞務(wù)合同，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請涵4錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)資料5勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)6勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國際旅行健康證明書預(yù)防接種證書6外派公司負(fù)責(zé)辦理審查，報(bào)批，護(hù)照，簽證等手續(xù)7離境前繳納有關(guān)費(fèi)用1414聘用外國人就業(yè)的基本條件聘用外國人就業(yè)的基本條件1年滿18周歲身體健康2具備從事其工作所必須的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷3無犯罪記錄4有確定的聘用單位5持有有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國際旅行證件15員工配置的基本方法員工配置的基本方法主要有三種1以為人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置2以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置3以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。員工任務(wù)的指派方法匈牙利法的應(yīng)用P9第三章第三章1、培訓(xùn)方法的選擇、培訓(xùn)方法的選擇一、直接傳授培訓(xùn)法（包括講授法、專題講座法、研討法）二、實(shí)踐型培訓(xùn)法（包括工作指導(dǎo)法、工作輪換法、特別任務(wù)法、個(gè)別指導(dǎo)法）三、參與型培訓(xùn)法（包括自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、摸擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法）四、態(tài)度型培訓(xùn)法（包括角色扮演法、拓展訓(xùn)練法）五、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式（包括網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)）六、其他方法（比如函授、業(yè)余進(jìn)修、開展讀書活動、參觀訪問等方法）2、企業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容，協(xié)議特別企業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容，協(xié)議特別是培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度是培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度內(nèi)容內(nèi)容制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂培訓(xùn)制度的制定（一）培訓(xùn)服務(wù)制度1、培訓(xùn)服務(wù)制度條款、培訓(xùn)服務(wù)制度條款申請→簽定協(xié)約→參加培訓(xùn)2、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款①參加培訓(xùn)的申請人②參加培訓(xùn)的項(xiàng)目和目的③參加培訓(xùn)的時(shí)間地點(diǎn)費(fèi)用和形式等④參加培訓(xùn)后要達(dá)到的技術(shù)或能力水平⑤參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間和崗位⑥參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補(bǔ)償⑦部門經(jīng)理人員的意見⑧參加與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署（二）入職培訓(xùn)制度（三）培訓(xùn)激勵制度1完善的崗位任職資格要求2公平、公正客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)3。公平競爭的晉升規(guī)定4以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則（四）培訓(xùn)考核評估制度培訓(xùn)獎（五）培訓(xùn)獎懲制度培訓(xùn)風(fēng)（六）培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度3、培訓(xùn)效果信息的種類、培訓(xùn)效果信息培訓(xùn)效果信息的種類、培訓(xùn)效果信息的收集渠道、培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)的收集渠道、培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)種類種類１培訓(xùn)及時(shí)性信息２、培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息３、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息４、教材選用與編輯方面的信息、老師選定方面的信息５、培訓(xùn)時(shí)間選定方面的信息６、培訓(xùn)場地選定方面的信息７、受訓(xùn)群體選擇方面的信息８、培訓(xùn)形式選擇方面的信息９、培訓(xùn)組織與管理方面的信息。4收集渠道收集渠道（1）生產(chǎn)管理或計(jì)劃部門對培訓(xùn)組織實(shí)施的時(shí)機(jī)選擇和培訓(xùn)目的的三分之一是歪得當(dāng)具有發(fā)言權(quán)。（2）受訓(xùn)人員是收集培訓(xùn)效果分析信息最重要的渠道之一。（３）管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)是了解受訓(xùn)人員受訓(xùn)效果的最直接、最公正的信息渠道。（４）培訓(xùn)師是了解受訓(xùn)人員組成需求的關(guān)鍵。5培訓(xùn)效果評估指標(biāo)培訓(xùn)效果評估指標(biāo)１認(rèn)知成果２、技能成果３、情感成果４、績效成果５、投資回報(bào)率。6培訓(xùn)效果信息的收集方法培訓(xùn)效果信息的收集方法方法方法1通過資料收集信息通過資料收集信息。（培訓(xùn)方案的資料、有關(guān)培訓(xùn)方案的領(lǐng)導(dǎo)批示、有關(guān)培訓(xùn)的錄音、有關(guān)培訓(xùn)的調(diào)查問卷及相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析資料、有關(guān)培訓(xùn)的錄像資料、有關(guān)培訓(xùn)實(shí)施人員寫的會議紀(jì)要、現(xiàn)場記錄。2、通過觀察收集信息。、通過觀察收集信息。（培訓(xùn)組織準(zhǔn)備工作觀察、培訓(xùn)實(shí)施現(xiàn)場觀察、培訓(xùn)對象參加情況觀察、培訓(xùn)對象反映情況觀察、觀察培訓(xùn)后一段時(shí)間內(nèi)培訓(xùn)對象的變化）3、通過訪問收集信息、通過訪問收集信息。（訪問培訓(xùn)對象、訪問培訓(xùn)實(shí)施者、訪問培訓(xùn)組織者、訪問培訓(xùn)學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)和下屬。）4通過培訓(xùn)調(diào)查收集信息通過培訓(xùn)調(diào)查收集信息。（培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)組織調(diào)查、培訓(xùn)內(nèi)容及形式調(diào)查、培訓(xùn)講師調(diào)查、培訓(xùn)效果綜合調(diào)查）第四章績效管理1績效總流程設(shè)計(jì)，可包括五個(gè)階段準(zhǔn)績效總流程設(shè)計(jì)，可包括五個(gè)階段準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段、應(yīng)用開發(fā)階段。段、應(yīng)用開發(fā)階段。準(zhǔn)備階段四個(gè)基本問題（１）、明確績效管理的對像，以及各個(gè)管理層級的關(guān)系。正確回地回答“誰來考評，考評誰”（２）根據(jù)績效考評的對像，正確的選擇考評方法?；卮稹安捎檬裁礃拥姆椒ā苯M織企業(yè)績效管理活動，對員工進(jìn)行全面的考評。（３）根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)保類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系。明確地回答“考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價(jià)”（４）對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體的要求，說明如何組織實(shí)施績效管理的全過程，在什么時(shí)間做什么事情。2實(shí)施階段的五個(gè)重要步驟實(shí)施階段的五個(gè)重要步驟目標(biāo)第一、計(jì)劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四、評估第五。3績效改進(jìn)的方法與策略績效改進(jìn)的方法與策略方法方法1、分析工作績效的差距（目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法）2查明產(chǎn)生差距的原因策略策略1預(yù)防性策略與制止性策略、2正向激勵策略與負(fù)向激勵策略3組織變革策略與人事調(diào)整策略。4績效管理中的矛盾沖突與解決方法績效管理中的矛盾沖突與解決方法沖突沖突員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標(biāo)矛盾。解決方法解決方法１在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘（２）、在績效考評中，一定將過去的當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開。第五章薪酬管理1薪酬的概念薪酬的概念、影響員工薪酬水平的主要概念概念泛指員工獲得的一切形式的報(bào)酬。包括薪資、福利和保險(xiǎn)等各種直接或間接的報(bào)酬。主要因素主要因素１個(gè)人勞動績效、職務(wù)或崗位、綜合素質(zhì)與技能、工作條件、年齡與工齡。２企業(yè)生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、勞動力市場供求狀況、產(chǎn)品的需求彈性、工會的力量、企業(yè)的薪酬策略。2企業(yè)薪酬管理的基本原則、制定企業(yè)薪企業(yè)薪酬管理的基本原則、制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù)酬管理制度的基本依據(jù)原則原則１對外具有競爭力、２對內(nèi)具有公正性、３對員工具有激勵性、４對成本具有控制性。制定制度的基本依據(jù)制定制度的基本依據(jù)１薪酬調(diào)查２、崗位分析與評價(jià)３、明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系４、明確掌握競爭對手的人工成本狀況５、明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求６、明確企業(yè)的使命價(jià)值和經(jīng)營理念７、掌握企業(yè)的財(cái)力狀況８、掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn)3確定工作崗位評價(jià)要素和指標(biāo)的基本原確定工作崗位評價(jià)要素和指標(biāo)的基本原則、權(quán)重系數(shù)的基本理論。則、權(quán)重系數(shù)的基本理論?；驹瓌t１少而精原則２、界限清晰便于測量的原則３、綜合性原則４、可比性原則。權(quán)重理論１權(quán)重系數(shù)的內(nèi)涵２、權(quán)重系數(shù)的類型３、權(quán)重系數(shù)的作用。4工作崗位評價(jià)的分級標(biāo)準(zhǔn)工作崗位評價(jià)的分級標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1勞動責(zé)任要素所屬的工作崗位評價(jià)指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價(jià)指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn)5工作崗位評價(jià)方法與應(yīng)用。工作崗位評價(jià)方法與應(yīng)用。P242頁的表要掌握。方法有四種排列法、方法有四種排列法、分類法、因素比較法、評分法分類法、因素比較法、評分法。6獎金的制定程序獎金的制定程序1按照企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際完成情況確定獎金總額2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金的分配原則3確定獎金發(fā)放對象及范圍4確定個(gè)人獎金計(jì)算方法8最低工資最低工資1、最低工資的具體標(biāo)準(zhǔn)由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定報(bào)國務(wù)院備案2、用人單位支付勞動者的工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)第六章1勞動關(guān)系的調(diào)整方式勞動關(guān)系的調(diào)整方式方式7種勞動法律法規(guī)、勞動合同、集體合同、民主管理、企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)則、勞動爭議處理制度、勞動監(jiān)督檢查制度2、在哪些情況下員工可以提取公積金帳、在哪些情況下員工可以提取公積金帳戶的余額戶的余額1購買，建造，翻建，大修自住房的2離休、退休的3完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關(guān)系的4戶口遷出所在市縣或者出境定居的5償還購房貸款本息的6房租超出家庭工資收入的規(guī)定比例的3、勞動法律關(guān)系由三個(gè)要素構(gòu)成、勞動法律關(guān)系由三個(gè)要素構(gòu)成1勞動法律關(guān)系的主體2勞動法律關(guān)系的內(nèi)容3勞動法律關(guān)系的客體4集體合同應(yīng)包括的內(nèi)容集體合同應(yīng)包括的內(nèi)容1勞動條件標(biāo)準(zhǔn)部分。（勞報(bào)，工作時(shí)間，休假，保險(xiǎn)福利，安全衛(wèi)生）2一般性規(guī)定（錄用規(guī)則。合同變續(xù)，辭退，有效期限）3過度性規(guī)則（監(jiān)督，檢查，爭議處理，違約責(zé)任等）4其他規(guī)定5簽定集體合同的程序簽定集體合同的程序1集體合同的主體2集體合同協(xié)商3政府勞動行政部門審核4審核期限和生效5集體合同的公布6集體合同的作用集體合同的作用1有利于協(xié)調(diào)勞動關(guān)系2加強(qiáng)企業(yè)的民主管理3維護(hù)職工合法權(quán)益4彌補(bǔ)勞動法律法規(guī)的不足77員工滿意度調(diào)查方法員工滿意度調(diào)查方法1確定調(diào)查對象2確定滿意度調(diào)查指向3確定調(diào)查方法4確定調(diào)查組織5調(diào)查結(jié)果分析

簡介：★★普通★★一般空調(diào)事業(yè)部人力資源部文件美股冷人字2002037號關(guān)于下發(fā)人力資源管理流程操作指引關(guān)于下發(fā)人力資源管理流程操作指引的通知的通知各系統(tǒng)各系統(tǒng)為了配合事業(yè)部流程梳理工作的順利開展，使人力資源管理流程更加清晰順暢，人力資源部在調(diào)研和與各部門溝通的基礎(chǔ)上梳理了相關(guān)業(yè)務(wù)流程，并出臺了人力資源管理流程操作指引，作為人力資源日常工作的行動指南。希望各系統(tǒng)嚴(yán)格執(zhí)行，如有問題，請隨時(shí)反饋到人力資源部，我們將在各系統(tǒng)的協(xié)助和督促之下不斷努力使其日臻完善。特此通知附件人力資源管理流程操作指引（第一版）人力資源部人力資源部二0000二年十一月八日二年十一月八日發(fā)各系統(tǒng)送營運(yùn)發(fā)展部報(bào)方總、李總助印發(fā)份數(shù)10份其中存檔份數(shù)1份★★普通★★一般空調(diào)事業(yè)部人力資源部文件美股冷人字2002037號關(guān)于下發(fā)人力資源管理流程操作指引關(guān)于下發(fā)人力資源管理流程操作指引的通知的通知各系統(tǒng)各系統(tǒng)為了配合事業(yè)部流程梳理工作的順利開展，使人力資源管理流程更加清晰順暢，人力資源部在調(diào)研和與各部門溝通的基礎(chǔ)上梳理了相關(guān)業(yè)務(wù)流程，并出臺了人力資源管理流程操作指引，作為人力資源日常工作的行動指南。希望各系統(tǒng)嚴(yán)格執(zhí)行，如有問題，請隨時(shí)反饋到人力資源部，我們將在各系統(tǒng)的協(xié)助和督促之下不斷努力使其日臻完善。特此通知附件人力資源管理流程操作指引（第一版）人力資源部人力資源部二0000二年十一月八日二年十一月八日發(fā)各系統(tǒng)送營運(yùn)發(fā)展部報(bào)方總、李總助印發(fā)份數(shù)10份其中存檔份數(shù)1份