簡介：中消研市場研究有限公司人力資源考核表格匯編部屬行為意識分析表名稱姓名檢查項目上司看法評價1面對指示、命令嗎2正確地掌握指示、命令嗎3對指示的內(nèi)容有質(zhì)疑嗎4記下指示的內(nèi)容嗎指示執(zhí)行徹底與否5詢問不明之處嗎1是否忽略了實施上應(yīng)有的準備工作2檢討實施的步驟嗎3檢查過實施可能發(fā)生問題的情況嗎工作準備4確認目標的日期嗎1征求過上司的意見嗎2征求過同事的意見嗎3征求過其他單位同事的意見嗎信息收集4已取得實施上必要的資料嗎1是否想到實施上的問題點2考慮過可能發(fā)生的問題嗎3對于問題是否有應(yīng)付的對策問題處理4發(fā)生問題時，立刻報告上司嗎1企圖心旺盛嗎2是否缺乏自信、信心3是否內(nèi)心有不安的感覺執(zhí)行企圖4是否有抱怨、不滿禮貌1、問候2、外表修飾3、遲到4、閑聊5、其他電話1、禮儀細節(jié)2、確認留言3、應(yīng)對方法4、其他訪客1、禮儀2、接待方式3、笑容4、確認留言記帳1、正確性2、速度3、謹慎4、錯誤5、確認留言清掃1、偷懶2、確認承辦3、清潔徹底其他備注

簡介：企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計實用測試工具實用測試工具1性格解析法性格解析法活潑型的優(yōu)點活潑型的弱點●創(chuàng)意豐富●混亂無秩序●表達力強●健忘●熱情●情緒波動大力量型的優(yōu)點力量型的弱點●迅速抉擇、快速反應(yīng)●急燥●喜挑戰(zhàn)、能迅速完成工作●難以溝通和接近●領(lǐng)導(dǎo)力●魯莽完美型的優(yōu)點完美型的缺點●留意細節(jié)，思考深刻●過于敏感挑剔●記錄、作圖、制表●瞻前顧后不果決●分析別人弄不清的問題●缺乏感召力與推動力和平型的優(yōu)點和平型的弱點●促成團結(jié)、調(diào)解紛爭●被動、遲緩●平靜風(fēng)暴的人選●安于現(xiàn)狀●例行性工作●消極退縮討論題討論題性格性格類型與型與職業(yè)傾職業(yè)傾向性。向性。賈總接到湖南聯(lián)營廠劉廠長的長途電話原定于本月20日舉行的開工典禮，因遇到一些棘手問題尚未解決，決定延期舉行。此致敬禮助理王平5月18日下午300公文4賈總從本報度財務(wù)報表來看，這個月底應(yīng)收款為500萬元，應(yīng)付款為250萬，應(yīng)歸還銀行貸款200萬元，現(xiàn)銀行帳面余額為250萬元，從報表情況來看，本季度銷售情況雖然比較好，但銷貨款回收不理想，上海食品二店的銷貨款至今還未匯來。應(yīng)收款項只能收回10，因此本月的工資和獎金沒有辦法支付。而5月25日是工資和獎金發(fā)放的日期，如果到時職工領(lǐng)不到工資和獎金，將會產(chǎn)生不良的后果。如何解決這一問題，請您盡快作出決定。財務(wù)部張杰1999518公文5賈總暑期高溫就要到了，一車間提出要解決他們車間里的降溫設(shè)備問題。二車間和三車間都裝有空調(diào)，由于一車間的空間太大，少量空調(diào)不起什么作用，而多裝的話需要的資金太多，這個問題一直沒有解決。為此，一車間的職工意見很大，他們認為很不合理，對他們很不公平，他們提出今年如果不解決降溫設(shè)備問題，他們將集體提出抗議，如果再不解決，他們將集體怠工，您看怎樣解決這一問題生產(chǎn)部陸唯文5月18日公文6

簡介：企業(yè)人力資源管理與人才素質(zhì)測評企業(yè)人力資源管理與人才素質(zhì)測評西方有句諺語“THEBICULARHOLENEEDSBICULARWOODTHECUBICHOLENEEDSCUBICWOOD”道理同我國的“良駒能歷險，耕田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟”一樣，都是強調(diào)一個組織需要選擇和使用適當?shù)娜瞬拧ｋS著人才競爭的日益激烈，企業(yè)使出各種方法來招攬、考核、培養(yǎng)和激勵人才。從員工的招聘（包括面談、查看簡歷、簡單測試等）、培訓(xùn)（專業(yè)知識學(xué)習(xí)、工作能力培養(yǎng)、情商素質(zhì)訓(xùn)練等）到考核（工作成績鑒定、工作態(tài)度認可、專業(yè)知識技術(shù)考察等）、晉升環(huán)節(jié)繁多。因此在實際操作中，人事目標的實現(xiàn)遠遠沒有企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標那樣快捷和順利。大多數(shù)管理者都期待摒棄效率低下的傳統(tǒng)人事管理方法，施用一種新型的人事管理工具。一、人才的招攬一、人才的招攬“招賢納才”是一項看似簡單卻需投入大量精力的工作（工作煩瑣，其最終結(jié)果還不一定令人滿意），而且在招聘時，企業(yè)往往會放下手中的工作來組織招聘，影響項目的正常進行。故管理者們常常根據(jù)情況選擇不同的方案來適合組織的需要。在現(xiàn)有的人事招聘方法中，大致分為傳統(tǒng)招聘面談、參考以往工作經(jīng)驗、推（自薦、測驗、人才素質(zhì)測評等方法，其信度與效度各有不同，從有關(guān)人事管理學(xué)會99年4月的統(tǒng)計結(jié)果看來，大致成以下比例方法使用百分比可預(yù)測性招聘面談89以往工作經(jīng)驗81推薦1506測驗42FR素質(zhì)測評14??“使用百分比”是指所調(diào)查企業(yè)中有多少家采取該項方案輔助招聘，“可預(yù)測性”是指在任用的招聘者中后來達到管理者預(yù)測要求的比例（可預(yù)測性數(shù)值大小在0100之間）。在管理者進行管理工具的選擇時，一般都會仔細斟酌考慮，但由于各種原因，管理者們卻經(jīng)常選擇不到一種成本合理、信度和效度都較滿意的管理工具。如上述的人才素質(zhì)測評方法雖然可預(yù)測性高達081089但其使用率卻很低，為何會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象1、盡管人才測評有以下諸多好處“人才測評”充分利用了心理學(xué)和管理學(xué)的研究成果，在實驗中實施常模分析（從大量的測試中總結(jié)被測試者的的共同素質(zhì)特征，并利用該特征制定測試系統(tǒng)），因此，人才測評的針對性和分工都較傳統(tǒng)方法明確、科學(xué)；測評結(jié)果也比傳統(tǒng)方法要真實、有效的多。人才測評軟件在設(shè)計制作的過程中，加入測謊技術(shù)，從而監(jiān)控被測試者的好意識傾向行為（員工在測試過程中有意選擇對自己有利但并不真實的答案時，軟件系統(tǒng)會利用心理學(xué)的有關(guān)知識測量被試者是在進行員工考核時，亦可選用不同的測評系統(tǒng)（管理人員考核版和普通員工考核版）對不同崗位的員工工作態(tài)度、工作能力、智商情商水平進行測量。由于測評項目分工細密，因位施用，針對性強，故深得測試用戶的信任。三、員工的激勵三、員工的激勵時刻記住，把“人”拿掉，“企”就成了“止”。很多企業(yè)如是說。自然，員工的激勵充當了企業(yè)人力資源管理的重要一課。一個好的企業(yè)必然有前衛(wèi)的激勵機制。但員工的激勵建立在對員工的了解基礎(chǔ)之上。如，需要激勵的員工屬于什么類型，什么樣的說教方式對他（她）更有效，他的職業(yè)價值觀中更注重什么他更注重的是工作環(huán)境、工薪、福利、進修、晉升、自由還是創(chuàng)造或人際環(huán)境這些都需要管理者去涉足。并不是所有的離職者都因為自己所在的企業(yè)沒有前景，或者工資太低，或者環(huán)境太差。早在20世紀初期，我們就清楚關(guān)于人的“X理論”“Y理論”但很多企業(yè)卻并沒有把這些理論運用到人力資源管理中去。利用人才測評技術(shù)，對員工進行一下“職業(yè)生涯設(shè)計”的測評，了解員工究竟喜歡從事什么行業(yè)，擅長什么行業(yè)、職業(yè)價值觀中更注重什么這樣一來，人力資源管理就會步上一個新的臺階。四、員工的晉升四、員工的晉升中國的人格文化影響了中國的人才機制，自古以來，中國文化里就埋伏著“任人唯親”的病根，因此，企業(yè)管理者在晉升員工的時候，往往更傾向于提拔與自己較為接近的人，且對自己的眼光確信無疑，對平時與自己較為生疏但有潛力的員工卻無暇顧及，因此心理學(xué)家們曾建議人力資源管理者不要過分自信自己的眼光，一定要考慮到員工的潛力和成就因素。早在1956年，美國電話電報公司就利用人才測評技術(shù)（當時稱為“管理發(fā)展研究項目”），對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來，8年以后，將當時的情況與這8年里的實際升遷情況進行核對。結(jié)果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80的評選鑒定是正確的；在未被提升的人中，有90的人員就預(yù)測到了。人才測評的主要依據(jù)就是心理學(xué)家們在大量的實例篩選中發(fā)現(xiàn)智商水平和情商素質(zhì)及能力結(jié)構(gòu)與人的成就機會存在著具有某種必然聯(lián)系，因此，現(xiàn)代人才測評才以他獨特的預(yù)見力在人力資源管理中占著重要地位，受著測評用戶的青睞。故企業(yè)在進行員工的晉升時，完全可利用人才測評來對員工進行一下“摸底”，了解一下員工的成就因素有多大（并不是說員工的智商情商越高，他在工作中的表現(xiàn)就越好，相反必須考慮到工作內(nèi)容和職業(yè)適應(yīng)性），還可對員工的解決問題風(fēng)格進行測量。與之相對應(yīng)的人才綜合素質(zhì)測驗項目，就是針對這一目標而設(shè)立的。人力資源管理者完全可以利用這一優(yōu)勢做好晉升工作，為企業(yè)長遠規(guī)劃打下基礎(chǔ)。和任何一種工具一樣，人才測評也只是一種人力資源管理工具而已，他并不能越庖代俎取代管理者的決策地位，因此管理者在運用人才測評技術(shù)時一定要學(xué)會分析和利

簡介：企業(yè)發(fā)展過程的文化調(diào)適只要有人的地方，就會有文化，企業(yè)也不例外。任何一家企業(yè)，不管其大小、性質(zhì)、歷史長短，總有自己的企業(yè)文化，只是或顯或隱罷了。如果能在企業(yè)發(fā)展的過程中，重視企業(yè)文化的作用，將會起到事半功倍的效果。在本文中，將以企業(yè)變革為題，研究企業(yè)文化的調(diào)適作用。因為當今社會經(jīng)濟發(fā)展極快，企業(yè)也變化極快，而文化就是關(guān)鍵的潤滑劑。1、經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整與企業(yè)文化調(diào)適任何戰(zhàn)略的調(diào)整，都是在一定文化導(dǎo)引下的結(jié)果。文化調(diào)適的目的，是為了使戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)變更能準確到位，它是更好地實現(xiàn)目標的重要手段。文化調(diào)適，首先取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是創(chuàng)造和管理文化，以及在必要時改變文化。文化調(diào)適的過程，是企業(yè)群體共同創(chuàng)造文化的過程，是文化發(fā)現(xiàn)、文化塑造、文化積累、文化傳授的過程，依賴于全體員工的知識積累，以及他們對企業(yè)性質(zhì)的認知程度，文化調(diào)適的結(jié)果是促使企業(yè)文化得到深化和強化。文化調(diào)適在以下幾種情況發(fā)生時最為迫切在企業(yè)原有的經(jīng)營理念與現(xiàn)實發(fā)生強烈沖突、導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生危機的時候；在企業(yè)急速發(fā)展、快速擴張的時候；在企業(yè)理念隨著發(fā)展逐步深化的時候?？蓞⒁妼?dǎo)入企業(yè)文化建設(shè)工程的契機2、企業(yè)變革時期的文化調(diào)適動蕩多變的經(jīng)營及競爭形勢往往使原有文化處于不幸的處境之中，為了生存和發(fā)展，適時改變企業(yè)理念是必要的。管理者的責(zé)任是改變原有文化，建樹新文化?，F(xiàn)代管理之父杜拉克囑咐企業(yè)管理者在動蕩年代里，管理人不能將明天簡單地理解為只是今天的延續(xù)。相反，他們必須依據(jù)不斷變化的情況進行管理。變化對管理人來說，既是機會也是威脅。3、企業(yè)發(fā)展擴張過程中的文化調(diào)適隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大、引進新的管理技術(shù)、吸收新｛組織成員的同時，也要求企業(yè)對自己作出周密的自我評，找出哪些是相容的文化，哪些是不相容的文化；哪些要提升，哪些要拋棄，在此基礎(chǔ)上對原有文化進行調(diào)適。目的亡防止組織行為的僵化，使組織始終保持一定的彈性和活J。盡管企業(yè)核心的價值觀不會變，但階段性所采取的工作方針是會改變的，這種改變只能是越來越好。很多企業(yè)在求生存和求發(fā)展時，其運行規(guī)則并不協(xié)調(diào)，在企業(yè)初創(chuàng)時期和企業(yè)成熟時期大相徑庭。而文化調(diào)適是一種催熟劑，在企業(yè)的演進中起著重要的作用。4、發(fā)揮人的主體意識的文化調(diào)適文化調(diào)適的過程，是企業(yè)認識逐步成熟的過程。人對自然的認識，對自身的認識不可能一步到位，必須經(jīng)過一個過程。隨著時代的變遷，管理者和員工素質(zhì)的提高都有新的標準。深圳許多企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，企業(yè)文化不優(yōu)化，則退化、劣化；不發(fā)展，則后退。因為企業(yè)管理要深化、強化、細化，企業(yè)文化也要不斷發(fā)展、變化、創(chuàng)新，不斷求變、求新、求好，也要由粗放式管理轉(zhuǎn)到集約式管理，由運動式管理轉(zhuǎn)到系統(tǒng)式管理，由人治式管理轉(zhuǎn)到科學(xué)式管理。特別是要突出人性特征，通過調(diào)整人的角色意識，達到人、企業(yè)、社會利益的一致性。

簡介：加里德斯勒人力資源管理（第六版）系列案例卡特洗衣公司本書的主要論題是人事管理，像雇員的招募、甄選、培訓(xùn)、報酬等一類的本書的主要論題是人事管理，像雇員的招募、甄選、培訓(xùn)、報酬等一類的活動。人事管理不僅是某些人事管理專業(yè)人員的特定工作，而且是每一位管理活動。人事管理不僅是某些人事管理專業(yè)人員的特定工作，而且是每一位管理者都必須從事的工作。這一點大概在典型的小型服務(wù)型企業(yè)中表現(xiàn)得最為充者都必須從事的工作。這一點大概在典型的小型服務(wù)型企業(yè)中表現(xiàn)得最為充分。因為在這一類企業(yè)中，業(yè)主或管理者往往沒有專門的人事職員可以依賴。分。因為在這一類企業(yè)中，業(yè)主或管理者往往沒有專門的人事職員可以依賴。不過，他或她的企業(yè)卻能夠取得成功（他或她及其一家人能否為衣食而保持腦不過，他或她的企業(yè)卻能夠取得成功（他或她及其一家人能否為衣食而保持腦子清靜）子清靜），在相當大的程度上有賴于他們在雇員的招募、雇用、培訓(xùn)、評價以及，在相當大的程度上有賴于他們在雇員的招募、雇用、培訓(xùn)、評價以及招聘方面的效率如何。因此，為了有助予描述和強調(diào)一線管理者的人事管理角招聘方面的效率如何。因此，為了有助予描述和強調(diào)一線管理者的人事管理角色，我們在全書中將運用一個以位于美國東南部的小型服務(wù)企業(yè)為實際依據(jù)而色，我們在全書中將運用一個以位于美國東南部的小型服務(wù)企業(yè)為實際依據(jù)而編寫的連續(xù)案例。這個案例分布于各章，它將運用各章所講述的人力資源管理編寫的連續(xù)案例。這個案例分布于各章，它將運用各章所講述的人力資源管理概念和技術(shù)來描述此案例的主角概念和技術(shù)來描述此案例的主角業(yè)主／管理者詹妮弗卡特（業(yè)主／管理者詹妮弗卡特（JENNIFERJENNIFERCARTERCARTER）在日常工作小所面臨的各種人事管理問題以及她是如何解決的。在日常工作小所面臨的各種人事管理問題以及她是如何解決的。第1章人事／人力資源管理導(dǎo)論人事／人力資源管理導(dǎo)論案例背景案例背景詹妮弗卡特于1984年6月畢業(yè)于州立大學(xué)，在對幾種可能的工作機會進行考慮之后，她決定從事自己一直計劃去做的事情進入她的父親杰克卡特（JACKCARTER）的企業(yè)。杰克卡特分別于1970年和1972年開了自己的第一和第二家洗衣店。對他來說，這些自動洗衣店的主要吸引力在于它們是資本密集型的而不是勞動密集型的，這樣，一旦對機器的投資已經(jīng)做出，洗衣店靠一個沒有什么技術(shù)的看管員就足可以維持了，而平常在零售服務(wù)業(yè)中所常見的那些人事問題就不會出現(xiàn)了。盡管靠一名無技術(shù)的勞動力就能維持運轉(zhuǎn)是卡特開洗衣店的主要原因，但是到1974年，他還是決定擴大服務(wù)內(nèi)容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨燙服務(wù)。換句話說，他增加此項服務(wù)所依據(jù)的戰(zhàn)略是相關(guān)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，即增加與現(xiàn)有的自動洗衣業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的那些服務(wù)項目。他增加這些新服務(wù)項目的一部分原因是他所租用的場地當時尚未得到充分的利用，因此，他希望能夠更為充分地把場地利用起來；另一方面，正如他所說的“我已經(jīng)厭煩了把我們自動洗衣店顧客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨燙，而且還讓它們拿走了本屬于我們的大多數(shù)利潤?！睘榱朔从吵龇?wù)內(nèi)容的擴展，卡特將他的兩家洗衣店更名為“卡特洗衣中心”，由于對兩家洗衣中心的成果極其滿意，所以他決定在今后的5年中再開4家類似的洗衣中心。這樣，平均每家洗衣中心都需第3章工作分析工作分析職位說明書職位說明書詹妮弗根據(jù)自己對洗衣店的逐項了解所得出的結(jié)論是，她所要做的第一件事就是為洗衣店管理人員編寫職位說明書。正保詹妮弗所說，她在大學(xué)所學(xué)的一般管理課程和人事管理課程都強調(diào)了職位說明書的重要性，但在學(xué)習(xí)時，她一直不相信職位說明書在一家企業(yè)的順利運行中會有如此重要的作用。但在她上班的最初幾周內(nèi)，她多次發(fā)現(xiàn)每當她問及洗衣店的管理人員為什么違反既定的公司政策利辦多程序時，這些人總是回答“因為我不知道這是我的工作內(nèi)容”或“因為我不如道應(yīng)該這么做”。詹妮弗這時才知道，只有花大力氣編寫職位說明書并制定一整套標準和程序來告訴大家應(yīng)該做些什么以及如何去做，才能使這一類的問題得到緩解。從總體上說，洗衣店的管理人員負責(zé)指揮店里的所有活動，其目標包括生產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督、顧客關(guān)系的維護、營業(yè)額的增長，以及通過有效地控制勞動力、物資、能源等方面的成本實現(xiàn)利潤的最大化等。在完成這些總體目標的同時，洗衣店管理人員的任務(wù)和職責(zé)還包括質(zhì)量控制、店鋪的外觀和清潔、顧客關(guān)系、賬簿和現(xiàn)金管理、成本控制和生產(chǎn)率、事故控制、價格掌握、庫存管理、機器維修、衣物的接收與清洗、雇員安全、人力資源管理、不良事件控制等。詹妮弗現(xiàn)在必須回答的問題如下問題問題1編寫洗衣店管理人員的職位說明書應(yīng)該用什么樣的格式，最終格式應(yīng)該是什么2是應(yīng)當將工作標準和程序?qū)戇M職位說明書還是應(yīng)當將它們單獨分列出來3詹妮弗如何才能搜集到編寫工作標準、工作程序以及職位說明書所需要的信息第4章人員計劃與招募人員計劃與招募招募到更好的工作申請人招募到更好的工作申請人如果你問詹妮弗和她的父親，在經(jīng)營他們的企業(yè)時遇到的主要難題是什么，他們的回答將會是直接而簡單的；雇用到好的雇員。在企業(yè)剛剛開始建立的時候，使用的設(shè)備是投幣式自動操作洗衣機，因而幾乎不需要技術(shù)工人。當它成長為擁有六家連鎖店的企業(yè)時，它就越來越倚重于有技術(shù)的管理人員、干洗工、污漬去除工以及熨燙工。公司所雇用的雇員幾乎連高中畢業(yè)的水平都沒有。但即使是這樣，市場上的競爭依然十分激烈。在一張典型的地方報紙的周末招聘廣告欄中，往往有數(shù)十家公司在招募有工作經(jīng)驗的熨燙工或干洗工、污漬去除工。這些工人的工資大約在每小時6美元左右，而且工作的更換頻率極高。因而，詹妮弗和她的父親就面臨著不斷招工的任務(wù)，而那些他們可以選擇的工作候選人大多數(shù)看上去都像是流浪漢，這些人喜歡不斷地從一個地區(qū)流向

簡介：第一篇新經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理第一篇新經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理2課時課時第一節(jié)第一節(jié)知識經(jīng)濟與智力資本知識經(jīng)濟與智力資本伴隨著二十一世紀的到來，人類社會進入有史以來科技、經(jīng)濟和社會最快速的發(fā)展時期。知識經(jīng)濟將改變每一個現(xiàn)代人的觀念和意識。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)的普及，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機遇同時更是一場嚴峻的挑戰(zhàn)。我們的企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這瞬息萬變的新經(jīng)濟時代呢改革開放以來的摸索和實踐使我們更加清醒地認識到，知識經(jīng)濟的核心就是人才經(jīng)濟。無論是一個國家還是一個企業(yè)，只要抓住人才，那么這個國家、企業(yè)就會昌盛。隨著市場經(jīng)濟發(fā)達程度的提高，企業(yè)間的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營的競爭。智力資本經(jīng)營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業(yè)最重要的資本來經(jīng)營、開發(fā)、管理。因此我們必須順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，樹立強烈的以人為本的經(jīng)營理念。各類企業(yè)都應(yīng)該重視新型人才的培養(yǎng)和開發(fā)，徹底改變觀念，努力學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)在人力資源管理方面的先進經(jīng)驗，積蓄能量，挖掘潛力，在新一輪人力資源的激烈較量中奮勇搏擊，保持自身在市場經(jīng)濟中的新優(yōu)勢。1、知識經(jīng)濟時代人才的核心素質(zhì)知識經(jīng)濟時代人才的核心素質(zhì)知識經(jīng)濟的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。知識經(jīng)濟時代所要求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。例如〈1〉高等數(shù)學(xué)〈2〉在研究與開發(fā)某一領(lǐng)域至少有5年的實踐經(jīng)驗〈3〉計算機的基礎(chǔ)知識〈4〉現(xiàn)代管理方法〈5〉外語知識〈6〉社會科學(xué)的基礎(chǔ)知識，特別是法律、經(jīng)濟、本國歷史及科學(xué)史等。知識經(jīng)濟要求人才要有全面的素質(zhì)與能力，但在諸如創(chuàng)造性素質(zhì)與能力、鑒賞他人創(chuàng)造性的能力、邏輯思維能力、服從命令能力、與他人合作能力、思想品德、知識、出身、社會關(guān)系和個人歷史等項目中，最重要的是思想品質(zhì)、知識和創(chuàng)造性。方考察，科學(xué)測評，筆試和面試并舉，對人才的素質(zhì)、能力、專長和潛能等做出科學(xué)的、量化的考核和評價，在“公正、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則下挑選人才。人才開發(fā)從注重學(xué)歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質(zhì)轉(zhuǎn)變。2、由單一型人才開發(fā)向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變由單一型人才開發(fā)向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變知識經(jīng)濟時代人才的特征，就是素質(zhì)復(fù)合化。他既是科學(xué)家，又同時是管理專家；既懂得戰(zhàn)略策劃，又懂財務(wù)管理；既懂國內(nèi)的法律、政策，又懂國外的法律、法規(guī)；既具有獨立的科研創(chuàng)新能力，又具有將知識轉(zhuǎn)化為商品的能力因此，人才開發(fā)的重點也將從單一型技術(shù)人才培養(yǎng)向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變。3、由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變一般來講人的能力可分為顯能和潛能。顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年開發(fā)所形成的人力資本。潛能是相對于顯能而言的，他蘊含于基本技能之中，它既能因開發(fā)而產(chǎn)生物質(zhì)或精神的財富，也能因某些因素影響而白白的耗費。知識經(jīng)濟要求以最小的投入獲取最大的收益。開發(fā)人的潛能，是在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上挖掘最大效能，是對人力資源的一種節(jié)約，因此，知識經(jīng)濟在注重開發(fā)人才顯能的基礎(chǔ)上，更側(cè)重與人才的潛能開發(fā)。4、由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉(zhuǎn)變由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉(zhuǎn)變當今世界范圍內(nèi)的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。每個社會成員在競爭中能否處于優(yōu)勢，歸根到底是取決于勞動力的素質(zhì)高低，一個人如果自身人力資本積累不夠，在今后的競爭中將失去優(yōu)勢，將會被社會淘汰。因此知識經(jīng)濟下人的生存時刻充滿了危機，這就使人們的學(xué)習(xí)主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，人才開發(fā)也隨之由被動開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_發(fā)、自我開發(fā)。5、由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變?nèi)说囊簧梢员粍澐譃閹讉€不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應(yīng)該局限于黃金階段。知識經(jīng)濟下，人才資源開發(fā)將貫穿人的一生，人的

簡介：從經(jīng)營決策與戰(zhàn)略看企業(yè)文化從經(jīng)營決策與戰(zhàn)略看企業(yè)文化有一種說法認為，企業(yè)決策、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營與管理的問題，與企業(yè)文化關(guān)系不大。事實并非如此，實際上這是個對企業(yè)文化的認識問題。因為企業(yè)經(jīng)營理念總體體現(xiàn)在企業(yè)文化之中，企業(yè)文化滲透在每一個管理環(huán)節(jié)中。1、從經(jīng)營決策看企業(yè)文化而企業(yè)決策是其中一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了企業(yè)的管理思想，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，因而它是企業(yè)文化的一個重要部分。觀察一個企業(yè)的文化，首先看它的企業(yè)決策是怎樣做出的。從決策內(nèi)容上講，有項目和產(chǎn)品的決策；有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式的決策；有企業(yè)生產(chǎn)方式和營銷方式的決策；有產(chǎn)品價格和投資的決策；有資金與資源決策等等。從決策的程序上講，有根據(jù)市場預(yù)測作出的，也有聽取專家、學(xué)者論證意見后作出的；還有廣泛征求企業(yè)員工意見作出的。其次看它在決策之后是怎樣實行的，看它有沒有圍繞決策而提出企業(yè)理念。再次是看它在決策作出后，與原有的企業(yè)文化是否協(xié)調(diào)，以及如何進行調(diào)整或改善自己的企業(yè)文化。在任何企業(yè)中，決策都會對企業(yè)文化產(chǎn)生重大的影響并起著重要的導(dǎo)向作用，其影響主要體現(xiàn)在三個方面一是因為決策具有科學(xué)性、前瞻性和預(yù)見性等特點，因此它必然引導(dǎo)全體員工在認知方面由直觀淺層次進人深層次，強化員工思維的理性化；二是由于決策是高層管理者吸納各方意見制定的，體現(xiàn)了企業(yè)的統(tǒng)一意志，因而必然會影響到人們的價值趨向由自我傾斜性向趨于整體化的方向轉(zhuǎn)變，從而強化了企業(yè)的整體性；三是決策的執(zhí)行過程中，會調(diào)整企業(yè)原有的行為，因而必然對員工行為產(chǎn)生影響，促使其行為規(guī)范化。2、從經(jīng)營戰(zhàn)略看企業(yè)文化我們從許多企業(yè)的歷史發(fā)展軌跡中可以看到企業(yè)命系經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略既可以使企業(yè)興旺，亦可以讓企業(yè)喪失優(yōu)勢。特定的企業(yè)文化可以引導(dǎo)出特定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以有力地加強企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹實施，有助于達到預(yù)定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。不同的戰(zhàn)略定位，要求有相適應(yīng)的企業(yè)文化與之配合。隨著社會經(jīng)濟狀態(tài)的變化，企業(yè)在生產(chǎn)與經(jīng)營過程中，必須不斷地掌握社會的經(jīng)濟脈搏，并隨之而調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模與形態(tài)，改變經(jīng)營模式與策略，以適應(yīng)市場實際，從而使企業(yè)在變化的經(jīng)濟動態(tài)中立于不敗之地。當企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折時，企業(yè)文化將在調(diào)整與組織新的生產(chǎn)過程中，發(fā)揮精神與現(xiàn)實兩個層面的導(dǎo)向作用，而這種作用又是不可替代的。

簡介：從業(yè)人員退休辦法從業(yè)人員退休辦法第一條依據(jù)本辦法依本公司人事管理規(guī)則第三十九條規(guī)定訂定。第二條適用范圍本辦法適用范圍，以正式編制內(nèi)的從業(yè)人員為限，聘約、定期契約或臨時人員不適用。第三條申請退休從業(yè)人員有下列情形之一者可申請退休一服務(wù)滿15年以上，年齡滿55歲者。二服務(wù)滿25年以上者。第四條命令退休從業(yè)人員有下列情形之一者可命令退休一年滿60歲。二因公傷病逾24個月未復(fù)職者。三心神喪失或因公致身體殘廢不勝職務(wù)者。第五條退休金的發(fā)給標準從業(yè)人員的退休，按其年資依本辦法附表規(guī)定計發(fā)退休金。第六條公傷病的范圍本辦法第四條所稱因公傷病指有下列情事之一者而言一因執(zhí)行職務(wù)而致傷病者。二因患職業(yè)病者。三在工作場所遭遇不可抗力的危險而致傷病者。第七條心神喪失的范圍本辦法第四條所稱“心神喪失”系指神經(jīng)受傷及精神失常而不能治愈者，所稱“殘廢”系指具有下列情形之一者而言一失殘視覺者。二失殘聽覺者。三喪失言語功能者。四失殘一肢以上的機能者。五失殘其他重要機能者。第八條退休人員改聘奉準退休的從業(yè)人員，其服務(wù)部門除工作需要得呈總經(jīng)理核準以聘約或定期契約人員聘用外，本關(guān)系企業(yè)不得再予任用為正式編制內(nèi)人員。第九條退休表件的填報申請退休者應(yīng)填具“申請命令退休表”二份，連同證明文件依人事管理規(guī)則第八條規(guī)定核決權(quán)限呈核。命令退休的表件由其服務(wù)部門填報。第十條宿舍遷讓奉準退休的從業(yè)人員配住有公司宿舍者，于其遷讓公司宿舍后，方得具領(lǐng)退休金。第十一條實施及修改本辦法經(jīng)經(jīng)營決策委員會通過后，修改時亦同。從業(yè)人員退休辦法從業(yè)人員退休辦法第一條依據(jù)本辦法依本公司人事管理規(guī)則第三十九條規(guī)定訂定。第二條適用范圍本辦法適用范圍，以正式編制內(nèi)的從業(yè)人員為限，聘約、定期契約或臨時人員不適用。第三條申請退休從業(yè)人員有下列情形之一者可申請退休一服務(wù)滿15年以上，年齡滿55歲者。二服務(wù)滿25年以上者。第四條命令退休從業(yè)人員有下列情形之一者可命令退休一年滿60歲。二因公傷病逾24個月未復(fù)職者。三心神喪失或因公致身體殘廢不勝職務(wù)者。第五條退休金的發(fā)給標準從業(yè)人員的退休，按其年資依本辦法附表規(guī)定計發(fā)退休金。第六條公傷病的范圍本辦法第四條所稱因公傷病指有下列情事之一者而言一因執(zhí)行職務(wù)而致傷病者。二因患職業(yè)病者。三在工作場所遭遇不可抗力的危險而致傷病者。第七條心神喪失的范圍本辦法第四條所稱“心神喪失”系指神經(jīng)受傷及精神失常而不能治愈者，所稱“殘廢”系指具有下列情形之一者而言一失殘視覺者。二失殘聽覺者。三喪失言語功能者。四失殘一肢以上的機能者。五失殘其他重要機能者。第八條退休人員改聘奉準退休的從業(yè)人員，其服務(wù)部門除工作需要得呈總經(jīng)理核準以聘約或定期契約人員聘用外，本關(guān)系企業(yè)不得再予任用為正式編制內(nèi)人員。第九條退休表件的填報申請退休者應(yīng)填具“申請命令退休表”二份，連同證明文件依人事管理規(guī)則第八條規(guī)定核決權(quán)限呈核。命令退休的表件由其服務(wù)部門填報。第十條宿舍遷讓奉準退休的從業(yè)人員配住有公司宿舍者，于其遷讓公司宿舍后，方得具領(lǐng)退休金。第十一條實施及修改本辦法經(jīng)經(jīng)營決策委員會通過后，修改時亦同。

簡介：人力資源戰(zhàn)略管理研究人力資源戰(zhàn)略管理研究摘要首先分析了我國中小企業(yè)人力資源的優(yōu)勢以及中小企業(yè)人力資源管理存在的問題；針對企業(yè)生命周期不同階段（初創(chuàng)、成長、成熟、衰退期）其人力資源管理策略會有所不同、管理關(guān)注的重點也會有所側(cè)重的特點提出了企業(yè)生命周期不同階段的人力資源管理策略。1我國中小企業(yè)人力資源的優(yōu)勢在我國以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟體制改革過程中，我國中小企業(yè)取得了長足的發(fā)展。一大批中小企業(yè)的管理者逐步地成長、成熟起來，他們形成了一套自己特有的經(jīng)營和管理思路，對如何應(yīng)對市場變化所帶來的機遇及挑戰(zhàn)有一定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，并貫徹到企業(yè)經(jīng)營和管理實踐當中。這種發(fā)展取決于很多因素，人力資源管理是其中之一?？疾旄母镩_放后能夠生存下來的中小企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)雖然他們在人力資源開發(fā)方面都有一套自身獨特的方法，但還是存在一些共同的優(yōu)勢組織層次較少管理效率較高；權(quán)責(zé)統(tǒng)一自主管理；凝聚力和向心力很強易形成向上的合力。2我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題盡管中小企業(yè)擁有經(jīng)營機制靈活、對市場反應(yīng)快速和適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)點，但仍然存在一定的“先天不足”。它們由于規(guī)模小、資金少，難以實現(xiàn)規(guī)模化擴張由于人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，難以在營銷和研發(fā)上與國內(nèi)大型企業(yè)和跨國企業(yè)相抗衡而且企業(yè)的大多數(shù)管理者仍是憑著經(jīng)驗從事著管理工作。這一系列的問題使得中小企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中要求得生存和發(fā)展變得十分困難，多數(shù)企業(yè)的壽命平均只有3年左右。我國中小企業(yè)在管理的整體過程中所暴露出來的落后性十分明顯，尤其是體現(xiàn)在對人的管理方面。中小企業(yè)人力資源管理方面所存在的常見問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面人才觀念淡薄、人力資源投資理念滯后；發(fā)展戰(zhàn)略有問題，人力資源無規(guī)劃；人員結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不明確；人力資源管理制度和企業(yè)文化建設(shè)力度不夠；招聘過程隨意，招聘效率不高；忽視員工培訓(xùn)和開發(fā)，員工發(fā)展后勁不足；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核脫節(jié)；缺乏有效的競爭機制，薪酬體系不合理，激勵方式不科學(xué)；人力資源管理的框架體系尚未建立和完善。3生命周期階段性人力資源戰(zhàn)略管理策略31企業(yè)初創(chuàng)期由于中小企業(yè)自身在資金、人才等方面的不足，在初創(chuàng)期一般不輕易涉足那些進入和退出壁壘比較高的行業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，技術(shù)含量不高，資源集中，多以特色見長。此階段企業(yè)多由為數(shù)不多的初創(chuàng)人員組成，組織結(jié)構(gòu)簡單，基本上沒有特別明確的分工，技術(shù)人員也可能從事營銷、服務(wù)工作。此時，企業(yè)組織通常會制定集中戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求人力資源戰(zhàn)略管理聚焦于招聘、選拔某方面的專業(yè)技術(shù)人員，如生產(chǎn)、銷售、高級管理人員，為組織的順利運營和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。雖然企業(yè)規(guī)模小，工作也多集中于生產(chǎn)銷售等事務(wù)，但作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當開始關(guān)注企業(yè)理念、戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源戰(zhàn)略管理的一項重要工作。在員工招聘、選拔過程中，企業(yè)文化與未來員工的價值相一致，對員工在企業(yè)內(nèi)能否發(fā)揮其潛能以及企業(yè)人力資源的穩(wěn)定起著至關(guān)重要的作用。同時，對員工的激勵和薪酬政企業(yè)相應(yīng)成本，可以推動企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的不斷提高。參考文獻［1］約翰布里頓，杰弗里高德，徐芬麗人力資源管理［M］北京經(jīng)濟管理出版社，2004［2］史蒂芬皮爾比姆，馬喬里科布納基，廉曉紅人力資源管理實務(wù)［M］北京經(jīng)濟管理出版社，2005

簡介：人力人力資源總監(jiān)總監(jiān)職位名稱職位名稱人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)職位代碼職位代碼所屬部門所屬部門職系職等職級職等職級直屬上級直屬上級總經(jīng)理總經(jīng)理薪金標準薪金標準填寫日期填寫日期核準人職位概要職位概要規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司的人力資源管理與組織建設(shè)，最大限度地開發(fā)人力資源，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)和長遠發(fā)展。工作內(nèi)容工作內(nèi)容全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略；建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計人力資源管理模式（包含招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè)），制定和完善人力資源管理制度；向公司高層決策者提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，并致力于提高公司的綜合管理水平塑造、維護、發(fā)展和傳播企業(yè)文化；組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃，并監(jiān)督各項計劃的實施；為公司主管以上的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計；及時處理公司管理過程中的重大人力資源問題；完成總經(jīng)理臨時交辦的各項工作任務(wù)。任職資格任職資格教育背景教育背景◆人力資源、管理或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)經(jīng)歷◆受過戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略人力資源管理、組織變革管理、管理能力開發(fā)等方面的培訓(xùn)。經(jīng)驗◆8年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，3年以上人力資源總監(jiān)或人力資源部經(jīng)理工作經(jīng)驗。技能技巧技能技巧◆對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經(jīng)驗積累，對人力資源管理各個職能模塊均有較深入的認識，能夠指導(dǎo)各個職能模塊的工作；◆具備現(xiàn)代人力資源管理理念和扎實的理論基礎(chǔ)；◆熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇、培訓(xùn)等方面的法律法規(guī)及政策；◆熟悉辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件；◆較好的英文聽、說、讀、寫能力。態(tài)度◆具有戰(zhàn)略、策略化思維，有能力建立、整合不同的工作團隊；◆具有解決復(fù)雜問題的能力；◆很強的計劃性和實施執(zhí)行的能力；◆很強的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，責(zé)任心、事業(yè)心強。工作條件工作條件工作場所辦公室。環(huán)境狀況舒適。危險性基本無危險，無職業(yè)病危險。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位

簡介：人力資源培訓(xùn)案例系列人力資源培訓(xùn)案例系列如何使用案例I、案例法是促進和加強組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比，幫助并擴展了他的理解。案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存在的經(jīng)營狀況。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)省學(xué)員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常常看不到實際的全部信息。但這不應(yīng)使研究的人為難。他應(yīng)在所給信息之外補充他認為必要的事實或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。同樣，案例也不打算評價“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。III、案例中可能包括一些讀者認為無關(guān)的材料和表述。但是必需記住，實際生活中的決策能力取決于有意義的事實和不重要的事實的，在案例中提及的材料是生活實際的一部分。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。事實上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術(shù)的價值。學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話說，他有機會在這場智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對、錯”只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。怎樣準備案例分析對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到一個方法。僅建外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當激烈，因此，那些能給公司帶來80收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點目標。由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊伍而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以我們也感到了一種強烈的危機意識，于是我們在公司全系統(tǒng)實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法讓優(yōu)秀人才顯露出來發(fā)揮出他們的作用使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。具體辦法首先是改革收入分配制度公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制其他職工降低固定收入部分加大崗位幅度部分和效益提成部分給予特殊貢獻的人才以特殊的待遇等等。另外，以前我們采取的是薪點工資制但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度所以我們把它改為崗位工資讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場一般價調(diào)整而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻的人員的收入隨每年企業(yè)效益的提高而提高甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對方報價。這樣做的目的就是讓核心員工感到企業(yè)非常看重他們希望能留住他們的心。當然我們留人和激勵職工還采取了許多其他方法比如將好的培訓(xùn)機會作為獎勵員工的重要手段讓能力越強、貢獻越大、工作越離不開的人去參加培訓(xùn)而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心員工的一個很重要手段。當然企業(yè)為此也做了較大的投入比如現(xiàn)在一個人在MBA研修班進修的費用至少3、4萬元但我相信這種投入是會有可觀的回報的。以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有企業(yè)要真能把這些做好并非易事。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè)要“事業(yè)留人、感情留人、適當待遇留人”前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法但什么叫適當待遇留人要想提高國企競爭力為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才

簡介：目錄①目的2①適用范圍2①定義2①職掌2①組織3①會議之召開3①會議記錄3①核準公布實施3一、目的一、目的為增進本公司人事管理之機能并使各項人事作業(yè)之執(zhí)行確能符合公司經(jīng)營之需要，以達公平、公正、公開之目的，特訂立本辦法。主任委員總經(jīng)理●會議之主持與程序掌控●會議案件之裁決委員●各事業(yè)處最高主管●總經(jīng)理室最高主管●稽核室最高主管●財務(wù)部最高主管●行政部最高主管●各項人事案件之審議與表決●各項決議之執(zhí)行總干事行政部最高主管●人評會議之召集●審查案件之預(yù)審及資料提報●會議決議事項之記錄、呈核、①執(zhí)行與公告●各項有關(guān)事宜之協(xié)調(diào)與執(zhí)行六、會六、會議之召開之召開61會議出席人出席人員規(guī)員規(guī)定611人事評議委員會須有三分之二以上的委員出席方可開會，出席委員過半數(shù)之同意方得決議，正反意見不同時取決于主任委員。612主任委員因故無法出席時，應(yīng)指定代理人擔(dān)任會議主席，人評委員每次會議均應(yīng)準時出席，不得指定代理人出席。613人事評議委員會對所交付之案件如認為有必要時，得通知當事人或其主管到會說明。614人評委員會對于本身有利害關(guān)系之事件應(yīng)回避，對于會議之內(nèi)容應(yīng)嚴守秘密。62會議時間規(guī)議時間規(guī)定621定期每半年召開一次，原則上訂于每年六月和十二月。622不定期得依作業(yè)需要或由主任委員召集臨時會議。

簡介：從業(yè)人員退職酬勞金運用及支配辦法從業(yè)人員退職酬勞金運用及支配辦法第一條本公司為使從業(yè)人員提高服務(wù)精神、發(fā)揮工作效率、謹守工作崗位、期于離職后獲得安定生活，特訂本辦法。第二條本公司從業(yè)人員退職酬勞金的支配、管理、運用及申領(lǐng)、依本辦法的規(guī)定處理。第三條本辦法所稱從業(yè)人員，以本公司編列內(nèi)的男性從業(yè)人員為限。顧問、聘約人員、定期契約人員、臨時人員及女性從業(yè)人員均不適用。第四條本公司從業(yè)人員退職酬勞金，按下列百分比支配一普通酬勞金80。二特別酬勞金20。第五條普通酬勞金58部分按從業(yè)人員薪資比例分配，其在進入本企業(yè)第1年度按6折計算扣除試用期間后的實際到職月數(shù)比例計發(fā)，其未滿半月者不計，滿半月者以1月計，第2年度按8折計算，第3年度按9折計算，第4年度起按十足計算。38部分按從業(yè)人員提供服務(wù)成績，由公司最高主管核定分配，進入本企業(yè)第一年度者，依扣除試用期間的實際到職月數(shù)比例計發(fā)，服務(wù)未滿半年，不參加考績者，均以甲等計算。特別酬勞金歸經(jīng)營者所得，由公司最高主管核定支配，其在上年度服務(wù)未滿1年者不予分配。前項所稱薪資，月給制人員按其每年最后1個月的薪俸日給人員按其日薪額的30倍計算，均不包括職務(wù)加給及其他各項補助津貼。普通酬勞金的分配，以每年3月1日為發(fā)給基準日，其在上年度準予特別病假、公傷假因執(zhí)行職務(wù)奮勇負責(zé)而致傷害，經(jīng)專案簽準其請假期間得予分配者除外或經(jīng)呈準非受處分的停薪留職者，按其實際工作月數(shù)未滿半月者不計，滿半月者以1月計的比例計算核發(fā)。但在發(fā)給基準日以前離職者除因公亡故或命令退休或符合人事管理規(guī)則第15條第2、3、4項的資遣人員服務(wù)滿一年度外，不予發(fā)給。第六條退職酬勞金除特別酬勞金得支給現(xiàn)金不參加統(tǒng)籌運用外，普通酬勞金依下表標準，現(xiàn)金部分于翌年6月20日一次發(fā)給，其余保留以投資于本企業(yè)各公司或購買本企業(yè)各公司股票為原則，由本公司職工福利委員會設(shè)立退職酬勞金營運小組下稱營運小組負責(zé)管理與運用第七條營運小組應(yīng)按每一從業(yè)人員設(shè)置退職酬勞金帳卡及手冊，分別記載從業(yè)人員姓名、所屬部門、到職日期及分配退職酬勞金、孳息、記存股票種類、面值、股數(shù)及累積數(shù)額，帳卡由營運小組留存，手冊在每年結(jié)算登記后交其本人存查。第八條從業(yè)人員在職時不得申請發(fā)給或預(yù)支退職酬勞金，其權(quán)利在職時亦不得轉(zhuǎn)讓或提供擔(dān)保用，但如遇下列情形之一時。須填具申請書經(jīng)廠處長以上主管核定后連同退職酬勞金手冊向營運小組申請給付。一申請項目1因本人、直系親屬或配偶患重病，應(yīng)付醫(yī)藥費超過1萬元者，得檢附醫(yī)院診斷書及醫(yī)藥費收據(jù)影本，就其帳卡累積總額以內(nèi)按實申請給付。2因直系親屬或配偶死亡，缺少喪葬費用，須由主管證明就其帳卡累積總額以內(nèi)申請給付，但一次申請金額不得超過3萬元。3因本人結(jié)婚缺少結(jié)婚費用，由主管證明就其帳卡累積總額以內(nèi)申請給付，但申請金額不得超過2萬元。4因災(zāi)變致住屋遭受重大損害而缺乏資金時限申請人或配偶或其子女持有的住屋須檢附街道證明及修復(fù)費用憑證就其帳卡累積總額50以內(nèi)申請給付，但不得超過實際修復(fù)費或配偶或其子女名義持有住屋者而言，如因原持有住屋簡陋或過小無法容納而申領(lǐng)退職酬勞金增建或購置住屋者，均依前條第二項規(guī)定辦理。

簡介：中原地產(chǎn)（中國）有限公司培訓(xùn)體系規(guī)劃書中原地產(chǎn)（中國）有限公司培訓(xùn)體系規(guī)劃書前言我們通過培訓(xùn)體系規(guī)劃書，介紹中原（中國）的培訓(xùn)體系，以及建立培訓(xùn)體系的進程方面的整體規(guī)劃，使中原同事們對中原的培訓(xùn)體系有一個宏觀的了解，以便于在培訓(xùn)體系的建立與運行的各個階段，HR部門與相關(guān)部門、中央HR與地方HR能夠更好地合作，從而有利于建立更高質(zhì)量的培訓(xùn)體系，并且提高培訓(xùn)體系的運行效能。培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)的分類、各類培訓(xùn)的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程設(shè)置、培訓(xùn)教材的開發(fā)、內(nèi)外培訓(xùn)講師的資格評審與延請、培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)輔助材料與設(shè)備的配備、培訓(xùn)的組織與實施、培訓(xùn)效果的評估與改善、培訓(xùn)資源與信息的管理、培訓(xùn)檔案管理、培訓(xùn)成果運用等。我們將在以下內(nèi)容述及。培訓(xùn)的分類我們把整個中原的培訓(xùn)以專業(yè)性質(zhì)為標準分為四大管理類、專業(yè)類、銷售類與行政事務(wù)類培訓(xùn)。管理類是指對主管類人員如組長、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理，最低層次是帶領(lǐng)兩個人以上的團隊去實現(xiàn)團隊（組織）目標的管理人員，高層次的是中原的最高經(jīng)營管理者。除此之外，也包括上述職位的副職如副主管、助理主管。專業(yè)類指公司本專業(yè)的培訓(xùn)（如研究、策劃、銷售等）以及公司輔助部門專業(yè)的培訓(xùn)（如包括人力資源專業(yè)人員、財務(wù)專業(yè)人員、會計、審計、計算機等）。行政事務(wù)類包括各部門的文員、秘書、助理（如主管助理）、辦事員、水電木工、司機等。此類培訓(xùn)由各分行HR進行操作，不是中央HR考慮的重點，在本文以下內(nèi)容之中不再述及。按照縱向的層次劃分，我們又將上述管理類培訓(xùn)分為中基層管理培訓(xùn)、中高層管理培訓(xùn)、高層管理培訓(xùn)三類。按照公司本專業(yè)發(fā)展的需求，將會分為物業(yè)顧問、高級物業(yè)顧問，策劃員、策劃師、高級策劃師，等；我們以組織發(fā)展產(chǎn)生的需求為重點，對公司業(yè)務(wù)所確定的崗位任職資格的素質(zhì)發(fā)展模型進行分析，確定中基層、中高層和高層管理者的綜合素質(zhì)與管理素質(zhì)的要求點，以此要求點確定管理人員的管理課程，結(jié)合管理人員應(yīng)該掌握的專業(yè)技能，以及與管理層溝通溝通后提出的培訓(xùn)需求，形成管理人員培訓(xùn)需求的全部內(nèi)容?，F(xiàn)在，我們基于此種思想，已經(jīng)初步確定了中基層管理人員的管理課程（將在下文中詳細述及）。我們在進行管理類需求分析時，從專業(yè)的角度進行分析，并廣泛同業(yè)界的專家、企業(yè)管理人士進行研討、論證。在我們規(guī)劃出培訓(xùn)課程后，也不斷地征詢中原內(nèi)部管理人員的意見。在實施培訓(xùn)后，我們針對培訓(xùn)的效果反饋，將進行培訓(xùn)需求的重新審視。如此反復(fù)，明確我們的管理類培訓(xùn)需求，確定管理類的培訓(xùn)課程。在此基礎(chǔ)上，考慮培訓(xùn)教材和培訓(xùn)講師、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)時間跨度等方面的協(xié)調(diào)方法。本專業(yè)類培訓(xùn)的需求分析其中，我們對本專業(yè)類（研究、銷售、策劃等）的培訓(xùn)的需求分析，采用培訓(xùn)需求調(diào)查的方式進行。我們通過分行HR向銷售與策劃類人員發(fā)放培訓(xùn)需求調(diào)查表，由銷售與策劃人員及其上級進行填寫，分行對此抽樣調(diào)查進行統(tǒng)計分析，將分析資料交中央HR；我們與部分銷售、策劃代表進行座談，同時傾聽其上級的意見，從而分析他們的培訓(xùn)需求；我們通過分行HR分析職位說明書，并就職位要求、組織與業(yè)務(wù)發(fā)展方面，與分行HR、分行總監(jiān)、總經(jīng)理等一起分析組織對銷售、策劃人員的培訓(xùn)需求。條件允許的話，我們也將各地發(fā)展商請教，了解他們對中介專業(yè)人員的現(xiàn)實和未來要求；嘗試通過多種渠道了解標桿企業(yè)對其銷售、策劃人員的要求，及和中原以外的房地產(chǎn)業(yè)界專家或房地產(chǎn)研究人士進行探討，研究行業(yè)動態(tài)、行業(yè)發(fā)展對銷售、策劃人員能力、素質(zhì)的要求。同時會加強對分行現(xiàn)有的培訓(xùn)資源進行分析，吸納現(xiàn)有培訓(xùn)的成就。在以上基礎(chǔ)上，我們明確了策劃類以及銷售類培訓(xùn)的需求，我們由此規(guī)劃出策劃及銷售類培訓(xùn)的課程。（我們還可以在此基礎(chǔ)上，按照專業(yè)深度的標準，分別將銷售、策劃類培訓(xùn)劃分成不同層次的培訓(xùn)）。至于專業(yè)類培訓(xùn)中的其他子類別，如財務(wù)、IT、人力資源等，我們主要以組織需求分析、培訓(xùn)需求調(diào)查表調(diào)查的方式確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)課程，采取自修或外派等方

簡介：世界名企獨特的員工培訓(xùn)世界名企獨特的員工培訓(xùn)惠普惠普惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱。初到惠普，首先是“新員工培訓(xùn)”，這將幫助個人很快熟悉并適應(yīng)新環(huán)境。通過這個培訓(xùn)，了解公司的文化，確立自己的發(fā)展目標，清楚業(yè)績考核辦法，讓員工明白該如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關(guān)的技術(shù)技術(shù)類培訓(xùn)類培訓(xùn)，比如編程、系統(tǒng)管理等。當員工通過公司內(nèi)部招聘成為一線的經(jīng)理，加入到公司內(nèi)部管理工作中來。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓(xùn)溝通、談判以及基本的管理培訓(xùn)。員工進一步升遷為部門負責(zé)人后，需要參加什么培訓(xùn)就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，惠普有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案向日葵計劃向日葵計劃。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工全局把握職位要求，改善工作方式作方式。員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段第一個階段是自我約束階段自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段自我管理階段，做好應(yīng)該做的事做好應(yīng)該做的事本職工作，加強專業(yè)技能本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機會學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機會。IBMIBM對員工常常提供“苦行僧苦行僧”式的培訓(xùn)“心力交瘁心力交瘁”課程。課程。所謂所謂“心力交瘁心力交瘁”課程是指緊張的學(xué)習(xí)每天從早上課程是指緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8時到晚上時到晚上6時，而附加的課時，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。在商業(yè)界中，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白充分努力意味著什么整個通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10時好經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進行銷售學(xué)銷售學(xué)習(xí)，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個自我表時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準備去適應(yīng)這個世界?，F(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準備去適應(yīng)這個世界。一般情況下，學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14至15個小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。工。另外，LG有全球性的INTER，中國和韓國可直接交流課程的各種設(shè)置、培訓(xùn)的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓(xùn)中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。麥當勞麥當勞多樣化的人才組合多樣化的人才組合是麥當勞普通員工的一大特點。麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30，而40％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了2－5年的人組成。麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的原來，麥當勞實行一種快速晉升的制度快速晉升的制度一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預(yù)先培如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。海爾海爾海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才人人是人才”、“賽馬不相馬賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計三種職業(yè)生涯設(shè)計一種是對著管理人員管理人員的，一種是對著專業(yè)人員專業(yè)人員的，一種是對著工人工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)?！昂ｋ嗍缴w海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。市場