簡介：唐太宗的“人力資源管理”思想無論是管理一個國家、社會，還是管理一個企業(yè)，甚至是管理一個更小的組織，我們都應(yīng)該從太宗的思想中得到一些啟發(fā)，畢竟人是“歷史的創(chuàng)造者”，懂得如何用人，你就會懂得“如何創(chuàng)造歷史”唐朝是我國古代政治、經(jīng)濟(jì)、思想、文化的鼎盛時期。如果要用一個字來形容那個朝代，那么必然首選“大”這個字了，大版圖，大文化，大思想、大民族，如果要用一個人的政治思想來代表那個朝代，那么必然首選“李世民”這個人了，可以說，是李世民這個人締造了一個大的王朝，626年，李世民玄武門之變后即位，年號貞觀。貞觀年間，社會安定，政治清明，社會經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了繁榮景象，國力逐步強(qiáng)盛起來，歷史上把這段時期稱為“貞觀之治”。貞觀之治出現(xiàn)的原因有很多，比如說前代的經(jīng)濟(jì)、文化積累；交通發(fā)達(dá)，中外交流廣泛、各民族和平相處，同時也有經(jīng)歷社會大變革后，社會渴望發(fā)展，厭惡戰(zhàn)爭等等，但是在這么多的原因當(dāng)中，我想最重要的還是太宗皇帝的“知人善任，虛懷若谷”的“人力資源管理思想”了。一、任人唯賢，重視人才。在中國封建社會，家族思想盛行，任人唯親的現(xiàn)象不僅古代大為盛行，實際上在現(xiàn)代的民營企業(yè)中并不少見，“家天下”、“家企業(yè)”，于是帶來的便是“任人唯親”的用人思想，當(dāng)然用親近的人掌管王朝的重大事務(wù)當(dāng)然有其“高效”的一方面，但是相對于它的弊端，它實在不是一種可以推崇的用人方法，當(dāng)然本文沒有必要深入探討兩種有人制度的優(yōu)劣，我們要說明的只是人才是創(chuàng)新的載體，創(chuàng)新是發(fā)展的載體，發(fā)展是一種積極向上的變化。太宗用人，體現(xiàn)了虛懷若谷的“大”，他在征戰(zhàn)時吸收了原李密、王世允、竇建德集團(tuán)的人才，吸收了瓦崗軍的秦叔寶、程咬金等；這些人都是敵軍的將領(lǐng)或功臣，他們曾經(jīng)與李氏戰(zhàn)場血戰(zhàn)，曾經(jīng)是李氏的阻力，然而這些對于李世民來說都不再重要，在他眼里，重要的是他們都是人才，他們都將給唐王朝的發(fā)展很穩(wěn)定帶來巨大的推動作用，于是太宗重用他們，于是那個結(jié)果也發(fā)生了也許這就是唐王朝鼎盛的一個重要原因，然而很多人卻沒有從太宗的成功中得到啟發(fā)，他們?nèi)匀粵]有走出家族制度的陰影，這是中國以及全球華人在經(jīng)營家族企業(yè)中的最大陰影王安實驗室一個昔日輝煌的家族型電腦公司卻漸漸走向失敗，考察它的用人制度，王安重用他的兒子，一個數(shù)學(xué)家。由于王安的思想，公司的兩個重要的高級管理人員HAROLDKOPLOW一個聰明的工程師、JOHNCUNINGHAM一個精力充沛的銷售主管離開了公司他們的離去削弱了王安公司并且導(dǎo)致了一大批管理精英的流失。特別是KOPLOW的離去對公司是一個巨大的不幸，他曾在當(dāng)時提出了現(xiàn)代工作站的原型終端服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)。如果當(dāng)初王安采納了他的建議，那王安公司將跳出小型機(jī)與字處理領(lǐng)域而成為商務(wù)計算市場的有力競爭者。FREDWANG在總裁位置上坐了三年，在此其間公司效益每況愈下。回顧他領(lǐng)導(dǎo)公司的階段，人們發(fā)現(xiàn)他是嚴(yán)格遵守著中國的傳統(tǒng)，從來不在公眾面前反對他的父親。但這代價是沉重的，由于王安在諸如產(chǎn)品選擇和價格策略等事務(wù)上堅持推行他已過時的想法，公司繼續(xù)在一個錯誤的方向上前進(jìn)，最終導(dǎo)致失敗。從這個案例，我們可以從另一個方向來理解太宗皇帝的“任人唯賢”的人才思想的基礎(chǔ)的建設(shè)性的作用。從這一點，我們就不難理解太宗獲得巨大成功的原因。二、廣開言路，虛懷納諫提起“虛懷納諫”這個詞，我們首先想起的就是太宗皇帝，也想起了千古留名的諫臣魏征，還有魏征死后太宗的那句話用銅制成的鏡子，可以照見衣帽是否端正；用古史的鏡子，可以參照政治的興衰；用人作為的鏡子可以知道自己的成績與過錯。我經(jīng)常保持著這三面鏡子，現(xiàn)在魏征去世了，我少了一面鏡子。集思廣益，這個道理誰都懂，但是卻只有太宗達(dá)到了化境，以后的皇帝以及現(xiàn)在的管理者都沒有人能夠達(dá)到這一點，這也是太宗在用人方面的一個特色和成功之處。當(dāng)然，能夠做到這一點，還和太宗的個人心胸有關(guān)，他貴為皇帝，本是一個不容得任何相反聲音的角色，然而他“容”了，而且容得出色，容出了一個大唐盛世。這里我們還可以王安公司的失敗為例在公司建立后的20年里，公司的創(chuàng)立者王安是以一種獨裁的形式管理公司但除一些日常的管理職能如發(fā)布正式的財務(wù)報表等外，所有重大事務(wù)均需王安最后拍板定案。事實上，為了保留這種特權(quán)，王安曾一度放棄紐約證券交易所上市的機(jī)會，這樣他能限制股票持有人的表決權(quán)。因此，在公司的組織結(jié)構(gòu)圖中直接向王安報告的有大約150人之多。他的獨裁的人事管理制度，封閉言路，限制表決權(quán)，這些已經(jīng)在它的輝煌時期暗示了今天的失敗。從這個反面的例子，我們可以再次想起太宗的那句話“以鏡為鑒可以整衣冠，以史為鑒可以知興替以人為鑒可以知得失?！比?、信任部下，充分授權(quán)這里有一個小故事公元645年（貞觀十九年），李世民親征高麗，停留在洛陽。臨行，命宰相房玄齡留守長安，全權(quán)處理國務(wù)。有個官員聲稱要向皇帝舉報，房玄齡問他告誰，那人回答到“正是你”房玄齡不敢隱瞞，立即派人用驛馬送他去洛陽。李世民聽說有人告密，就令武士持大刀站在前面；然后引見來人，問他“你告誰”那人道“房玄齡”李世民道“果真如此，推出去腰斬”并指令房玄齡說，你太不自信，以后如有類似情況，自行處理也許這個問題會讓大家疑惑，“這不是縱容嗎”，其實我們反過來想，每個人都會有反對者，如果我們不信任下屬，而重視他人的反對言論，那么下屬如何才能積極工作呢不信任就不能充分授權(quán)，不充分授權(quán)，導(dǎo)致的直接結(jié)果就是“明哲保身，敷衍了事”最終是降低管理效率，或許我們可以從貞觀盛世來理解太宗的信任和授權(quán)的人才管理思想不是時時刻刻的監(jiān)督，而是無處不在的信任和積極有效的授權(quán)提及盛世，必然會想起大唐王朝，提及大唐，必然會想起唐太宗這位千古流芳的君王，提及太宗皇帝，必然會想起他的“知人善任，虛懷若谷”的人才管理思想，唐的興盛，不能說完全由于太宗的人才管理思想，但是他的思想影響著大唐一代代的有為皇帝，成為鼎盛的重要政治思想條件。現(xiàn)今，無論是管理一個國家、社會，還是管理一個企業(yè)，甚至是管理一個更小的組織，我們都應(yīng)該從太宗的思想中得到一些啟發(fā)，畢竟人是“歷史的創(chuàng)造者”，懂得如何用人，你就會懂得“如何創(chuàng)造歷史”

簡介：人力資源部人力資源部部門名稱部門名稱人力資源部直屬上級直屬上級分管副總裁人員編制人員編制下設(shè)職位下設(shè)職位部長、招聘培訓(xùn)主管、員工考核主管、薪資福利主管、勞動人事主管、企業(yè)文化主管、外派人員管理主管基本基本情況情況部門職能部門職能確保人力資源滿足集團(tuán)發(fā)展的需要1制訂集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃和各項人力資源管理制度2負(fù)責(zé)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，各部門定崗定編工作3負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人力資源管理制度實施，監(jiān)督權(quán)屬公司人力資源制度實施情況4負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員招聘、選拔，職務(wù)調(diào)整和薪酬級別調(diào)整5制訂集團(tuán)總部薪酬制度，績效考核制度、培訓(xùn)計劃，并組織實施6負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工的勞動關(guān)系、人員調(diào)配、獎懲、福利、考勤、社會保險等管理工作7負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部員工發(fā)展與職業(yè)生涯設(shè)計工作8負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員的職稱評定申報管理和專業(yè)職務(wù)的聘任工作9負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人事統(tǒng)計報表及人事檔案管理10組織執(zhí)行外派董事、監(jiān)事的選拔、任免工作11制訂外派董事、監(jiān)事的薪酬制度，績效考核制度，并組織實施12審核權(quán)屬公司經(jīng)營班子的招聘任免事宜13審核權(quán)屬公司總經(jīng)理的薪酬制度、績效考核制度，并監(jiān)督實施14指導(dǎo)、監(jiān)督權(quán)屬公司人力資源管理工作15負(fù)責(zé)博士后流動站管理工作16負(fù)責(zé)集團(tuán)公司培訓(xùn)中心、內(nèi)部人才市場管理工作17負(fù)責(zé)集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)工作部門部門主要主要職責(zé)職責(zé)18完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時工作主要主要工作工作制度制度流程流程管理制度管理制度權(quán)屬公司經(jīng)營者管理制度、集團(tuán)公司外派董事管理制度、集團(tuán)公司外派監(jiān)事管理制度管理流程管理流程集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事任免流程、集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事考核流程、集團(tuán)公司員工考核流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理提名流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理任免審核流程、權(quán)屬公司副總及財務(wù)負(fù)責(zé)人任免審核流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理考核與激勵方案審核流程修訂時間修訂時間修訂內(nèi)容修訂內(nèi)容修訂者修訂者審核者審核者審批者審批者2004328新規(guī)做成修訂修訂履歷履歷

簡介：1員工最關(guān)心的員工最關(guān)心的1010個人力資源話題個人力資源話題●欄目本期視點哪些因素影響你的薪酬水平如何規(guī)劃你的職業(yè)生涯在調(diào)查的基礎(chǔ)上，我們整理出10個員工最為關(guān)心的人力資源話題，約請人力資源管理項目課題組進(jìn)行逐一解答。1、如何打通員工的職業(yè)通道，規(guī)劃員工的職業(yè)生涯任職資格管理系統(tǒng)是沿著“開辟職業(yè)發(fā)展跑道設(shè)計職業(yè)發(fā)展里程碑研究職業(yè)發(fā)展起跑線明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則實施職業(yè)發(fā)展激勵”這樣的思路在新奧建立員工職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制。首先，要開辟好職業(yè)發(fā)展跑道。也就是要深入分析企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求，運(yùn)用職種劃分方法，明確企業(yè)需要哪些類型的專業(yè)人才，為每類專業(yè)人才建立一個發(fā)展通道，并為員工選擇合適的專業(yè)發(fā)展方向創(chuàng)造條件。其次，要設(shè)計出職業(yè)發(fā)展里程碑。也就是要把各類專業(yè)人員成長過程中的不同階段標(biāo)識出來，并將各個階段的知識要求、能力特征和行為特征等描述出來，形成不同等級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。一方面，明確員工職業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)；另一方面，任職資格標(biāo)準(zhǔn)將作為鑒別員工專業(yè)能力成長到哪個階段的依據(jù)。因此，任職資格標(biāo)準(zhǔn)既能夠指引員工成長方向，又能衡量員工的成長程度。接下來要做的是，確定職業(yè)起跑線。要確定同一專業(yè)的每位員工起跑點，也就是進(jìn)行任職資格定級，確定每位員工的任職資格初始等級，同時按照薪酬制度，確定每位員工的薪酬初始標(biāo)準(zhǔn)。至此，員工就可以在自己選定的職業(yè)跑道上“跑起來”。在跑的過程要遵循什么樣的游戲規(guī)則，才能保證公平公正呢這就需要確定職業(yè)發(fā)展規(guī)則，也就是員工在職業(yè)發(fā)展過程中什么情況下任職資格等級可以上升什么時候任職資格等級可以保留什么情況下任職資格等級可能會降下來相應(yīng)地，薪酬將做什么樣的調(diào)整等等。在員工職業(yè)發(fā)展過程中，員工培訓(xùn)與績效考核是兩個非常重要的角色。從員工培訓(xùn)方面來說，根據(jù)不同等級任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，企業(yè)可以設(shè)計不同等級的培訓(xùn)課程并規(guī)定不同任職資格等級需要通過哪些課程的培訓(xùn)與考核，員工任職資格調(diào)整要依據(jù)課程培訓(xùn)考核結(jié)果。這樣員工可以據(jù)此制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃，參加企業(yè)組織的相關(guān)培訓(xùn)，不斷提升自己的知識與技能。從績效考核方面來說，一旦員工任職資格等級確定下來，主管對同一崗位的不同任職資格等級的員工考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所區(qū)別，員工績效考核結(jié)果也是任職資格調(diào)整的重要依據(jù)。這樣，員工只要在自己選定的職業(yè)發(fā)展通道上，不斷地學(xué)習(xí)，精益求精地提高自己的專業(yè)技能，在專業(yè)崗位上取得好的業(yè)績，就能真正實現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展和個人價值的提升。2、績效如何進(jìn)行量化考核，非量化指標(biāo)如何更具可操作性量化考核的目的是讓績效考核更加公平有效，避免考核中存在的諸多問題，從而更好的促進(jìn)整個企業(yè)績效的提升。要實現(xiàn)量化考核，最重要的內(nèi)容就是尋找到可以準(zhǔn)確衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，即關(guān)鍵績效指KPI），應(yīng)該說開發(fā)這些標(biāo)準(zhǔn)是整個績效管理的基礎(chǔ)工作。KPI的來源主要是對戰(zhàn)略進(jìn)行分解和對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)之上，通過工作分析的方法確定。非量化指標(biāo)針對的主要是那些比較關(guān)鍵和綜合但是目前還沒有有效的量化指標(biāo)的工作內(nèi)容，對于這一部分指標(biāo)，在設(shè)定指標(biāo)的同時，考核者和被考核者應(yīng)該通過溝通對這些指標(biāo)的衡量方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，這個過程實際上也是一個分析工作的過程。如果缺少了這個重要的步驟，這些指標(biāo)就不具有可操作性，就會出現(xiàn)以往考核中那些因為指標(biāo)不清楚而帶來的一系列問題。不論量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)，一旦設(shè)置，那么考核的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該是考核者和被考核者都非常明確的，這是指標(biāo)有效性的必要條件。23、員工考核與組織考核如何進(jìn)行關(guān)聯(lián)員工考核與組織的考核是密切相關(guān)的。簡單的講，組織的績效是由組織內(nèi)的員工共同完成的，如果組織的績效考核結(jié)果不好，那么員工的績效考核結(jié)果從總體上講就不會好。實現(xiàn)這個思想的方法很多，其中強(qiáng)制比例分配是最為常用的方法之一，這個方法的指導(dǎo)思想就是緊密的將組織的績效考核結(jié)果和員工考核結(jié)果緊密結(jié)合起來，預(yù)先設(shè)定相互的對應(yīng)關(guān)系，然后根據(jù)員工績效打分結(jié)果進(jìn)行排隊，按照員工的相對位置進(jìn)行評價。這樣就避免了有些部門總體打分低、有些部門總體打分高，避免了員工考核成績不可比的問題，同時也避免了考核檔次無法拉開，不能有效促進(jìn)績效提高的問題。根據(jù)強(qiáng)制分配表，假如一部門考評結(jié)果為良，根據(jù)關(guān)聯(lián)，該部門主管領(lǐng)導(dǎo)考評也為良，同時部門考評結(jié)果也決定了該部門成員考評等級分布優(yōu)最多只能有20％，良最多只能有25％，同時差必須有5％。以此類推。（待續(xù)）

簡介：弗布克人力資源管理操作實務(wù)系列員工勝任素質(zhì)模型全案員工勝任素質(zhì)模型全案趙淑芳編著北京68在制品檢驗專員勝任素質(zhì)模型3769質(zhì)量控制經(jīng)理勝任素質(zhì)模型38第7章采購部勝任素質(zhì)模型3971采購部人員勝任素質(zhì)模型3972采購部人員職業(yè)素養(yǎng)定義表4073采購部人員知識分級定義表4074采購計劃主管勝任素質(zhì)模型4275采購計劃專員勝任素質(zhì)模型4376采購預(yù)算專員勝任素質(zhì)模型4477供應(yīng)商管理工程師勝任素質(zhì)模型4578采購檢驗主管勝任素質(zhì)模型4679采購成本控制主管勝任素質(zhì)模型47第8章財務(wù)部勝任素質(zhì)模型4881財務(wù)部人員勝任素質(zhì)模型4882財務(wù)部人員職業(yè)素養(yǎng)定義表4983財務(wù)部人員知識分級定義表5084總賬會計勝任素質(zhì)模型5185資金管理專員勝任素質(zhì)模型5286應(yīng)收賬款主管勝任素質(zhì)模型5387預(yù)算主管勝任素質(zhì)模型5488成本控制主管勝任素質(zhì)模型5589稅務(wù)主管勝任素質(zhì)模型56810財務(wù)分析經(jīng)理勝任素質(zhì)模型57第9章客戶服務(wù)部勝任素質(zhì)模型5891客戶服務(wù)部人員勝任素質(zhì)模型5892客戶服務(wù)部人員職業(yè)素養(yǎng)定義表5893客戶服務(wù)部人員知識分級定義表5994客戶開發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型6095客戶關(guān)系經(jīng)理勝任素質(zhì)模型6196大客戶服務(wù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型6297客服信息主管勝任素質(zhì)模型6398呼叫中心經(jīng)理勝任素質(zhì)模型6499客戶投訴主管勝任素質(zhì)模型65第10章人力資源部勝任素質(zhì)模型66101人力資源部人員勝任素質(zhì)模型66102人力資源部人員職業(yè)素養(yǎng)定義表66103人力資源部人員知識分級定義表67104招聘經(jīng)理勝任素質(zhì)模型68105培訓(xùn)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型69106績效考核經(jīng)理勝任素質(zhì)模型70107薪酬經(jīng)理勝任素質(zhì)模型71108勞動關(guān)系主管勝任素質(zhì)模型72第11章行政部勝任素質(zhì)模型73111行政部人員勝任素質(zhì)模型73

簡介：1員工不是人力資源現(xiàn)在的流行說法是我們都是“人力資源”。聽起來，人力資源好像是個先進(jìn)的理念至少比人力成本先進(jìn)；實際上，在人力資源這個詞的指導(dǎo)下所進(jìn)行的“人力資源實踐”，不僅在降低企業(yè)的長期業(yè)績，而且在損害我們這個社會的人性。盡管“人力資源”這個詞最早出現(xiàn)在1919年，但是在現(xiàn)在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在管理大師德魯克1954年的著作管理的實踐之中。德魯克一方面指出對人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方；另一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對不能忽視的“人”的一面?，F(xiàn)在流行的人力資源實踐，忽視了德魯克提出的兩個原則。企業(yè)不但忽視了員工作為人的一面，而且和其他資源同樣看待同樣被看作企業(yè)所擁有的某種東西，企業(yè)視自己的需要而使用或者拋棄。人力資源這個詞已經(jīng)成了皇帝的新衣，管理大師明茨伯格挺身而出，擔(dān)任了那個說真話的孩子。明茨伯格說“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認(rèn)為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產(chǎn)幾乎更糟?！卑褑T工當(dāng)人，對于企業(yè)來說有兩個理由。一個是淺層次的理由員工跟其他成本、資源或者資本項目有著明顯的不同，只有把員工作為人來對待，企業(yè)才能取得更大的回報。如德魯克所說“人具有許多獨一無二的特質(zhì)。和其他資源不同的是，人對于自己要不要工作，握有絕對的自主權(quán)?！比酥辽龠€有以下獨一無二的特質(zhì)人有情感、知識、關(guān)系、理想和個性。深層次的理由是員工本來就是人。企業(yè)首先是一個人類群體，其次才是一個經(jīng)濟(jì)實體。無論是把員工看作成本，還是資源或者資本，都是從經(jīng)濟(jì)的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，是因為我們看待企業(yè)的角度出現(xiàn)了偏差。從20世紀(jì)以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應(yīng)該被我們帶入22世紀(jì)。管理大師彼得圣吉說“如果你回溯得足夠遠(yuǎn)，一個公司首先而且主要被看作一個人類社群?！尽@個詞來自法語的COMPAIGNIER，意思是分享面包，跟‘同伴’這個詞的詞根一樣。因此深植在公司的基本理念中的思想是它是一個人類群體，一群人在一起做一些對他們有意義的事情，一些做出了他們關(guān)心的某種貢獻(xiàn)的事情。如果公司首先而且主要是一臺賺錢機(jī)器，人和人們之間的關(guān)系是次要的，那么他們就只是這臺機(jī)器所需要的‘人力資源’而已?！?如果把員工當(dāng)成本，動詞就該是節(jié)約；把員工當(dāng)資源，動詞就該是利用；把員工當(dāng)資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當(dāng)人，動詞應(yīng)該是什么我們做過三次大規(guī)模調(diào)查，問同一個問題企業(yè)對員工的動詞應(yīng)該是什么三次的結(jié)果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心。這跟前面指出的人的特質(zhì)是一致的人有理想，因此需要激勵；人有個性，因此需要尊重；人有知識，因此需要培養(yǎng)；人有情感，因此需要關(guān)心。員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”轉(zhuǎn)變到把員工當(dāng)“人”上這是21世紀(jì)的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。

簡介：人力人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃常劃常識曾鳴教授指出“企業(yè)之道，講到最簡單，就兩個字‘人’跟‘事’，這是一個動態(tài)的匹配。戰(zhàn)略也好，管理也好，就是在找動態(tài)的平衡。剛開始阿里并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你會吸引更好的人，更好的人來了你能做更大的事情。這個本身就是一個螺旋上升的過程。這也是為什么一個企業(yè)內(nèi)部一定會有新舊矛盾。因為你不可能有一步的人才到位，人跟事是一個動態(tài)的平衡。”說到底，企業(yè)運(yùn)營無非是保持人、財、事的動態(tài)平衡。公司接到客戶訂單后，組織各部門來設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，再進(jìn)行物流配送，完成一個銷售流程。每個環(huán)節(jié)都需要經(jīng)費和人手，假如人手不夠，根本消化不了客戶訂單。如果要增加人手，就要招聘新員工。這意味著公司要先投入更多的人力資源成本，才能具備完成訂單任務(wù)的能力。假如組織協(xié)調(diào)不力，成本上去了，工作卻遲遲沒有進(jìn)展，公司最終可能會失去這個客戶訂單，就算勉強(qiáng)完成任務(wù)也是得不償失。人力資源管理的重要性，由此可見。包括阿里巴巴在內(nèi)的所有知名企業(yè)以及正在爬坡階段的創(chuàng)業(yè)公司，都不能不做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃聽起來很空，但解決的往往是一些很實際的問題。比如公司需要多少名員工公司如何解決人力資源不足問題公司的員工應(yīng)當(dāng)具備哪些知識技能怎樣激勵員工為公司目標(biāo)而努力工作當(dāng)公司擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模時應(yīng)該如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與人力配置當(dāng)公司收購其他公司時應(yīng)該怎樣用好的基礎(chǔ)上，制定清晰的商業(yè)模式和戰(zhàn)略打法，有效推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；戰(zhàn)略擴(kuò)張期一定在有效的管控模式基礎(chǔ)上，培養(yǎng)團(tuán)隊的戰(zhàn)略思想、團(tuán)隊精神、執(zhí)行力和紀(jì)律性，并加大授權(quán)。”企業(yè)生命周期理論指出，公司只要沒倒閉，都會依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、生長期、成熟期、衰退期。在不同的發(fā)展階段，人力資源管理的工作重心存在差異，制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃也不盡相同，但基本套路都是一致的，可分為四個步驟與七個子規(guī)劃。四個步驟人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析，選擇和制定戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略，評估和調(diào)整戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析包括公司外部環(huán)境分析和公司內(nèi)部環(huán)境分析。公司外部環(huán)境主要包括國家政策、國民經(jīng)濟(jì)狀況、社會需求變化、區(qū)域市場動態(tài)、行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r。內(nèi)部環(huán)境主要包括公司現(xiàn)有的資源條件、公司所處的生命周期、公司文化價值觀、公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的綜合情況。通過內(nèi)外部環(huán)境分析，人力資源管理部門可以根據(jù)公司的發(fā)展需要和優(yōu)缺點來制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，合理運(yùn)用選才、用才、育才、留才四個基本手段的組合。到了執(zhí)行階段，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該注意細(xì)化各項規(guī)章制度，保持人力資源與其他資源的合理平衡，協(xié)調(diào)好組織與個人之間的利益關(guān)系，推動公司發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程。在執(zhí)行過程中肯定會遇到很多新問題，這就需要人力資源管理部門根據(jù)反饋信息來評估原有戰(zhàn)略規(guī)劃的效果，并做出恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。通常而言，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由以下七個子規(guī)劃共同構(gòu)成的

簡介：人力人力資源從管理到服源從管理到服務(wù)不同于大多數(shù)傳統(tǒng)制造型或服務(wù)型企業(yè)依靠簡單的人力疊加，互聯(lián)網(wǎng)公司需要員工既懂得“服從”管理，又有創(chuàng)造力。這也正是互聯(lián)網(wǎng)公司在人力資源管理中面臨的最大挑戰(zhàn)一方面，由于員工普遍受過高等教育、擁有更獨立的價值觀，如果無法使得企業(yè)文化在員工中貫徹，就難以取得他們的認(rèn)同感，就會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面，員工擁有較強(qiáng)的專業(yè)能力，難免會被同行頻繁高薪“挖角”，從而影響隊伍的穩(wěn)定。騰訊自創(chuàng)立以來，無論是高層，還是基層，離職率都很低，即便是創(chuàng)業(yè)元老離職了，騰訊仍會在管理團(tuán)隊名單中為他們留下“終身名譽(yù)顧問”的職位。可以說，穩(wěn)定而有競爭力的團(tuán)隊是騰訊強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力和盈利能力的保障。騰訊對于員工的認(rèn)知，正如騰訊公司高級副總裁奚丹所說“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價值的資源，是騰訊的第一財富。”奚丹之所以有這樣的感慨，是因為他在2002年加入騰訊時，有兩件事讓他頗為驚訝一是騰訊全體員工都配有期權(quán)，這在那個年代很罕見；二是騰訊早期用戶迅速增加卻還沒有找到盈利模式時，管理層為了讓員工生活有所保障，自己節(jié)衣縮食，甚至做一些兼職來為公司增加收入，改善員工的生活?？梢哉f，“人”一直是騰訊的重要命題。騰訊不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶價值為依歸”的理念，在用人方面也體現(xiàn)出人本的價值觀。為了進(jìn)一步做好人的工作，騰訊要求HR要像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作。人力資源部門也會把握問卷尺度，包括將問卷定向發(fā)給相關(guān)員工，避免問卷太多、題目太多或調(diào)研對象籠統(tǒng)而給員工帶來新的麻煩。另外，我們在前面介紹過騰訊為了杜絕“逆乘電梯”，開展過一項“瑞雪行動”，瑞雪一方面代表著“兆豐年”的美好愿景，另一方面又能凍死害蟲，象征棄惡揚(yáng)善。對此，騰訊一位HR負(fù)責(zé)人曾說“瑞雪關(guān)注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環(huán)境里相互信任、相互尊重，不把那些對社會的焦慮和抱怨帶到工作中來?！碑?dāng)然，“瑞雪行動”通過不斷升級，從最初的文明乘梯、文明排隊等社會內(nèi)容，已經(jīng)逐漸演變到職場內(nèi)容，這不僅優(yōu)化了騰訊公司的內(nèi)部風(fēng)貌，還進(jìn)一步優(yōu)化了員工的綜合素養(yǎng)?？傊v訊更多地將人力資源視為一項服務(wù)，通過為員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)，助力業(yè)務(wù)部門經(jīng)營，從而推動騰訊公司的健康發(fā)展。

簡介：拓展拓展閱讀閱讀人力人力資源管理者的基本素養(yǎng)源管理者的基本素養(yǎng)人力資源經(jīng)理（HUMANRESOURCEMANAGER，簡稱HRM）是人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人，全面主持企業(yè)的人力資源管理工作。在阿里巴巴集團(tuán)，擔(dān)任這個職位的是首席人才官（CHO）。有不少公司對人力資源管理缺乏足夠的重視，認(rèn)為人力資源管理者只不過是按照老板的指示，招聘幾個新人、管理員工檔案、制定薪資等級，沒什么技術(shù)含量。這種認(rèn)識誤區(qū)使得那些公司始終處于較低的發(fā)展水平。重視人力資源管理工作是阿里巴巴成功的一個重要因素。公司高層并不只是把人力資源管理局限于簡單的人事工作，而是將其納入了發(fā)展戰(zhàn)略的高度。阿里巴巴“十八羅漢”之一的資深人力資源管理專家彭蕾說“在集團(tuán)HR（人力資源）當(dāng)中，最重要的就是這批總裁的格局和能力怎樣才能進(jìn)一步發(fā)展，他們下面的接班人怎么培養(yǎng)，這個是我這次回去以后要做的。給他們?nèi)蝿?wù)，也給他們方法，但是如果說不合適，也必須要跟他們講。在集團(tuán)，HR其實是很重要的，它提供數(shù)據(jù)，在阿里的業(yè)務(wù)體系當(dāng)中無處不在。所有的重大項目，所有的業(yè)務(wù)HR都會跟著走，其實并不是說在某一個特別的時候才會出現(xiàn)?！庇纱丝梢?，阿里巴巴的人力資源經(jīng)理并不像其他公司的人事專員那樣只負(fù)責(zé)打理基本的人事工作，還要主動跟蹤公司龐大的業(yè)務(wù)體系，以便確定阿里巴巴對各事業(yè)群總裁及其接班人的培訓(xùn)要求。1聰明聰明指的是專業(yè)知識功底扎實，善于接受周圍的信息，對形勢變化反應(yīng)快，具備很強(qiáng)的鉆研精神和學(xué)習(xí)能力。此外，聰明不僅體現(xiàn)在做事的智商上，還包括做人的情商。只有聰明地做人和做事，才能做好人力資源管理工作。2樂觀樂觀精神對人力資源管理者來說特別重要。有些員工總是擔(dān)心全球經(jīng)濟(jì)不景氣、房地產(chǎn)泡沫會破裂、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會發(fā)生新的危機(jī)、公司現(xiàn)在全力打造的新項目可能會失敗等。假如當(dāng)年馬云等18位創(chuàng)始人也抱著這樣的心態(tài)，阿里巴巴根本不會誕生，公司也不可能挺過創(chuàng)業(yè)初期的困難、互聯(lián)網(wǎng)泡沫、“非典”、國際金融海嘯、股價暴跌等重重考驗。3皮實皮實指的是抗挫折能力，與其相反的概念是“玻璃心”。有些人比較敏感而脆弱，稍微遇到一點挫折就被打擊得爬不起來，一聽到別人的批評就覺得自尊心崩潰了。這樣的人經(jīng)不起互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的驚濤駭浪，只會成為大浪淘沙中被淘汰的失敗者。人力資源管理者經(jīng)常會遇到公司困難期的“離職潮”，還有各部門人才缺口帶來的壓力。如果不夠皮實，就無法成為員工的后盾和公司高層的戰(zhàn)略伙伴。4自省

簡介：圍繞圍繞企業(yè)核心價核心價值觀值觀構(gòu)建人力構(gòu)建人力資源體系源體系任正非說不能叫不能叫“雷鋒”吃虧，以物，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明鞏固精神文明，以精神文明促文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個文明來形成千百個“雷鋒”成長，且源，且源遠(yuǎn)流長。華為人力資源管理模式中，沒有學(xué)歷、資歷的地位，甚至素質(zhì)和能力都算不上最重要的?？冃ж暙I(xiàn)和結(jié)果是企業(yè)選人的重要評判標(biāo)準(zhǔn)，干部選拔更是看重經(jīng)歷艱苦式磨難，具有團(tuán)隊號召力的人才。從企業(yè)核心價值觀出發(fā)，推動人力資源管理變革，并最終形成一套自己的任人選才模式是華為公司最大的成功。人力資源管理興起于20世紀(jì)80年代初期的美國，到了20世紀(jì)90年代中期開始，我國人力資源管理在實踐中的運(yùn)用才逐漸進(jìn)入探索階段，并開始應(yīng)用到企業(yè)及政府人事管理工作中。人力資源管理指的是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等一系列管理形式，對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展最大化的一系列活動的總稱。通常，學(xué)術(shù)界將人力資源管理分成以下6大模塊1人力資源規(guī)劃；他2萬。而這也是在華為工作壓力這么大，許多人才還愿意削尖腦袋往華為鉆的主要原因。用華為總裁任正非的話說，就是不能讓“雷鋒”吃虧。3敢于自我批判。自我批判對于企業(yè)中、高層管理人員來說，是一件很難做到的事情，有了錢就不愿意再艱苦奮斗了也是人類的通病，或者說是人類的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態(tài)，建立了干部能上能下機(jī)制。1996年，時任華為市場體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳率領(lǐng)自己的團(tuán)隊主動辭職，重新競聘上崗。華為的這次市場部大辭職也被稱作華為“再創(chuàng)業(yè)”運(yùn)動，這也被華為人稱為保持華為狼性的一次英雄壯舉。市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根。引自任正非華為“集體辭職”4周年紀(jì)念講話（2000年）華為市場部集體大辭職，也標(biāo)志著華為人力資源管理體系正規(guī)化建設(shè)的開始，也就是說，華為從“游擊隊”開始逐漸蛻變成“正規(guī)軍”，華為的人力資源管理體系，也真正圍繞著企業(yè)的核心價值觀開始構(gòu)建。

簡介：人力人力資源導(dǎo)向沖向沖鋒，保持，保持隊伍持伍持續(xù)奮續(xù)奮斗任正非說我們培養(yǎng)人的目的，是要培養(yǎng)人的目的，是要為實現(xiàn)為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力而努力奮斗。斗。如果缺少如果缺少這種品德的人，擔(dān)任了各種品德的人，擔(dān)任了各級負(fù)責(zé)級負(fù)責(zé)干部，干部，團(tuán)隊團(tuán)隊就會逐就會逐漸惰怠，就像溫水煮青蛙一惰怠，就像溫水煮青蛙一樣，企，企業(yè)會逐步萎會逐步萎縮。沖鋒導(dǎo)向是華為人力資源管理導(dǎo)向的關(guān)鍵，其核心本質(zhì)就是激勵問題，就是要實現(xiàn)企業(yè)利益分享。例如，2015年上半年，華為業(yè)務(wù)增長30％時，消費者事業(yè)部直接宣布當(dāng)年發(fā)兩次年終獎，這也充分體現(xiàn)了華為沖鋒導(dǎo)向的特點。華為獲取利益后的分享是其他國內(nèi)企業(yè)做不到的，同時，華為員工的分享機(jī)制也不利于獲取。在人力資源導(dǎo)向沖鋒的變革中，華為主要抓住了以下4個改變的點，才有了如今巨大的成功1組織流程的優(yōu)化和再造。2實現(xiàn)針尖戰(zhàn)略。3競爭對手出現(xiàn)衰退現(xiàn)象。4人力資源本身持續(xù)的改革。也就是先幫助員工成長，先要為員工投入，給員工更多的精力與時間，這樣最終企業(yè)才會收獲“蛋”，對于企業(yè)而言，這是十分考驗?zāi)托牡?。從激勵沖鋒的角度而言，不是簡單用一套標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬激勵的方式就能達(dá)到目的，這需要根據(jù)不同職位、不同員工、不同人群用工特點去思考更好的激勵模式。同時，華為將物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵結(jié)合在一起，敢于給員工更多的回報，激發(fā)員工長期自我激勵，實現(xiàn)知識型員工的可持續(xù)成長。總之，華為人力資源戰(zhàn)略更加聚焦針尖戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過組織變革來實現(xiàn)人力資源的關(guān)鍵價值，實現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的提高。面對未來，華為在人才儲備方面指出，要膽子更大一點，步子更大一點，激發(fā)員工和團(tuán)隊實現(xiàn)沖鋒，傳承企業(yè)文化，保持隊伍的持續(xù)奮斗。拓展解析隨著華為取得巨大成功，學(xué)習(xí)華為的企業(yè)大軍洶涌而來，這種現(xiàn)象就像前幾年學(xué)豐田、學(xué)阿米巴經(jīng)營管理模式那樣。學(xué)習(xí)華為方面包括從華為公司基本法到人力資源管理，嘗試內(nèi)部虛擬股份制改革，甚至某些幾十人的小公司，也嘗試輪值CEO制度。最終的結(jié)果是，許多沒有發(fā)展起來的小公司倒在了朝圣的路上。例如，有些公司為了學(xué)習(xí)華為公司基本法，也花重金請來咨詢公司幫忙制定基本法，最終結(jié)果卻是花錢辦了沒用的事。華為總裁任正非曾經(jīng)說過，當(dāng)華為公司基本法寫成之時，也就是它作廢之時。為什么這么說呢因為華為在制定基本法的過程中，自上而下經(jīng)過了無數(shù)次反復(fù)的討論、磋商、修改，當(dāng)全員意見統(tǒng)一之后，心往一處想，擰成了一股繩，此時基本法中的精髓已經(jīng)烙印在了

簡介：1可否給人力資源提出一個全面解決方案劉小華作說明、工作規(guī)范和用人程序，在人力資源規(guī)劃指導(dǎo)下把優(yōu)秀、合適的人才招納進(jìn)來，并把合適的人放在合適的崗位，這是企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素之一。招聘系統(tǒng)包括1、人才甄選技術(shù)設(shè)計（情景模擬、心理性格、勞動技能、適應(yīng)能力、綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿y試）；工作分析、職務(wù)設(shè)計和工作規(guī)范；3、招聘錄用程序；4、人才測評程序。開放式的全員績效考評系統(tǒng)員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認(rèn)定、能力的確認(rèn)等都需要對員工有一個客觀公正、科學(xué)合理的考核評價，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓(xùn)練的結(jié)論。這樣可以幫助員工認(rèn)識自己的潛在能力，并在實際工作中充分發(fā)揮這種能力，以達(dá)到促進(jìn)員工的訓(xùn)練發(fā)展，同時可以作為獎勵與懲處、晉升或辭退的重要依據(jù)。全員教育訓(xùn)練系統(tǒng)實踐證明全員教育訓(xùn)練作為人力資源開發(fā)的主要手段，是開發(fā)人的潛能，提高人的綜合能力和素質(zhì)的有力保障。全員教育訓(xùn)練應(yīng)考慮以下幾個方面1、終身教育制度；2、由單純的技術(shù)培訓(xùn)發(fā)展為以知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)三個方面為核心的全員教育培訓(xùn)體系；3、建立由外部訓(xùn)練師資、內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和崗位培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)隊伍；4、形成以在職培訓(xùn)、模擬訓(xùn)練、研討班等情景培訓(xùn)方法在近年得到廣泛應(yīng)用，值得借鑒。除此以外還應(yīng)包括培訓(xùn)效果、跟蹤反饋和修正提高。調(diào)配安置管理系統(tǒng)通過以配置管理所需的職務(wù)分析，心理素質(zhì)、專業(yè)知識和綜合能力的評測，能夠較為準(zhǔn)確掌握從業(yè)人員的能力、性格和特長，從而便于量才使用，減少人才的浪費。這就包括專業(yè)人員輪崗實施辦法、干部晉升條例、職能資格制度、員工職業(yè)生涯制度、離職面談制度等內(nèi)容。富有競爭力和吸引力的薪酬福利系統(tǒng)公平、合理和規(guī)范的激勵機(jī)制是吸引人才、留住人才、發(fā)揮廣大員工工作主動性、積極性和創(chuàng)造性的源泉，它包括工資管理制度（工資額管理、工資形態(tài)管理和工資體系管理三大部分）；醫(yī)療保險制度及職工持股、年底分紅等，真正建立起全新的“事業(yè)留人、感情留人、利益留人”機(jī)制。作者劉小華是松本電工實業(yè)有限公司人力資源部經(jīng)理，本文是作者對公司的人力資源開發(fā)提出的一個整體框架。1可否給人力資源提出一個全面解決方案劉小華作說明、工作規(guī)范和用人程序，在人力資源規(guī)劃指導(dǎo)下把優(yōu)秀、合適的人才招納進(jìn)來，并把合適的人放在合適的崗位，這是企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素之一。招聘系統(tǒng)包括1、人才甄選技術(shù)設(shè)計（情景模擬、心理性格、勞動技能、適應(yīng)能力、綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿y試）；工作分析、職務(wù)設(shè)計和工作規(guī)范；3、招聘錄用程序；4、人才測評程序。開放式的全員績效考評系統(tǒng)員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認(rèn)定、能力的確認(rèn)等都需要對員工有一個客觀公正、科學(xué)合理的考核評價，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓(xùn)練的結(jié)論。這樣可以幫助員工認(rèn)識自己的潛在能力，并在實際工作中充分發(fā)揮這種能力，以達(dá)到促進(jìn)員工的訓(xùn)練發(fā)展，同時可以作為獎勵與懲處、晉升或辭退的重要依據(jù)。全員教育訓(xùn)練系統(tǒng)實踐證明全員教育訓(xùn)練作為人力資源開發(fā)的主要手段，是開發(fā)人的潛能，提高人的綜合能力和素質(zhì)的有力保障。全員教育訓(xùn)練應(yīng)考慮以下幾個方面1、終身教育制度；2、由單純的技術(shù)培訓(xùn)發(fā)展為以知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)三個方面為核心的全員教育培訓(xùn)體系；3、建立由外部訓(xùn)練師資、內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和崗位培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)隊伍；4、形成以在職培訓(xùn)、模擬訓(xùn)練、研討班等情景培訓(xùn)方法在近年得到廣泛應(yīng)用，值得借鑒。除此以外還應(yīng)包括培訓(xùn)效果、跟蹤反饋和修正提高。調(diào)配安置管理系統(tǒng)通過以配置管理所需的職務(wù)分析，心理素質(zhì)、專業(yè)知識和綜合能力的評測，能夠較為準(zhǔn)確掌握從業(yè)人員的能力、性格和特長，從而便于量才使用，減少人才的浪費。這就包括專業(yè)人員輪崗實施辦法、干部晉升條例、職能資格制度、員工職業(yè)生涯制度、離職面談制度等內(nèi)容。富有競爭力和吸引力的薪酬福利系統(tǒng)公平、合理和規(guī)范的激勵機(jī)制是吸引人才、留住人才、發(fā)揮廣大員工工作主動性、積極性和創(chuàng)造性的源泉，它包括工資管理制度（工資額管理、工資形態(tài)管理和工資體系管理三大部分）；醫(yī)療保險制度及職工持股、年底分紅等，真正建立起全新的“事業(yè)留人、感情留人、利益留人”機(jī)制。作者劉小華是松本電工實業(yè)有限公司人力資源部經(jīng)理，本文是作者對公司的人力資源開發(fā)提出的一個整體框架。

簡介：1吃虧是福的人力資源管理法則吃虧是福的人力資源管理法則日常的企業(yè)運(yùn)營管理中，沒有任何一個企業(yè)說他的管理、制度、流程是非常完美的，多少會存在一些問題與瑕疵，恰恰就是因為有了這些問題與瑕疵，我們管理人員才有機(jī)會及空間去體現(xiàn)自身價值與功能。在業(yè)務(wù)繁忙的工作之中又存在著相互配合、相互合作與支持的關(guān)系。這個時候又會出現(xiàn)做多做少的問題，有人吃虧，也有人占便宜，類似的問題一定是層出不窮。作為人力資源管理者，我們在看待問題時，一定不要只看問題的表面，而是深入了解問題的實質(zhì)。吃虧了、多做了，讓步了，就意味著做人吃虧了嗎事實證明未必如此。一、在組織中，主動承擔(dān)業(yè)務(wù)部門的部分工作，是不是傻在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如果人力資源管理者只懂得人力資源管理知識，而對業(yè)務(wù)部門的工作一知半解，那就是很糟糕，我們所寫的制度、政策就是閉門造車，與業(yè)務(wù)的實際脫軌，人力資源工作本身并沒有什么價值，真正的價值在于，你能給組織帶來或創(chuàng)造多大的價值，不是自我說有價值，價值是建立在別的評判與認(rèn)可的基礎(chǔ)上。對組織、對業(yè)務(wù)越了解，那么我們的判斷就越準(zhǔn)確，越有價值；學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)部門與了解業(yè)務(wù)部門，不能認(rèn)為我們是不務(wù)正業(yè)，而是跳出人力資源管理圈，用業(yè)務(wù)的眼光去看待人力資源管理。不是傻，而是真知。二、日常業(yè)務(wù)管理中，學(xué)會妥協(xié)，是不是懦弱一個組織之中，各個部門就如同我們的手指一樣，指指相連，而人力資源部門就如同每一根筋脈，將手指串連在一起，一個整體。人力資源部門就是要將每一個動態(tài)業(yè)務(wù)部門有效的串連起來，形成一個團(tuán)隊，形成一個組織，而不是一個團(tuán)伙。拿一個KPI考核為例，業(yè)務(wù)部門在設(shè)立指標(biāo)權(quán)重的時候，比如考一個員工離職率，權(quán)重為8，人力資源部門認(rèn)為太低，應(yīng)該在15左右，8與15重要嗎不重要，這個時候，HR還是要學(xué)會妥協(xié)，妥協(xié)并不代表沒有立場、懦弱，績效并不是要把人考倒，如果考倒了就失去了績效管理的意義，HR要幫忙業(yè)務(wù)制訂各種可預(yù)防的管理方案，提高業(yè)務(wù)部門對HR管理的重視程度，主動參與到人力資源管理中去，發(fā)揮他們的配合與支持的力度，從而提高組織績效，最終實現(xiàn)人力資源管理的價值。學(xué)會妥協(xié)不是懦弱，而是代表一種全局觀、大度與理解。三、表面示弱，內(nèi)在強(qiáng)大，是不是表里不一與虛偽相信有很多的HR管理者，喜歡強(qiáng)勢，喜歡去指揮別人，出一個制度政策總是對別人有效，對自己無效。不少HR經(jīng)理人根本不懂得如果去學(xué)習(xí)謙虛與內(nèi)斂，到一個新公司首先燒三把火，別人沒有燒著，自己卻燒死了，類似的現(xiàn)象多如牛毛。必要的示弱是一種修養(yǎng)與品德，做人要低調(diào)，2做事要高調(diào)，低調(diào)換來的是和諧。內(nèi)在的強(qiáng)大不是表現(xiàn)在某種事物的假象上，而是用強(qiáng)大的專業(yè)技能與知識幫助別人解決各類難以解決的問題，用強(qiáng)大的修養(yǎng)與內(nèi)涵去對待人與物。必要的示弱是種一品德與涵養(yǎng)，內(nèi)與外的有效結(jié)合，不是虛偽，而是一種價值標(biāo)準(zhǔn)的象征。四、在榮譽(yù)面前，主動退后，讓業(yè)務(wù)部門放光芒，是不是沒有價值榮譽(yù)對誰而言都想要，因為那是成功象征的標(biāo)志，更重要的是得到老板的認(rèn)可與肯定。榮譽(yù)面前是不是一定要爭奪，我們?nèi)肆Y源管理者的首要任務(wù)就是招人、選人、留人，激勵人。如果這些我們都做的很好了，那我們不應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門爭奪，讓他們在業(yè)務(wù)成功的舞臺盡情享受成功的喜悅，而我們?nèi)肆Y源管理者評選一個伯樂獎就足夠了。因為是我們發(fā)現(xiàn)了他，組織成就了他們，業(yè)務(wù)部門成功就是人力資源部門的成功，一切的工作全是由人來完成的。所以我們既要做演員，也要學(xué)會做導(dǎo)演。學(xué)會分享別人的成功與喜悅。才能真正體會到我們自己的價值。

簡介：發(fā)掘人力資源管理的財務(wù)價值誰能阻擋人員流動的腳步在過去的計劃經(jīng)濟(jì)時代，人才流動的思想是不成熟的，甚至可以說是畸形的。大多數(shù)人對工作的態(tài)度是從一而終，一個人在一個單位里面一干就是一輩子。人們對自己的期望也是強(qiáng)調(diào)自己是一塊磚，哪里需要往哪里搬，自己是一顆螺絲釘，擰到什么地方都行?？梢哉f，過去十幾年來，中國非常低的人才流動率從某種意義來講，正是我們市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不成熟的一種表現(xiàn)?，F(xiàn)在，人員流動率已經(jīng)越來越高了。當(dāng)然，在美國，人才流動率就更高了，人們不僅經(jīng)常更換單位，還會經(jīng)常更換職業(yè)。美國人一生有效的工作時間不過是三十幾年，平均一生要換四種職業(yè)，注意，不是更換四個單位，而是更換四種職業(yè)，可見美國人更換工作是多么頻繁。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對外資企業(yè)的競爭，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實踐中總結(jié)出很多有中國特色的說法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。但這也并不能阻擋人員流動的腳步，由于工作的原因，我經(jīng)常會收到一些簡歷，前幾年還看得到有些人在一個單位工作十年、八年的，現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年，已經(jīng)換了六個單位，這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來越多。當(dāng)然，對于那些三十歲還不到，已經(jīng)換了五六個單位，每個單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作換得太頻繁絕不是什么好事。人員流動的成本分析過去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠，主要是不能向股東、向高管人員證明它對財務(wù)的影響。因此，我們做了大量的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)一些很有價值的數(shù)據(jù)，比如關(guān)于人員流動的成本，我們的調(diào)查表明，企業(yè)花在人員流動上的成本，大約是支付給雇員年薪的15到3倍。也就是說如果一個人原來的年薪是10萬元，他跳槽了或因故離職了，那么起碼在一年之內(nèi)，公司投在新的繼任者身上的錢，比他前任的年薪要多15到3倍，也就是大約15萬到30萬，這還只是花在人員更替上的看得見的費用，實際上人員更替，必然會產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費用。有時候，新人接手往往意味著他想要重建一套東西，這肯定會導(dǎo)致企業(yè)花更多的錢。在歐美發(fā)達(dá)國家，如果人員流動率降低5，這對企業(yè)將意味著什么呢假設(shè)一家企業(yè)花在一個員工身上的年總成本是4萬美元（工資僅僅是總成本中的一部分），我們的計算基準(zhǔn)是，花在人員流動上的成本為保留一個人員費用的15倍，如果這家企業(yè)有10000人，每年人員流動率降低5％的話，就可降低成本3000萬美元（見表一）；如果這家企業(yè)有5000人，則可降低成本1500萬美元，也就是說每1000個人可降低300萬美元。MBO、哪些適合目標(biāo)管理；最后就是薪酬體系的設(shè)計。除了這些以外，一個人的領(lǐng)導(dǎo)崗位或一個人的職位空缺以后，用什么樣的辦法，能夠事先有一套制度能夠保證這個空缺在最短的時間補(bǔ)上，是需要一個人力資源管理信息系統(tǒng)來支撐的，這對人力資源管理是一大考驗。企業(yè)人力資源管理面臨三大挑戰(zhàn)一、人力資源管理和企業(yè)內(nèi)其他管理的關(guān)系是什么很多做人力資源管理的人在人力資源管理的專業(yè)技術(shù)方面很鉆研，看得很深，看得很細(xì)，諸如崗位怎么評估、崗位申述怎么寫這些技術(shù)性問題，他們還投入很大的精力研究不同部門如業(yè)務(wù)部門、利潤中心和成本中心之間有什么不同一個人的薪酬結(jié)構(gòu)里面基本工資占多少獎金應(yīng)該怎么發(fā)哪一部分是每個月應(yīng)該可以拿走的，哪一部分是應(yīng)該和業(yè)績掛鉤的，哪一部分是不以現(xiàn)金的方式去實現(xiàn)的實際上要做好人力資源，建議大家要跳出人力資源看人力資源。我們很多國營企業(yè)的人力資源部還停留在人事部，甚至還放在行政部下面，但國外很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源發(fā)展成為人力資本（見表二），還有一些跨國公司的人力資源部已經(jīng)叫響了另一個名字商業(yè)伙伴部。這都體現(xiàn)了在不同層面看待人的管理的思路，僅從人力資源管理的技術(shù)出發(fā)不能解決這個層面的問題。二、如何向那些股東證明人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的影響，特別對企業(yè)財務(wù)效果的影響我們一些做人力資源管理工作的人總在抱怨，自己在企業(yè)里面是沒有地位的人，老板不重視，待遇比同級部門經(jīng)理低，而且也沒有機(jī)會參加公司的重要會議或者行動。什么原因我想可能有各種各樣的解釋，但是有一條是肯定的，不管是從事人力資源工作的人也好，是老總也好，他們沒有意識到人力資源管理的完善、改善或者提高，是能夠變現(xiàn)的，是能夠?qū)ω攧?wù)產(chǎn)生影響的。所以人力資源經(jīng)理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使這些事情能夠體現(xiàn)出財務(wù)的價值，比如，把職業(yè)規(guī)劃做好了，也許對人員流動的成本就是一個很好的控制，就會對成本帶來直接的影響。三、人力資源管理和中國文化的關(guān)系如何人力資源管理與中國文化的融合，這當(dāng)中有一個很矛盾的現(xiàn)象，一方面是很多中國人，包括企業(yè)老總，總認(rèn)為我們中國人玩人的藝術(shù)已經(jīng)有幾千年了，西方人在這方面還欠缺得很呢，但另一方面，我們這幾年所談的人力資源管理，從概念到框架，再到一些具體的方法和工具，全是西方的。為什么西方這套東西能夠在中國大行其道西方人管理的核心是什么應(yīng)該怎么和我們中國的傳統(tǒng)文化對接你完全拿西方的這套東西去管我們現(xiàn)實生活中活生生的隊伍，是

簡介：整合被收整合被收購企業(yè)的人力的人力資源阿里巴巴集團(tuán)成立至今已經(jīng)收購或投資了許多不同類型的企業(yè)。比如，搜索引擎領(lǐng)域的企業(yè)有雅虎中國、搜狗，本地生活領(lǐng)域的企業(yè)有口碑網(wǎng)、美團(tuán)、快的打車、高德地圖，電子商務(wù)服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)有中國萬網(wǎng)、寶尊電商、深圳一達(dá)通，社交與移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)有微博、陌陌、UC瀏覽器，文化領(lǐng)域的企業(yè)有蝦米網(wǎng)、優(yōu)酷土豆、華數(shù)傳媒，金融領(lǐng)域的企業(yè)有恒生電子、天弘基金，物流領(lǐng)域的企業(yè)有百世物流、星晨急便、日日順物流、新加坡郵政，等等。這些被收購企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r有好有壞，但不管怎樣，阿里巴巴集團(tuán)都得想辦法整合它們的資源，其中最關(guān)鍵的就是人力資源的整合。不同公司有不同的文化價值觀與工作傳統(tǒng)，整合過程中會發(fā)生許多摩擦。被收購企業(yè)的老員工對新公司的管理風(fēng)格必然有個適應(yīng)過程，但這個過程并不是一蹴而就的。有的人適應(yīng)得快，迅速融入了公司，有的人抱怨不已，消極怠工。被收購企業(yè)的員工由于換了管理層而帶有一定的不安情緒，假如人力資源管理部門不能妥善安撫，很容易造成公司嫡系員工與這些新員工之間的激烈沖突。因此，任何大公司都不能輕視對被收購企業(yè)的人力資源整合問題。假如整合不當(dāng)，會造成原企業(yè)核心員工的大量流失，被收購的企業(yè)也就成了名存實亡的空殼，使得收購戰(zhàn)略意圖完全落空。從某種意義上說，整合被收購企業(yè)的人力資源，也是幫助這些公司的老員工接受并認(rèn)同新的企業(yè)文化。阿里巴巴在整合不同公司員工時采用的具體方法靈活多變，但都遵循了以下幾個關(guān)鍵點1為新員工們設(shè)立共同的目標(biāo)這里的目標(biāo)主要指工作目標(biāo)。通過為這一群來自不同公司的員工設(shè)定清晰的短期、中期、長期目標(biāo)，實現(xiàn)整批地轉(zhuǎn)化為阿里巴巴戰(zhàn)斗力的目的。被收購企業(yè)的老員工群體最怕自己的重要性下降，不被新公司重視。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略來委以重任是穩(wěn)定他們軍心的主要手段。2打造被收購公司與阿里巴巴之間開放的溝通機(jī)制由于原公司的企業(yè)文化與阿里巴巴文化差異巨大，新老員工在合作過程中少不了會產(chǎn)生矛盾。新員工群體需要尋求情感上的理解，解決自己對公司文化不適應(yīng)的困惑。這就要求公司打造一個開放的溝通機(jī)制，讓他們暢所欲言，同時也便于阿里巴巴老員工全面幫助他們適應(yīng)新環(huán)境。唯有如此，新老員工才能磨合出隊友的默契。3推廣阿里巴巴的企業(yè)使命與價值觀阿里巴巴一向重視企業(yè)文化教育，對被收購企業(yè)的新員工也不例外。假如新員工群體依然保持著原先的價值觀與工作習(xí)慣，是無法真正融入阿里巴巴大家庭的。如此一來，這筆人才資源非但不能起到積極作用，反而成了集團(tuán)的包

簡介：活下去是企活下去是企業(yè)人力人力資源建源建設(shè)的唯一目的的唯一目的任正非說華為華為的目的十分明確，是使自己具有的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能爭力，能贏得客得客戶的信任，在市的信任，在市場上存活下來。要上存活下來。要為客戶服好服好務(wù)，就，就要選拔優(yōu)秀的秀的員工，而且工，而且這些優(yōu)秀的秀的員工必工必須要奮斗。要使斗。要使奮斗能斗能夠持續(xù)發(fā)續(xù)發(fā)展，必展，必須使奮斗者得到合理斗者得到合理的回的回報，并保持，并保持長期的健康。期的健康。員工疲勞癥、腐敗、山頭主義是隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，必然會出現(xiàn)的問題，也是所有企業(yè)都會面臨的難題。新員工入職后，保持階段性激情和活力是容易做到的，一個團(tuán)隊保持3～5年的激情與活力，也是能夠做到的，但如何使員工長久保持激情和活力，則是世界上任何企業(yè)都要面對的問題。招募新員工為企業(yè)增加活力，注入新鮮血液是企業(yè)常用的手段，但歸根結(jié)底，想要標(biāo)本兼治，還要回歸到人力資源建設(shè)這個企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)上來。就像華為總裁任正非所說的那樣，懶，是會傳染的。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，山頭、派別幾乎是普遍存在的，華為也無可避免。華為總裁任正非在一江春水向東流中寫道“華為當(dāng)時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力；但是當(dāng)它稍稍有一點基礎(chǔ)，有一些財富的時候，途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙、皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。引自關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告（2007）我國勞動合同法于2007年6月第十屆全國人民代表大會常務(wù)委員會第二十八次會議上正式通過。華為為了應(yīng)對無固定期限勞動合同，采取了讓員工自愿辭職的應(yīng)對方式，華為的這次舉動引起了各界強(qiáng)烈的反響。盡管勞動部門認(rèn)定此事華為公司并沒有違法之處，但華為仍然遭到各界的口誅筆伐，一時間華為所承受的壓力劇增。當(dāng)時，華為對無固定期限勞動合同理解有誤，認(rèn)為無固定期限勞動合同等同于鐵飯碗，而員工對此也產(chǎn)生了誤解，認(rèn)為只要干上幾年，公司就會管自己一輩子。也正是通過這件事，華為提出了絕不保證員工一輩子的承諾，華為不容忍懶人，幸福不會從天而降，只有靠自己奮斗，只能靠勞動來創(chuàng)造。而這，也給華為的所有員工打了一針“清醒劑”。被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父的彼得德魯克曾說過“活著，是企業(yè)的首要責(zé)任。”他指出，企業(yè)人力資源管理的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。華為公司總裁任正非先生便深諳其道，他深知企業(yè)活下去才是硬道理，并將這種理念在華為人力資源管理的過程中落地。我們的近鄰日本，長壽企業(yè)非常多，超過百年歷史的企業(yè)有2萬多家，3000多家企業(yè)發(fā)展史超過200年。日本石川縣法師溫泉旅館，始建于公元718