簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】招聘源】招聘買(mǎi)菜受媽媽和姐姐的影響，本人自幼就喜歡做飯。六歲時(shí)就開(kāi)始協(xié)助姐姐（大我兩歲）揉面蒸饅頭，孩子小沒(méi)力氣怎么辦呢我就想了一個(gè)辦法，叫姐姐拿個(gè)大搟面杖，她坐一頭，我坐一頭，把面團(tuán)做支點(diǎn)，玩蹺蹺板，玩夠了，面也壓好了。為此媽媽表?yè)P(yáng)我了好幾年。大學(xué)畢業(yè)后，陰差陽(yáng)錯(cuò)的做了HR，一開(kāi)始是極其不愿意，偶然間發(fā)現(xiàn)，做HR其實(shí)與做飯是一樣一樣滴，經(jīng)過(guò)十五年的“折磨”，也漸漸地愛(ài)上了這一行。你可能要問(wèn)了“HR做飯扯吧”，我就接下來(lái)聊個(gè)“招聘買(mǎi)菜”吧。某五星大酒店行政總廚（相當(dāng)于企業(yè)里的總經(jīng)理）發(fā)話“明天我們要宴請(qǐng)大客戶（項(xiàng)目），采購(gòu)小王（就是我），你去按菜譜（工作計(jì)劃）買(mǎi)菜”，采購(gòu)小王拿著菜譜就開(kāi)始研究了，打了一個(gè)采購(gòu)計(jì)劃腹稿（招聘實(shí)施計(jì)劃）。一、采購(gòu)些什么小王做這行已經(jīng)十五年了，可以說(shuō)是老油子了，看了菜譜就知道該買(mǎi)什么，但本次是招待大客戶，馬虎不得。于是跑到廚房與面點(diǎn)師、中餐師、西餐師（用人部門(mén)）詳細(xì)溝通他們的要求及重點(diǎn)，又跑到財(cái)務(wù)要了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（薪酬），綜上制作了一張采購(gòu)清單（招聘需求表）。二、到什么地方去買(mǎi)采購(gòu)可是講究場(chǎng)所的，買(mǎi)螃蟹大蝦要到海鮮市場(chǎng)，買(mǎi)大蔥香菜可到家門(mén)口的菜市場(chǎng)，買(mǎi)草果、豆寇這樣的調(diào)料得去中藥房，要買(mǎi)極品鮑魚(yú)還得托個(gè)熟人。想一想，招聘不也是這樣講渠道的招白領(lǐng)得去XX（留著用于廣告植入）網(wǎng)站或人才市場(chǎng)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生就參加招聘會(huì)，找技工得去勞務(wù)市場(chǎng)，找總經(jīng)理或技術(shù)大拿沒(méi)準(zhǔn)還得借助獵頭公司。三、菜品標(biāo)準(zhǔn)有人會(huì)說(shuō)“采購(gòu)有啥難的，有錢(qián)就能買(mǎi)來(lái)”（這和說(shuō)我們一樣市場(chǎng)上那么多人，怎么就招不到像樣的來(lái)）。酒店的采購(gòu)可不簡(jiǎn)單，就拿買(mǎi)牛肉來(lái)說(shuō)吧。燉湯就應(yīng)用牛腩，燒烤用仔蓋兒最好，煎牛肉用眼肉，牛排最好用T骨扒。買(mǎi)錯(cuò)了肉，大客戶會(huì)掀桌子的同樣，招聘財(cái)務(wù)人員就選穩(wěn)重可靠的，銷(xiāo)售人員就找能說(shuō)會(huì)道的，技術(shù)工人就找心靈手巧的，招HR就找表面憨厚，一肚子心眼的。招錯(cuò)了人，總經(jīng)理也要炒我們魷魚(yú)的其實(shí)我這個(gè)小文章就是拋磚引玉，你說(shuō)在菜市場(chǎng)挑肥揀瘦與面試時(shí)提一些精靈古怪的問(wèn)題有啥區(qū)別菜買(mǎi)回來(lái)，摘、洗、切與員工進(jìn)來(lái)后的試用、培訓(xùn)、管理有啥區(qū)別還有辛辛苦苦挑回來(lái)的菜不用，放在廚房爛掉和我們經(jīng)常遇到的人才浪費(fèi)有啥區(qū)別我就不往下寫(xiě)了，留著HR們慢慢品吧?！救肆Α救肆Y源】招聘源】招聘買(mǎi)菜受媽媽和姐姐的影響，本人自幼就喜歡做飯。六歲時(shí)就開(kāi)始協(xié)助姐姐（大我兩歲）揉面蒸饅頭，孩子小沒(méi)力氣怎么辦呢我就想了一個(gè)辦法，叫姐姐拿個(gè)大搟面杖，她坐一頭，我坐一頭，把面團(tuán)做支點(diǎn)，玩蹺蹺板，玩夠了，面也壓好了。為此媽媽表?yè)P(yáng)我了好幾年。大學(xué)畢業(yè)后，陰差陽(yáng)錯(cuò)的做了HR，一開(kāi)始是極其不愿意，偶然間發(fā)現(xiàn)，做HR其實(shí)與做飯是一樣一樣滴，經(jīng)過(guò)十五年的“折磨”，也漸漸地愛(ài)上了這一行。你可能要問(wèn)了“HR做飯扯吧”，我就接下來(lái)聊個(gè)“招聘買(mǎi)菜”吧。某五星大酒店行政總廚（相當(dāng)于企業(yè)里的總經(jīng)理）發(fā)話“明天我們要宴請(qǐng)大客戶（項(xiàng)目），采購(gòu)小王（就是我），你去按菜譜（工作計(jì)劃）買(mǎi)菜”，采購(gòu)小王拿著菜譜就開(kāi)始研究了，打了一個(gè)采購(gòu)計(jì)劃腹稿（招聘實(shí)施計(jì)劃）。一、采購(gòu)些什么小王做這行已經(jīng)十五年了，可以說(shuō)是老油子了，看了菜譜就知道該買(mǎi)什么，但本次是招待大客戶，馬虎不得。于是跑到廚房與面點(diǎn)師、中餐師、西餐師（用人部門(mén)）詳細(xì)溝通他們的要求及重點(diǎn)，又跑到財(cái)務(wù)要了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（薪酬），綜上制作了一張采購(gòu)清單（招聘需求表）。二、到什么地方去買(mǎi)采購(gòu)可是講究場(chǎng)所的，買(mǎi)螃蟹大蝦要到海鮮市場(chǎng)，買(mǎi)大蔥香菜可到家門(mén)口的菜市場(chǎng)，買(mǎi)草果、豆寇這樣的調(diào)料得去中藥房，要買(mǎi)極品鮑魚(yú)還得托個(gè)熟人。想一想，招聘不也是這樣講渠道的招白領(lǐng)得去XX（留著用于廣告植入）網(wǎng)站或人才市場(chǎng)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生就參加招聘會(huì)，找技工得去勞務(wù)市場(chǎng)，找總經(jīng)理或技術(shù)大拿沒(méi)準(zhǔn)還得借助獵頭公司。三、菜品標(biāo)準(zhǔn)有人會(huì)說(shuō)“采購(gòu)有啥難的，有錢(qián)就能買(mǎi)來(lái)”（這和說(shuō)我們一樣市場(chǎng)上那么多人，怎么就招不到像樣的來(lái)）。酒店的采購(gòu)可不簡(jiǎn)單，就拿買(mǎi)牛肉來(lái)說(shuō)吧。燉湯就應(yīng)用牛腩，燒烤用仔蓋兒最好，煎牛肉用眼肉，牛排最好用T骨扒。買(mǎi)錯(cuò)了肉，大客戶會(huì)掀桌子的同樣，招聘財(cái)務(wù)人員就選穩(wěn)重可靠的，銷(xiāo)售人員就找能說(shuō)會(huì)道的，技術(shù)工人就找心靈手巧的，招HR就找表面憨厚，一肚子心眼的。招錯(cuò)了人，總經(jīng)理也要炒我們魷魚(yú)的其實(shí)我這個(gè)小文章就是拋磚引玉，你說(shuō)在菜市場(chǎng)挑肥揀瘦與面試時(shí)提一些精靈古怪的問(wèn)題有啥區(qū)別菜買(mǎi)回來(lái)，摘、洗、切與員工進(jìn)來(lái)后的試用、培訓(xùn)、管理有啥區(qū)別還有辛辛苦苦挑回來(lái)的菜不用，放在廚房爛掉和我們經(jīng)常遇到的人才浪費(fèi)有啥區(qū)別我就不往下寫(xiě)了，留著HR們慢慢品吧。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】源】發(fā)揮績(jī)發(fā)揮績(jī)效與效與戰(zhàn)略的略的協(xié)同效同效應(yīng)企業(yè)咨詢我在一家大型的集團(tuán)型企業(yè)工作，一直負(fù)責(zé)人力資源方面的工作，雖然很繁忙，但是我卻得不到老板的認(rèn)可，老板經(jīng)常說(shuō)“我看每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)都不低，但就是沒(méi)看到公司績(jī)效的提升”。而部門(mén)經(jīng)理則抱怨說(shuō)“這些指標(biāo)是怎么制定的，有些指標(biāo)睡覺(jué)都可以達(dá)到，有些指標(biāo)無(wú)論如何都達(dá)不到，盲目打分也就在所難免了”。請(qǐng)問(wèn)這種情況下，我應(yīng)該怎樣做才能讓績(jī)效落到實(shí)處，發(fā)揮應(yīng)有的效果呢專(zhuān)家解析出現(xiàn)這種老板茫然、部門(mén)經(jīng)理盲目、人力資源經(jīng)理忙碌的情況并非特殊現(xiàn)象，很多企業(yè)對(duì)如何正確地做事非常重視，但對(duì)于如何做正確的事則考慮不周。我曾經(jīng)給深圳一家制造企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)從事包裝機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，由于包裝機(jī)械制造業(yè)的門(mén)檻并不高，行業(yè)的集中度非常低，很多企業(yè)出于對(duì)利潤(rùn)的追求而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，結(jié)果業(yè)務(wù)量不斷萎縮，這家公司的老板認(rèn)為應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，提出了產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)我在檢查這家企業(yè)的考核指標(biāo)時(shí)，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍然將“原材料采購(gòu)成本最小化”作為權(quán)重最高的一項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而對(duì)于原材料質(zhì)量和交貨時(shí)間等重要指標(biāo)都沒(méi)有提出明確的要求。這樣的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略缺乏采購(gòu)部門(mén)的有效支撐，可想而知戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。如果我們把公司戰(zhàn)略、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)視為一條縱線，那么這家企業(yè)就是縱向不一致的典型案例。其實(shí)企業(yè)也有很多橫向失衡的現(xiàn)象。什么叫橫向失衡它是指各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同性失衡，要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，要求各部門(mén)目標(biāo)和方向一致，而實(shí)際上在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，有的部門(mén)往東，有的部門(mén)往西，結(jié)果造成資源浪費(fèi)甚至互相沖突。比如，銷(xiāo)售部為了滿足客戶送貨時(shí)間要求時(shí)，希望庫(kù)存越多越好，品種越齊越好，而生產(chǎn)部則希望庫(kù)存量越少越好，這樣才能提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。還有，財(cái)務(wù)部在實(shí)施緊縮預(yù)算時(shí)，可能會(huì)削弱對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的力度，企業(yè)在追求現(xiàn)金流時(shí)，可能會(huì)阻礙市場(chǎng)份額的提高。在很多企業(yè)中，這種縱向不一致和橫向失衡并非獨(dú)立存在，往往同時(shí)存在。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢追根究底，是績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)所致。那么，有沒(méi)有一種有效的工具和方法將這兩者緊密結(jié)合起來(lái)呢平衡計(jì)分卡就是一種能把戰(zhàn)略與績(jī)效緊密結(jié)合起來(lái)的有效工具，我更愿意將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略績(jī)效工具，因?yàn)?，它能夠有效醫(yī)治縱向不一致和橫向失衡這兩大通病。當(dāng)然，在具體的實(shí)施中，戰(zhàn)略績(jī)效還應(yīng)與薪酬激勵(lì)、能力素質(zhì)模型結(jié)合起來(lái)。這樣，戰(zhàn)略績(jī)效才能真正在企業(yè)開(kāi)花結(jié)果，從而提升每個(gè)人的績(jī)效能力，達(dá)到提升企業(yè)整體績(jī)效的目的?！救肆Α救肆Y源】源】發(fā)揮績(jī)發(fā)揮績(jī)效與效與戰(zhàn)略的略的協(xié)同效同效應(yīng)企業(yè)咨詢我在一家大型的集團(tuán)型企業(yè)工作，一直負(fù)責(zé)人力資源方面的工作，雖然很繁忙，但是我卻得不到老板的認(rèn)可，老板經(jīng)常說(shuō)“我看每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)都不低，但就是沒(méi)看到公司績(jī)效的提升”。而部門(mén)經(jīng)理則抱怨說(shuō)“這些指標(biāo)是怎么制定的，有些指標(biāo)睡覺(jué)都可以達(dá)到，有些指標(biāo)無(wú)論如何都達(dá)不到，盲目打分也就在所難免了”。請(qǐng)問(wèn)這種情況下，我應(yīng)該怎樣做才能讓績(jī)效落到實(shí)處，發(fā)揮應(yīng)有的效果呢專(zhuān)家解析出現(xiàn)這種老板茫然、部門(mén)經(jīng)理盲目、人力資源經(jīng)理忙碌的情況并非特殊現(xiàn)象，很多企業(yè)對(duì)如何正確地做事非常重視，但對(duì)于如何做正確的事則考慮不周。我曾經(jīng)給深圳一家制造企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)從事包裝機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，由于包裝機(jī)械制造業(yè)的門(mén)檻并不高，行業(yè)的集中度非常低，很多企業(yè)出于對(duì)利潤(rùn)的追求而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，結(jié)果業(yè)務(wù)量不斷萎縮，這家公司的老板認(rèn)為應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，提出了產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)我在檢查這家企業(yè)的考核指標(biāo)時(shí)，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍然將“原材料采購(gòu)成本最小化”作為權(quán)重最高的一項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而對(duì)于原材料質(zhì)量和交貨時(shí)間等重要指標(biāo)都沒(méi)有提出明確的要求。這樣的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略缺乏采購(gòu)部門(mén)的有效支撐，可想而知戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。如果我們把公司戰(zhàn)略、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)視為一條縱線，那么這家企業(yè)就是縱向不一致的典型案例。其實(shí)企業(yè)也有很多橫向失衡的現(xiàn)象。什么叫橫向失衡它是指各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同性失衡，要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，要求各部門(mén)目標(biāo)和方向一致，而實(shí)際上在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，有的部門(mén)往東，有的部門(mén)往西，結(jié)果造成資源浪費(fèi)甚至互相沖突。比如，銷(xiāo)售部為了滿足客戶送貨時(shí)間要求時(shí)，希望庫(kù)存越多越好，品種越齊越好，而生產(chǎn)部則希望庫(kù)存量越少越好，這樣才能提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。還有，財(cái)務(wù)部在實(shí)施緊縮預(yù)算時(shí)，可能會(huì)削弱對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的力度，企業(yè)在追求現(xiàn)金流時(shí)，可能會(huì)阻礙市場(chǎng)份額的提高。在很多企業(yè)中，這種縱向不一致和橫向失衡并非獨(dú)立存在，往往同時(shí)存在。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢追根究底，是績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)所致。那么，有沒(méi)有一種有效的工具和方法將這兩者緊密結(jié)合起來(lái)呢平衡計(jì)分卡就是一種能把戰(zhàn)略與績(jī)效緊密結(jié)合起來(lái)的有效工具，我更愿意將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略績(jī)效工具，因?yàn)?，它能夠有效醫(yī)治縱向不一致和橫向失衡這兩大通病。當(dāng)然，在具體的實(shí)施中，戰(zhàn)略績(jī)效還應(yīng)與薪酬激勵(lì)、能力素質(zhì)模型結(jié)合起來(lái)。這樣，戰(zhàn)略績(jī)效才能真正在企業(yè)開(kāi)花結(jié)果，從而提升每個(gè)人的績(jī)效能力，達(dá)到提升企業(yè)整體績(jī)效的目的。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】招聘工作的道與源】招聘工作的道與術(shù)記得有次去面試，面試官問(wèn)我“你認(rèn)為在高管招聘過(guò)程中，最困難的是什么”，不太記得當(dāng)時(shí)是怎么回答的，只記得回簽的效果不是很好。時(shí)隔幾年后，回過(guò)頭來(lái)再想這個(gè)問(wèn)題，我想我的答案應(yīng)該是“最困難的是跟其他高層管理團(tuán)隊(duì)在風(fēng)格方面的匹配”到底我們?cè)谡衅高^(guò)程中要看什么呢首先，我想應(yīng)該看的是應(yīng)聘者個(gè)性特征跟企業(yè)文化、跟團(tuán)隊(duì)氛圍、跟其直接主管管理風(fēng)格的匹配度。如果這個(gè)大門(mén)檻進(jìn)不了的話，后續(xù)的就不用再談了。就像很多獵頭，很辛苦地挖個(gè)人才去客戶的企業(yè)，上班第一天就因?yàn)槲幕町愄螅蛻嵢浑x去。對(duì)于基層崗位跟中層崗位，道理也是一樣的。雖然你可能會(huì)說(shuō)，企業(yè)需要有各種各樣不同性格的人，但你只要用心去觀察，在同一家企業(yè)，做的比較成功的往往是同一類(lèi)風(fēng)格的人。所以招聘我們首先要把好這個(gè)大門(mén)檻。接下來(lái)，再看個(gè)人的能力跟崗位能力素質(zhì)模型的匹配度。這里就會(huì)有很多的方法了，做心理測(cè)試、筆試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小姐討論、結(jié)構(gòu)化面試等等一系列的方法可以用，但不管用哪種方式，我們最終想知道應(yīng)聘都有多少的勝任力。只有清楚自己真正的目的，才能測(cè)出自己想要的東西。而很多人做招聘，自己本身都沒(méi)有了解清楚招聘崗位到底要做哪些事情，要具備什么樣的能力素質(zhì)。只是簡(jiǎn)單地去發(fā)發(fā)招聘信息，收收簡(jiǎn)歷，約約面試等等，做一些事務(wù)性的工作，沒(méi)有靜下來(lái)從根本上去清晰招聘到底要看什么。導(dǎo)致自己只能淪為打雜的角色，得不到其他業(yè)務(wù)部門(mén)的尊重及支持。很多東西其實(shí)都是自己做出來(lái)的，如果你能協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)的主管搞清楚他們部門(mén)所有人員應(yīng)具備什么樣的能力素質(zhì)、這些能力素質(zhì)怎么去判斷、怎么去培養(yǎng)訓(xùn)練等等。做到了這些，其他業(yè)務(wù)部門(mén)不尊重你都不行，你想在他心目中不重要都不行，他們還會(huì)不配合你的工作嗎所以很多東西都是自己做出來(lái)的，而不是說(shuō)要靠高層多重視或是要規(guī)范到什么程度才會(huì)重視ＨＲ工作。所以招聘人員一定要清楚，招聘到底要看什么，這是招聘中的“道”，而那些測(cè)評(píng)手段，面試方法只是招聘中的“術(shù)”，以道御術(shù)，才能游刃有余?！救肆Α救肆Y源】招聘工作的道與源】招聘工作的道與術(shù)記得有次去面試，面試官問(wèn)我“你認(rèn)為在高管招聘過(guò)程中，最困難的是什么”，不太記得當(dāng)時(shí)是怎么回答的，只記得回簽的效果不是很好。時(shí)隔幾年后，回過(guò)頭來(lái)再想這個(gè)問(wèn)題，我想我的答案應(yīng)該是“最困難的是跟其他高層管理團(tuán)隊(duì)在風(fēng)格方面的匹配”到底我們?cè)谡衅高^(guò)程中要看什么呢首先，我想應(yīng)該看的是應(yīng)聘者個(gè)性特征跟企業(yè)文化、跟團(tuán)隊(duì)氛圍、跟其直接主管管理風(fēng)格的匹配度。如果這個(gè)大門(mén)檻進(jìn)不了的話，后續(xù)的就不用再談了。就像很多獵頭，很辛苦地挖個(gè)人才去客戶的企業(yè)，上班第一天就因?yàn)槲幕町愄螅蛻嵢浑x去。對(duì)于基層崗位跟中層崗位，道理也是一樣的。雖然你可能會(huì)說(shuō)，企業(yè)需要有各種各樣不同性格的人，但你只要用心去觀察，在同一家企業(yè)，做的比較成功的往往是同一類(lèi)風(fēng)格的人。所以招聘我們首先要把好這個(gè)大門(mén)檻。接下來(lái)，再看個(gè)人的能力跟崗位能力素質(zhì)模型的匹配度。這里就會(huì)有很多的方法了，做心理測(cè)試、筆試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小姐討論、結(jié)構(gòu)化面試等等一系列的方法可以用，但不管用哪種方式，我們最終想知道應(yīng)聘都有多少的勝任力。只有清楚自己真正的目的，才能測(cè)出自己想要的東西。而很多人做招聘，自己本身都沒(méi)有了解清楚招聘崗位到底要做哪些事情，要具備什么樣的能力素質(zhì)。只是簡(jiǎn)單地去發(fā)發(fā)招聘信息，收收簡(jiǎn)歷，約約面試等等，做一些事務(wù)性的工作，沒(méi)有靜下來(lái)從根本上去清晰招聘到底要看什么。導(dǎo)致自己只能淪為打雜的角色，得不到其他業(yè)務(wù)部門(mén)的尊重及支持。很多東西其實(shí)都是自己做出來(lái)的，如果你能協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)的主管搞清楚他們部門(mén)所有人員應(yīng)具備什么樣的能力素質(zhì)、這些能力素質(zhì)怎么去判斷、怎么去培養(yǎng)訓(xùn)練等等。做到了這些，其他業(yè)務(wù)部門(mén)不尊重你都不行，你想在他心目中不重要都不行，他們還會(huì)不配合你的工作嗎所以很多東西都是自己做出來(lái)的，而不是說(shuō)要靠高層多重視或是要規(guī)范到什么程度才會(huì)重視ＨＲ工作。所以招聘人員一定要清楚，招聘到底要看什么，這是招聘中的“道”，而那些測(cè)評(píng)手段，面試方法只是招聘中的“術(shù)”，以道御術(shù)，才能游刃有余。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】源】員工如何才能不工如何才能不為績(jī)?yōu)榭?jī)效犯愁效犯愁小王最近很苦惱，他是公司的人力資源部經(jīng)理，正在公司推行績(jī)效考核，卻被銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)“不干人事”，又被老板批評(píng)“辦事不利”。小王看了很多績(jī)效管理的書(shū)籍，也聽(tīng)了不少老師講績(jī)效管理。讓他沒(méi)有想到的是，結(jié)果怎么會(huì)是這樣很多人同小王一樣，對(duì)績(jī)效是又愛(ài)又恨。看到GE通過(guò)末位淘汰成為全球最具活力的公司，麥當(dāng)勞通過(guò)績(jī)效發(fā)展讓每個(gè)員工能笑口常開(kāi)的工作，成為快餐行業(yè)的霸主，有誰(shuí)能懷疑績(jī)效的魔力。但是為什么當(dāng)把末位淘汰、360度考核請(qǐng)進(jìn)自家公司的時(shí)候，績(jī)效成了魔咒，員工的積極性不但沒(méi)有被調(diào)動(dòng)起來(lái)，反而怨聲載道究其原因不過(guò)有三。其一，績(jī)效管理的目的是什么企業(yè)為什么要做績(jī)效管理。你一定會(huì)說(shuō)當(dāng)然是調(diào)動(dòng)員工積極性。到底要調(diào)動(dòng)什么樣員工的積極性呢優(yōu)秀的員工還是業(yè)績(jī)不佳的員工很多企業(yè)并不清楚這一點(diǎn)。而這點(diǎn)最為重要，因?yàn)椤盀槭裁础本褪欠较?，方向就是原則，原則就是大問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題不清楚，一做就錯(cuò)。很多企業(yè)做績(jī)效管理就是給員工排隊(duì)，然后獎(jiǎng)勵(lì)前幾名，淘汰后幾名，結(jié)果中間的人認(rèn)為這事情和自己一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，坐在旁邊看笑話。淘汰的員工認(rèn)為不公平，被獎(jiǎng)勵(lì)的員工不幸成為“快馬”、“良木”，殊不知“快馬先死”、“良木先伐”，績(jī)效的結(jié)果可想而知。其實(shí)績(jī)效管理的真正目的是“激勵(lì)盡可能多的員工”。只有激勵(lì)了大多數(shù)人，讓大多數(shù)人認(rèn)為績(jī)效和自己有關(guān)，團(tuán)隊(duì)的士氣才能被激發(fā)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。其二，績(jī)效指標(biāo)就是指揮棒。如果我們是要激勵(lì)盡可能多的員工，那一定要清楚，指標(biāo)的第一作用絕對(duì)不是約束而是引導(dǎo)。你想讓員工有什么行為你就考核什么，你想要員工改變什么行為你就考核什么、如果指標(biāo)設(shè)計(jì)得當(dāng)，員工的行為才會(huì)隨之改變。朋友的兒子之前學(xué)圍棋，成績(jī)不錯(cuò)，也很喜歡。但是朋友想要兒子文武雙全，又去教他學(xué)習(xí)游泳。兒子本身更喜歡下圍棋，主動(dòng)去游泳的時(shí)間就少，規(guī)定好去的時(shí)間也會(huì)找各種理由逃脫。朋友請(qǐng)教我，我說(shuō)，給他設(shè)定考核指標(biāo)，下圍棋得1分，去游泳得3分，累計(jì)下來(lái)進(jìn)行月度獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行的當(dāng)月，朋友的兒子出現(xiàn)很大的變化，主動(dòng)要朋友帶他去游泳，道理很簡(jiǎn)單，游泳1次得分高?？梢?jiàn)，績(jī)效指標(biāo)就是指揮棒，你指到哪里，員工的行為就在哪里。當(dāng)然可怕的事情是你指的方向如果是錯(cuò)的，員工的高效將給你帶來(lái)滅頂之災(zāi)。其三，系統(tǒng)是人才的復(fù)印機(jī)、是企業(yè)的印鈔機(jī)。做績(jī)效管理并不是把眼睛死死的盯著員工，而是要把員工放在企業(yè)建造的規(guī)范化管理的系統(tǒng)中。只有把人放在系統(tǒng)中，人才能發(fā)揮更大的潛能。戴明說(shuō)“不能滿足客戶要求的原因中有85與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)而不是員工。管理的角色是改變流程而不是迫使個(gè)別人做得更好”所以，績(jī)效要解決的企業(yè)問(wèn)題，就是選正確的人，給他正確的方法，讓他做正確的事。目標(biāo)和方向清楚，標(biāo)準(zhǔn)和工具到位，獎(jiǎng)懲和改進(jìn)明晰，只有這樣，員工才能做到愿干、會(huì)干、敢干，才能真正實(shí)現(xiàn)“績(jī)效快樂(lè)”?！救肆Α救肆Y源】源】員工如何才能不工如何才能不為績(jī)?yōu)榭?jī)效犯愁效犯愁小王最近很苦惱，他是公司的人力資源部經(jīng)理，正在公司推行績(jī)效考核，卻被銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)“不干人事”，又被老板批評(píng)“辦事不利”。小王看了很多績(jī)效管理的書(shū)籍，也聽(tīng)了不少老師講績(jī)效管理。讓他沒(méi)有想到的是，結(jié)果怎么會(huì)是這樣很多人同小王一樣，對(duì)績(jī)效是又愛(ài)又恨?？吹紾E通過(guò)末位淘汰成為全球最具活力的公司，麥當(dāng)勞通過(guò)績(jī)效發(fā)展讓每個(gè)員工能笑口常開(kāi)的工作，成為快餐行業(yè)的霸主，有誰(shuí)能懷疑績(jī)效的魔力。但是為什么當(dāng)把末位淘汰、360度考核請(qǐng)進(jìn)自家公司的時(shí)候，績(jī)效成了魔咒，員工的積極性不但沒(méi)有被調(diào)動(dòng)起來(lái)，反而怨聲載道究其原因不過(guò)有三。其一，績(jī)效管理的目的是什么企業(yè)為什么要做績(jī)效管理。你一定會(huì)說(shuō)當(dāng)然是調(diào)動(dòng)員工積極性。到底要調(diào)動(dòng)什么樣員工的積極性呢優(yōu)秀的員工還是業(yè)績(jī)不佳的員工很多企業(yè)并不清楚這一點(diǎn)。而這點(diǎn)最為重要，因?yàn)椤盀槭裁础本褪欠较?，方向就是原則，原則就是大問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題不清楚，一做就錯(cuò)。很多企業(yè)做績(jī)效管理就是給員工排隊(duì)，然后獎(jiǎng)勵(lì)前幾名，淘汰后幾名，結(jié)果中間的人認(rèn)為這事情和自己一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，坐在旁邊看笑話。淘汰的員工認(rèn)為不公平，被獎(jiǎng)勵(lì)的員工不幸成為“快馬”、“良木”，殊不知“快馬先死”、“良木先伐”，績(jī)效的結(jié)果可想而知。其實(shí)績(jī)效管理的真正目的是“激勵(lì)盡可能多的員工”。只有激勵(lì)了大多數(shù)人，讓大多數(shù)人認(rèn)為績(jī)效和自己有關(guān)，團(tuán)隊(duì)的士氣才能被激發(fā)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。其二，績(jī)效指標(biāo)就是指揮棒。如果我們是要激勵(lì)盡可能多的員工，那一定要清楚，指標(biāo)的第一作用絕對(duì)不是約束而是引導(dǎo)。你想讓員工有什么行為你就考核什么，你想要員工改變什么行為你就考核什么、如果指標(biāo)設(shè)計(jì)得當(dāng)，員工的行為才會(huì)隨之改變。朋友的兒子之前學(xué)圍棋，成績(jī)不錯(cuò)，也很喜歡。但是朋友想要兒子文武雙全，又去教他學(xué)習(xí)游泳。兒子本身更喜歡下圍棋，主動(dòng)去游泳的時(shí)間就少，規(guī)定好去的時(shí)間也會(huì)找各種理由逃脫。朋友請(qǐng)教我，我說(shuō)，給他設(shè)定考核指標(biāo)，下圍棋得1分，去游泳得3分，累計(jì)下來(lái)進(jìn)行月度獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行的當(dāng)月，朋友的兒子出現(xiàn)很大的變化，主動(dòng)要朋友帶他去游泳，道理很簡(jiǎn)單，游泳1次得分高?？梢?jiàn)，績(jī)效指標(biāo)就是指揮棒，你指到哪里，員工的行為就在哪里。當(dāng)然可怕的事情是你指的方向如果是錯(cuò)的，員工的高效將給你帶來(lái)滅頂之災(zāi)。其三，系統(tǒng)是人才的復(fù)印機(jī)、是企業(yè)的印鈔機(jī)。做績(jī)效管理并不是把眼睛死死的盯著員工，而是要把員工放在企業(yè)建造的規(guī)范化管理的系統(tǒng)中。只有把人放在系統(tǒng)中，人才能發(fā)揮更大的潛能。戴明說(shuō)“不能滿足客戶要求的原因中有85與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)而不是員工。管理的角色是改變流程而不是迫使個(gè)別人做得更好”所以，績(jī)效要解決的企業(yè)問(wèn)題，就是選正確的人，給他正確的方法，讓他做正確的事。目標(biāo)和方向清楚，標(biāo)準(zhǔn)和工具到位，獎(jiǎng)懲和改進(jìn)明晰，只有這樣，員工才能做到愿干、會(huì)干、敢干，才能真正實(shí)現(xiàn)“績(jī)效快樂(lè)”。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】源】績(jī)效管理要恩威并重效管理要恩威并重今天看到朋友做的關(guān)于績(jī)效管理的制度，有些感想，覺(jué)得績(jī)效管理工作一定要恩威并重。“恩”就是公司承諾員工的福利待遇及達(dá)成目標(biāo)后可能得到的東西，比如說(shuō)升職、加薪、公費(fèi)旅游、外派培訓(xùn)等等。相對(duì)的，“威”就是員工績(jī)效完不成要承擔(dān)的后果，比如說(shuō)連著三個(gè)考核周期考核為不合格者，做辭退處理，考核結(jié)果為Ｘ等以下者，沒(méi)有年終獎(jiǎng)等等。在做薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們要盡力做到3Ｅ，同理我們?cè)谧隹?jī)效管理制度及制訂考核的相關(guān)細(xì)則的時(shí)候，同樣要注意恩跟威的平衡?！爸刭p之下必有勇夫”，是很有道理的，因?yàn)橐獎(jiǎng)e人承擔(dān)更多，冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，回報(bào)自然要多，不然就會(huì)變成“輕賞之下少有勇夫”，就不會(huì)有人肯為你賣(mài)命了。在企業(yè)也是一樣，要員工賣(mài)力的工作，你要讓他看到賣(mài)力工作后有“重賞”。當(dāng)然如果偷懶的話，則會(huì)有“大刑”伺候。ＨＲ要搭建績(jī)效體系，則心里一定要很清楚這一點(diǎn)。而往往我們?cè)谧鲋贫鹊臅r(shí)候會(huì)忘記這一點(diǎn)，跟風(fēng)或ＣＯＰＹ別人的東西拼湊成自己的制度，不結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際，不去度量自己的企業(yè)能有多少恩，能施多少威。這樣，必然導(dǎo)致的結(jié)果就是，要么就是績(jī)效管理淪為發(fā)獎(jiǎng)金的工具，起不到任何激勵(lì)的作用，給企業(yè)增加了很大成本，這種一旦形成一種文化，對(duì)企業(yè)的傷害會(huì)很大。要么就變成“嚴(yán)刑峻法”，讓企業(yè)里員工人人自危，沒(méi)有安全感和歸屬感，最終優(yōu)秀的員工憤憤離去，企業(yè)留下的則是些“長(zhǎng)袖善舞”之輩，這些人形成氣候，優(yōu)秀的員工想留下也難了，因此企業(yè)走向衰亡也是必然的?？v觀歷史各朝代，像這樣的事例也是比比皆是。我想每一個(gè)做績(jī)效的人，一定都要有這種意識(shí)，如果不能做到，但至少也要清楚自己努力的方向。善用企業(yè)的資源，不要很隨便地拿出一套東西來(lái)就要去做考核，否則就會(huì)把自己變成跳梁小丑?！救肆Α救肆Y源】源】績(jī)效管理要恩威并重效管理要恩威并重今天看到朋友做的關(guān)于績(jī)效管理的制度，有些感想，覺(jué)得績(jī)效管理工作一定要恩威并重?！岸鳌本褪枪境兄Z員工的福利待遇及達(dá)成目標(biāo)后可能得到的東西，比如說(shuō)升職、加薪、公費(fèi)旅游、外派培訓(xùn)等等。相對(duì)的，“威”就是員工績(jī)效完不成要承擔(dān)的后果，比如說(shuō)連著三個(gè)考核周期考核為不合格者，做辭退處理，考核結(jié)果為Ｘ等以下者，沒(méi)有年終獎(jiǎng)等等。在做薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們要盡力做到3Ｅ，同理我們?cè)谧隹?jī)效管理制度及制訂考核的相關(guān)細(xì)則的時(shí)候，同樣要注意恩跟威的平衡?！爸刭p之下必有勇夫”，是很有道理的，因?yàn)橐獎(jiǎng)e人承擔(dān)更多，冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，回報(bào)自然要多，不然就會(huì)變成“輕賞之下少有勇夫”，就不會(huì)有人肯為你賣(mài)命了。在企業(yè)也是一樣，要員工賣(mài)力的工作，你要讓他看到賣(mài)力工作后有“重賞”。當(dāng)然如果偷懶的話，則會(huì)有“大刑”伺候。ＨＲ要搭建績(jī)效體系，則心里一定要很清楚這一點(diǎn)。而往往我們?cè)谧鲋贫鹊臅r(shí)候會(huì)忘記這一點(diǎn)，跟風(fēng)或ＣＯＰＹ別人的東西拼湊成自己的制度，不結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際，不去度量自己的企業(yè)能有多少恩，能施多少威。這樣，必然導(dǎo)致的結(jié)果就是，要么就是績(jī)效管理淪為發(fā)獎(jiǎng)金的工具，起不到任何激勵(lì)的作用，給企業(yè)增加了很大成本，這種一旦形成一種文化，對(duì)企業(yè)的傷害會(huì)很大。要么就變成“嚴(yán)刑峻法”，讓企業(yè)里員工人人自危，沒(méi)有安全感和歸屬感，最終優(yōu)秀的員工憤憤離去，企業(yè)留下的則是些“長(zhǎng)袖善舞”之輩，這些人形成氣候，優(yōu)秀的員工想留下也難了，因此企業(yè)走向衰亡也是必然的?？v觀歷史各朝代，像這樣的事例也是比比皆是。我想每一個(gè)做績(jī)效的人，一定都要有這種意識(shí)，如果不能做到，但至少也要清楚自己努力的方向。善用企業(yè)的資源，不要很隨便地拿出一套東西來(lái)就要去做考核，否則就會(huì)把自己變成跳梁小丑。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】源】績(jī)效管理需要關(guān)注的幾個(gè)方面效管理需要關(guān)注的幾個(gè)方面關(guān)于績(jī)效管理工作，有很多的書(shū)籍專(zhuān)門(mén)談?wù)摵脱芯窟@個(gè)，這里我僅談?wù)勎覐臉I(yè)人力資源管理工作十年來(lái)的感悟，說(shuō)說(shuō)績(jī)效管理的一些誤區(qū)和需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)點(diǎn)，希望對(duì)各位初次做績(jī)效管理體系的同行有所幫助。一、績(jī)效體系建立缺乏高層溝通和支持中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系很多時(shí)候是公司老板覺(jué)得有必要，才安排HR部門(mén)去建立的，但對(duì)有效運(yùn)作績(jī)效管理體系，缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，而HR經(jīng)理有時(shí)也沒(méi)有和公司老板進(jìn)行很好的溝通，導(dǎo)致不少績(jī)效管理體系的運(yùn)作效果不理想，甚至怨聲載道，最終導(dǎo)致績(jī)效管理破產(chǎn)。二、缺乏對(duì)公司文化的深刻理解公司文化其實(shí)對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)作有很大的影響，試想裙帶關(guān)系很多或派別林立的國(guó)有企業(yè)如果去做績(jī)效管理，肯定與管理規(guī)范、程序化較高的外資企業(yè)相比，差別會(huì)非常大。三、缺乏公司戰(zhàn)略的支持很多企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，這個(gè)企業(yè)本身沒(méi)有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，這有很大問(wèn)題的。我們知道，部門(mén)的目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的，崗位的目標(biāo)是由部門(mén)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行分解，如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)都不夠清晰，績(jī)效管理如何有效運(yùn)作，只能是一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。四、公司戰(zhàn)略指標(biāo)缺乏有效的逐級(jí)分解前面說(shuō)到，沒(méi)有明晰的公司戰(zhàn)略是不行，但光有明晰的公司戰(zhàn)略沒(méi)有合理有效的逐級(jí)分析也是不行的，不少企業(yè)出現(xiàn)過(guò)這樣的現(xiàn)象有些部門(mén)里面的員工考核都很好，但整個(gè)部門(mén)考核卻比較糟。這種現(xiàn)象背后的原因其實(shí)就是指標(biāo)缺乏有效的逐級(jí)分解。五、缺乏有效的績(jī)效溝通我曾經(jīng)聽(tīng)到過(guò)同行說(shuō)過(guò)，他們企業(yè)在做完績(jī)效評(píng)估后，直接將考核結(jié)果與工資掛鉤，沒(méi)有上下級(jí)的績(jī)效面談環(huán)節(jié)，對(duì)于此種考核方式，我不敢茍同。因?yàn)檫@種方式會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)，下屬不一定認(rèn)可，影響今后的工作心態(tài)。此外下屬也不清楚績(jī)效的改進(jìn)方法，無(wú)法有序地改進(jìn)自己的工作?！救肆Α救肆Y源】源】績(jī)效管理需要關(guān)注的幾個(gè)方面效管理需要關(guān)注的幾個(gè)方面關(guān)于績(jī)效管理工作，有很多的書(shū)籍專(zhuān)門(mén)談?wù)摵脱芯窟@個(gè)，這里我僅談?wù)勎覐臉I(yè)人力資源管理工作十年來(lái)的感悟，說(shuō)說(shuō)績(jī)效管理的一些誤區(qū)和需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)點(diǎn)，希望對(duì)各位初次做績(jī)效管理體系的同行有所幫助。一、績(jī)效體系建立缺乏高層溝通和支持中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系很多時(shí)候是公司老板覺(jué)得有必要，才安排HR部門(mén)去建立的，但對(duì)有效運(yùn)作績(jī)效管理體系，缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，而HR經(jīng)理有時(shí)也沒(méi)有和公司老板進(jìn)行很好的溝通，導(dǎo)致不少績(jī)效管理體系的運(yùn)作效果不理想，甚至怨聲載道，最終導(dǎo)致績(jī)效管理破產(chǎn)。二、缺乏對(duì)公司文化的深刻理解公司文化其實(shí)對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)作有很大的影響，試想裙帶關(guān)系很多或派別林立的國(guó)有企業(yè)如果去做績(jī)效管理，肯定與管理規(guī)范、程序化較高的外資企業(yè)相比，差別會(huì)非常大。三、缺乏公司戰(zhàn)略的支持很多企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，這個(gè)企業(yè)本身沒(méi)有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，這有很大問(wèn)題的。我們知道，部門(mén)的目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的，崗位的目標(biāo)是由部門(mén)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行分解，如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)都不夠清晰，績(jī)效管理如何有效運(yùn)作，只能是一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。四、公司戰(zhàn)略指標(biāo)缺乏有效的逐級(jí)分解前面說(shuō)到，沒(méi)有明晰的公司戰(zhàn)略是不行，但光有明晰的公司戰(zhàn)略沒(méi)有合理有效的逐級(jí)分析也是不行的，不少企業(yè)出現(xiàn)過(guò)這樣的現(xiàn)象有些部門(mén)里面的員工考核都很好，但整個(gè)部門(mén)考核卻比較糟。這種現(xiàn)象背后的原因其實(shí)就是指標(biāo)缺乏有效的逐級(jí)分解。五、缺乏有效的績(jī)效溝通我曾經(jīng)聽(tīng)到過(guò)同行說(shuō)過(guò)，他們企業(yè)在做完績(jī)效評(píng)估后，直接將考核結(jié)果與工資掛鉤，沒(méi)有上下級(jí)的績(jī)效面談環(huán)節(jié)，對(duì)于此種考核方式，我不敢茍同。因?yàn)檫@種方式會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)，下屬不一定認(rèn)可，影響今后的工作心態(tài)。此外下屬也不清楚績(jī)效的改進(jìn)方法，無(wú)法有序地改進(jìn)自己的工作。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】察言源】察言觀色，巧妙與色，巧妙與HR過(guò)招求職者在面試過(guò)程中，如何把握細(xì)節(jié)、巧妙地與HR過(guò)招，以獲得工作機(jī)會(huì)面試技巧是關(guān)鍵。英才網(wǎng)聯(lián)職業(yè)發(fā)展顧問(wèn)根據(jù)多年HR實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)以下幾點(diǎn)，以給求職者面試提供參考。首先，求職者一定要準(zhǔn)時(shí)到達(dá)面試地點(diǎn)，并且要身著正裝，體現(xiàn)出求職者對(duì)于本次面試的重視，求職者第一印象在面試過(guò)程中非常重要。在自我介紹環(huán)節(jié)，要把握好時(shí)間，最好在35分鐘之間，明確介紹的內(nèi)容，組織好語(yǔ)言，主要是向HR傳達(dá)你的職業(yè)技能和應(yīng)聘此崗位的優(yōu)勢(shì)，在工作經(jīng)驗(yàn)方面不需要特別詳細(xì)介紹，如果你的技能符合HR的需要，他們會(huì)對(duì)你的社會(huì)實(shí)踐進(jìn)行追加提問(wèn)，此時(shí)需要多介紹一些你的工作業(yè)績(jī)來(lái)加深招聘單位對(duì)你的好感，增加復(fù)試機(jī)會(huì)。在面試時(shí)還需要注意的就是不要有小動(dòng)作，若參加面試主考官不止一人，則應(yīng)將主要目光停留于發(fā)問(wèn)者，但過(guò)程中也應(yīng)與其他主考官有適時(shí)的目光接觸，以示尊重。面試是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程，求職者也可以向?qū)Ψ教釂?wèn)，但是不要問(wèn)具體的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，因?yàn)檎衅感畔⒗镆呀?jīng)詳細(xì)介紹了工作內(nèi)容，不要讓企業(yè)HR感受到你沒(méi)有做好“家庭作業(yè)”就來(lái)考試，從而降低對(duì)你的滿意度。其次在面試過(guò)程中薪酬是一個(gè)比較敏感的話題，好多求職者面對(duì)主考官的詢問(wèn)，不敢出價(jià)，吞吞吐吐不知如何回答，內(nèi)心很矛盾說(shuō)高了，怕企業(yè)直接把自己蔽掉，說(shuō)低了自己又不甘心。此時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的猶豫或沉默，都會(huì)讓HR覺(jué)得求職者心虛，底氣不足，沒(méi)有自信，勢(shì)必帶來(lái)適得其反的效果。求職者可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，坦然爆出“身價(jià)”，剩下的工作就要看主考官的第一反應(yīng)是否可以接受。如果很詫異或者表情與之前有很大的差別，求職者就需要委婉地為自己討價(jià)還價(jià)，告知對(duì)方其實(shí)你的“標(biāo)價(jià)”不是固定的，“身價(jià)”是要慢慢積累，價(jià)值是需要一點(diǎn)一滴的來(lái)體現(xiàn)，畢竟我們還是處于一個(gè)學(xué)習(xí)的階段。一個(gè)合理的回轉(zhuǎn)會(huì)讓求職者在這次面試中穩(wěn)操勝券，大大提高成功率。最后，如果在面試中我們沒(méi)有被選中，并不意味著自己能力不行，只說(shuō)明我們與求職崗位的要求匹配度不符，一定不要?dú)怵H，要對(duì)自己充滿信心。英才網(wǎng)聯(lián)職業(yè)發(fā)展顧問(wèn)指出，求職者面試不成功，是很正常的求職過(guò)程，不管求職的道路如何坎坷，我們都要以良好的心態(tài)積極應(yīng)對(duì)。經(jīng)過(guò)幾番“斗智斗勇”，希望求職者多多積累面試經(jīng)驗(yàn)，在職場(chǎng)星光大道上順利晉級(jí)?！救肆Α救肆Y源】察言源】察言觀色，巧妙與色，巧妙與HR過(guò)招求職者在面試過(guò)程中，如何把握細(xì)節(jié)、巧妙地與HR過(guò)招，以獲得工作機(jī)會(huì)面試技巧是關(guān)鍵。英才網(wǎng)聯(lián)職業(yè)發(fā)展顧問(wèn)根據(jù)多年HR實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)以下幾點(diǎn)，以給求職者面試提供參考。首先，求職者一定要準(zhǔn)時(shí)到達(dá)面試地點(diǎn)，并且要身著正裝，體現(xiàn)出求職者對(duì)于本次面試的重視，求職者第一印象在面試過(guò)程中非常重要。在自我介紹環(huán)節(jié)，要把握好時(shí)間，最好在35分鐘之間，明確介紹的內(nèi)容，組織好語(yǔ)言，主要是向HR傳達(dá)你的職業(yè)技能和應(yīng)聘此崗位的優(yōu)勢(shì)，在工作經(jīng)驗(yàn)方面不需要特別詳細(xì)介紹，如果你的技能符合HR的需要，他們會(huì)對(duì)你的社會(huì)實(shí)踐進(jìn)行追加提問(wèn)，此時(shí)需要多介紹一些你的工作業(yè)績(jī)來(lái)加深招聘單位對(duì)你的好感，增加復(fù)試機(jī)會(huì)。在面試時(shí)還需要注意的就是不要有小動(dòng)作，若參加面試主考官不止一人，則應(yīng)將主要目光停留于發(fā)問(wèn)者，但過(guò)程中也應(yīng)與其他主考官有適時(shí)的目光接觸，以示尊重。面試是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程，求職者也可以向?qū)Ψ教釂?wèn)，但是不要問(wèn)具體的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，因?yàn)檎衅感畔⒗镆呀?jīng)詳細(xì)介紹了工作內(nèi)容，不要讓企業(yè)HR感受到你沒(méi)有做好“家庭作業(yè)”就來(lái)考試，從而降低對(duì)你的滿意度。其次在面試過(guò)程中薪酬是一個(gè)比較敏感的話題，好多求職者面對(duì)主考官的詢問(wèn)，不敢出價(jià)，吞吞吐吐不知如何回答，內(nèi)心很矛盾說(shuō)高了，怕企業(yè)直接把自己蔽掉，說(shuō)低了自己又不甘心。此時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的猶豫或沉默，都會(huì)讓HR覺(jué)得求職者心虛，底氣不足，沒(méi)有自信，勢(shì)必帶來(lái)適得其反的效果。求職者可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，坦然爆出“身價(jià)”，剩下的工作就要看主考官的第一反應(yīng)是否可以接受。如果很詫異或者表情與之前有很大的差別，求職者就需要委婉地為自己討價(jià)還價(jià)，告知對(duì)方其實(shí)你的“標(biāo)價(jià)”不是固定的，“身價(jià)”是要慢慢積累，價(jià)值是需要一點(diǎn)一滴的來(lái)體現(xiàn)，畢竟我們還是處于一個(gè)學(xué)習(xí)的階段。一個(gè)合理的回轉(zhuǎn)會(huì)讓求職者在這次面試中穩(wěn)操勝券，大大提高成功率。最后，如果在面試中我們沒(méi)有被選中，并不意味著自己能力不行，只說(shuō)明我們與求職崗位的要求匹配度不符，一定不要?dú)怵H，要對(duì)自己充滿信心。英才網(wǎng)聯(lián)職業(yè)發(fā)展顧問(wèn)指出，求職者面試不成功，是很正常的求職過(guò)程，不管求職的道路如何坎坷，我們都要以良好的心態(tài)積極應(yīng)對(duì)。經(jīng)過(guò)幾番“斗智斗勇”，希望求職者多多積累面試經(jīng)驗(yàn)，在職場(chǎng)星光大道上順利晉級(jí)。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】源】獎(jiǎng)勵(lì)如何才能勵(lì)如何才能獎(jiǎng)在對(duì)的人身上的人身上如今，獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。然而，現(xiàn)實(shí)中也有“不甜的蜜”，最近，就發(fā)現(xiàn)幾件獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，反受其亂的事。例一，某廠獎(jiǎng)勵(lì)了一位看起來(lái)最忙碌、日工作時(shí)間最長(zhǎng)的員工，卻收到一封自稱是“憤憤不平者”的來(lái)信，說(shuō)是獲獎(jiǎng)?wù)咭惶斓墓ぷ髁?，他兩個(gè)小時(shí)就可以完成，而且工作質(zhì)量更勝一籌。例二，某企業(yè)為了留住一位欲“東南飛”的“孔雀”，連續(xù)三次獎(jiǎng)勵(lì)其萬(wàn)元以上。然而，換來(lái)的卻是不絕于耳的“早晚還得走”，這就傷了那些忠誠(chéng)于企業(yè)、安心于崗位者的心，他們說(shuō)該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，不該獎(jiǎng)的重獎(jiǎng)，再這樣，我們不干了例三，某經(jīng)營(yíng)陷入困境的公司，為了安定人心，給10名堅(jiān)守崗位的員工千元獎(jiǎng)金，這一獎(jiǎng)，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過(guò)崗位但卻事業(yè)有成的廣告創(chuàng)意人員因此不辭而別。諸如此類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致了雇員人心浮動(dòng)。我想起了一則“漁夫、蛇與青蛙”的寓言故事。一次，漁夫出海，偶然發(fā)現(xiàn)他的船邊游動(dòng)著一條蛇，嘴里還叼著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來(lái)從蛇口救走了青蛙。但他可憐這條饑餓的蛇，于是找了點(diǎn)食物喂蛇，蛇快樂(lè)地游走了。漁夫?yàn)樽约旱纳菩行牢?。時(shí)過(guò)不久，他突然覺(jué)得有東西在撞擊他的船，原來(lái)，蛇又回來(lái)了，且嘴里還叼著兩只青蛙。寓言告訴我們一個(gè)淺顯的道理種瓜得瓜，種豆得豆。獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆。經(jīng)營(yíng)者實(shí)施激勵(lì)最犯忌的，莫過(guò)于他獎(jiǎng)勵(lì)的初衷與獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果存在很大差距，甚至背道而馳。環(huán)顧周?chē)鸀閿?shù)不少的停產(chǎn)、虧損企業(yè)，為什么一些員工冒下崗的風(fēng)險(xiǎn)磨洋工而不去提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為什么拼設(shè)備、拼資源、拼員工體力的短期行為一而再、再而三地出現(xiàn)其中一個(gè)不可忽視的原因，就是我們的獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，就像那位漁夫，獎(jiǎng)了不該獎(jiǎng)的角色，挫傷了一些人的積極性。如今，企業(yè)改革正在深入推進(jìn)，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)機(jī)制，成為改革的重要內(nèi)容，因而，激勵(lì)不能簡(jiǎn)單從事，需要周密考慮。如果僅憑表象實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，就有可能適得其反?！救肆Α救肆Y源】源】獎(jiǎng)勵(lì)如何才能勵(lì)如何才能獎(jiǎng)在對(duì)的人身上的人身上如今，獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。然而，現(xiàn)實(shí)中也有“不甜的蜜”，最近，就發(fā)現(xiàn)幾件獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，反受其亂的事。例一，某廠獎(jiǎng)勵(lì)了一位看起來(lái)最忙碌、日工作時(shí)間最長(zhǎng)的員工，卻收到一封自稱是“憤憤不平者”的來(lái)信，說(shuō)是獲獎(jiǎng)?wù)咭惶斓墓ぷ髁浚麅蓚€(gè)小時(shí)就可以完成，而且工作質(zhì)量更勝一籌。例二，某企業(yè)為了留住一位欲“東南飛”的“孔雀”，連續(xù)三次獎(jiǎng)勵(lì)其萬(wàn)元以上。然而，換來(lái)的卻是不絕于耳的“早晚還得走”，這就傷了那些忠誠(chéng)于企業(yè)、安心于崗位者的心，他們說(shuō)該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，不該獎(jiǎng)的重獎(jiǎng)，再這樣，我們不干了例三，某經(jīng)營(yíng)陷入困境的公司，為了安定人心，給10名堅(jiān)守崗位的員工千元獎(jiǎng)金，這一獎(jiǎng)，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過(guò)崗位但卻事業(yè)有成的廣告創(chuàng)意人員因此不辭而別。諸如此類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致了雇員人心浮動(dòng)。我想起了一則“漁夫、蛇與青蛙”的寓言故事。一次，漁夫出海，偶然發(fā)現(xiàn)他的船邊游動(dòng)著一條蛇，嘴里還叼著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來(lái)從蛇口救走了青蛙。但他可憐這條饑餓的蛇，于是找了點(diǎn)食物喂蛇，蛇快樂(lè)地游走了。漁夫?yàn)樽约旱纳菩行牢俊r(shí)過(guò)不久，他突然覺(jué)得有東西在撞擊他的船，原來(lái)，蛇又回來(lái)了，且嘴里還叼著兩只青蛙。寓言告訴我們一個(gè)淺顯的道理種瓜得瓜，種豆得豆。獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆。經(jīng)營(yíng)者實(shí)施激勵(lì)最犯忌的，莫過(guò)于他獎(jiǎng)勵(lì)的初衷與獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果存在很大差距，甚至背道而馳。環(huán)顧周?chē)鸀閿?shù)不少的停產(chǎn)、虧損企業(yè)，為什么一些員工冒下崗的風(fēng)險(xiǎn)磨洋工而不去提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為什么拼設(shè)備、拼資源、拼員工體力的短期行為一而再、再而三地出現(xiàn)其中一個(gè)不可忽視的原因，就是我們的獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，就像那位漁夫，獎(jiǎng)了不該獎(jiǎng)的角色，挫傷了一些人的積極性。如今，企業(yè)改革正在深入推進(jìn)，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)機(jī)制，成為改革的重要內(nèi)容，因而，激勵(lì)不能簡(jiǎn)單從事，需要周密考慮。如果僅憑表象實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，就有可能適得其反。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】企源】企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎裁辭慎裁辭員工企業(yè)裁員大致有兩種，一種是外因，比如企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)、發(fā)展瓶頸以及戰(zhàn)略調(diào)整、體制改革等等，企業(yè)需要大規(guī)模裁員；一種是內(nèi)因，個(gè)別員工的工作能力或是工作態(tài)度不適應(yīng)企業(yè)的要求，被企業(yè)辭退。深圳華為公司以標(biāo)榜床墊文化跟國(guó)際化接軌而出名，繼25歲的華為員工胡新宇勞累死之后，2007年又鬧出規(guī)避勞動(dòng)法的“集體辭工事件”，斥資10億將八年以上工齡的員工列入辭退范圍，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，在網(wǎng)絡(luò)上“盛名”遠(yuǎn)播，賺夠了新聞點(diǎn)擊率，華為總裁任正非也成為了媒體眼球，差點(diǎn)被世人的唾沫淹死。在一次法律講座中，中山大學(xué)的一位法學(xué)教授提出兩個(gè)質(zhì)疑一是懷疑任正非有沒(méi)有真正讀懂新勞動(dòng)法，在中國(guó)即使實(shí)行了勞動(dòng)法，裁員這等小兒科的事情，犯不著狗急跳墻，偷雞不成反蝕把米。二是華為公司是否有中山大學(xué)法律專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，如果有自己的學(xué)生在華為，她會(huì)因?yàn)檫@名學(xué)生感到羞恥，她一定要當(dāng)面狠狠批評(píng)學(xué)生一頓，竟然為任正非出這么個(gè)餿主意，使得任總差點(diǎn)吃了官司，真是陪了聲譽(yù)又折金。深圳華為公司“集體辭工事件”動(dòng)機(jī)是不良的，損失更是慘重的，特別是自毀企業(yè)形象、美譽(yù)度，這些無(wú)形資產(chǎn)都是用金錢(qián)無(wú)法彌補(bǔ)的。華為辭工事件更是開(kāi)壞了一個(gè)頭，影響極為惡劣。繼華為辭工事件之后，無(wú)論是民企、還是一些地方國(guó)企、事業(yè)單位，比如電信、供電、供水等紛紛效仿華為，驅(qū)逐聘用工、合同工，讓人不寒而栗，全身發(fā)悚。在辭退員工上，國(guó)人應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒日本企業(yè)的操作。在日本，企業(yè)遭遇各種危機(jī)的時(shí)候，采取的是自上而下的縮減編制。首先，企業(yè)高層（老板、合伙人等）縮減公司的股份。然后，縮減高級(jí)經(jīng)理人員的薪水和紅利。第三步是降低中級(jí)經(jīng)理人員的薪資。最后才要求一般員工接受減薪和減少工作時(shí)數(shù)，不得不裁員時(shí)，企業(yè)勢(shì)必盡全力想辦法先安排員工調(diào)職到其他不同的公司?？梢?jiàn)，在中國(guó)企業(yè)視為的危機(jī)，日本企業(yè)卻是提高員工忠誠(chéng)度的機(jī)遇，日本企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度正是造成員工忠誠(chéng)度高、生產(chǎn)力強(qiáng)、創(chuàng)造力大的主要原因之一?！救肆Α救肆Y源】企源】企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎裁辭慎裁辭員工企業(yè)裁員大致有兩種，一種是外因，比如企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)、發(fā)展瓶頸以及戰(zhàn)略調(diào)整、體制改革等等，企業(yè)需要大規(guī)模裁員；一種是內(nèi)因，個(gè)別員工的工作能力或是工作態(tài)度不適應(yīng)企業(yè)的要求，被企業(yè)辭退。深圳華為公司以標(biāo)榜床墊文化跟國(guó)際化接軌而出名，繼25歲的華為員工胡新宇勞累死之后，2007年又鬧出規(guī)避勞動(dòng)法的“集體辭工事件”，斥資10億將八年以上工齡的員工列入辭退范圍，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，在網(wǎng)絡(luò)上“盛名”遠(yuǎn)播，賺夠了新聞點(diǎn)擊率，華為總裁任正非也成為了媒體眼球，差點(diǎn)被世人的唾沫淹死。在一次法律講座中，中山大學(xué)的一位法學(xué)教授提出兩個(gè)質(zhì)疑一是懷疑任正非有沒(méi)有真正讀懂新勞動(dòng)法，在中國(guó)即使實(shí)行了勞動(dòng)法，裁員這等小兒科的事情，犯不著狗急跳墻，偷雞不成反蝕把米。二是華為公司是否有中山大學(xué)法律專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，如果有自己的學(xué)生在華為，她會(huì)因?yàn)檫@名學(xué)生感到羞恥，她一定要當(dāng)面狠狠批評(píng)學(xué)生一頓，竟然為任正非出這么個(gè)餿主意，使得任總差點(diǎn)吃了官司，真是陪了聲譽(yù)又折金。深圳華為公司“集體辭工事件”動(dòng)機(jī)是不良的，損失更是慘重的，特別是自毀企業(yè)形象、美譽(yù)度，這些無(wú)形資產(chǎn)都是用金錢(qián)無(wú)法彌補(bǔ)的。華為辭工事件更是開(kāi)壞了一個(gè)頭，影響極為惡劣。繼華為辭工事件之后，無(wú)論是民企、還是一些地方國(guó)企、事業(yè)單位，比如電信、供電、供水等紛紛效仿華為，驅(qū)逐聘用工、合同工，讓人不寒而栗，全身發(fā)悚。在辭退員工上，國(guó)人應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒日本企業(yè)的操作。在日本，企業(yè)遭遇各種危機(jī)的時(shí)候，采取的是自上而下的縮減編制。首先，企業(yè)高層（老板、合伙人等）縮減公司的股份。然后，縮減高級(jí)經(jīng)理人員的薪水和紅利。第三步是降低中級(jí)經(jīng)理人員的薪資。最后才要求一般員工接受減薪和減少工作時(shí)數(shù)，不得不裁員時(shí)，企業(yè)勢(shì)必盡全力想辦法先安排員工調(diào)職到其他不同的公司。可見(jiàn)，在中國(guó)企業(yè)視為的危機(jī)，日本企業(yè)卻是提高員工忠誠(chéng)度的機(jī)遇，日本企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度正是造成員工忠誠(chéng)度高、生產(chǎn)力強(qiáng)、創(chuàng)造力大的主要原因之一。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】源】7大線索幫你提前索幫你提前預(yù)知面知面試結(jié)試結(jié)果你已經(jīng)面試完了。當(dāng)你等待公司消息的時(shí)候，腦子里不斷回放面試的情節(jié)，心里估摸著自己的表現(xiàn)如何。但是有什么方法可以在通知出來(lái)之前就能知道結(jié)果嗎沒(méi)有什么跡象100牢靠，但是下面一些征兆能說(shuō)明面試進(jìn)展順利。預(yù)知面試結(jié)果的7大線索1、面試官告訴你明確的決定時(shí)限，而不是含糊其辭或不確定。當(dāng)我對(duì)來(lái)面試的人感興趣的時(shí)候，我會(huì)保證讓面試人員在離開(kāi)的時(shí)候確切地知道下一步會(huì)發(fā)生什么，他們要期待何時(shí)收到我的消息。2、面試官詢問(wèn)你的時(shí)間安排。當(dāng)我對(duì)某位面試者特別感興趣時(shí)，除非我知道會(huì)在幾天內(nèi)提供工作機(jī)會(huì)，否則會(huì)擔(dān)心有沒(méi)有別的雇主挖走他。我會(huì)說(shuō)“你有沒(méi)有要遵守的時(shí)間安排呢”以及“如果我們的時(shí)間安排和你的有沖突，請(qǐng)告訴我，我看能否加快辦事速度?！?、面試官在努力對(duì)你推銷(xiāo)公司或這個(gè)職位。當(dāng)我知道自己想聘某個(gè)人的時(shí)候，我會(huì)花額外時(shí)間談?wù)撨@個(gè)職位及我們公司的優(yōu)勢(shì)，并且會(huì)努力詳盡描繪出也許會(huì)吸引應(yīng)試者的工作角色或企業(yè)文化。4、面試官花大量時(shí)間回答你的問(wèn)題。不論應(yīng)試者是否是強(qiáng)有力的應(yīng)聘人，我總會(huì)問(wèn)他們有什么問(wèn)題。但是當(dāng)我對(duì)某個(gè)人非常感興趣的時(shí)候，回答會(huì)深入很多。我經(jīng)常會(huì)去核實(shí)自己對(duì)問(wèn)題的回答是否讓他們感到滿意，并鼓勵(lì)他們坦露任何有所保留的想法。5、面試超過(guò)時(shí)限。如果我對(duì)某個(gè)應(yīng)試者不是特別感興趣，那么我會(huì)尋找機(jī)會(huì)結(jié)束面試不會(huì)拖時(shí)間。所以如果你的面試時(shí)間超時(shí)，那么就是一個(gè)很好的征兆。6、面試結(jié)束后，面試官把你介紹給其他人、或帶你參觀辦公室。同樣地，如果我知道自己不會(huì)招聘某位面試者，我不會(huì)做這些額外功，浪費(fèi)任何人的時(shí)間（包括應(yīng)試者）。7、從你的推薦人那里聽(tīng)說(shuō)雇主曾給他們打過(guò)電話。向推薦人核實(shí)情況十分費(fèi)時(shí)，所以如果我對(duì)一位面試者不感興趣是不會(huì)去做的。話又說(shuō)回來(lái)了，以上這些都不是絕對(duì)的。面試官也許沒(méi)有任何意圖地做了其中一兩件事。當(dāng)然，面試官也許對(duì)你的很感興趣，可最終還是選擇了另一位應(yīng)試者。但是當(dāng)你看到類(lèi)似上面的情況時(shí)，至少會(huì)知道自己還沒(méi)有被淘汰?！救肆Α救肆Y源】源】7大線索幫你提前索幫你提前預(yù)知面知面試結(jié)試結(jié)果你已經(jīng)面試完了。當(dāng)你等待公司消息的時(shí)候，腦子里不斷回放面試的情節(jié)，心里估摸著自己的表現(xiàn)如何。但是有什么方法可以在通知出來(lái)之前就能知道結(jié)果嗎沒(méi)有什么跡象100牢靠，但是下面一些征兆能說(shuō)明面試進(jìn)展順利。預(yù)知面試結(jié)果的7大線索1、面試官告訴你明確的決定時(shí)限，而不是含糊其辭或不確定。當(dāng)我對(duì)來(lái)面試的人感興趣的時(shí)候，我會(huì)保證讓面試人員在離開(kāi)的時(shí)候確切地知道下一步會(huì)發(fā)生什么，他們要期待何時(shí)收到我的消息。2、面試官詢問(wèn)你的時(shí)間安排。當(dāng)我對(duì)某位面試者特別感興趣時(shí)，除非我知道會(huì)在幾天內(nèi)提供工作機(jī)會(huì)，否則會(huì)擔(dān)心有沒(méi)有別的雇主挖走他。我會(huì)說(shuō)“你有沒(méi)有要遵守的時(shí)間安排呢”以及“如果我們的時(shí)間安排和你的有沖突，請(qǐng)告訴我，我看能否加快辦事速度?！?、面試官在努力對(duì)你推銷(xiāo)公司或這個(gè)職位。當(dāng)我知道自己想聘某個(gè)人的時(shí)候，我會(huì)花額外時(shí)間談?wù)撨@個(gè)職位及我們公司的優(yōu)勢(shì)，并且會(huì)努力詳盡描繪出也許會(huì)吸引應(yīng)試者的工作角色或企業(yè)文化。4、面試官花大量時(shí)間回答你的問(wèn)題。不論應(yīng)試者是否是強(qiáng)有力的應(yīng)聘人，我總會(huì)問(wèn)他們有什么問(wèn)題。但是當(dāng)我對(duì)某個(gè)人非常感興趣的時(shí)候，回答會(huì)深入很多。我經(jīng)常會(huì)去核實(shí)自己對(duì)問(wèn)題的回答是否讓他們感到滿意，并鼓勵(lì)他們坦露任何有所保留的想法。5、面試超過(guò)時(shí)限。如果我對(duì)某個(gè)應(yīng)試者不是特別感興趣，那么我會(huì)尋找機(jī)會(huì)結(jié)束面試不會(huì)拖時(shí)間。所以如果你的面試時(shí)間超時(shí)，那么就是一個(gè)很好的征兆。6、面試結(jié)束后，面試官把你介紹給其他人、或帶你參觀辦公室。同樣地，如果我知道自己不會(huì)招聘某位面試者，我不會(huì)做這些額外功，浪費(fèi)任何人的時(shí)間（包括應(yīng)試者）。7、從你的推薦人那里聽(tīng)說(shuō)雇主曾給他們打過(guò)電話。向推薦人核實(shí)情況十分費(fèi)時(shí)，所以如果我對(duì)一位面試者不感興趣是不會(huì)去做的。話又說(shuō)回來(lái)了，以上這些都不是絕對(duì)的。面試官也許沒(méi)有任何意圖地做了其中一兩件事。當(dāng)然，面試官也許對(duì)你的很感興趣，可最終還是選擇了另一位應(yīng)試者。但是當(dāng)你看到類(lèi)似上面的情況時(shí)，至少會(huì)知道自己還沒(méi)有被淘汰。

簡(jiǎn)介：1公司的人力資源創(chuàng)新策略公司的人力資源創(chuàng)新策略自由縮短工作時(shí)間自由縮短工作時(shí)間這種安排是為那些需要暫時(shí)處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進(jìn)程的員工而設(shè)的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務(wù)、滿足客戶需求的考慮，批準(zhǔn)了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時(shí)間縮減至30個(gè)小時(shí)，但份內(nèi)工作必須全部按時(shí)完成。公司并不把自由選擇縮短工作時(shí)間的員工作為兼職人員對(duì)待，他們?nèi)匀豢梢韵硎軒郊倨诤筒⌒?。壓縮工作周壓縮工作周采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數(shù)，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇在“410”方式的安排下，員工可以每周上4天班，每天工作10小時(shí)；而“980”方式的安排則允許員工在兩周中上9天班，一共工作80個(gè)小時(shí)。那些擔(dān)任傳統(tǒng)的辦公室工作的員工對(duì)此最感興趣。目前，聯(lián)合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣“410”的工作安排。靈活的上下班時(shí)間靈活的上下班時(shí)間在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時(shí)間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個(gè)工作小組必須保證全天都有足夠的人手。分階段退休分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設(shè)計(jì)退休計(jì)劃時(shí)具有靈活性，這些員工可以減少工作時(shí)間，但仍然參與重大項(xiàng)目。這些特定的員工是目前已經(jīng)有權(quán)退休，但希望在六個(gè)月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應(yīng)生活方式的轉(zhuǎn)變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個(gè)員工不是處于公司的關(guān)鍵性崗位上，那么公司一般不會(huì)批準(zhǔn)他（她）分階段退休。因?yàn)檫@種安排必然會(huì)使公司在同一職位上再安排一個(gè)人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。遠(yuǎn)程辦公遠(yuǎn)程辦公允許員工一周內(nèi)有幾天在異地工作通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠(yuǎn)程辦公，因?yàn)檫@只是一種讓員工處理個(gè)人生活中突發(fā)事件的手段。所以遠(yuǎn)程辦公有一個(gè)起訖日期。對(duì)遠(yuǎn)程辦公者還有一個(gè)要求，就是他們必須擁有自己的辦公設(shè)備。公司會(huì)向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯(lián)系。另外，公司還與軟件供應(yīng)商簽訂協(xié)議，允許遠(yuǎn)程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無(wú)需另外購(gòu)買(mǎi)新的拷貝。分擔(dān)工作分擔(dān)工作兩名共同分擔(dān)一項(xiàng)工作的員工都是兼職者。大多數(shù)分擔(dān)工作的員工每人每周工作20個(gè)小時(shí)。他們必須一起向經(jīng)理提出分擔(dān)工作的要求，并與之討論該項(xiàng)安排的可行性。分擔(dān)工作的主要標(biāo)準(zhǔn)是雙方必須在個(gè)人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無(wú)縫，兩個(gè)人才能分別獨(dú)立地勝任該項(xiàng)工作。1公司的人力資源創(chuàng)新策略公司的人力資源創(chuàng)新策略自由縮短工作時(shí)間自由縮短工作時(shí)間這種安排是為那些需要暫時(shí)處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進(jìn)程的員工而設(shè)的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務(wù)、滿足客戶需求的考慮，批準(zhǔn)了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時(shí)間縮減至30個(gè)小時(shí)，但份內(nèi)工作必須全部按時(shí)完成。公司并不把自由選擇縮短工作時(shí)間的員工作為兼職人員對(duì)待，他們?nèi)匀豢梢韵硎軒郊倨诤筒⌒?。壓縮工作周壓縮工作周采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數(shù)，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇在“410”方式的安排下，員工可以每周上4天班，每天工作10小時(shí)；而“980”方式的安排則允許員工在兩周中上9天班，一共工作80個(gè)小時(shí)。那些擔(dān)任傳統(tǒng)的辦公室工作的員工對(duì)此最感興趣。目前，聯(lián)合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣“410”的工作安排。靈活的上下班時(shí)間靈活的上下班時(shí)間在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時(shí)間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個(gè)工作小組必須保證全天都有足夠的人手。分階段退休分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設(shè)計(jì)退休計(jì)劃時(shí)具有靈活性，這些員工可以減少工作時(shí)間，但仍然參與重大項(xiàng)目。這些特定的員工是目前已經(jīng)有權(quán)退休，但希望在六個(gè)月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應(yīng)生活方式的轉(zhuǎn)變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個(gè)員工不是處于公司的關(guān)鍵性崗位上，那么公司一般不會(huì)批準(zhǔn)他（她）分階段退休。因?yàn)檫@種安排必然會(huì)使公司在同一職位上再安排一個(gè)人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。遠(yuǎn)程辦公遠(yuǎn)程辦公允許員工一周內(nèi)有幾天在異地工作通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠(yuǎn)程辦公，因?yàn)檫@只是一種讓員工處理個(gè)人生活中突發(fā)事件的手段。所以遠(yuǎn)程辦公有一個(gè)起訖日期。對(duì)遠(yuǎn)程辦公者還有一個(gè)要求，就是他們必須擁有自己的辦公設(shè)備。公司會(huì)向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯(lián)系。另外，公司還與軟件供應(yīng)商簽訂協(xié)議，允許遠(yuǎn)程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無(wú)需另外購(gòu)買(mǎi)新的拷貝。分擔(dān)工作分擔(dān)工作兩名共同分擔(dān)一項(xiàng)工作的員工都是兼職者。大多數(shù)分擔(dān)工作的員工每人每周工作20個(gè)小時(shí)。他們必須一起向經(jīng)理提出分擔(dān)工作的要求，并與之討論該項(xiàng)安排的可行性。分擔(dān)工作的主要標(biāo)準(zhǔn)是雙方必須在個(gè)人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無(wú)縫，兩個(gè)人才能分別獨(dú)立地勝任該項(xiàng)工作。

簡(jiǎn)介：【人力【人力資源】源】獎(jiǎng)勵(lì)員工該問(wèn)該問(wèn)的七個(gè)的七個(gè)問(wèn)題問(wèn)題公司在給予員工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)該自問(wèn)以下七個(gè)問(wèn)題1、公司什么時(shí)候應(yīng)該開(kāi)始給予員工獎(jiǎng)勵(lì)最好是員工剛加入公司的時(shí)候就開(kāi)始。因?yàn)樾逻M(jìn)員工通常對(duì)工作感到興奮，想要盡快做出好成績(jī)，公司在這個(gè)時(shí)候給予他們獎(jiǎng)勵(lì)，正好可以助燃他們的打拼熱情。有些公司選擇在員工加入滿一年時(shí)舉行慶祝會(huì)，讓員工覺(jué)得受到重視。2主管真的了解員工獎(jiǎng)勵(lì)嗎主管懂不懂獎(jiǎng)勵(lì)是成敗的關(guān)鍵。公司應(yīng)該給予主管相關(guān)的訓(xùn)練，讓他們了解重要性，以及如何做。3公司的員工獎(jiǎng)勵(lì)能夠打動(dòng)員工嗎手寫(xiě)卡片越來(lái)越少見(jiàn)，能讓員工留下更深刻的印象，因此如果主管要用心感謝員工，不妨以手寫(xiě)卡片取代電子郵件。同理，公司在給予員工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，必須思考能否打動(dòng)他們，否則白忙一場(chǎng)。另外，獎(jiǎng)勵(lì)盡快在事情發(fā)生后給予，并且明確指出員工做了什么，以及他們的作為產(chǎn)生什么影響。兼顧快速與明白，獎(jiǎng)勵(lì)才能收到最大效果。4員工獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)則夠不夠清楚獎(jiǎng)勵(lì)能夠如何幫助公司達(dá)成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)后希望員工做什么要獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工必須達(dá)到哪些特定標(biāo)準(zhǔn)游戲規(guī)則不清楚，員工參與的意愿就不高，甚至無(wú)從參與起。5公司給的獎(jiǎng)勵(lì)是員工想要的嗎處于不景氣，比起豪華旅行，員工可能更喜歡現(xiàn)金與禮券。禮券比現(xiàn)金的效果好是因?yàn)閱T工拿到現(xiàn)金，可能繳了水電等日常賬單，禮券則會(huì)迫使員工買(mǎi)些東西送給自己，以后他們看到這些東西時(shí)，會(huì)想起是公司送的。而且，公司大量購(gòu)買(mǎi)禮券，還可能拿到折扣，比直接發(fā)現(xiàn)金劃算。6員工會(huì)不會(huì)感到驚喜如果公司想尋找的新花樣，有很多不用花大錢(qián)的創(chuàng)意。例如，表現(xiàn)好的員工可以跟公司高階主管吃頓午餐，有機(jī)會(huì)請(qǐng)教他們?cè)诠境晒Φ慕?jīng)驗(yàn)。又例如，員工為了完成一個(gè)大型項(xiàng)目，很長(zhǎng)一段時(shí)間都很晚回家，等到項(xiàng)目結(jié)束，公司可以送一頓豐盛的晚餐到員工家中，犒賞員工的辛勞。7員工也有機(jī)會(huì)鼓勵(lì)同事嗎還可以匿名的方式，鼓勵(lì)員工上報(bào)表現(xiàn)良好的同事。例如，員工可以在公司的網(wǎng)站上留言贊美同事。一旦有人留言，公司大廳的屏幕立即以跑馬燈形式展示。這對(duì)被贊美的員工而言，會(huì)是很大的鼓勵(lì)?！救肆Α救肆Y源】源】獎(jiǎng)勵(lì)員工該問(wèn)該問(wèn)的七個(gè)的七個(gè)問(wèn)題問(wèn)題公司在給予員工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)該自問(wèn)以下七個(gè)問(wèn)題1、公司什么時(shí)候應(yīng)該開(kāi)始給予員工獎(jiǎng)勵(lì)最好是員工剛加入公司的時(shí)候就開(kāi)始。因?yàn)樾逻M(jìn)員工通常對(duì)工作感到興奮，想要盡快做出好成績(jī)，公司在這個(gè)時(shí)候給予他們獎(jiǎng)勵(lì)，正好可以助燃他們的打拼熱情。有些公司選擇在員工加入滿一年時(shí)舉行慶祝會(huì)，讓員工覺(jué)得受到重視。2主管真的了解員工獎(jiǎng)勵(lì)嗎主管懂不懂獎(jiǎng)勵(lì)是成敗的關(guān)鍵。公司應(yīng)該給予主管相關(guān)的訓(xùn)練，讓他們了解重要性，以及如何做。3公司的員工獎(jiǎng)勵(lì)能夠打動(dòng)員工嗎手寫(xiě)卡片越來(lái)越少見(jiàn)，能讓員工留下更深刻的印象，因此如果主管要用心感謝員工，不妨以手寫(xiě)卡片取代電子郵件。同理，公司在給予員工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，必須思考能否打動(dòng)他們，否則白忙一場(chǎng)。另外，獎(jiǎng)勵(lì)盡快在事情發(fā)生后給予，并且明確指出員工做了什么，以及他們的作為產(chǎn)生什么影響。兼顧快速與明白，獎(jiǎng)勵(lì)才能收到最大效果。4員工獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)則夠不夠清楚獎(jiǎng)勵(lì)能夠如何幫助公司達(dá)成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)后希望員工做什么要獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工必須達(dá)到哪些特定標(biāo)準(zhǔn)游戲規(guī)則不清楚，員工參與的意愿就不高，甚至無(wú)從參與起。5公司給的獎(jiǎng)勵(lì)是員工想要的嗎處于不景氣，比起豪華旅行，員工可能更喜歡現(xiàn)金與禮券。禮券比現(xiàn)金的效果好是因?yàn)閱T工拿到現(xiàn)金，可能繳了水電等日常賬單，禮券則會(huì)迫使員工買(mǎi)些東西送給自己，以后他們看到這些東西時(shí)，會(huì)想起是公司送的。而且，公司大量購(gòu)買(mǎi)禮券，還可能拿到折扣，比直接發(fā)現(xiàn)金劃算。6員工會(huì)不會(huì)感到驚喜如果公司想尋找的新花樣，有很多不用花大錢(qián)的創(chuàng)意。例如，表現(xiàn)好的員工可以跟公司高階主管吃頓午餐，有機(jī)會(huì)請(qǐng)教他們?cè)诠境晒Φ慕?jīng)驗(yàn)。又例如，員工為了完成一個(gè)大型項(xiàng)目，很長(zhǎng)一段時(shí)間都很晚回家，等到項(xiàng)目結(jié)束，公司可以送一頓豐盛的晚餐到員工家中，犒賞員工的辛勞。7員工也有機(jī)會(huì)鼓勵(lì)同事嗎還可以匿名的方式，鼓勵(lì)員工上報(bào)表現(xiàn)良好的同事。例如，員工可以在公司的網(wǎng)站上留言贊美同事。一旦有人留言，公司大廳的屏幕立即以跑馬燈形式展示。這對(duì)被贊美的員工而言，會(huì)是很大的鼓勵(lì)。

簡(jiǎn)介：公司的人力資源創(chuàng)新策略公司的人力資源創(chuàng)新策略自由縮短工作時(shí)間這種安排是為那些需要暫時(shí)處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進(jìn)程的員工而設(shè)的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務(wù)、滿足客戶需求的考慮，批準(zhǔn)了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時(shí)間縮減至30個(gè)小時(shí)，但份內(nèi)工作必須全部按時(shí)完成。公司并不把自由選擇縮短工作時(shí)間的員工作為兼職人員對(duì)待，他們?nèi)匀豢梢韵硎軒郊倨诤筒⌒?。壓縮工作周采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數(shù)，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇在“410”方式的安排下，員工可以每周上4天班，每天工作10小時(shí)；而“980”方式的安排則允許員工在兩周中上9天班，一共工作80個(gè)小時(shí)。那些擔(dān)任傳統(tǒng)的辦公室工作的員工對(duì)此最感興趣。目前，聯(lián)合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣“410”的工作安排。靈活的上下班時(shí)間在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時(shí)間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個(gè)工作小組必須保證全天都有足夠的人手。分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設(shè)計(jì)退休計(jì)劃時(shí)具有靈活性，這些員工可以減少工作時(shí)間，但仍然參與重大項(xiàng)目。這些特定的員工是目前已經(jīng)有權(quán)退休，但希望在六個(gè)月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應(yīng)生活方式的轉(zhuǎn)變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個(gè)員工不是處于公司的關(guān)鍵性崗位上，那么公司一般不會(huì)批準(zhǔn)他（她）分階段退休。因?yàn)檫@種安排必然會(huì)使公司在同一職位上再安排一個(gè)人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。遠(yuǎn)程辦公允許員工一周內(nèi)有幾天在異地工作通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠(yuǎn)程辦公，因?yàn)檫@只是一種讓員工處理個(gè)人生活中突發(fā)事件的手段。所以遠(yuǎn)程辦公有一個(gè)起訖日期。對(duì)遠(yuǎn)程辦公者還有一個(gè)要求，就是他們必須擁有自己的辦公設(shè)備。公司會(huì)向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯(lián)系。另外，公司還與軟件供應(yīng)商簽訂協(xié)議，允許遠(yuǎn)程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無(wú)需另外購(gòu)買(mǎi)新的拷貝。分擔(dān)工作兩名共同分擔(dān)一項(xiàng)工作的員工都是兼職者。大多數(shù)分擔(dān)工作的員工每人每周工作20個(gè)小時(shí)。他們必須一起向經(jīng)理提出分擔(dān)工作的要求，并與之討論該項(xiàng)安排的可行性。分擔(dān)工作的主要標(biāo)準(zhǔn)是雙方必須在個(gè)人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無(wú)縫，兩個(gè)人才能分別獨(dú)立地勝任該項(xiàng)工作。公司的人力資源創(chuàng)新策略公司的人力資源創(chuàng)新策略自由縮短工作時(shí)間這種安排是為那些需要暫時(shí)處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進(jìn)程的員工而設(shè)的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務(wù)、滿足客戶需求的考慮，批準(zhǔn)了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時(shí)間縮減至30個(gè)小時(shí)，但份內(nèi)工作必須全部按時(shí)完成。公司并不把自由選擇縮短工作時(shí)間的員工作為兼職人員對(duì)待，他們?nèi)匀豢梢韵硎軒郊倨诤筒⌒荨嚎s工作周采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數(shù)，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇在“410”方式的安排下，員工可以每周上4天班，每天工作10小時(shí)；而“980”方式的安排則允許員工在兩周中上9天班，一共工作80個(gè)小時(shí)。那些擔(dān)任傳統(tǒng)的辦公室工作的員工對(duì)此最感興趣。目前，聯(lián)合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣“410”的工作安排。靈活的上下班時(shí)間在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時(shí)間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個(gè)工作小組必須保證全天都有足夠的人手。分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設(shè)計(jì)退休計(jì)劃時(shí)具有靈活性，這些員工可以減少工作時(shí)間，但仍然參與重大項(xiàng)目。這些特定的員工是目前已經(jīng)有權(quán)退休，但希望在六個(gè)月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應(yīng)生活方式的轉(zhuǎn)變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個(gè)員工不是處于公司的關(guān)鍵性崗位上，那么公司一般不會(huì)批準(zhǔn)他（她）分階段退休。因?yàn)檫@種安排必然會(huì)使公司在同一職位上再安排一個(gè)人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。遠(yuǎn)程辦公允許員工一周內(nèi)有幾天在異地工作通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠(yuǎn)程辦公，因?yàn)檫@只是一種讓員工處理個(gè)人生活中突發(fā)事件的手段。所以遠(yuǎn)程辦公有一個(gè)起訖日期。對(duì)遠(yuǎn)程辦公者還有一個(gè)要求，就是他們必須擁有自己的辦公設(shè)備。公司會(huì)向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯(lián)系。另外，公司還與軟件供應(yīng)商簽訂協(xié)議，允許遠(yuǎn)程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無(wú)需另外購(gòu)買(mǎi)新的拷貝。分擔(dān)工作兩名共同分擔(dān)一項(xiàng)工作的員工都是兼職者。大多數(shù)分擔(dān)工作的員工每人每周工作20個(gè)小時(shí)。他們必須一起向經(jīng)理提出分擔(dān)工作的要求，并與之討論該項(xiàng)安排的可行性。分擔(dān)工作的主要標(biāo)準(zhǔn)是雙方必須在個(gè)人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無(wú)縫，兩個(gè)人才能分別獨(dú)立地勝任該項(xiàng)工作。

簡(jiǎn)介：沙盤(pán)體驗(yàn)系列課程,人力資源管理模擬沙盤(pán)沙盤(pán)知識(shí)講授,周佳緣沙盤(pán)授權(quán)講師,沙盤(pán)模擬培訓(xùn)源于戰(zhàn)爭(zhēng)中的沙盤(pán)模擬推演。它運(yùn)用獨(dú)特直觀的教具，融入市場(chǎng)變數(shù)，結(jié)合角色扮演、情景模擬、講師點(diǎn)評(píng)，使學(xué)員在虛擬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，全真體驗(yàn)企業(yè)數(shù)年的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和情景。,“古人有言，良將用兵，猶良醫(yī)治病，病萬(wàn)變則藥亦萬(wàn)變，誠(chéng)哉斯言”,人力資源成為影響企業(yè)發(fā)展的重要因素,,,為了說(shuō)明人力對(duì)企業(yè)的巨大作用，寶潔公司前董事長(zhǎng)理查德杜普利說(shuō)過(guò)這樣的話“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們公司會(huì)垮掉；如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而把我們的人留下，10年內(nèi)我們將重建一切?！?,,美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說(shuō)過(guò)將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王。,,人力資源管理（HUMANRESOURCEMANAGEMENT,HRM）是一門(mén)新興的學(xué)科，問(wèn)世于20世紀(jì)70年代末。,人力資源管理是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)實(shí)施一系列的管理過(guò)程，保障企業(yè)發(fā)展的人力配置，并充分挖掘人力資源的潛能，即實(shí)現(xiàn)了“事得其人，人盡其才”的人力資源管理目標(biāo)，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,您屬于哪個(gè)層次的面試官,從月薪1000元的HR經(jīng)理，到月薪30000元的HR經(jīng)理，同樣的崗位，為什么報(bào)酬上的差距就那么大呢其實(shí)，“九段HR經(jīng)理”的月薪是多少并不重要，重要的是我們要讓團(tuán)隊(duì)懂得這樣一個(gè)道理，結(jié)果不同，人生不同，人生是結(jié)果的積累，結(jié)果決定人生。那么，“九段HR經(jīng)理”是哪九段您屬于哪一段,一段HR“發(fā)信息，等消息”,把招聘信息發(fā)出去，然后等待應(yīng)聘的簡(jiǎn)歷或消息，發(fā)布的渠道也許是網(wǎng)站、也許是人才市場(chǎng)，也許是獵頭公司，反正是發(fā)出去了，把發(fā)出去當(dāng)成結(jié)果。那么，這樣的HR經(jīng)理一個(gè)月你給多少錢(qián)1000元差不多了。所以，發(fā)出信息不是結(jié)果，有效簡(jiǎn)歷或消息的回復(fù)才是結(jié)果。,二段HR“緊跟蹤，做分析”,每天搜索網(wǎng)上應(yīng)聘的簡(jiǎn)歷，注意收集來(lái)的招聘信息數(shù)量多少，質(zhì)量高不高，以判斷招聘渠道的有效性，如果投遞簡(jiǎn)歷的很少，質(zhì)量不高，就應(yīng)當(dāng)立即采取措施，立即做出調(diào)整。同時(shí)，要主動(dòng)出擊，找適合本公司、本崗位的快速渠道，最大程度地獲得高質(zhì)量的應(yīng)聘信息；對(duì)公司重要人才的招聘，要到這些人才聚集的地方或通過(guò)與獵頭公司，親自去招聘，二段HR經(jīng)理將高質(zhì)量的應(yīng)聘量作為自己的結(jié)果。二段HR經(jīng)理給多少月薪呢3000元可以了。,三段HR“憑經(jīng)驗(yàn)，做判斷”,沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有方案、沒(méi)有流程，大致有個(gè)面試提綱或領(lǐng)導(dǎo)的要求，然后就去面試應(yīng)聘者，與應(yīng)聘者隨心所欲地聊天、談話，然后憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，做出是否可以推薦的結(jié)論。面試過(guò)程本身成了結(jié)果，面試的質(zhì)量卻無(wú)法保證，面試的方法也不可能傳承。所以，面試本身不是結(jié)果，保證質(zhì)量并且質(zhì)量穩(wěn)定才是結(jié)果。三段HR經(jīng)理給多少月薪呢5000元不少了。,四段HR“做標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)”,根據(jù)崗位要求，與用人部門(mén)共同制定崗位應(yīng)試標(biāo)準(zhǔn)、招聘方法和流程，提出資格、文化與業(yè)務(wù)考核操作方案，當(dāng)有一定數(shù)據(jù)積累時(shí)，組織開(kāi)發(fā)出本公司人才招聘信息化系統(tǒng)，做招聘的工業(yè)化。但是，這樣做的結(jié)果是用人部門(mén)見(jiàn)到的只是一張看上去很合格的報(bào)告，而對(duì)應(yīng)聘者了解并不深刻。所以，提交報(bào)告不是結(jié)果，讓下一道程序的考核人了解應(yīng)聘者才是結(jié)果。四段HR經(jīng)理月薪8000元蠻可以的。,五段HR“做交底、給推薦”,對(duì)于通過(guò)面試的應(yīng)聘者，特別是特殊人才或重點(diǎn)，HR經(jīng)理在提交面試報(bào)告之后，要向用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)做面對(duì)面“招聘交底”，對(duì)記載的事實(shí)與數(shù)據(jù)，做一個(gè)細(xì)致的講解，結(jié)果是讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)要參加復(fù)試的人員有一個(gè)更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的質(zhì)量。對(duì)于特別重要的應(yīng)聘者，HR經(jīng)理應(yīng)當(dāng)參加部門(mén)經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)主持的復(fù)試，并在復(fù)試后結(jié)合初試結(jié)果提出參考意見(jiàn)。但是，新員工入職不是結(jié)果，新員工成為公司需要的人才，通過(guò)試用期才結(jié)果。五段HR經(jīng)理月薪12000元相當(dāng)可以了。,六段HR“做培訓(xùn)、做監(jiān)督”,不是把人送到部門(mén)就算完成了，通過(guò)開(kāi)展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，讓新員工盡快地適應(yīng)公司的文化、業(yè)務(wù)、工作節(jié)奏，幫助新員工能夠經(jīng)受住試用期的考驗(yàn)，努力成為正式員工；同時(shí)，要把培訓(xùn)當(dāng)成重點(diǎn)的考核機(jī)制，把定期監(jiān)督新員工在各部門(mén)的表現(xiàn)當(dāng)成平時(shí)考核機(jī)制，對(duì)于試用期間不合格、不合適的員工，要建議用人部門(mén)立即采取措施，盡快解除勞動(dòng)合同，以避免公司與員工最后的結(jié)果是雙輸。所以，與考核不是結(jié)果，通過(guò)培訓(xùn)與考核留下合格的員工才是結(jié)果。六段HR經(jīng)理18000元不為過(guò)。,七段HR“做文化、做推動(dòng)”,七段HR經(jīng)理不是將自己定位于招聘主管，陷入具體的招聘業(yè)務(wù)之中，而是要將自己定義為公司文化的主要推動(dòng)者之一，協(xié)助總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)做公司文化的建設(shè)與推動(dòng)，把員工的成長(zhǎng)放在首位，幫助員工做個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃、提高職業(yè)化水平的，樹(shù)立公司提倡的價(jià)值觀，為輸入強(qiáng)大的精神動(dòng)力等。所以，留下合格的員工不是結(jié)果，讓員工在公司中成長(zhǎng)進(jìn)來(lái)，為客戶、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價(jià)值才是結(jié)果。七段HR經(jīng)理22000元的月薪當(dāng)之無(wú)愧。,八段HR“做戰(zhàn)略、做梯隊(duì)”,八段HR經(jīng)理不是“救火隊(duì)長(zhǎng)”，每天被各部門(mén)經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)摧著要人；八段HR經(jīng)理首先對(duì)公司戰(zhàn)略理解透徹，并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定出符合總經(jīng)理要求的人才規(guī)劃戰(zhàn)略，并執(zhí)行到底，不但要做到“要人用時(shí)有人用”，還要做到“能人走時(shí)有人頂”，為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)大的人力資源的支持。所以，一個(gè)階段的招聘成功不是結(jié)果，把招聘當(dāng)成一種日常業(yè)務(wù)，做戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，形成人才機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍才是結(jié)果。八段HR經(jīng)理給25000元月薪理所應(yīng)當(dāng)吧。,九段HR“做流程、做傳承”,九段HR經(jīng)理不僅是公司執(zhí)行的標(biāo)兵、職業(yè)化的表率，同時(shí)也是公司的文化推動(dòng)者和人才戰(zhàn)略的實(shí)施者，本身就是戰(zhàn)略管理者，他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展，所以，要做招聘工作的工業(yè)化，就是將上面做的工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、工具化，做傳承。不論誰(shuí)來(lái)接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地運(yùn)行。九段HR經(jīng)理給月薪3萬(wàn)我們也覺(jué)得不多吧。,問(wèn)題思考何為人力資源管理如何運(yùn)作怎樣控制為何失敗如何成功,,,體驗(yàn)學(xué)習(xí)人力資源管理流程和先進(jìn)工具1、典型完善的企業(yè)人力資源管理流程2、招聘渠道選擇3、培訓(xùn)方式優(yōu)化4、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核5、寬帶薪酬設(shè)計(jì)6、管理人員獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)7、人力資源供需管控,全面了解HRM的全過(guò)程，把握HRM運(yùn)作過(guò)程的關(guān)鍵要素；掌握HRM各大模塊的流程，增加人力收益，達(dá)到HRM回報(bào)最大化；真正體驗(yàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)技能互補(bǔ)、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)動(dòng)能。,,請(qǐng)關(guān)注,人力資源管理沙盤(pán)課程安排,組織準(zhǔn)備人力資源管理團(tuán)隊(duì),,,,,,,HRM沙盤(pán)介紹,價(jià)值幣,,,,,,,,P4,,,,,,,P2,,,,,,,P1,,,,,,,P3,,,,,,,,10K,,,,,,D級(jí),B級(jí),C級(jí),A級(jí),,,,,,,,價(jià)值,資金幣,各類(lèi)人員,產(chǎn)品幣,價(jià)值幣,HRM人力資源沙盤(pán)中包括管理人員和員工在內(nèi)都具有一定價(jià)值。（D級(jí)員工除外）,價(jià)值所要體現(xiàn)的是人力資源本身具有的包括技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等綜合素質(zhì)。管理人員努力做好本職工作，通過(guò)績(jī)效考核的形式實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提高。員工是通過(guò)公司相應(yīng)的技能培訓(xùn)（包括在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)）的形式實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提高。員工的個(gè)人價(jià)值可通過(guò)員工的產(chǎn)能提升增加，每個(gè)級(jí)別員工產(chǎn)能提升1，則價(jià)值相應(yīng)增加1。,,,價(jià)值概念介紹,1）緊急人力資源經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)運(yùn)營(yíng)期間人力資源經(jīng)理可隨時(shí)向總經(jīng)理進(jìn)行緊急人力資源經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)，但會(huì)產(chǎn)生一定經(jīng)費(fèi)損失（經(jīng)費(fèi)損失額緊急人力資源經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)額10），計(jì)入其他費(fèi)用。,2）超額損失年度結(jié)束，公司剩余人力資源經(jīng)費(fèi)若超過(guò)年度人力資源成本的20，超過(guò)部分（公司當(dāng)年剩余人力資源經(jīng)費(fèi)20年度人力資源成本）按照15比例產(chǎn)生超額損失，計(jì)入其他費(fèi)用。,3）人力資源經(jīng)費(fèi)回帳如公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程出現(xiàn)總經(jīng)費(fèi)資金短缺，人力資源經(jīng)費(fèi)較為充裕的不正常情況，公司可對(duì)人力資源經(jīng)費(fèi)做回帳處理，但回帳經(jīng)費(fèi)將損失10作為懲罰，記入其他費(fèi)用。,,,,公司經(jīng)費(fèi)和人力資源經(jīng)費(fèi)有什么區(qū)別,年份與周期有什么關(guān)系,問(wèn)題一,問(wèn)題三,產(chǎn)能是什么意思它與產(chǎn)量又是什么關(guān)系,問(wèn)題二,工作分析體現(xiàn)為崗位設(shè)計(jì)與崗位分析。每年初可對(duì)所需崗位進(jìn)行工作分析獲取崗位設(shè)計(jì)資格，且這種崗位設(shè)計(jì)資格是永久有效。每次招聘前，必須對(duì)所需招聘崗位進(jìn)行崗位分析（不限人數(shù)），并支付相應(yīng)費(fèi)用。,工作分析,人才的招聘與甄選,1、每次招聘開(kāi)始前，需要確認(rèn)崗位設(shè)計(jì)和崗位分析的情況。2、各公司如果有招聘人員的需求，須在參加招聘會(huì)前提交員工招聘申請(qǐng)明細(xì)表。1）在哪個(gè)招聘渠道進(jìn)行招聘；2）決定招聘人數(shù)；3）決定投入的基本工資和人才引進(jìn)津貼。3、裁判根據(jù)各公司的基本工資和人才引進(jìn)津貼情況宣布人才的獲得者。每個(gè)公司只要提交員工招聘申請(qǐng)明細(xì)表，就需要支付相應(yīng)的招聘費(fèi)用。,人才招聘流程,人才招聘費(fèi)用,各公司提交招聘申請(qǐng)明細(xì)表后，按校園招聘、人才交流中心招聘、INTERNET平臺(tái)招聘、傳統(tǒng)媒體招聘、獵頭招聘選聘人才，如前一渠道已完成招聘計(jì)劃，可放棄后一渠道。,每一年度分為四個(gè)周期，招聘中A級(jí)員工在年初提供，B級(jí)員工在第一周期和第三周期提供，C級(jí)和D級(jí)員工每一周期都提供。各公司在提交招聘申請(qǐng)明細(xì)表時(shí)還需要確認(rèn)所招聘員工的定崗情況（即生產(chǎn)產(chǎn)品類(lèi)型），且在員工入職后執(zhí)行。,1、基本工資與人才引進(jìn)津貼總和高的公司2、基本工資高的公司3、公司上年度經(jīng)營(yíng)排名,,,,注意如均相同則比較招聘申請(qǐng)表申請(qǐng)時(shí)間，先申請(qǐng)的公司先得。人才引進(jìn)津貼的最高上限為員工年基本工資（四周期）,市場(chǎng)渠道招聘,1、公司給出的基本工資必須高于被挖公司該員工調(diào)整后基本工資的202、基本工資高的公司優(yōu)先獲得3、比較人才引進(jìn)津貼,,,,公司間挖人,注意被挖公司每類(lèi)員工最多被挖走一人，每家公司每一年只能向一家公司挖人且只能挖一人。挖人成功，挖人公司應(yīng)支付被挖公司該員工兩期基本工資作為補(bǔ)償金。另外，挖人公司挖人時(shí)需要上交本年度該員工一期基本工資作為代理招聘費(fèi)用，最低3K。被挖員工應(yīng)保持原公司的定崗。,人才招聘競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,人才的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),例一個(gè)B級(jí)員工，定崗在P1，之前無(wú)技能培訓(xùn)。,在崗培訓(xùn),脫產(chǎn)培訓(xùn),①新招員工當(dāng)期不能進(jìn)行技能提升培訓(xùn)；②員工經(jīng)過(guò)技能提升培訓(xùn)后所定崗產(chǎn)能達(dá)到上一級(jí)員工的初始產(chǎn)能，則員工升級(jí)，升級(jí)后至少工作一周期，該員工方可再進(jìn)行技能提升培訓(xùn)，員工升級(jí)后按照新等級(jí)員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；③員工脫產(chǎn)培訓(xùn)過(guò)程中基本工資減半；④培訓(xùn)限額公司各等級(jí)員工的脫產(chǎn)培訓(xùn)人數(shù)最高為公司此等級(jí)員工人數(shù)的50。,薪酬福利管理普通員工,薪酬工資（基本工資人才引進(jìn)津貼獎(jiǎng)金）福利,新招聘員工基本工資必須與同一級(jí)老員工基本工資一致。,員工經(jīng)過(guò)技能培訓(xùn)產(chǎn)能增加，但未達(dá)到上一級(jí)員工的初始產(chǎn)能，所產(chǎn)生的產(chǎn)品增量（員工實(shí)際完成的產(chǎn)量多于該等級(jí)員工對(duì)該等級(jí)產(chǎn)品的初始產(chǎn)能）均需要支付獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金持續(xù)支付，直到員工升級(jí)為止。,1、基本工資注意公司員工最低基本工資標(biāo)準(zhǔn)為3K/周期。,2、人才引進(jìn)津貼各公司員工基本工資每年第一周期可調(diào)整一次，人才引進(jìn)津貼在不同招聘市場(chǎng)，針對(duì)不同招聘對(duì)象可不同且為一次性（招聘當(dāng)期支付）。人才引進(jìn)津貼的最高上限為員工年基本工資的100。,產(chǎn)能增加到上一個(gè)等級(jí)的初始產(chǎn)能或員工價(jià)值達(dá)到上一個(gè)登記的初始價(jià)值時(shí)，則員工升級(jí)，升級(jí)后員工的基本工資自動(dòng)上升到上一等級(jí)員工的基本工資水平，員工本來(lái)的獎(jiǎng)金取消。,,,,3、員工績(jī)效獎(jiǎng)金,為第I公司第J年的利潤(rùn)，為本公司第J1年的利潤(rùn)。,注意第一年的初始定額利潤(rùn)為20K，從第二年開(kāi)始，定額利潤(rùn)取本公司上一年度利潤(rùn)的120與各公司本年度利潤(rùn)平均值的120的較大值。,管理人員基本工資,管理人員獎(jiǎng)金,,每個(gè)管理人員都有三個(gè)級(jí)別工資，當(dāng)其價(jià)值上升時(shí)工資級(jí)別也上升，當(dāng)價(jià)值下降時(shí)其工資級(jí)別也相應(yīng)的下降。各個(gè)級(jí)別的工資如下表所示,注管理層的價(jià)值對(duì)應(yīng)的級(jí)別，即支付相對(duì)應(yīng)的基本工資?；竟べY分四周期支付,薪酬福利管理管理人員,①企業(yè)福利公司每年從超額利潤(rùn)中計(jì)提10作為企業(yè)福利。企業(yè)福利按當(dāng)年年末進(jìn)行計(jì)算，于下年年初支付。,,,薪酬福利管理福利,②法定福利公司每年依據(jù)員工（基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金）與管理人員（基本工資年終獎(jiǎng)金）之和為基數(shù)，按照國(guó)家社會(huì)保障與公積金管理規(guī)定，計(jì)提32的法定福利當(dāng)期期末支付。注因各地社保與公積金繳費(fèi)比例與繳費(fèi)基數(shù)規(guī)定不一，故本沙盤(pán)對(duì)繳費(fèi)比例與繳費(fèi)基數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一模擬。養(yǎng)老保險(xiǎn)14，醫(yī)療保險(xiǎn)8，工傷保險(xiǎn)02，生育保險(xiǎn)08，失業(yè)保險(xiǎn)1，公積金8,管理人員績(jī)效考核公司每年年末對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效考核，通過(guò)管理人員價(jià)值的變動(dòng)來(lái)體現(xiàn)考核的結(jié)果。,績(jī)效考評(píng)管理,當(dāng)年給付人才引進(jìn)津貼者不流失；,勞動(dòng)關(guān)系管理及其他規(guī)則,公司每年年初（第一年除外），公司各等級(jí)員工基本工資低于市場(chǎng)同等級(jí)員工平均基本工資，則自動(dòng)流失同等級(jí)員工的30（計(jì)算范圍包括全體員工），否則不流失。,如有兩個(gè)以上同等級(jí)員工符合標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)先級(jí)依次為,脫產(chǎn)培訓(xùn)不能流失；,員工價(jià)值高者先流失；,,,公司每周期可對(duì)富余人員進(jìn)行辭退。,自動(dòng)流失人員不支付辭退費(fèi)用，公司主動(dòng)辭退行為需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，其數(shù)額為上一周期基本工資，并需要進(jìn)行相應(yīng)的再就業(yè)培訓(xùn)（1K/人）。,1、自動(dòng)流失,2、辭退,3、綜合運(yùn)營(yíng)費(fèi)用,4、取整規(guī)則,公司每年需繳納10K的綜合運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，從公司總經(jīng)費(fèi)中支出。,本沙盤(pán)模擬中流失人數(shù)為四舍五入，其他未作詳細(xì)規(guī)定的數(shù)據(jù)均向上取整。,產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售,1各公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定銷(xiāo)售計(jì)劃，數(shù)量由公司自主決定。2年末根據(jù)各公司各類(lèi)產(chǎn)品實(shí)際交貨量與產(chǎn)品市場(chǎng)需求之間的關(guān)系調(diào)整各類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)收購(gòu)價(jià)格。注意①年末市場(chǎng)需求量全年市場(chǎng)需求量年中實(shí)際交貨量②市場(chǎng)收購(gòu)價(jià)格不得低于各類(lèi)產(chǎn)品的綜合成本，最高為各類(lèi)產(chǎn)品原價(jià)的3倍。③每年（即第二周期、第四周期）進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)算，剩余產(chǎn)品可進(jìn)行清倉(cāng)，但不可囤積到下一年度。,,員工初始產(chǎn)能表,,,,,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)最終評(píng)分的計(jì)算規(guī)則,,,N為經(jīng)營(yíng)年數(shù)，M為公司該年度總?cè)藬?shù),,人力資源沙盤(pán)教學(xué)年聯(lián)系,500,500,招聘甄選主管操作區(qū)域,培訓(xùn)開(kāi)發(fā)主管操作區(qū)域,績(jī)效考評(píng)主管操作區(qū)域,薪酬福利主管操作區(qū)域,表12總經(jīng)費(fèi)收支明細(xì)表,表13公司銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)表,,表14總經(jīng)費(fèi)收支明細(xì)表,表15利潤(rùn)表,,表21人力資源經(jīng)費(fèi)使用表,,表11員工生產(chǎn)明細(xì)表,表22管理費(fèi)用表,表23評(píng)分表,,表31招聘申請(qǐng)明細(xì)表,表32工作分析及招聘費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表,表33挖人申請(qǐng)表,,表41員工產(chǎn)能培訓(xùn)明細(xì)表,表43員工培訓(xùn)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表,表42企業(yè)文化培訓(xùn),,表52員工薪酬明細(xì)表,表51員工期基本工資制定/調(diào)整表與統(tǒng)計(jì)表,,表53薪酬表,,表55福利費(fèi)用表,表56福利費(fèi)用表,表54超額利潤(rùn)計(jì)算表,,表62員工人數(shù)及員工年末價(jià)值統(tǒng)計(jì)表,表61管理人員績(jī)效考核表,請(qǐng)做好準(zhǔn)備現(xiàn)在由你們經(jīng)營(yíng),時(shí)間要求1、年度規(guī)劃及工作分析10分鐘2、各組按招聘規(guī)則進(jìn)行招聘15分鐘3、培訓(xùn)執(zhí)行與產(chǎn)品生產(chǎn)交貨10分鐘3、績(jī)效考核/薪酬支付10分鐘4、教師進(jìn)行業(yè)績(jī)分析并點(diǎn)評(píng)20分鐘,

簡(jiǎn)介：覓仙泉礦泉水有限公司生產(chǎn)管理者培訓(xùn)之一,人力資源管理（2012年10月26日）,我們需要三個(gè)層次的人能獨(dú)立做好一攤事情的人能帶領(lǐng)一班人做好事情的人能審時(shí)度勢(shì)，具備一眼看到底能力，定戰(zhàn)略的人,覓仙泉用人,用人之道適才適崗“給您沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”為每個(gè)人提供機(jī)會(huì)，每個(gè)人都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)“在賽馬中識(shí)別好馬”,覓仙泉用人與育人,人應(yīng)具備綜合素質(zhì)把式論光說(shuō)不練假把式光練不說(shuō)傻把式能說(shuō)會(huì)練真把式,用人與育人,人才成長(zhǎng)機(jī)制做鞋墊做高檔西服從鞋墊做起撒土夯實(shí)撒土夯實(shí)再撒土，再夯實(shí),用人與育人,以人為本,覓仙泉生產(chǎn)部,對(duì)人平等、信任、親情、欣賞對(duì)事認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效,天條不利用工作之便謀取私利不收受紅包不從事第二職業(yè)工薪保密,覓仙泉人嚴(yán)格遵守的規(guī)章制度,態(tài)度行為習(xí)慣性格命運(yùn),端正態(tài)度,,,,,想改變自己命運(yùn)的時(shí)候，從態(tài)度開(kāi)始。,目錄,人力資源管理簡(jiǎn)介人力資源的獲取培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效考核,1人力資源管理簡(jiǎn)介,11人力資源管理的目的消極的積極的,為什么要學(xué)習(xí)本課程,雇用太多人降低效率112雇用不適當(dāng)人員請(qǐng)神容易送神難浪費(fèi)時(shí)間在不必要的面談上不斷地重復(fù)員工覺(jué)得薪資給付不公平部屬流動(dòng)率高員工不盡全力工作，甚至損公肥私,消極意義因?yàn)槟悴幌Ｍ?為什么要學(xué)習(xí)本課程,因?yàn)槿肆Y源為公司成功的關(guān)鍵因素人力資源是公司和部門(mén)提升績(jī)效，達(dá)成任務(wù)不可取代的資源。,積極意義,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。如思念李偉董事長(zhǎng)提出的化才為親、化親為才，讓員工和思念公司共同成長(zhǎng),創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制,,,高速發(fā)展的公司的員工都很辛苦,,,,,,,痛，并快樂(lè)著,12人力資源管理三大原則和四大機(jī)制,共同的價(jià)值觀是公正評(píng)價(jià)員工的準(zhǔn)則挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評(píng)價(jià)能力的標(biāo)準(zhǔn),奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵(lì)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)從根本上否定短視、攀比和平均主義,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無(wú)政府、無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律的個(gè)人主義行為,人力資源管理的四大機(jī)制,壓力,拉力,控制力,推動(dòng)力,牽引機(jī)制,是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。,激勵(lì)機(jī)制,根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。,約束機(jī)制,所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制,企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。（1）競(jìng)聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度,13人力資源管理是“管人”的全新階段,勞工管理,,雇傭管理,人事與勞動(dòng)管理,人力資源管理,,,勞工管理階段,18世紀(jì)后期20世紀(jì)初期企業(yè)規(guī)模不大，生產(chǎn)力水平較低沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度企業(yè)主直覺(jué)，師傅帶徒弟提高勞動(dòng)定額，延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間，降低工資，解雇工人“磨洋工”,雇傭管理階段,20世紀(jì)初40年代自由競(jìng)爭(zhēng)資本主義轉(zhuǎn)向壟斷，企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，生產(chǎn)技術(shù)和勞動(dòng)分工復(fù)雜勞動(dòng)力管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化經(jīng)驗(yàn)性管理讓位于科學(xué)管理提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率、工人的工具化,人事與勞動(dòng)管理階段,20世紀(jì)40年代80年代勞動(dòng)人事管理的內(nèi)容擴(kuò)大激勵(lì)成為勞動(dòng)人事管理的重要內(nèi)容勞資關(guān)系管理制度化不僅藍(lán)領(lǐng)，白領(lǐng)也成為管理的重點(diǎn)從對(duì)正式組織的管理延伸到對(duì)非正式組織的管理,人力資源管理階段,20世紀(jì)80年代后成為人事管理的主要趨勢(shì)將人作為寶貴的資源來(lái)看待管理的內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大有所為，有所不為人事部門(mén)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源和創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén),人力資源管理同人事管理的差別,STOREY,J1992DEVELOPMENTSINTHEMANAGEMENTOFHUMANRESOURCES,LONDONBLACKWELL,14人力資源管理的執(zhí)行者,直線領(lǐng)導(dǎo)處于人力資源管理的第一線。所有各級(jí)各類(lèi)管理者，都是人力資源管理者。人力資源經(jīng)理起后勤性、顧問(wèn)性的作用。,直線經(jīng)理的工作,提供工作說(shuō)明書(shū)，提出招聘條件；作出招聘決策指導(dǎo)員工改善績(jī)效執(zhí)行對(duì)下屬的考核決定給下屬的獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行工作的組織和保障,人力資源部門(mén)的工作,開(kāi)展招聘活動(dòng)并對(duì)應(yīng)征者進(jìn)行初步篩選運(yùn)作培訓(xùn)及生涯設(shè)計(jì)活動(dòng)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核的工具，保存記錄開(kāi)發(fā)員工福利項(xiàng)目進(jìn)行薪金調(diào)查，制定薪酬政策調(diào)查、研究員工士氣、保護(hù)等方面的問(wèn)題,人力資源部門(mén)的作用,將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)為直線經(jīng)理的人力資源管理活動(dòng)服務(wù)保證企業(yè)人力資源方面各項(xiàng)工作的公平合理研究企業(yè)人力資源政策為企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力而開(kāi)展培訓(xùn)等工作,15人性假設(shè)理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè),工作為收入看著才投入總想少干活還是不滿足,人性假設(shè)理論社會(huì)人假設(shè),金錢(qián)雖可貴友誼價(jià)更高工作太無(wú)聊我去找同道,人性假設(shè)理論自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè),天生我才必有用工作定要出成績(jī)指手畫(huà)腳好累贅不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄,人性假設(shè)理論復(fù)雜人假設(shè),今天的我不是昨天的我這里的我不是那里的我不是我不明白，這世界變化快,人的需要層次馬斯洛（已講過(guò)）,16關(guān)于人力資源管理的三個(gè)經(jīng)典問(wèn)題,如何吸引（第2部分）如何留?。ǖ?、4部分）如何激勵(lì)（第5部分）,三、什么是人力資源管理,人力資源管理是依據(jù)組織所面對(duì)的環(huán)境、目標(biāo)與任務(wù)，對(duì)于人力資源從規(guī)劃、招聘、培育、運(yùn)用到維持的一系列思維與操作過(guò)程。,三、什么是人力資源管理,人力資源管理的范圍,工作分析人力資源管理的基礎(chǔ)人才取得人力計(jì)劃、員工招募與遴選人才培育員工培訓(xùn)與發(fā)展人力運(yùn)用升遷、調(diào)派、績(jī)效管理人力維持薪資及獎(jiǎng)酬組織發(fā)展組織文化、組織氣候、紀(jì)律管理與勞動(dòng)關(guān)系人力資源統(tǒng)計(jì)與資訊管理,HAVEABREAK,2人力資源的獲取,21工作分析工作分析，或稱職務(wù)分析（JOBANALYSIS），它是指完整地確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過(guò)程。,工作分析的內(nèi)容,,職務(wù)設(shè)置的主要目的主要職責(zé)、任務(wù)、權(quán)力職務(wù)的隸屬關(guān)系工作條件所需知識(shí)和技能,職位說(shuō)明書(shū)（工作說(shuō)明書(shū)，JOBDESCRIPTION）,工作分析的結(jié)果,職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容樣板1,基本資料,（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級(jí)職位；（3）所屬部門(mén)；（4）工資等級(jí)；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。,工作描述,工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系受誰(shuí)監(jiān)督；監(jiān)督誰(shuí)；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說(shuō)明,任職資格說(shuō)明,最低學(xué)歷；所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。一般能力興趣愛(ài)好個(gè)性特征性別、年齡特征。體能要求?工作姿勢(shì)?對(duì)視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)有何特殊要求?精神緊張程度?體力消耗大小。,工作環(huán)境,?工作場(chǎng)所?工作環(huán)境的危險(xiǎn)性?職業(yè)病?工作時(shí)間特征?工作的均衡性?工作環(huán)境的舒服程度,職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容樣板2,職位說(shuō)明書(shū)示例1,職位說(shuō)明書(shū)示例2,對(duì)事不對(duì)人盡可能具體，可操作表述準(zhǔn)確剔除廢話任職資格與崗位責(zé)任對(duì)應(yīng)建立工作系統(tǒng)，完善任務(wù)與崗位的關(guān)系,編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)注意事項(xiàng),22工作設(shè)計(jì),工作擴(kuò)大化工作輪換以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)工作豐富化,工作擴(kuò)大化,擴(kuò)大工作的范圍，從而為員工提供更多的工作種類(lèi)。是一種工作范圍的水平擴(kuò)展。例如，教會(huì)一個(gè)原來(lái)只知道如何操作一臺(tái)機(jī)器的員工操作兩臺(tái)或三臺(tái)機(jī)器，但并未賦予他更深層次的責(zé)任。工人可能要對(duì)三臺(tái)機(jī)器如何安排進(jìn)度負(fù)責(zé)。,工作擴(kuò)大化,FHERTZBERG對(duì)此的評(píng)價(jià)是“在零上面再加零?！?工作輪換,讓員工先后承擔(dān)不同的、但是內(nèi)容很相似的工作使員工有不同的技能FHERTZBERG對(duì)此的評(píng)價(jià)是“用一個(gè)零換另一個(gè)零?！?以員工為中心的工作再設(shè)計(jì),將公司的使命與職工對(duì)工作的滿意程度聯(lián)系起來(lái)。員工可以提出對(duì)工作進(jìn)行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說(shuō)明這些改變是如何更有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的。可使每個(gè)員工的貢獻(xiàn)都得到認(rèn)可，而與此同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)了組織使命的有效完成。,工作豐富化,對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。對(duì)工作責(zé)任的垂直深化。員工承擔(dān)更多的任務(wù)、更大的責(zé)任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理使工人在完成工作的過(guò)程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。,工作豐富化的前提,員工績(jī)效低落的原因是激勵(lì)不足而不是其它不存在其它更容易的改進(jìn)方法保健因素薪酬、工作環(huán)境等必須滿足工作本身已經(jīng)不具有激勵(lì)潛力在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上可行工作品質(zhì)非常重要員工必須愿意接受,工作設(shè)計(jì)的其它方法,縮短工作周彈性工作時(shí)間,23人員資源計(jì)劃,企業(yè)為確保自身在未來(lái)對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需要并使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益，根據(jù)自身在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施的過(guò)程。,人力資源計(jì)劃示例,目標(biāo)今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層,人力資源計(jì)劃示例,方案?加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)；?選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；?在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜；?對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過(guò)退休、聘為顧問(wèn)等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。,怎樣看待人力資源計(jì)劃,計(jì)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。計(jì)劃不是反對(duì)變化，是預(yù)測(cè)變化、應(yīng)對(duì)變化。人力資源計(jì)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。,有關(guān)人員在制定人力資源計(jì)劃中的作用,人力資源計(jì)劃的過(guò)程,人力資源計(jì)劃的內(nèi)容,總體規(guī)劃晉升計(jì)劃晉升比率、平均年資、晉升時(shí)間補(bǔ)充計(jì)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃配備計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃退休解聘計(jì)劃薪酬與福利計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃,24人員招聘與甄選,招聘的備選方案招聘過(guò)程招聘理念招聘途徑搜集求職者信息的技術(shù)網(wǎng)上招聘,招聘的備選方案,加班轉(zhuǎn)包（外協(xié)等）應(yīng)急工租賃實(shí)習(xí),招聘的意義從寶潔談起,招聘工作是雇主與應(yīng)聘者之間的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)長(zhǎng)達(dá)十多頁(yè)的申請(qǐng)表，很多開(kāi)放式問(wèn)題面試就是聊一聊繼續(xù)筆試（淡化要求）面試，中國(guó)總部部門(mén)負(fù)責(zé)人主持“你會(huì)來(lái)嗎”親和力成為凝聚員工的紐帶，也是招聘時(shí)必須考慮的條件,招聘過(guò)程,人力資源計(jì)劃職位說(shuō)明書(shū),,招聘計(jì)劃時(shí)間崗位及人數(shù)任職資格,,招聘活動(dòng)了解市場(chǎng)發(fā)布信息接受申請(qǐng),甄選初步篩選筆試面試其他測(cè)試,錄用做出決策發(fā)出通知,評(píng)價(jià)思路程序效率方法,,,,,招聘理念,人員標(biāo)準(zhǔn)提供誘因招聘執(zhí)行人員來(lái)源,招聘理念人員標(biāo)準(zhǔn),德VS才工作經(jīng)驗(yàn)VS能力潛力開(kāi)放性標(biāo)準(zhǔn)VS封閉性標(biāo)準(zhǔn)一般標(biāo)準(zhǔn)VS具體標(biāo)準(zhǔn),招聘理念提供誘因,金錢(qián)VS事業(yè)穩(wěn)定VS前景工資VS福利精神滿足VS物質(zhì)富足,招聘理念招聘執(zhí)行,嚴(yán)格執(zhí)行科學(xué)的招聘程序,招聘理念招聘來(lái)源,,招聘途徑內(nèi)部招聘,內(nèi)部提拔橫向調(diào)動(dòng)輪崗重新雇傭或召回以前的雇員,張貼海報(bào)人才儲(chǔ)備,來(lái)源,方法,廣告（媒體選擇與設(shè)計(jì)）AIDA吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動(dòng)借助中介機(jī)構(gòu)上門(mén)招聘推薦,方法,招聘途徑外部招聘,求職者信息類(lèi)型,知識(shí)、技能、能力、愛(ài)好、興趣、品格等，都構(gòu)成求職者的信息。這些信息可以分成智能方面知識(shí)、技能和能力人格方面人格、興趣和偏好如外向、穩(wěn)重、隨和、真誠(chéng)、對(duì)經(jīng)歷的坦率其他如傳記性資料,,收集求職者信息的技術(shù),申請(qǐng)表書(shū)面考試工作模擬心理測(cè)驗(yàn)評(píng)價(jià)中心面試體格檢查,作用初始階段篩選工具。內(nèi)容過(guò)去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、教育水平、教育內(nèi)容、培訓(xùn)等要求只能要求申請(qǐng)人填寫(xiě)與工作內(nèi)容有關(guān)的情況問(wèn)題精確性注意避免非法的或不適宜的問(wèn)題,信息收集技術(shù)申請(qǐng)表,信息收集技術(shù)心理測(cè)驗(yàn),,,,,,,,,,,問(wèn)題下面這個(gè)圖形是用磚堆起來(lái)的，還需要幾塊磚，才能使它成為一個(gè)三角錐,,,,,,,,,,,,,,,,最大多數(shù)人的答案5,信息收集技術(shù)心理測(cè)驗(yàn),,,,,,,,,,,,,另一種答案0,信息收集技術(shù)心理測(cè)驗(yàn),關(guān)于人類(lèi)智能的最新觀點(diǎn),哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)與心理學(xué)教授瑟斯頓音樂(lè)身體運(yùn)動(dòng)智能數(shù)學(xué)邏輯能力語(yǔ)言能力空間能力知人/人際關(guān)系能力知己/自我認(rèn)識(shí)能力,信息收集技術(shù)心理測(cè)驗(yàn),心理測(cè)驗(yàn)的問(wèn)題能力測(cè)驗(yàn)記憶效果現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮人格測(cè)驗(yàn)自陳量表準(zhǔn)確性問(wèn)題投射法復(fù)雜,文件簍測(cè)試法無(wú)首領(lǐng)小組討論法商業(yè)游戲,信息收集技術(shù)工作模擬,個(gè)人自信心組織領(lǐng)導(dǎo)能力計(jì)劃能力書(shū)寫(xiě)表達(dá)能力決策能力對(duì)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度經(jīng)營(yíng)管理能力,主動(dòng)性說(shuō)服力表達(dá)能力自信程度承擔(dān)壓力能力精力人際交往能力,,,分析能力風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度決策能力相關(guān)經(jīng)驗(yàn),,,經(jīng)營(yíng)管理技巧文件簍測(cè)試法人際關(guān)系技巧無(wú)首領(lǐng)小組討論法智力狀況筆試方法（心理測(cè)試）工作動(dòng)機(jī)想象能力測(cè)驗(yàn)法、面試、模擬職業(yè)發(fā)展方向想象能力測(cè)驗(yàn)法、面試、性格考查依賴他人的程度想象能力測(cè)驗(yàn)法核心幾種測(cè)評(píng)方法的綜合,信息收集技術(shù)評(píng)價(jià)中心,部分企業(yè)面試特點(diǎn),INTEL“你為什么要來(lái)英特爾”“你對(duì)自己的前途預(yù)測(cè)如何”經(jīng)理們希望聽(tīng)到真實(shí)的回答恒基偉業(yè)有時(shí)會(huì)組織10個(gè)人一起進(jìn)行面試，出一道題，讓他們互相辯論、挑剔。比如招營(yíng)銷(xiāo)人員的時(shí)候，提問(wèn)“誰(shuí)能給我講講營(yíng)銷(xiāo)理論的發(fā)展過(guò)程”常常采用壓力式提問(wèn),部分企業(yè)面試特點(diǎn),MICROSOFT每一個(gè)面試者要同微軟公司的5到8個(gè)人面談，有時(shí)候可能要達(dá)到10個(gè)人。唯智力論MOTOROLA注重應(yīng)聘者的道德素質(zhì)高度評(píng)價(jià)直言不諱指出摩托羅拉存在某些問(wèn)題的應(yīng)聘者,面試的結(jié)構(gòu)化程度面試的內(nèi)容情景面談與工作相關(guān)的面談（JOBRELATEDINTERVIEW）對(duì)面試的控制一對(duì)一面試（單獨(dú)面試）/多對(duì)一面試（集體面試）連續(xù)性面試/一次性面試計(jì)算機(jī)面試/人工面試,信息收集技術(shù)面試,如何使面試有效,面試者經(jīng)過(guò)訓(xùn)練通過(guò)工作分析確定工作要求只著重了解工作要求的那些知識(shí)、技術(shù)、能力和其他特點(diǎn)（KNOWLEDGE,SKILLS,ABILITYANDOTHERCHARACTERISTICS,KSAOS）。嚴(yán)格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計(jì)面試問(wèn)題在輕松的氣氛下進(jìn)行面試編制KSAOS的表格，根據(jù)KSAOS來(lái)評(píng)價(jià)申請(qǐng)者,信息收集技術(shù),如何成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員呢把工作和組織的信息完整、準(zhǔn)確、真實(shí)地傳達(dá)給求職者擴(kuò)大組織內(nèi)的職業(yè)機(jī)會(huì)公司能提供可供選擇的工作安排提供就業(yè)安全感有效的同化,,招聘的技巧,招聘與甄選工作的管理,招聘網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)相關(guān)文件和工具設(shè)計(jì)筆試與面試題庫(kù)建設(shè)對(duì)面試人員的培訓(xùn)人才庫(kù)建設(shè),招聘工作考核,申請(qǐng)人的數(shù)量申請(qǐng)人的質(zhì)量平等就業(yè)機(jī)會(huì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)平均雇傭一個(gè)人的成本用于填補(bǔ)空缺所需的時(shí)間,網(wǎng)上招聘ADVANTAGESOFERECRUITING,LESSTIMECONSUMINGLESSCOSTLYEASYTOUSEDATABASEEASYTOFINDOUTELIGIBLEAPPLICANTS,COMPONENTSOFERECRUITING,GENERALCOMMERCIALSITESRESUMEBANKSSPECIALIZEDJOBSITESCHATROOMSORNEWSGROUPSCOMPANYWEBSITES,3培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯,TRAININGANDCAREERPATHSOFEMPLOYEES,正確認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的作用,人力資源開(kāi)發(fā)是投資效益最高的領(lǐng)域“一年之計(jì)，莫如樹(shù)黍；十年之計(jì)，莫如樹(shù)木；百年之計(jì)，莫如樹(shù)人?！比肆Y源開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)長(zhǎng)期事業(yè)，不要抱有短期經(jīng)營(yíng)的思想人力資源開(kāi)發(fā)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要支點(diǎn)沒(méi)有不可用的蠢人，所謂“蠢人”是未培訓(xùn)好的有潛力的人才,培訓(xùn)的內(nèi)涵,培訓(xùn)是發(fā)展雇員知識(shí)、技巧、行為和態(tài)度，以有助于達(dá)到組織目標(biāo)的系統(tǒng)化過(guò)程。培訓(xùn)又被叫作人力資源開(kāi)發(fā)。二者有一定的差別,培訓(xùn)的過(guò)程,培訓(xùn)需求分析確定培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)價(jià),培訓(xùn)需求分析,設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo),例,知識(shí)目標(biāo)培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么行為目標(biāo)受訓(xùn)者將在工作中做什么結(jié)果目標(biāo)通過(guò)培訓(xùn)組織獲得什么最終結(jié)果,知識(shí)目標(biāo)什么是人力資源管理行為目標(biāo)設(shè)計(jì)、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標(biāo)員工滿意度提高、流動(dòng)率降低、效益提高,培訓(xùn)方案設(shè)計(jì),工作輪換學(xué)徒制授課討論會(huì)錄相模擬角色扮演,培訓(xùn)方法選擇,職業(yè)生涯,又稱職業(yè)發(fā)展，是一個(gè)人從首次參加工作開(kāi)始的一生中所有的工作活動(dòng)與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個(gè)過(guò)程。,員工的職業(yè)生涯,,,飽和階段,介入階段,成長(zhǎng)階段,成熟階段,生產(chǎn)率、產(chǎn)量,高,低,潛力,高,低,,,,1最初進(jìn)入這個(gè)組織；2從專(zhuān)才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ú牛?從技術(shù)工作向管理工作轉(zhuǎn)變；4從只關(guān)心工作，到更關(guān)心家庭問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；5從“垂直上升”到“水平飛行”的轉(zhuǎn)變；6從全時(shí)工作到部分時(shí)間工作直至退休的轉(zhuǎn)變。,,員工職業(yè)生涯的一般規(guī)律,職業(yè)生涯設(shè)計(jì),個(gè)人職業(yè)計(jì)劃個(gè)人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長(zhǎng)和發(fā)展，而制定的自己成長(zhǎng)、發(fā)展和不斷追求滿意的計(jì)劃。（企業(yè)）職業(yè)計(jì)劃也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷地增強(qiáng)員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來(lái)而制定和協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的計(jì)劃的過(guò)程。,我想往哪一路線發(fā)展價(jià)值、理想、成就動(dòng)機(jī)、興趣,我適合往哪一路線發(fā)展智慧、技能、情商、學(xué)歷、性格,我可以往哪一路線發(fā)展組織環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境,自己的人生目標(biāo)分析,自己與他人的優(yōu)劣分析,挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)分析,目標(biāo)取向,機(jī)會(huì)取向,能力取向,職業(yè)趨向,生涯路線確定,,,,,,,,,員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì),職業(yè)管理的主要內(nèi)容,員工個(gè)人對(duì)自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和目標(biāo)進(jìn)行分析和評(píng)估。組織對(duì)員工個(gè)人能力和潛力的評(píng)估。企業(yè)組織及時(shí)地提供在本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給予公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。提供職業(yè)咨詢,職業(yè)管理側(cè)重點(diǎn),初期（介入階段）促進(jìn)雇員的組織化早期（成長(zhǎng)階段）讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作中期（成熟階段）訓(xùn)練中年員工去幫助年輕員工解決或防止中年員工的知識(shí)老化問(wèn)題晚期（老年）破除偏見(jiàn),幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃,招聘中注意職業(yè)興趣提供一定的工作輪換培訓(xùn)考核中關(guān)注職業(yè)發(fā)展公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì),4薪酬管理,COMPENSATIONMANAGEMENT,,薪酬管理基礎(chǔ)工資制度福利員工持股計(jì)劃股票期權(quán)管理層收購(gòu),什么是薪酬,組織對(duì)員工為組織所做的貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。,薪酬其實(shí)就是,工資（思念的福利工資和崗位工資）獎(jiǎng)金（與業(yè)績(jī)有關(guān)，思念的績(jī)效工資）津貼與補(bǔ)貼福利,薪酬的四種基本構(gòu)成,工資勞動(dòng)的價(jià)格。獎(jiǎng)金對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬。津貼與補(bǔ)貼對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。福利對(duì)職工生活的照顧。,薪酬你做得怎么樣,薪酬體系的設(shè)計(jì)是否合理薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性嗎員工對(duì)目前的薪酬水平、結(jié)構(gòu)是否滿意薪酬方案能否激勵(lì)員工更加努力工作員工們是按業(yè)績(jī)受到獎(jiǎng)勵(lì)嗎總勞動(dòng)成本與財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng)嗎,薪酬的重要性,身份地位業(yè)績(jī)能力前景,金錢(qián)以外，薪酬還代表著,影響薪酬的因素內(nèi)在因素,職務(wù)的高低技術(shù)和訓(xùn)練水平工作的時(shí)間性工作環(huán)境（危險(xiǎn)性、舒適性）年齡與工齡,影響薪酬的因素外在因素,生活費(fèi)用與物價(jià)水平企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)間的工資水平勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況勞動(dòng)力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣,薪酬制定的基本過(guò)程,薪酬的基本原則,確保最低工資收入激勵(lì)性競(jìng)爭(zhēng)性公平性適用性可負(fù)擔(dān),工資結(jié)構(gòu),由基礎(chǔ)工資、職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資、年功工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資（業(yè)績(jī)工資，效益工資）四部分構(gòu)成。工資制度核心在于如何確定這幾部分的數(shù)量及其相互關(guān)系。,確定報(bào)酬因素,薪酬管理的技巧1,注意提高物質(zhì)報(bào)酬的精神含量發(fā)放獎(jiǎng)金的方式必要的形式成就感，光榮感，自豪感,薪酬管理的技巧2,適當(dāng)拉開(kāi)工資和獎(jiǎng)金的檔次適當(dāng)?shù)摹岸取眻?bào)酬差貢獻(xiàn)差過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)與適度競(jìng)爭(zhēng),薪酬管理的技巧3,大目標(biāo)與小步子相結(jié)合目標(biāo)分解，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)頻率,薪酬管理的技巧4,福利,HP公司舉辦野餐會(huì)，邀請(qǐng)職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買(mǎi)一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。在跨國(guó)大公司中，過(guò)去的50年中，工資增加了40倍，而福利增加了500倍。,福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。提高員工的士氣。降低流動(dòng)率。激勵(lì)員工。凝聚員工。更好地利用金錢(qián)。,影響福利的因素,高層管理者的經(jīng)營(yíng)理念。政府的政策法規(guī)。工資的控制。醫(yī)療費(fèi)的激劇增加。競(jìng)爭(zhēng)性。工會(huì)的壓力。,福利的類(lèi)型,1．公共福利是指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目。醫(yī)療保險(xiǎn)。失業(yè)保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)。傷殘保險(xiǎn)。,福利的類(lèi)型,2．個(gè)別福利企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供養(yǎng)老金（退休金）儲(chǔ)蓄（互助會(huì)）辭退金住房津貼交通費(fèi)工作午餐海外津貼人壽保險(xiǎn),福利的目標(biāo),必須符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的報(bào)酬政策；要考慮到員工眼前需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要；能激勵(lì)大部分員工；企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；符合政府法規(guī)政策。,福利的成本核算,通過(guò)銷(xiāo)量或利潤(rùn)計(jì)算出公司最高的可能支出的福利總費(fèi)用；與外部福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，尤其是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；作出主要福利項(xiàng)目的預(yù)算；確定每一個(gè)員工福利項(xiàng)目的成本；制定相應(yīng)的福利項(xiàng)目成本計(jì)劃；盡可能在滿足福利目標(biāo)的前提下降低成本。,員工持股計(jì)劃,員工持股計(jì)劃（EMPLOYEESTOCKOWNERSHIPPLANS,簡(jiǎn)稱ESOP）是公司提供給員工普通股票的整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。,經(jīng)理人員的薪酬股票期權(quán),股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營(yíng)者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。,股票期權(quán)特點(diǎn),權(quán)利，而非“義務(wù)”購(gòu)買(mǎi)價(jià)格是一種優(yōu)惠價(jià)或鎖定價(jià)與預(yù)期的股票升值掛鉤在一定期限之后才能行權(quán),股票期權(quán)的適用范圍,高速成長(zhǎng)性企業(yè)。效益高速增長(zhǎng)企業(yè)。高科技企業(yè)。,管理層收購(gòu),經(jīng)理層通過(guò)貸款或自籌資金買(mǎi)下公司或公司的大部分股權(quán)，從而對(duì)公司有絕對(duì)的控制能力。在四通，由于環(huán)境的特殊性，將集團(tuán)所有職工都容納進(jìn)“經(jīng)理層”這個(gè)概念中，共同參與融資收購(gòu)。,5人力資源管理績(jī)效考核,績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)績(jī)效考核的方法績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)績(jī)效反饋,收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程。,績(jī)效考核的理論基礎(chǔ),,考核,人員任用,人員培訓(xùn),薪酬確定,人員激勵(lì),,,,,績(jī)效考核的重要性,,人員調(diào)配,,人員招聘,績(jī)效差異高水平與平均水平,績(jī)效考核的內(nèi)容,德能勤績(jī),考核標(biāo)準(zhǔn),絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)評(píng)價(jià)（絕對(duì)考核）人與工作比較相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)評(píng)價(jià)（相對(duì)考核）人與人比較,考核的原則,公開(kāi)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過(guò)程公開(kāi)依據(jù)實(shí)例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向與雙贏反饋與修正記錄詳盡記錄考核過(guò)程和結(jié)果定期化，制度化,績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì),績(jī)效考核的內(nèi)容VS考核方法的選擇績(jī)效考核結(jié)果的控制績(jī)效考核的執(zhí)行者績(jī)效考核期限,績(jī)效目標(biāo)說(shuō)明書(shū)KPA關(guān)鍵業(yè)績(jī)內(nèi)容KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPS關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),,績(jī)效目標(biāo)的原則SMART,,SSPECIFIC具體MMEASURABLE可衡量AATTAINABLE可達(dá)成RRESULTORIENTED有成果TTIMEBOUND有時(shí)限,關(guān)鍵業(yè)績(jī)描述,KPAKPIKPS1服務(wù)質(zhì)量1客戶投訴1一個(gè)月內(nèi),客戶投訴最多三次2服務(wù)效率2繁忙時(shí)間，每客戶平均等待不超過(guò)五分鐘,,,,,,績(jī)效考核結(jié)果的控制,強(qiáng)制分布“兩頭小，中間大