簡介：青島海悅置業(yè)有限公司人力資源項目提交文件清單新華信管理咨詢海悅項目組2001年12月21日階段WDEXCELPOWERPOINT一1部門職責與職務說明書12212勝任度文件12211啟動會材料11212職務說明書及考核體系培訓11263期中匯報1207二1績效考評手冊12212KPI指標體系12213核心能力文件12214薪酬管理規(guī)定12215人力資源管理制度12216辦公費用支出管理規(guī)定12211工資級別文件12212財務支出預算表12213辦公費用報銷表12211人力資源管理流程12212業(yè)務管理流程12213期末匯報1221文件數(shù)量小計836青島海悅置業(yè)有限公司人力資源項目提交文件清單新華信管理咨詢海悅項目組2001年12月21日階段WDEXCELPOWERPOINT一1部門職責與職務說明書12212勝任度文件12211啟動會材料11212職務說明書及考核體系培訓11263期中匯報1207二1績效考評手冊12212KPI指標體系12213核心能力文件12214薪酬管理規(guī)定12215人力資源管理制度12216辦公費用支出管理規(guī)定12211工資級別文件12212財務支出預算表12213辦公費用報銷表12211人力資源管理流程12212業(yè)務管理流程12213期末匯報1221文件數(shù)量小計836

簡介：淺談酒店餐飲部門的人力資源管理作者彭雄隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，現(xiàn)代酒店業(yè)餐飲部門的發(fā)展正面臨著社會餐飲業(yè)的嚴重挑戰(zhàn)。目前社會餐飲的火爆與酒店餐飲的冷清，形成了鮮明對比。住店客人越來越少在酒店內用餐，通常都到社會上的酒家、餐館、特色小吃店，甚至飲食大排檔進餐，而非住店客人的消費習慣也發(fā)生改變。以前搞宴請客人首選酒店。而現(xiàn)在卻較少光顧酒店餐廳。在如此激烈競爭的情況下，酒店餐飲業(yè)要想改變現(xiàn)狀，只有面對現(xiàn)實，積極參與競爭，研究對策從而走出低谷。而競爭，說到底就是人才的競爭，管理的競爭。而餐飲部門的人力資源管理在現(xiàn)代酒店業(yè)的競爭中，顯得尤為重要。下面淺談一下在管理中要注意的幾個問題。一、人才的瓶頸現(xiàn)象一、人才的瓶頸現(xiàn)象所謂人才的“瓶頸現(xiàn)象”就是指短缺了關鍵性的人才，就會抑制其他人才的發(fā)揮，而餐飲的各個部位都有可能出現(xiàn)類似的情況。如廚房，屬于專業(yè)性很強的部位，且在餐飲部門有著舉足輕重的作用。如果沒有精通管理的人才進行梳理，即便有再多的大廚，也不能發(fā)揮其良好的專業(yè)作用。而浪費寶貴的人力資源。還不可避免的產(chǎn)生抱怨和滋生頹廢的情緒。最后導致菜肴質量的下降和更新菜肴速度的降低。在菅業(yè)面上也是如此，如果沒有專業(yè)性的管理人員，即便普通員工素質再高，制度再完善，培訓計劃再完美，也會影響服務標準和最后的服務質量。故我們應對此現(xiàn)象引起高度的重視。如何打通此“瓶頸”呢我們可通過“內建外聯(lián)”的方法來解決。即在內部建立合理的、嚴格的競聘管理制度。在各崗位形成“能上能下”的機制，運用好激勵機制，使每個人的能力與工作積極性最大限度地發(fā)揮出來。在外部，可考慮聘請餐飲方面已取得相當成績的職業(yè)經(jīng)理人和相關專業(yè)人士。最大限度的挖掘和利用好手中現(xiàn)有的人力資源，使其發(fā)揮最大的作用。二、人力資源的“整體性”問題二、人力資源的“整體性”問題在餐飲管理的實際工作中，由于管理對像與服務對像的不同，故工作起來繁瑣復雜，員工間的協(xié)調，管理者與員工的溝通等，需要做到面面俱到。保證信息反饋的及時性與準確性，實屬不易，管理者要注意人力資源的整體開發(fā)和挖掘人才的整體性，每個人的個性學識、愛好、閱歷不盡相同，我們不僅要謀求人與事的最佳配合，也不可忽視人才的群體結構，即人與人的配合，如果顧此失彼，也有可能引起相反的效果。在操作中要注意以下幾點；（1）互補性；要充分考慮和權衡餐飲專業(yè)人才各方面的情況，合理的組成一個部位，或挑選一個好搭檔，使其揚長避短。如；在性格或語言表達上互有補充的，都可以作為考慮人員搭配的重要因素。好的組合，會出現(xiàn)11大于等于2，反之則可能會有11小于等于2的情況出現(xiàn)。（2）動態(tài)性由于餐飲行業(yè)競爭程度的激烈與競爭形式的多變，要避免在某個職位或崗位上發(fā)生“一勞永逸‘的情況，要對其工作表現(xiàn)進行詳細、科學合理的評估和考核，業(yè)務相同職責相當?shù)膷徫唬煽紤]采取定期或不定期的“輪崗’。（3）時效性不同的個人都會在某個年令段表現(xiàn)在事業(yè)心、責任心、上進心最強的階段，故要仔細分析和評估其最佳狀態(tài)時期在什么時候，充分地運用好階段性人才。（4）更新性再好的人才，再好的人力資源配備，如果長期不引進新的人才，或長期不學習新的餐飲方面的理論和對新觀點，新問題進行研究與學習，而固步自封、自我滿足、則會對企業(yè)造成不必要的損失。古人云問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。真是形象地描述了“更新性”的重要。（5）潛在性對于人才的潛能，首先要相信有潛可挖，再要挖掘得法。如在廚房管理中，建立推陳出新方面的獎勵機制，調動大家的積極性，努力提高菜肴的質量和研究菜肴的開發(fā)。在服務方面，挖掘他們年輕方面的潛力，循序漸進、做好標準服務，補位服務，再到個性化的服務和感情投入服務。在研究人力資源“整體性”問題上只要注意以上幾點，有時會收到事半功倍的效果。三、有機結合“三、有機結合“X”與“”與“Y”理論”理論美國人泰羅是“X”理論的代表者，這一理論試圖證明人是“經(jīng)濟人”，對員工的管理必須采取控制和監(jiān)督的方法，該理論認為員工天生懶惰，缺乏進取心，工作只是為了滿足物質需要，欺軟怕硬，畏懼強者，故對員工必須實行強制性勞動，要指揮和監(jiān)督員工。要使員工努力工作只能用金錢和物質刺激的方法。同樣是美國人的馬斯洛則是“Y”理論的代表，該理論旨在證明人是“自我實現(xiàn)人”。該理論認為員工是愿意工作，愿意為社會和他人做貢獻，具有自我控制愿望，具有獨創(chuàng)性，愿意對工作對他人負責。認為如果管理者創(chuàng)造了一種寬松的工作環(huán)境，鼓勵員工實行自我管理，不必要實行嚴格的監(jiān)督和控制，對員工起作用的是精神激勵和職業(yè)生涯發(fā)展激勵。但隨著社會發(fā)展的實踐證明，上述二種理論各有偏頗，只有有機地將二者結合起來才行。由于餐飲的流動性和季節(jié)性強，再加上競爭的激烈，在旺季員工的加班加點是家常便飯的，工作要達到嚴要求高標準是不容易的。如一味按“X”理論進行管理，勢必會造成員工的逆反心理。但是如果過分強調“Y”理論，也會造成管理人員指揮不靈的現(xiàn)像。故在此情況下可區(qū)分淡旺季，有機結合“X”與“Y”理論的長處，如在旺季時由于工作量大造成疲勞，在不影響質量的前提下，在管理工作中適當放寬可以變通的制度，用人性化管理，溫情管理的方法，激勵其工作，如果此時一味實行“X”理論進行管理，就會似橡皮筋一樣，長久緊繃，終會斷裂。而在淡季則不可一味按“Y”理論進行管理，那樣就會滋養(yǎng)惰性，沒有競爭氛圍，導致整體實力下降，所以只有將“X”與“Y”理論有機結合，才能充分發(fā)揮人力資源管理的作用

簡介：1淺論人力資源成本控制的優(yōu)化方法淺論人力資源成本控制的優(yōu)化方法提綱提綱文獻綜述文獻綜述一、人力資源成本控制研究綜述近十幾年來，國際人力資源管理理論和實踐的研究有了很大的發(fā)展，在這些研究和實踐中，國際人力資源管理研究人員一直在集中與分散兩種管理模式之間存在爭論。持集中管理模式的學者認為，國際人力資源管理的關鍵是將在美國開發(fā)并得到成功應用的觀念推廣應用到國際范圍。持分散管理模式的學者認為，國際人力資源管理應該根據(jù)不同文化開發(fā)不同的管理方法。瑞克斯（RICKS）、托勒（TOYNE）和馬丁內斯（MARTINEZ）等人就指出，在國際人力資源管理中必須考慮和國內人力資源管理不盡相同的方面。5總體來說，國內人力資源管理研究與國際人力資源管理研究的差異體現(xiàn)在（1）國際人力資源管理研究應包括若干獨特的維度，需要關注不同文化觀念和社會價值觀的相互影響，關注一種文化向另一種文化轉變時管理方法的適用性、法律和經(jīng)濟的差別以及由于社會文化差別而引起的不同學習風格。（2）跨國管理運作的復雜性和雇用不同國籍員工的必要性，是國內人力資源管理與國際人力資源管理之間的主要差別。近年來，國際人力資源管理理論和實踐研究主要集中在的四個領域（1）外派員工、內派員工以及他們的職業(yè)生涯設計問題；（2）國際人力資源管理的職能問題；（3）國際人力資源管理流程的統(tǒng)一模式開發(fā)問題；（4）跨文化管理問題。二、人力資源成本控制研究綜述在西方學者對企業(yè)人力資源成本管理研究的基礎上，我國學者對此進行了深入的討論。比如雷雪晴，高瑜在企業(yè)人力資源成本控制討論了人力資源成本構成的結構，并且通過對人力資源的來源、發(fā)掘和利用探討了我國企業(yè)在人力資源成本控制中存在的問題，提出要在教育立法、培訓機構建設等方面的改進建議。張麗娟在人力資源成本控制問題與對策中指出缺乏控制規(guī)劃、聘用機制不合理以及績效評估不合理等人力資源成本控制方面的問題。在對人力資源成本控制的細節(jié)研究方面主要集中在對企業(yè)生命周期理論的研究。國內最早對企業(yè)生命周期進行研究的是陳佳貴教授，他先后于1988年和1998年就企業(yè)生命周期問題發(fā)表了兩篇專題論文。李業(yè)按照銷售額把企業(yè)發(fā)展分為初生、成長、成熟、衰退四個階段。周三多、鄒統(tǒng)釬按照企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略將企業(yè)成長歷程總結為專業(yè)化、多元化、歸核化三個階段。韓福榮等提出了基于靈活性、可控性和企業(yè)規(guī)模的三維生命周期模型。任佩瑜教授更是從復雜性科學的角度分析了企業(yè)生命周期的復雜過程，揭示了企業(yè)發(fā)展變化的內在機理等等。論文提綱論文提綱企業(yè)是市場經(jīng)濟的主體，它的生存和發(fā)展要依靠自身的競爭能力。在知識更新速度極快的21世紀，企業(yè)競爭力的增強以及競爭優(yōu)勢的形成是通過知識的活載體人力資源來實現(xiàn)的。人力資源成本管理也成為企業(yè)管理中的重要一部分，這已成為廣泛的共識。但由于人力資源成本管理受到現(xiàn)行慣例、工會、企業(yè)內外利益相關者等方面的影響，使得企業(yè)沒有把人力資源成本管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略范疇，從而制約了人力資源成本管理的地位和效果。隨著技術、經(jīng)濟和社會的劇烈變革，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生了重大變化，對人力資源成本管理也提出了競爭性的挑戰(zhàn)。企業(yè)如何根據(jù)自身不同的企業(yè)戰(zhàn)略進行動態(tài)的人力資源成本管理，就成為戰(zhàn)略人力資源成本管理需要解決的問題。本文從四個部分對人力資源成本管理進行了闡述2第一部分，通過對人力資源成本管理的國內外文獻綜述以及理論框架研究，進而得出人力資源成本管理主要通過挖掘企業(yè)的隱性成本，將成本信息的分析和利用貫穿于人力資源管理，從而達到企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力。第二部分，通過對我國中小企業(yè)，國企，股份制企業(yè)和服務業(yè)等類型企業(yè)進行分類剖析，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)內部人力資源成本控制中的問題，比較與國外企業(yè)人力資源成本控制中的差距。第三部分，根據(jù)人力資源成本的管理的各個環(huán)節(jié)，以提高企業(yè)核心競爭力為戰(zhàn)略目標，對人力資源取得、開發(fā)、薪酬等方面進行了成本收益分析，為企業(yè)的人力資源成本管理工作提供較為科學的管理方法。在人力資源成本管理的預測、決策、計劃與控制四個方面更強調與企業(yè)整體競爭策略和發(fā)展戰(zhàn)略相配合，有系統(tǒng)的相互設計和實施，以加強企業(yè)競爭效果并完成企業(yè)總體目標。第四部分，以人力資源成本計劃目標水平和控制標準為依據(jù)，采用財務和非財務指標相結合的方法，對人力資源成本管理的各項活動進行動態(tài)的衡量，考察目標完成程度，并及時提供反饋信息。通過有效的人力資源成本管理業(yè)績評價幫助企業(yè)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進措施與目標，以利于新戰(zhàn)略下更好的實施戰(zhàn)略成本管理，促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。參考文獻參考文獻1劉仲文人力資源會計M北京首都經(jīng)濟貿易大學出版社20062汪衛(wèi)東人力資源管理理論與方法M北京經(jīng)濟管理出版社20023閆國升淺議企業(yè)人力資源成本J現(xiàn)代企業(yè)2007034雷國瑜企業(yè)人力資源成本控制J人力資源2007085楊芝1企業(yè)有效控制人力資源成本之探討J1特區(qū)經(jīng)濟200562032046張曉慧中小企業(yè)人力資源成本控制的研究J中小企業(yè)管理與科技20096527CHRISTIANDOERINGER中國員工離職率關鍵影響因素EBOL2007TIE2BABAIDUCOMFKZ2062418578尤登弘調動員工減成本M北京大學出版社20081569姚美清有效控制人力資源成本J人才開發(fā)20062310吳振順企業(yè)人力資源成本控制探析J技術經(jīng)濟20041211劉怡李丹安義中高潔中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策分析J商業(yè)研究2006212殷玲民營企業(yè)人力資源管理對策研究J管理參考2006513宋姍姍人力資源成本會計在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用J商業(yè)經(jīng)濟2004714吳中兵企業(yè)人力資源成本分析J熱點觀察20042

簡介：1淺議企業(yè)如何有效控制人力資源成本_人力資源管理論文企業(yè)管理的核心是人，現(xiàn)在企業(yè)把人力資源看作是重要的“資本”和寶貴“資源”。無論如何，人力資源必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本，即人力成本。本文通過討論人力資源成本的發(fā)生及在企業(yè)中如何有效控制人力資源成本，以達到提高企業(yè)的競爭力。1人力資源成本的內涵企業(yè)管理的目標是賺取利潤，管理的核心是人，企業(yè)最應努力挖掘的潛力是人力投入與產(chǎn)出的潛力。在當今日益激烈競爭的形勢下，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究。我們國內許多企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)也越來越認識到知識員工與傳統(tǒng)體力工人相區(qū)別，不再是傳統(tǒng)的“被管理者”，不應再被視為簡單的成本，而是和資金一樣被看作企業(yè)的重要“資本”和寶貴“資源”。但是，人力資本作為一種可以創(chuàng)造價值的資本，必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本即人力資源成本。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值。即一個企業(yè)組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合。2人力資源成本的產(chǎn)生依據(jù)人力資源成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發(fā)生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本則指以時間、數(shù)量和質量等形式反映出來的成本，如因政策失誤、工作業(yè)績的低下而造成的損失等。對與企業(yè)來說，間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但他的意義和影響往往會高于直接成本。而人力資源成本的產(chǎn)生是通過以下幾個方面表現(xiàn)的1）人力資源獲得成本，其包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費等）；選拔費用（面談、測試、體檢等）；錄用及安置費（錄取手續(xù)非及調動補償費等）。2）人力資源的開發(fā)成本，即要使員工達到符合具體工作崗位要求的業(yè)務水平和提高其工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、崗位培訓及脫產(chǎn)學習成本等。3）使用成本包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨幣福利等。4）員工離職成本包括離職前低效成本和空職成本即由于員工的離職而影響到某職位空缺可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。3如何有效控制人力成本在保證完成企業(yè)的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產(chǎn)出永遠大于人力成本，達到“降本增效”。31樹立正確的人才觀1）人才要合理使用許多企業(yè)抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業(yè)內部。海爾集團總裁張瑞敏說“企業(yè)沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。還有許多企業(yè)一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數(shù)企業(yè)大量需要的是適用人才。故企業(yè)不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符2合崗位規(guī)范（崗位描述）的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性人才。在此我們企業(yè)在使用人才時應注意其一、學歷并不是最重要的選才標準。企業(yè)在選拔人才上要重能力而不是重學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業(yè)知識上的能力，但不能代表整體素質。而在人才市場上，高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業(yè)唯學歷選聘人才，人力成本就會相對增加。其二、加強培養(yǎng)人才觀念外來的和尚好念經(jīng)是多數(shù)企業(yè)的通玻實際上企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)，高薪聘請?zhí)厥馊瞬牛粦巧贁?shù)。2）避免人才消費誤區(qū)一是要防止人才超高使用。企業(yè)的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現(xiàn)象，如一些企業(yè)不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大?？粕虮究粕６邔W歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。甚至有些企業(yè)在聘用人才上，對“入口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。其二要防人才湊合使用。人才的湊合，表現(xiàn)在需要高素質、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，從社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業(yè)長遠的發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)是非常不利的，并且最終會影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。12下一頁

簡介：1淺談“留人”和“用人”人力資源管理之外的人力資源問題_人力資源管理論文不少老板或想當老板的人都會詢問我怎么才能知道員工心里都在想什么怎么才能讓別人去做我想讓他做的事情這個問題其實很大，我每次只能半開玩笑地概括回答那很簡單，你給他他想要的東西就行。人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，其實現(xiàn)的手段大抵也就是提供給員工他所需要的東西。只不過，這句話說來容易做來難，難在人的觀念上。曾有學人事行政管理的朋友談起他的專業(yè)，很不感興趣地說有好些邀買人心的小技巧員工生日送個禮物啦，逢年過節(jié)發(fā)個禮品、賀卡啦，雖然都是些盡人皆知的老伎倆，但有和沒有，給員工的感覺還是有點差別。我聽了，覺得他太把對人的管理技術化。企業(yè)對員工的關心誠然有常規(guī)表現(xiàn)形式，也確實可以提高員工滿意度，但僅僅按常規(guī)有所表示不等于真正的關心，并且這些方式都做到了，也只是不至于引起員工的不滿，并無太大的激勵效果。更別說許多企業(yè)主還沒到我這位朋友尚知要提高員工滿意、考慮員工福利的層次。資本是一種權力，可以通過付出酬勞，買得員工在限定的時間、限定的場所做限定的事情；但僅憑這種交換，還換不來員工盡心投入、全力參與和精益求精。資本可以要求于人，但靠強制無法喚起員工內在的激情和動力。故此，要讓人為己所用并不太難，難在把人用好，把有用的人留祝人力資源管理只是企業(yè)管理的一部分，其特點與模式往往反映企業(yè)的機制和導向。國內學者曾在比較中國與美國后指出最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因為人才和資金都可以流動；中國最大的欠缺在于機制。國家或許為彌補機制的不足，在引進人才資金上做了很多工作，但引進后如何留住和用好這些人力財力，做得似乎不夠。企業(yè)也有如一個小小的國家。回過頭來看看國內的企業(yè)，肯千金買駿馬的倒還不少，能在內部建立起開發(fā)人才的機制的，卻為數(shù)不多。組織留人難、用人難的問題，自古有之。中國機制上的欠缺有其源遠流長的歷史背景；企業(yè)機制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的觀念。古語說君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。當資本以打工者看待員工，以為可以隨意替換，那就無怪乎員工不求有功、但求無過，敷衍塞責。從管理學中的X理論、Y理論到與人的需求和激勵相關的多種學說，其前提假設都是對人的基本看法，這一對人性的判斷決定相應的管理和激勵方式。人有滿足生理、安全、歸屬感需要的基本需求，也有被尊重、被重視的需要，有在工作中實現(xiàn)自身價值的企盼。良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但若得不到薪酬之外的價值，不足以使人盡力而投入地工作。而能否想到這些，能否在企業(yè)里建立良好的選用育留機制，還要看主事者對員工的基本看法視為工作機器，還是看作有血有肉有潛能有獨特才華有抱負和尊嚴感的人。曾經(jīng)聽過“為您服務”（SERVICEMASTER）公司的董事長、德魯克基金會的董事比爾波拉德就“領導力”做的主題演講。在他整個的演講中反復強調的不是技巧，而是一些基本觀念為社會服務，給員工尊嚴；承認人的尊嚴和價值，并且?guī)椭麄儼l(fā)展，去追求卓越，這才是企業(yè)成功的關鍵。比爾正是這些2理念的實踐者，在他接手“為您服務”公司25年來，這個公司的總資產(chǎn)已達到公司剛成立時的30倍，客戶總額已經(jīng)達到了1200萬，服務遍及了全球45個國家，銷售額達到60億美元，股東回報率超過了20％。在2002年財富500強中排名308位，被金融時報評為世界上最受尊敬的公司之一。對比之下，回顧那些人員流動率奇高的組織，讓人不得不感嘆的確經(jīng)常是企業(yè)的領導者決定這個組織能走多遠，領導者的眼光決定他選用怎樣的合作者和同僚，領導者的思想影響組織文化和機制，并最終決定人心向背。人力資源問題，其根源有時在人力資源管理之外。今日大家都在提倡問題要從根本上解決，當企業(yè)感嘆人才難求、員工不夠盡心盡力時，是否也反思過深層的原因

簡介：1淺析組織人力資源同質化（一）人力資源同質化將是人力資源工作中即將出現(xiàn)或正存在的一種現(xiàn)象，她伴隨著國內人力資源逐漸理性成熟而來是人力資源基本素質、能力群體在比較競爭壓力之下，形成趨同的形式，這種趨同在當前來說，他可以迅速提升組織的人力資源群體的生產(chǎn)率（管理意義上），但是她不是組織人力資源戰(zhàn)略管理的順利，最終由于比較競爭的改善空間逐漸縮小，將逐漸失去其原有的動力。這時候組織就會形成人力資源同質化現(xiàn)象，組織的人力資源生產(chǎn)率將處在改善難度大，意識變革難以引領與推動的態(tài)勢。人力資源同質化由于過渡分工與專業(yè)化，導致人力資源結構標準化模式產(chǎn)生，從而致使人力資源素質、能力、意識等結構趨同、培養(yǎng)模式趨同；人力資源處在休克、缺乏活力、非激活狀態(tài)的現(xiàn)象。同質化人力資源實踐活動短時間內可以迅速提高組織人力資源效率，但從組織人力資源戰(zhàn)略的角度來說這種現(xiàn)象將影響組織人力資源的變革、創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展能力。如何保持組織可持續(xù)活力、組織得創(chuàng)造力，如何避免基于職務模型體系或基于任職行為所帶來得人力資源群體知識結構、個性、價值觀等帶來的組織人力資源缺乏活力的現(xiàn)象人力資源同質化的競爭。我們經(jīng)常看到在不同業(yè)態(tài)、不同組織中經(jīng)?？吹饺肆Y源運營系統(tǒng)到實踐手法、從業(yè)人員的類似性與趨同性。這時候我們就會發(fā)現(xiàn)人力資源同質化人力資源比較性競爭將與人力資源戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略下，顯的不具有可持續(xù)發(fā)展的動力。基于現(xiàn)實意義而言，我們應該如何來避免過渡的同質化人力資源態(tài)勢的形成呢。以下是自己一些感性的認識。關于組織文化的包容性與適宜性，這里我想講的是關于組織文化的涵蓋寬度，就是我們是否具有一種優(yōu)秀的文化，可以包容其他正確的價值觀并具有整合能力或更為準確的說融合其他文化的能力。從這么多年的工作中，經(jīng)歷了一些企業(yè)，我們組織的文化不用說整合，結構都沒有弄清楚，所以更不用說包容。我們的文化要么具有強烈的個性，但不具有包容性，要么就是在運作口號文化的包容性與適宜性在很大程度上決定組織人力資源同質化的程度，組織自身的文化是否具有包容、吸收其他價值觀或文化的能力，在一定程度上決定組織人力資源多樣性結構問題，包括知識、技能、個性與價值觀多樣性問題。如果一個組織沒有人力資源群體多樣性問題，那么組織將逐漸失去激活效應，會逐漸的走入青蛙被煮沸的故事，組織活力將在這個過程中逐漸喪失就像腦力激蕩活動被限制一樣，組織會逐漸進入官僚、缺乏活力的機械組織結構、官僚作風態(tài)勢。文化中的核心價值觀念，我們一直在談論價值觀，以人為本的理念，到底我們是在堅持正確的方向還是在堅持一個口號而已呢，我不敢確信這些事情。但是作為組織文化中的一部分組織核心價值觀是建立在什么基礎上的呢，我想是建立組織價值分配的公平性、同一性、激勵性的基礎上的，如果離開這些，那么組織的核心價值觀只能是一個美麗的謊言，用來招搖撞騙的幌子而已。組織在解決核心價值觀的基礎上我們經(jīng)?？吹轿覀兊钠髽I(yè)說以人為本，政府也說以人為本，其實這時候我們在比較競爭戰(zhàn)略的路上越走越遠，而非人力資源差異化戰(zhàn)略，所以我們組織文化的態(tài)勢與核心價值觀最后實踐結果是同質化成長的狂飚或是短時間內迅速提高，但是難以持續(xù)、難以變革。1淺析組織人力資源同質化（一）人力資源同質化將是人力資源工作中即將出現(xiàn)或正存在的一種現(xiàn)象，她伴隨著國內人力資源逐漸理性成熟而來是人力資源基本素質、能力群體在比較競爭壓力之下，形成趨同的形式，這種趨同在當前來說，他可以迅速提升組織的人力資源群體的生產(chǎn)率（管理意義上），但是她不是組織人力資源戰(zhàn)略管理的順利，最終由于比較競爭的改善空間逐漸縮小，將逐漸失去其原有的動力。這時候組織就會形成人力資源同質化現(xiàn)象，組織的人力資源生產(chǎn)率將處在改善難度大，意識變革難以引領與推動的態(tài)勢。人力資源同質化由于過渡分工與專業(yè)化，導致人力資源結構標準化模式產(chǎn)生，從而致使人力資源素質、能力、意識等結構趨同、培養(yǎng)模式趨同；人力資源處在休克、缺乏活力、非激活狀態(tài)的現(xiàn)象。同質化人力資源實踐活動短時間內可以迅速提高組織人力資源效率，但從組織人力資源戰(zhàn)略的角度來說這種現(xiàn)象將影響組織人力資源的變革、創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展能力。如何保持組織可持續(xù)活力、組織得創(chuàng)造力，如何避免基于職務模型體系或基于任職行為所帶來得人力資源群體知識結構、個性、價值觀等帶來的組織人力資源缺乏活力的現(xiàn)象人力資源同質化的競爭。我們經(jīng)?？吹皆诓煌瑯I(yè)態(tài)、不同組織中經(jīng)?？吹饺肆Y源運營系統(tǒng)到實踐手法、從業(yè)人員的類似性與趨同性。這時候我們就會發(fā)現(xiàn)人力資源同質化人力資源比較性競爭將與人力資源戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略下，顯的不具有可持續(xù)發(fā)展的動力?；诂F(xiàn)實意義而言，我們應該如何來避免過渡的同質化人力資源態(tài)勢的形成呢。以下是自己一些感性的認識。關于組織文化的包容性與適宜性，這里我想講的是關于組織文化的涵蓋寬度，就是我們是否具有一種優(yōu)秀的文化，可以包容其他正確的價值觀并具有整合能力或更為準確的說融合其他文化的能力。從這么多年的工作中，經(jīng)歷了一些企業(yè)，我們組織的文化不用說整合，結構都沒有弄清楚，所以更不用說包容。我們的文化要么具有強烈的個性，但不具有包容性，要么就是在運作口號文化的包容性與適宜性在很大程度上決定組織人力資源同質化的程度，組織自身的文化是否具有包容、吸收其他價值觀或文化的能力，在一定程度上決定組織人力資源多樣性結構問題，包括知識、技能、個性與價值觀多樣性問題。如果一個組織沒有人力資源群體多樣性問題，那么組織將逐漸失去激活效應，會逐漸的走入青蛙被煮沸的故事，組織活力將在這個過程中逐漸喪失就像腦力激蕩活動被限制一樣，組織會逐漸進入官僚、缺乏活力的機械組織結構、官僚作風態(tài)勢。文化中的核心價值觀念，我們一直在談論價值觀，以人為本的理念，到底我們是在堅持正確的方向還是在堅持一個口號而已呢，我不敢確信這些事情。但是作為組織文化中的一部分組織核心價值觀是建立在什么基礎上的呢，我想是建立組織價值分配的公平性、同一性、激勵性的基礎上的，如果離開這些，那么組織的核心價值觀只能是一個美麗的謊言，用來招搖撞騙的幌子而已。組織在解決核心價值觀的基礎上我們經(jīng)?？吹轿覀兊钠髽I(yè)說以人為本，政府也說以人為本，其實這時候我們在比較競爭戰(zhàn)略的路上越走越遠，而非人力資源差異化戰(zhàn)略，所以我們組織文化的態(tài)勢與核心價值觀最后實踐結果是同質化成長的狂飚或是短時間內迅速提高，但是難以持續(xù)、難以變革。

簡介：淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢培育與人力資源戰(zhàn)略性管理淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢培育與人力資源戰(zhàn)略性管理【摘要】文章闡述了企業(yè)核心競爭力與人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用及相互間的關系，并分析了建立合法規(guī)范、持續(xù)激勵、開放創(chuàng)新的人力資源管理制度的必要性?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經(jīng)營管理體制的核心和基礎。重構公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系和企業(yè)競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。一、企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉美國著名戰(zhàn)略學家普拉哈拉德（PRAHALAD）和哈默（HAMEL）于1990年在哈佛商業(yè)評論首次提出了企業(yè)核心競爭力的概念。核心競爭力是企業(yè)組織中的集合性知識（COLLECTIVELEARNING），特別是關于如何協(xié)調多樣化生產(chǎn)經(jīng)營技術和有機結合多樣技術流的知識。首先，它代表了各種個別能力的整合。其次是一種活動，也就是知識的不斷積累。最后，它必須有利于促進公司的長期繁榮。哈默認為，企業(yè)核心競爭力可大致分為三類市場競爭力、整合競爭力和功能競爭力。功能競爭力則是指提供這樣卓越顧客價值的能力。面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)以低成本、快速地進行能力整合的能力。而企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢是由一系列暫時的優(yōu)勢所組成的。為了進一步提升企業(yè)競爭力，企業(yè)應致力于營建一系列相互聯(lián)系、相互促進的競爭優(yōu)勢群，并根據(jù)內外部環(huán)境的變化，不斷進行調整。廣泛的競爭優(yōu)勢組合有利于降低企業(yè)經(jīng)營風險，并促進競爭優(yōu)勢的自發(fā)演化，從而提高企業(yè)的競爭力。二、人力資源是獲取競爭優(yōu)勢的根本源泉，其實質是培育企業(yè)的核心競爭力企業(yè)核心競爭力是一個以企業(yè)技術創(chuàng)新能力為核心，包括企業(yè)反應能力、生產(chǎn)創(chuàng)造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力在內的復雜系統(tǒng)。根據(jù)波特所進行的戰(zhàn)略思考傾向于集中分析企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件，即所謂的SWOT分析，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢主要有三種戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略都離不開企業(yè)人力資源的開發(fā)。人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)最寶貴的財富，它對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)競爭力都起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)人力資源管理就是為了全面實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷增強企業(yè)核心競爭力，開發(fā)與提高員工的智力、知識水平和技術能力，培育員工的企業(yè)文化意識和團隊合作精神的全過程。它主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其他人事管理工作，企業(yè)員工的素質往往可以決定企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗，因為如果一個企業(yè)擁有大批高質量的管理人員、科技人才，它就具有了重要的內在優(yōu)勢，可以抓住和利用許多外在的機會，否則外部機會也許就變成威脅。人力資源管理的結果和最終目的是要提高員工和企業(yè)的工作效率和效益。因此，從某種程度上說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源的開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)就沒核心競爭力可言，企業(yè)競爭優(yōu)勢就會成為無源之水。對人力資源的開發(fā)在很大程度上已成為企業(yè)成功與否的關鍵。三、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢過程中對人力資源的戰(zhàn)略性管理由于歷史的原因，傳統(tǒng)的人力資源就像一部精密的機器，它以精細的工作分析為核心，通過工作描述、工作說明書把招聘、配置、考核、報酬等人力資源管理各項職能結合為一體。這部機器在金字塔的組織結構和穩(wěn)定環(huán)境下十分有效。但是在經(jīng)濟全球化、環(huán)境不穩(wěn)定、企業(yè)組織趨向扁平化的今天，這種舊的管理模式開始暴露出某些弊端。為此，對人力資源的戰(zhàn)略性管理迫在眉睫。所謂戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，具體是通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動，增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。聯(lián)想集團的柳傳志曾經(jīng)說過“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團，能被譽為民營企業(yè)中的長青樹，連連實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的戰(zhàn)略目標，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。（一）建立合法規(guī)范、健康發(fā)展的人力資源管理制度。合法經(jīng)營是企業(yè)的基本原則，是經(jīng)營的底限。只有合法經(jīng)營，社會才會保障企業(yè)的合法權益，從而建立企業(yè)起碼的社會形象。合法經(jīng)營是企業(yè)用人留人的起碼前提條件。（二）建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度。管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵。只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調動員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力與激情。1用業(yè)績激勵人，建立業(yè)績導向的薪酬體系，獎效掛鉤，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，并建立與公司分享價值創(chuàng)造、分享利潤回報的氛圍。2用保障留住人，逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工解除后顧之憂。3用文化凝聚人。通過公司優(yōu)越的工作環(huán)境，人文環(huán)境，激情的企業(yè)文化，寬松、人性化的管理氛圍，不斷鍛造企業(yè)獨有的企業(yè)文化將成為企業(yè)向心力的源泉。4用培訓發(fā)展人。培訓不僅是員工追逐的個人目標，也是企業(yè)義不容辭的義務和責任，更是當今企業(yè)激勵員工的頗為有效的激勵手段。（三）建立開放創(chuàng)新的人力資源管理制度。當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產(chǎn)品經(jīng)濟時代，“人無我有，人有我優(yōu)，人有我好”的產(chǎn)品觀念、質量意識成為諸多企業(yè)致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流，今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創(chuàng)新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有核心的競爭力。毋庸置疑，激烈的市場競爭、企業(yè)競爭已轉變?yōu)楫斀駥θ瞬诺母偁帲l擁有人才，誰就擁有今天和未來市場的準入證，而對人才競爭的焦點又轉化為各企業(yè)人力資源管理制度和企業(yè)競爭優(yōu)勢的競爭。用制度競爭、用文化競爭，建立競相吸引人才、激勵人才、鼓勵成才的軟環(huán)境成為應對激烈的市場競爭的法寶，進而對戰(zhàn)略性人力資源管理提出的嚴峻挑戰(zhàn)?！緟⒖嘉墨I】［1］黎群，萬曉企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］北京中國鐵道出版社［2］林玳玳現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理設計［M］勞動社會保障出版社

簡介：淺談人力資源預算為應對經(jīng)濟下行的影響，不少企業(yè)采取了人力資源調整的策略，有些企業(yè)甚至主動出擊，從“?！敝袑ぁ皺C”，開始低成本儲備人才。但引進人才之前，務必要做好人力資源預測預算，制定完善的保障機制，以避免盲目性造成的被動。人力資源預算的含義人力資源預算是人力資源部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)前一年度的人員及成本費用統(tǒng)計情況，對下一年度人員需求及成本費用的預測情況，并使之成為下一年度企業(yè)人力資源管理活動的指南。人力資源預算完成以后并不是靜態(tài)不變的，根據(jù)企業(yè)的實際情況可以變更、修改和完善，使之具有現(xiàn)實可行性，因此一般采用滾動預算方式以適用企業(yè)發(fā)展的需要。人力資源滾動預算，是企業(yè)以三年或五年為一個預算期，以一年為基期所體現(xiàn)出來的預算形式。具體做法是以企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)為基準，對企業(yè)未來三年或五年的人力資源活動內容和經(jīng)費所做的總體預測，預算每完成一年，就自動順延一年再次成為一個預算期，如此循環(huán)不止，形成滾動預算形式。人力資源預算的重要性1、保證企業(yè)經(jīng)營管理活動的完整性。企業(yè)的未來人力資源需求預測是人力資源預算的重要內容，通過對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的盤點，合理預測出下一年度企業(yè)人力資源需求，能夠及時地為企業(yè)的未來發(fā)展提供合適的人才，保證企業(yè)預算審核時間和預算確認時間。需要注意的是預算編制的完成時間必須在集團的年度招聘時間之前。3、送發(fā)預算編制模板。為了保證預算編制的統(tǒng)一性，預算編制模板由人力資源部制定。在預算啟動時，將預算編制模板送發(fā)到各個子公司，各個子公司根據(jù)模板要求，填寫相應內容。填寫的內容必須保證準確、真實。4、提交預算編制內容。各子公司在規(guī)定時間內將本單位的預算表提交到人力資源部，人力資源部進行匯總編制，制定出集團總體人力資源預算草案。人力資源部門在制定總體預算前，應核實一下各子公司的預算內容是否真實準確，可以采取調研、抽查等方式。5、預算內容的審核。集團人力資源預算草案制定完成后，提交給各分公司審核，分公司在規(guī)定時間內將反饋意見提交給人力資源部，便于人力資源部及時修改完善。一般這種審核反饋完善過程要進行二至三次，才能最終確定預算方案。6、預算方案的確認。完成與各子公司的溝通之后，將預算方案提交給公司總經(jīng)理審批、確認，并形成文件送發(fā)到各個部門執(zhí)行。

簡介：1淺析組織人力資源同質化（二）關于人力資源招募系統(tǒng)控制性，作為HR的人員我們在做人力資源招募的時候經(jīng)常會按照既定好的結構化面試的進行招募，那么我在面試或招募的過程中如何避免同質化呢。首先是渠道的建設，從應屆生的招聘會，現(xiàn)場招聘會，到專業(yè)招募會。公司內部推薦到獵頭，網(wǎng)絡。每種招募的途徑都有自己獨特的優(yōu)勢與劣勢，但是如果過于依賴某種方法逐漸會形成人力資源獲取單一化情形，導致人力資源素質、能力、價值結構趨同同質化的開始；如我們經(jīng)常使用的內部員工推薦制度、這樣會致使組織人力資源結構－能力、素質、價值觀逐漸漂移人力資源激活模型之外，整個組織的人力資源群體的生產(chǎn)率（管理意義）將會出現(xiàn)低下、管理難度大、管理漏洞多的狀態(tài)。對招募渠道的控制將從源頭上控制人力資源同質化程度，從招募標準或要求上進行差異化戰(zhàn)略，將解決組織人力資源群體可持續(xù)發(fā)展問題。再者從業(yè)人員的專業(yè)性，從業(yè)人員是否具有這樣的專業(yè)能力，來對整個組織人力資源戰(zhàn)略進行規(guī)劃、布局以及實際的運營實踐呢這種能力很大程度上來說決定了組織未來人力資源可持續(xù)發(fā)展能力的基石。人力資源從業(yè)人員是否能從系統(tǒng)、戰(zhàn)略的角度來解決一個本屬于系統(tǒng)與戰(zhàn)略的問題呢，但現(xiàn)實是我們老總更喜歡做好眼前的事情如果出發(fā)的時候方向都做錯了，或許你在途中可以表現(xiàn)出很好的問題解決技能，可是我們始終是南轅北轍這么多年的人力資源實踐中，經(jīng)?？吹轿覀兊睦习寤蚩偨?jīng)理或管理團隊在選擇一個人力資源從業(yè)人員時候，為了節(jié)省成本，胡亂的找一個?？偸沁@樣認為不就是做做考核、招招人嗎。對人力資源實踐者作用與業(yè)績評價的艱難性，決定了我們很多老板、經(jīng)理人不可能從戰(zhàn)略的角度來分析與決策這個問題，也就不能作出在人力資源戰(zhàn)略與運營效率獲取一個平衡點，往往是在組織規(guī)模與運營迅速擴大的時候，發(fā)現(xiàn)自己原來竟然沒有規(guī)劃處一個系統(tǒng)來支撐這個瘋長的速度。但是這時候人力資源已經(jīng)南轅北轍，除了顛覆性的變革，無他。這時候才體會到人力資源原來是這樣切膚之痛。所以人力資源實踐者的專業(yè)影響了組織人力資源是否在進行同質化比較性競爭。最后是組織行為的人力資源消費偏好的控制，我們經(jīng)常看到組織人力資源是按照某些個人或小集體的意識在進行，這就給我們的人力資源從業(yè)者提出一個課題，如何引導公司非人力資源部門運營管理團隊的人力資源消費偏好。我想在這里，作為HR人員必須有明確的人力資源流程戰(zhàn)略，如對人力資源在不同時期的結構要求的準確定位，并準確的將這些定位上升到公司行為，只有這樣才有可能將公司人力資源消費控制在組織風險承受范圍之內，才有可能避免組織人力資源同質化按照既定的結構，適當進行結構態(tài)勢的調整。關于人力資源流失率問題，我們經(jīng)?？吹揭恍┙M織用員工的離職率來衡量組織人力資源運作成功與否問題，真的是這樣嗎，至少我自己不敢確信。我想流失率更好、更重要的作用是考察組織人力資源是否處在激活的狀態(tài)下、是否具有結構多樣性的可能；為組織人力資源專業(yè)從業(yè)人員提供一個變革的參照物。保持組織中不同態(tài)勢下的相對流動率，是激活組織人力資源活力的源泉之一。如果組織保持穩(wěn)定的大家都沒有一點壓力感，那么生產(chǎn)率將如何受到保障，文化將如何得到傳承植物要進行光合作用，人要進行生理循環(huán)、代謝一樣如果組織沒有循環(huán)、光合作用，那么將何談能量的代謝、積累，創(chuàng)新，如果一個機體本身不具有循環(huán)造血能力那只能意味著死亡，那么何談激活呢當然在不同組織、不同業(yè)態(tài)、不同組織時期，我們對人力資源流失率的控制標準或參數(shù)是不一樣的。這需要2我們的人力資源從業(yè)人員進行科學的統(tǒng)計與分析，理性的決策，才能得出一個優(yōu)化模型，才有可能談到避免人力資源同質化人力資源群體處在激活態(tài)勢下。關于人力資源開發(fā)的激活性；人力資源開發(fā)的多樣性，在同一職種中進行技能多樣性結構開發(fā)，按照職務模型進行人力資源多樣性開發(fā)；對關鍵人力資源群體意識進行變革管理與開發(fā)，實踐中我們往往過分關注人力資源群體技能與基本素質的開發(fā)而忽視人力資源群體意識的開發(fā)與管理。逐漸形成人力資源群體掌握了許多素質，卻缺乏變革的導火索意識點燃問題，人力資源群體只是一群同質化的專業(yè)機器，而不是具有自我學習更新、多能力群體的一個團對組織，人力資源群體始終不能處在被激活的狀態(tài)。人力資源開發(fā)在技能的多樣性與意識上包容性，關于意識的多樣性在前面文化里已經(jīng)談到，在此不再累贅。技能多樣性可以分為幾個層次，一是基于組織職務體系的多樣性解決現(xiàn)實意義的激活；二是組織自我驅動學習多樣性主要是組織人力資源學習技能自我驅動的學習多樣性。誠然，關于組織人力資源同質化的問題或影響因素不止這些，比如組織結構問題等一些感性的語言。描寫自己感性的認識，尋求困惑的突破或是思維的碰撞

簡介：尊敬的領導您好首先衷心感謝您在百忙之中垂閱我的自薦信，當您親手開啟這份自薦信，將是對我過去努力的檢閱當您最終合上這份自薦信，也許又將決定我人生新的征程。我叫，是一名即將于年畢業(yè)于寶雞文理學院人力資源管理專業(yè)的學生。在大學期間，本人始終積極向上，奮發(fā)進取，在各方面都取得了長足的發(fā)展，全面提高了自己的綜合素質。在工作上我能做到勤勤懇懇，認真負責，精心組織，力求做到最好。曾被評為“優(yōu)秀團員”“入黨積極分子””優(yōu)秀學生干部””優(yōu)秀青年志愿者”等稱號此外，自律自信，誠信守時，與人為善的生活作風使我擁有良好的人際關系和堅忍、不怕苦畏難的個性，堅持不斷學習不斷思考使我具有靈活創(chuàng)新的思維。我堅信能夠很好的完成上級下達的各項工作。在校期間，系統(tǒng)學習了人力資源管理專業(yè)理論知識，同時還不斷積極進取，立足基礎扎實，專業(yè)求廣度、深度。利用寶雞文理學院綜合性院校這一優(yōu)勢，平時閱讀專業(yè)以外的書籍，提高個人的修養(yǎng)，努力使自己向復合型人才方向發(fā)展。在課余時間，加強身體鍛煉，使自己有一個健康的身體學習和工作。相信四年大學的磨練已將我錘打成為一名品德端正、意志堅強、思維機敏、處亂不驚，有崇高理想和遠大抱負，具有進取精神和團隊合作精神的出色的大學生。相信我所具有的知識和處事能力完全可以勝任任何困難的工作，環(huán)境的艱苦并不能阻礙完成我要完成的工作。如果我有幸能成為貴公司的一員，我將把我所有的青春和熱情傾力投入到我的工作中，取得應有的成績，為公司的發(fā)展壯大貢獻自己的力量。期待您的反饋此致敬禮自薦人XXX尊敬的領導您好首先衷心感謝您在百忙之中垂閱我的自薦信，當您親手開啟這份自薦信，將是對我過去努力的檢閱當您最終合上這份自薦信，也許又將決定我人生新的征程。我叫，是一名即將于年畢業(yè)于寶雞文理學院人力資源管理專業(yè)的學生。在大學期間，本人始終積極向上，奮發(fā)進取，在各方面都取得了長足的發(fā)展，全面提高了自己的綜合素質。在工作上我能做到勤勤懇懇，認真負責，精心組織，力求做到最好。曾被評為“優(yōu)秀團員”“入黨積極分子””優(yōu)秀學生干部””優(yōu)秀青年志愿者”等稱號此外，自律自信，誠信守時，與人為善的生活作風使我擁有良好的人際關系和堅忍、不怕苦畏難的個性，堅持不斷學習不斷思考使我具有靈活創(chuàng)新的思維。我堅信能夠很好的完成上級下達的各項工作。在校期間，系統(tǒng)學習了人力資源管理專業(yè)理論知識，同時還不斷積極進取，立足基礎扎實，專業(yè)求廣度、深度。利用寶雞文理學院綜合性院校這一優(yōu)勢，平時閱讀專業(yè)以外的書籍，提高個人的修養(yǎng)，努力使自己向復合型人才方向發(fā)展。在課余時間，加強身體鍛煉，使自己有一個健康的身體學習和工作。相信四年大學的磨練已將我錘打成為一名品德端正、意志堅強、思維機敏、處亂不驚，有崇高理想和遠大抱負，具有進取精神和團隊合作精神的出色的大學生。相信我所具有的知識和處事能力完全可以勝任任何困難的工作，環(huán)境的艱苦并不能阻礙完成我要完成的工作。如果我有幸能成為貴公司的一員，我將把我所有的青春和熱情傾力投入到我的工作中，取得應有的成績，為公司的發(fā)展壯大貢獻自己的力量。期待您的反饋此致敬禮自薦人XXX

簡介：民企人力資源六大處方民企人力資源六大處方企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底都依賴于人的推動，依賴于員工團隊智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。這一觀念在民營企業(yè)中比較快地得到了認同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮逐漸升溫。但在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的民營企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍存在不少問題。家族經(jīng)營痕跡明顯、職業(yè)管理者缺位是人力資源管理的一大障礙家族經(jīng)營痕跡明顯、職業(yè)管理者缺位是人力資源管理的一大障礙某些企業(yè)建立了較規(guī)范的組織制度，但關鍵職位家族化，決策權與經(jīng)營責任仍高度集中。企業(yè)內裙帶關系嚴重，對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大困難，使人力資源工作難以開展。人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光，中堅骨干人才，尤其是管理人才匱乏人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光，中堅骨干人才，尤其是管理人才匱乏沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是民營企業(yè)的重大弱點。企業(yè)用人標準往往因一時一事而頻繁改變，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長遠考慮。在用人觀上只注重員工對企業(yè)的價值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，留不住人，更不能形成一支核心的管理團隊。企業(yè)管理與制度建設過于注重形式而忽視有效性，人力資源工作亦同企業(yè)管理與制度建設過于注重形式而忽視有效性，人力資源工作亦同許多企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，但卻不能真正落到實處，組織建構往往停留在紙面上。人力資源系統(tǒng)也隨之脫離企業(yè)實際而“自成一體”，人才不少但利用率卻比較低。如招聘時“好大喜功”，追求高學歷，但一旦員工進入則發(fā)現(xiàn)職不對事，加上缺乏培訓，不久就束之高閣。了解人力資源理念，但缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的人力資源規(guī)劃和可操作的具體方案了解人力資源理念，但缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的人力資源規(guī)劃和可操作的具體方案民營企業(yè)的人力資源工作大致還處于理念啟蒙階段，基礎十分薄弱。企業(yè)內傳統(tǒng)的人治氛圍濃厚，沒有系統(tǒng)、規(guī)范的一整套流程、程序、制度。在具體操作上，更缺乏切實有效的實施方案，也缺少配套的技術工具支持，如面試方法、人員測評、考評方法、職位分析、薪資系統(tǒng)設計等。那么，針對目前狀況，民營企業(yè)的人力資源工作如何取得突破呢我們僅提出以下幾點建議１企業(yè)老板必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展著眼支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有領導者真正意識到“以人為本”，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。２在過渡階段應探討家族化與職業(yè)化的融合途徑，但應逐步淡化家族色彩，著力培養(yǎng)能承擔主要經(jīng)營責任的職業(yè)管理者隊伍，使企業(yè)由老板個人經(jīng)營向專業(yè)化經(jīng)營轉變。３重視企業(yè)文化建設，尊重和信任員工，將創(chuàng)業(yè)熱情轉變?yōu)殚L期的核心價值觀，并有系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認同感。４踏踏實實地做基礎性工作，搭建基本的人力資源管理框架。一開始就從大處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。５建立規(guī)范的價值評價和分配系統(tǒng)，設計合理的薪資結構、報酬體系，明確員工發(fā)展路徑，以提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力。６開放思維，借助“外腦”。多數(shù)民營企業(yè)缺乏專業(yè)能力使空泛的理念轉變?yōu)閷嵲诘墓芾硐到y(tǒng)。這時不妨請教專業(yè)的咨詢機構，以自身為主，借助外力建立人力資源管理系

簡介：模糊數(shù)學在人力資源管理績效評價中的應用研究模糊數(shù)學在人力資源管理績效評價中的應用研究劉希宋張德明哈爾濱工程大學經(jīng)濟管理學院黑龍江，哈爾濱，150001EMAILZHDEMINGHARRY9039摘要隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭。人力資源的開發(fā)與管理在企業(yè)管理中的地位尤為顯得重要，那么如何引導和積極地推進人力資源的開發(fā)與管理工作呢其中很重要的一環(huán)是人力資源管理績效的綜合評價。本文在研究人力資源管理評價指標的基礎上，探討了模糊數(shù)學在人力資源管理評價中的應用，并構建了人力資源管理模糊綜合評價模型。最后對三個樣本公司人力資源管理的狀況進行了實證研究，為加強公司人力資源管理提供了依據(jù)。關鍵詞人力資源管理；管理績效；績效評價；模糊綜合評價；模糊數(shù)學THEAPPLICATIONSTUDYOFFUZZYMATHEMATICSINEVALUATINGHUMANRESOURCESMANAGEMENTPERFMANCELIUXISONGZHANGDEMINGECONOMICSMANAGEMENTSCHOOLOFHARBINENGINEERINGUNIVERSITYHARBINHEILONGJIANG150001PRCHINAEMAILZHDEMINGHARRY9039ABSTRACTALONGWITHTHEDEVELOPMENTOFGLOBALECONOMYCOMPETITIONAMONGENTERPRISESISSHOWINGCOMPETITIONOFTALENTSTHEDEVELOPMENTMANAGEMENTOFHUMANRESOURCEISGETTINGVERYIMPTANTTHENHOWTOPROPELTHEWKPOSITIVELYONEOFIMPTANTISTHESYNTHETICEVALUATIONOFMANAGEMENTPERFMANCEONHUMANRESOURCEBASEDONTHESTUDYOFHUMANRESOURCESMANAGEEVALUATIONINDEXTHISPAPERDISCUSSEDTHEAPPLICATIONOFFUZZYMATHEMATICSINEVALUATINGPERFMANCEOFHUMANRESOURCESMANAGEMENTWEESTABLISHEDAFUZZYSYNTHETICEVALUATIONMODELTOEVALUATEPERFMANCEOFHUMANRESOURCESMANAGEMENTBASEDONTHISTHISPAPERDEMONSTRATESTHEPROCESSOFEVALUATIONWITHANEXAMPLETHERESULTOFEVALUATIONPROVIDESREASONFSTRENGTHENINGETHICCONSTRUCTIONKEYWDSHUMANRESOURCESHRMANAGEMENTPERFMANCEPERFMANCEEVALUATIONFUZZYSYNTHETICEVALUATIONFUZZYMATHEMATICS1引言評價是指為達到一定的目的，利用特定的指標，比照統(tǒng)一的標準，采用規(guī)定的方法，對事物做出價值判斷的一種認識活動。評價是人類認識水平發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，使評價主體發(fā)現(xiàn)客體價值、揭示客體價值、運用客體價值的一種有效方法。一般認為，評價具有四種功能，分別是判斷功能、預測功能、選擇功能和導向功能。其中導向功能最為重要，在評價中居核心地位，前三個功能是第四個功能的基礎和過程?，F(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理，其主要的職責已不是從事日常性人事關系協(xié)調而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡單的事務管理轉向全方位的、深入到企業(yè)每個角落的人的潛能開發(fā)；由事后控制轉向過程乃至超前管理；有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標準；規(guī)范化、標準化代替了經(jīng)驗管理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。人力資源管理評價指的是對人力資源管理工作者的人力資源管理工作過程及其行為后果做出客觀、公正、合理劉希宋（1936）女，哈爾濱工程大學經(jīng)濟管理學院教授、博士生導師，主研方向經(jīng)濟戰(zhàn)略管理、現(xiàn)代化管理理論與方法等。電話04512519916O04512519388（H）張德明（1975）男，博士生，主研方向人力資源管理，激勵與約束機制，公司治理。電話0451253127413054274426EMAILZHDEMINGHARRY9039；ZHANGDEMING；模糊數(shù)學在人力資源管理績效評價中的應用研究（1）給定模糊關系為，，可以確定一個模糊線性變換NMNNMMRRRRRRRRRR11221211121121XAAAAN，其中，并稱是由模糊關系誘YXTR|21YBBBBRAATAMRNIIJIJRAB121MJRTR導出的。（2）若給定了模糊線性變換，并給定了，則由模糊關系方程可以確定模糊矩陣，從RTRATRXAR而也確定了模糊關系。R設為種因素（或指標），為種評判，它們的元素個數(shù)和名稱均可根據(jù)實際問21NUUUUN21MVVVVM題需要由人們主觀規(guī)定。由于各種因素所處的地位不同，作用也不一樣，當然權重也不同，因而評判也就不同。人們對種評判并不是絕對地肯定或否定，因此綜合評價應該是上的一個模糊子集，其中MV21VBBBBM）（反映了第種評判在綜合評價中所占的地位（即對模糊集的隸屬度。綜合評價21MJBJJJVJVBJJBVBB依賴于各個因素的權重，它應該是上的模糊子集，且，其中表示第種因素的權U21UAAAAN11NIIAIAI重。因此，一旦給定權重，相應地可得到一個綜合評價。AB于是，根據(jù)命題1和命題2，需要建立一個從到的模糊變換。如果對每一個因素，單獨作一個評判UUTIU，這可以看作是到的模糊變換，即，由可誘導出一個到的模糊IUFUVF|VUFUVUFIIFUV線性變換。我們可以把看作為由權重得到的綜合評價的數(shù)學模型。FTFTAB32人力資源管理評價FUZZY綜合評價的實證分析321人力資源管理評價矩陣的建立根據(jù)前面的分析可知，對人力資源管理進行評判需要從崗位及職務方面、招聘和組織發(fā)展、培訓方面、薪資福利、業(yè)績管理和其它等6個方面著手，并由此組成了人力資源管理因素集合；本文將一個公司的人621UUUU力資源管理水平分為優(yōu)秀、良好、中等、合格和較差五等，并由此構成評語集合優(yōu)、良好、中等、合格、較V差；設，是從到的模糊關系，即是一個FUZZY子集，表示被評521VVVIJRR621521JI，VUIJR對象第種評語在第個因素達到的可能程度。IJ本文選取3家公司，邀請了30人對這3家公司人力資源管理的6個方面進行評價，得到被研究公司崗位）（S1S其職務的評價結果為6人合20的優(yōu)秀、7人合23的良好、14人合47的中等、3人合10的合格和0人合0的較差。則綜合30位專家對公司的評價向量為。1S1U），，，（000100470230200同理可得到30位專家對公司的、、、和等各個因素的評價向量分別為、1S2U3U4U5U6U），，，，（170300370100070、、和。于是得到對公），，，，（100170170370200），，，，（070000130430370），，，，（070100170470200），，，，（1306002300000301S司人力資源管理水平的評價矩陣。采用同樣的數(shù)據(jù)處理方法得到對公司1300700701001700006001000001703001002301701301703704700004704303701002300302003702000702001R2S和公司的人力資源管理水平的評價矩陣分別為3S；1000700700300002000701700700701002004000001700301304703703704002002701000704003006705000302R1000300700300305305700300701305701702006702706301702300701703002002000700701003000000300003R322作模糊線性變換RT將評價集中的優(yōu)秀、良好、中等、合格和較差分別賦予數(shù)值5、4、3、2、和1，則評價集中各等級的權重分別是、027、020、013、007，得到權重向量為。由330543215621AAAA070130200270330，，，，模糊評價矩陣得到模糊線性變換，對公司來說，則有RT1S

簡介：1工資管理1主題內容與適用范圍11本標準規(guī)定了檔案工資及現(xiàn)行工資的構成及發(fā)放的內容。12本標準適用于東風（十堰）車身部件有限責任公司工資管理。2檔案工資21檔案工資的構成211檔案工資為崗位技能工資結構，由崗位工資、技能工資、年功工資及各類津貼構成。212具體按東風實業(yè)有限公司有關標準執(zhí)行。22檔案工資的管理221檔案工資僅作為員工工資檔案進行管理，不作為現(xiàn)行工資發(fā)放的依據(jù)。222檔案工資可作為員工調出時，進行工資介紹的依據(jù)。223檔案工資可作為員工退休時計算退休金的依據(jù)之一。224根據(jù)實業(yè)公司相關規(guī)定，定期對老員工檔案工資進行調標、升級，并填寫工資檔案。225為新進員工填寫轉正定級申請表，并及時歸檔。3現(xiàn)行工資31現(xiàn)行工資的構成311現(xiàn)行工資為崗效工資制，由基本工資、年功工資、崗位（職務）工資和效益獎構成。即崗效工資＝崗位工資＋年功工資＋效益獎312年功工資是體現(xiàn)員工工作資歷的報酬，是根據(jù)員工在企業(yè)工作的年限而支付的部分工資。313崗位工資是指根據(jù)工作崗位（職務）的技術復雜程度、工作繁忙程度、責任大小和重要性確定的工資。314效益獎是在公司完成產(chǎn)量、質量、成本、利潤、勞動生產(chǎn)率等各項指標的前提下發(fā)放的獎勵工資。32現(xiàn)行工資發(fā)放管理321崗效工資為公司現(xiàn)行工資制度。2322基本工資、年功工資為固定工資部分。公司將每年根據(jù)生產(chǎn)效益與支付能力確定其發(fā)放標準。323崗位工資與公司整體效益、單位責任目標、個人工作業(yè)績三項掛鉤，實行全額浮動。其計算方法為崗位工資＝崗位級別工資公司整體績效完成率單位目標責任考核系數(shù)個人工作業(yè)績完成系數(shù)獎罰款崗位級別工資根據(jù)工作崗位及員工技能熟練程度而定。相同的崗位可存在不同的崗位工資級別。公司整體績效完成率視前方生產(chǎn)經(jīng)營承包單位生產(chǎn)經(jīng)營完成情況而定。單位目標責任考核系數(shù)由公司目標責任制考核領導小組考核確定，并按月實施考核。個人工作業(yè)績完成系數(shù)由各單位根據(jù)公司有關規(guī)定及本單位的考核辦法，對職工個人按月進行考核。324無固定期及長、短期合同制職工工資實行月薪制，季節(jié)性用工工資實行日薪制，按月考核兌現(xiàn)。326中層及以上人員按相關規(guī)定執(zhí)行。327返聘人員按協(xié)議執(zhí)行。328經(jīng)營承包單位工資按經(jīng)營承包協(xié)議結算。其內部工資分配方案可參照本分配方案自行制定。329員工工資級別的確定、晉升與考核、試用期、學徒期、實習期、加班費支付、各類假期考核等日常管理詳見東風（十堰）車身部件有限責任公司工資分配管理辦法。3210效益獎由公司根據(jù)全年整體效益完成情況確定支付比例。3211每月15日前完成員工工資的考核發(fā)放及分析工作。3212員工工作崗位發(fā)生變化時，同時辦理工資變動，并做好變動通知及臺帳登記。

簡介：民生銀行人力資源管理民生銀行人力資源管理銀行業(yè)坐收高利的日子將一去不復返。近日，多位經(jīng)濟學家預測2014年中國銀行業(yè)凈利增速不到10。我們看到，2013年商業(yè)銀行利潤增長率呈下降趨勢。外部因素看，民營銀行、存款保險制度以及互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，讓商業(yè)銀行的發(fā)展環(huán)境更加惡劣。內部因素看，銀行自身的資產(chǎn)質量和經(jīng)營風險控制有待提升。因此，銀行比以往更加關注開源節(jié)流，降低運營成本、提高運營效率。某銀行系中國大陸12家全國性股份制商業(yè)銀行之一，總資產(chǎn)近137萬億元。該銀行非常重視運營成本、運營效率。近幾年來該銀行與AMT合作，通過人力資源外包降低企業(yè)人力成本、運營成本、用工風險，提高運營效率及員工滿意度。AMT首先對銀行相關部門人力資源現(xiàn)狀進行了調研分析，建議采用項目外包的模式，即銀行只需關注員工績效、業(yè)務培訓，其余與員工相關的工作，如招聘、勞動關系、薪資福利等都交給AMT負責，達到只用人、不養(yǎng)人的目的。通過整體項目推動，AMT幫助該銀行實現(xiàn)了降低企業(yè)成本1、通過標準化的人力資源管理流程提升流程效率，降低運營成本；2、通過專業(yè)的人力資源事務處理能力減少用工風險，降低風險成本；3、通過靈活專業(yè)的薪酬體系設計，既提高員工滿意度又控制人力成本；4、分享AMT外包規(guī)模效應，降低服務成本。提升人力資源管理水平1、AMT專業(yè)人力資源顧問與該銀行HR組成項目組合作，提升人力資源管理水平；2、AMT將專業(yè)的人力資源管理工具及流程整合進銀行的人力資源管理體系，完善銀行人力資源管理體系。

簡介：民企人力資源管理三種錯誤我們身邊不少企業(yè)頻頻上演一個個營銷人員、技術人員遞交辭呈的一幕。這些人中不乏營銷精英、技術骨干。出現(xiàn)上述情況的企業(yè)，其老板都必須注意自己是否存在以下錯誤。錯誤一誤解忠誠度，幻想員工可以終身廉價在品牌塑造過程中，公司人員穩(wěn)定是一個重要因素。一方面，人員的穩(wěn)定有利于企業(yè)文化的凝聚和積淀、共同價值觀的傳承，有利于企業(yè)聚集巨大的向心力，朝共同的目標奮進；另一方面，人員穩(wěn)定可降低公司的運營成本，避免由于關鍵人員“叛逃”造成的浪費甚至巨大損失。但是，許多民企老板口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調員工要有忠誠度，希冀以忠誠度來“愚化”員工，換取員工的“死心塌地”。然而事實卻并非如愿，相反，許多跟隨自己的部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣。筆者對此表示理解，并認為改變這種狀況的根本措施是老板應該早日放棄“愚化”員工的念頭，應更多傾聽員工們的呼聲和要求，盡量以不同方式滿足員工的合理需求。錯誤二以“施恩者”自居，曲解感恩的心參加成功訓練時，教練說我們這個時代缺少感恩心；聆聽管理培訓時，教授說我們應該多向致加細亞的信一書主人公羅文學習。總之即是，員工應學會感恩，感謝老板給自己提供工作機會和施展自己才能的舞臺，甚至感謝老板讓自己有了“生存的能力”。并在感恩的心驅使下，實踐新時代的“羅文精神”，不計條件地完成老板或領導交代的任務。這樣的宣導我不能說出否定的意見，但有一點必須闡明如果老板們心中真是這么想的，那肯定是大錯誤仔細想想，老板會給一個能力不足的人一個工作機會或舞臺嗎老板又會給當年的羅文所享有的待遇和文化環(huán)境嗎顯然不會老板為員工提供舞臺是為了雇用員工為自己做事，老板希望員工感恩是為了以更低的成本來雇用員工繼續(xù)為自己服務，老板在不考慮相對條件和環(huán)境時要求員工向羅文學習，也是為了以更低的成本來要求員工為自己效力。這是不公平的，也不會長久，并且向我們揭示了老板與員工之間的關系是以經(jīng)濟指標利潤為基礎的，是相互的。員工要學會感恩，老板更要學會感恩感謝員工經(jīng)常無償為了自己的公司加班，感謝員工為了獲得某項訂單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為準時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自咽下的委屈和淚水太多了舉不勝舉。錯誤三肆意克扣“軍餉”，叫人不逃也難營銷人員一般是公司里牢騷最多、抱怨最激烈的一群人，同時也是最難以監(jiān)督管理、流動性最強的一群人。其營銷人員崗位跳槽頻率高的緣由有九成與利潤的分配有關，簡單點兒說就是提成太少了或提成沒有按最初的承諾兌現(xiàn)。公司老板當然總會有其充足的理由來證明自己沒錯，能夠給那么多已經(jīng)是“慷慨”了。但營銷人員不會理解老板的理由，不會贊同老板的解釋，更不會放棄自己的“聲討”。這一點影響極其嚴重，輕則個別員工跳槽，投奔競爭對手，重則集體叛變，讓原公司營銷系統(tǒng)頃刻間癱瘓。更有甚者，個人出走后帶走原公司的技術、營銷等公司人才另立門戶，直接徹底地與原公司一拼高低。另外需要說明的是，民企克扣“軍餉”的現(xiàn)象不僅體現(xiàn)在營銷人員身上，同樣存在于科研人員、技術人員身上，其表現(xiàn)形式也不僅僅體現(xiàn)在“提成不能按時按量兌現(xiàn)上”，同樣體現(xiàn)在對福利待遇的打折上。這種情況對品牌的傷害也是很大的，它不僅會給已經(jīng)存在的競爭對手自己帶去自己的機密信息和人才，而且有可能樹立一個了解自己的競爭對手。