簡介：1人力資源管理的任務(wù)企業(yè)的發(fā)展建立在企業(yè)生產(chǎn)力的平臺基礎(chǔ)上，而平臺基礎(chǔ)就是企業(yè)團隊的基本建設(shè)。人力資源的組織和管理是企業(yè)團隊基本建設(shè)的主要元素，是生產(chǎn)要素的基本組成部分；該部分的建設(shè)成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)的生存活力和可持續(xù)發(fā)展能力。1現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理核心正是圍繞怎樣開展和改善現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的人力資源管理為最終目的?，F(xiàn)代企業(yè)通過以企業(yè)文化為導向的人力資源實質(zhì)管理，逐步影響并引導員工從主觀上以主人翁的態(tài)度，處處以公司利益為重，自覺弘揚團隊精神，積極主動的為企業(yè)的生存和發(fā)展而努力工作。因此，企業(yè)對人才的獲娶整合、保持、激勵、控制、調(diào)整和開發(fā)的過程，就是求才、用才、育才、和留才的過程。2樹立以人為本的指導思想與理念（1）以人為本①以人為本，要在成就個體人才的基礎(chǔ)上，培育人才團隊，發(fā)揮團隊規(guī)模效應(yīng)。②以人為本，就要鼓勵和推動企業(yè)組織從勞動密集型向智力密集型的功能轉(zhuǎn)移。③以人為本，除發(fā)揮人才自身功能外，還應(yīng)充分利用其連帶的社會附加功能。（2）通過吸納成熟、成長型人才，有效拓展社會人才渠道。①以地域人才為主人才渠道。②面向全社會吸納高層次人才。③注重與國際接軌，搜尋高知識領(lǐng)域?qū)I(yè)人才。（3）用人原則①企業(yè)用人原則識人、容忍、用人、留人。②人才教育原則做人、容人、敬業(yè)。（4）持續(xù)開發(fā)人力資源，作好人才儲備。（5）一視同仁，公平競爭。（6）人才成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展相互匹配，員工與企業(yè)共同成長。（7）實施工作多樣性和工作豐富性，保持適當?shù)娜瞬帕鲃?。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，使職工一專多能或全能發(fā)展，保持其工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。建立員工晉升機制，激發(fā)員工的積極進齲（8）開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才，并于尖子人才委以重任。1人力資源管理的任務(wù)企業(yè)的發(fā)展建立在企業(yè)生產(chǎn)力的平臺基礎(chǔ)上，而平臺基礎(chǔ)就是企業(yè)團隊的基本建設(shè)。人力資源的組織和管理是企業(yè)團隊基本建設(shè)的主要元素，是生產(chǎn)要素的基本組成部分；該部分的建設(shè)成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)的生存活力和可持續(xù)發(fā)展能力。1現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理核心正是圍繞怎樣開展和改善現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的人力資源管理為最終目的?，F(xiàn)代企業(yè)通過以企業(yè)文化為導向的人力資源實質(zhì)管理，逐步影響并引導員工從主觀上以主人翁的態(tài)度，處處以公司利益為重，自覺弘揚團隊精神，積極主動的為企業(yè)的生存和發(fā)展而努力工作。因此，企業(yè)對人才的獲娶整合、保持、激勵、控制、調(diào)整和開發(fā)的過程，就是求才、用才、育才、和留才的過程。2樹立以人為本的指導思想與理念（1）以人為本①以人為本，要在成就個體人才的基礎(chǔ)上，培育人才團隊，發(fā)揮團隊規(guī)模效應(yīng)。②以人為本，就要鼓勵和推動企業(yè)組織從勞動密集型向智力密集型的功能轉(zhuǎn)移。③以人為本，除發(fā)揮人才自身功能外，還應(yīng)充分利用其連帶的社會附加功能。（2）通過吸納成熟、成長型人才，有效拓展社會人才渠道。①以地域人才為主人才渠道。②面向全社會吸納高層次人才。③注重與國際接軌，搜尋高知識領(lǐng)域?qū)I(yè)人才。（3）用人原則①企業(yè)用人原則識人、容忍、用人、留人。②人才教育原則做人、容人、敬業(yè)。（4）持續(xù)開發(fā)人力資源，作好人才儲備。（5）一視同仁，公平競爭。（6）人才成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展相互匹配，員工與企業(yè)共同成長。（7）實施工作多樣性和工作豐富性，保持適當?shù)娜瞬帕鲃?。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，使職工一專多能或全能發(fā)展，保持其工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。建立員工晉升機制，激發(fā)員工的積極進齲（8）開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才，并于尖子人才委以重任。

簡介：1網(wǎng)絡(luò)化人力資源管理的大趨勢互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及和使用，使信息的傳播和增長呈幾何級數(shù)，就此，給人力資源部門帶來了新問題。例如應(yīng)聘者不僅通過傳統(tǒng)方式如傳真、郵寄遞交他們的求職信、簡歷，而且大量使用ＥＭＡＩＬ這種低成本、快速便捷的方式，如果人力資源部門對此沒有心理準備，那么所用來接收ＥＭＡＩＬ的信箱和服務(wù)器就面臨爆炸和癱瘓的危險。同時，如何處理成百上千的ＥＭＡＩＬ，對人力資源部門來講也是一個問題。首先是保證那些包含個人秘密的簡歷和求職信不會被泄露和濫用，這是對求職者的基本的尊重；其次，初步篩選后，會有很多符合條件的求職者，面試的安排是一個大問題。網(wǎng)絡(luò)使招聘在初始成本上有所降低，但是，卻加重了后繼成本。培訓網(wǎng)絡(luò)使培訓的形式更加豐富多彩，手段更有效。員工培訓的形式已經(jīng)不再是簡單的我說你聽的狀況了。網(wǎng)絡(luò)的資源極其豐富，鼓勵員工充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，加強崗位培訓，成為許多公司的培訓計劃。遠程教育系統(tǒng)的開發(fā)，可以讓人力資源部門選擇最好的、性能價格比最佳的培訓公司實施培訓，大大降低了培訓費用和縮短了培訓時間。當然，師傅帶徒弟的方式在許多經(jīng)驗型的企業(yè)還是必不可少的，但是，師傅和徒弟之間的聯(lián)絡(luò)也已經(jīng)越來越電子化了。薪酬福利網(wǎng)絡(luò)使薪酬福利的計劃、統(tǒng)計、計算、更改、發(fā)放更加靈活，信息溝通更加方便。許多公司已經(jīng)開始使用系統(tǒng)軟件來進行這方面的工作，但是相對投入要很多。一般情況公司從形象和安全的角度考慮，不會使用非正版的軟件，最節(jié)省的情況是一個軟件多機使用，但是這會產(chǎn)生軟件購買費用問題，以及系統(tǒng)維護和安全的問題。員工關(guān)系目前員工檔案管理的電子化程度還很低，就普遍情況來看，管理還只是處在目錄管理的層次上，和員工的溝通以及深層次的管理還有很多文章可做。以上掃描的是人力資源管理在新經(jīng)濟下的概貌，其實，仔細想一想，就會發(fā)現(xiàn)，目前人們所說的現(xiàn)代人力資源管理，還僅僅停留在電子化上，距離人力資源管理的本質(zhì)性飛躍還有很大距離。人力資源管理的本質(zhì)變化應(yīng)當是電子化基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)化。人力資源管理的未來在不遠的將來，公司人力資源管理部的職能將越來越外化，可以這樣預測，人力資源管理將成為一項社會共同協(xié)作的工程，每一個公司在互聯(lián)網(wǎng)上成為一個鈕結(jié)，使人力資源管理真正地網(wǎng)絡(luò)化。首先，網(wǎng)絡(luò)上會有一家專門從事人力資源服務(wù)的公司，其有“五寶”一有巨大的人才數(shù)據(jù)庫；二有強有力的數(shù)據(jù)庫自我管理、自我更新能力；三有豐富的人力資源管理軟件（當然是網(wǎng)絡(luò)版，或者是ＡＳ2Ｐ）；四有非常人性化的界面，面向所有的求職者、在職者和公司管理者；五有人力資源管理部門的所有職能，招聘、培訓、考核、Ｃ＆Ｂ等。其最大的特點是沒有管理的對象“無人可管”。有需求的公司與他簽訂有關(guān)協(xié)議后，其人力資源管理的職能才能在具體的公司中得到實現(xiàn)。其次，這家網(wǎng)絡(luò)人力資源服務(wù)公司，會不停地構(gòu)筑豐富、巨大、真實、檢索方便的人才庫，以后的求職者有可能終生只遞交一份求職信、簡歷，遞交給這個網(wǎng)絡(luò)公司，就等于遞交給了所有的公司。數(shù)據(jù)庫的自我管理和更新的能力將對求職者進行長期跟蹤，并不斷修正有關(guān)數(shù)據(jù)。接受服務(wù)的公司，會在網(wǎng)絡(luò)上有一個虛擬的人力資源管理社區(qū)，共享網(wǎng)絡(luò)的所有人才數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫會自動構(gòu)建一個最適合此家公司的人才庫。從在職人才，建議聘用人才，到人才儲備一應(yīng)俱全。再者，網(wǎng)絡(luò)人力資源服務(wù)公司有很多人力資源管理軟件績效考評軟件、項目管理軟件、薪酬福利管理軟件、員工內(nèi)部溝通軟件等。接受服務(wù)的公司租用即可，資金投入很低，只要有網(wǎng)絡(luò)終端就行，軟件的維護與更新都由網(wǎng)絡(luò)公司負責。虛擬的網(wǎng)上人力資源管理社區(qū)，節(jié)約了成本，簡化了手續(xù)，安全保密性在未來的網(wǎng)絡(luò)中，也將不再是問題。大的跨國公司可以采取服務(wù)器或軟件、設(shè)備托管的方式，這將大大簡化工作的流程和費用。還有，最有趣的是，你將不用面對解聘員工，一封ＥＭＡＩＬ會請他回家。出于人性化考慮，網(wǎng)絡(luò)人力資源服務(wù)公司經(jīng)過許可會給解聘的員工介紹一個新的適合他的工作?？傊?，網(wǎng)絡(luò)的職能化服務(wù)，能夠辦許多事情。例如公司需要的人才簡歷，將自動進入社區(qū)的人才庫，坐在網(wǎng)絡(luò)終端，將看到求職者的錄像；已經(jīng)辭退或者有意流動的在職者，會作為人才庫的人才儲備。另外，人才的考評和使用狀況，會成為數(shù)據(jù)庫的主要資料，以此來保證人才流動中數(shù)據(jù)的真實有效?？傊磥淼娜肆Y源管理是網(wǎng)絡(luò)化的管理，不僅僅是內(nèi)部的電子化，更重要的是社會化和網(wǎng)絡(luò)化。它依賴于技術(shù)的進步，更依賴于管理者觀念的改變。

簡介：1人力資源管理的“親情理論”人力資源管理的“親情理論”一、什么是人力資源管理的“親情理論”不管是大公司或小公司在基層的崗位上或組織層級相對較低的組織結(jié)構(gòu)中通常會有部份人力資源是較高層級人員的親屬或朋友，這樣的人力資源結(jié)構(gòu)中人與人的關(guān)系我們通常稱其為“群帶關(guān)系”或“親情關(guān)系”。在人力資源的應(yīng)用中，高層級的組織結(jié)構(gòu)管理者通常傾向于使用有群帶關(guān)系的人員，而且這樣的人際關(guān)系很大程度上支持了決策者的工作信心，同時組織結(jié)構(gòu)中的親情化程度及每位人員的工作能力及總體能力決定了組織的工作效率及工作結(jié)果，這樣的觀點我們稱之為人力資源管理的“親情理論”。二、藥企辦事處中的親情現(xiàn)象我曾經(jīng)管理過醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)大大小小上百個辦事處，有松散型的大包辦事處也有公司全資的公司辦事處。在大包辦事處中，這樣的現(xiàn)象比較多1、機會更多。辦事處的人當中，有相關(guān)一部份業(yè)務(wù)人員是辦事處負責人的親屬或關(guān)系很好的朋友，而且這樣的人如果業(yè)務(wù)能力較強，有更多的發(fā)展機會。2、更難進行考核。在這樣的關(guān)系下，如果親情關(guān)系人員工作不力，管理中的業(yè)績考核更難進行，給工作帶來相當?shù)淖璧K。3、管理者的管理方式?jīng)Q定組織成敗。管理者在考慮用有親情關(guān)系的人時，必須有任人唯賢的用人理念，才易取得成功。否則就會有很大的工作阻礙。4、經(jīng)驗瓶頸現(xiàn)象。組織或團隊的業(yè)績達到一定的高度后，要再提升業(yè)績非常困難，最主要的障礙表現(xiàn)在現(xiàn)有人員的信心。因而要取得新的業(yè)績更大的可能是要每個個引進新的觀點或通過新的人力資源引進新的觀點。這些現(xiàn)象稱之為醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理親情現(xiàn)象。在公司制的辦事中，同樣大量存在這一現(xiàn)象。其它的行業(yè)也不全例外。三、親情現(xiàn)象與人力資源管理有的組織結(jié)構(gòu)因為親情關(guān)系人員而得到發(fā)展，有的組織結(jié)構(gòu)因為親情關(guān)系人員而受到工作上的阻礙。我們可以通過“親情理念”來指導我們的人力資源管理。1、親情現(xiàn)象不可避免，要正視及認識這一現(xiàn)象及理論。每個組織結(jié)構(gòu)中幾乎都有親情關(guān)系存在，作為其中的每一個員工作及其上級管理者都應(yīng)有相應(yīng)的思想準備及認識，了解情況便于工作的開展。2、原則必須堅持，制度大于親情。作為組織的更高級管理者，在對較低層級的組織機構(gòu)進行管理時，原則必須堅持，制度大于親情。組織中的管理者也應(yīng)該如此。3、觀念不斷更新，發(fā)展大于守舊。在一個組織體系中，如果一個管理者或其組員的觀念守舊，很難在業(yè)務(wù)及業(yè)績上有很大的突破，因此要更進一步的壯大及發(fā)展，觀念必須進行自我更新，或引進有新觀念的人力資源協(xié)助更新每個人的觀念以求得發(fā)展。4、組織弊端，革新應(yīng)徹底。當一個組織的弊端大到整體組織體系難以維系或運轉(zhuǎn)時，組織革新應(yīng)當徹底到包括組織的原領(lǐng)導人及其下的所有有相同或相似思維方式的所有親情關(guān)系人員的工作關(guān)系解除，才能夠做到煥然一新。四、對“親情理論”的感悟親情關(guān)系不是一點好處都沒有，只是我們要正確對待。相反，在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)立之初，我們傾向于用有親情關(guān)系的人是因為有更多的了解和信任，同時也會得到他們更多的支持。但到了一定的階段后，我們不得不用反思我們的隊伍，2及存在的問題。這時我希望我的“親情理論”會對所有營銷行業(yè)的朋友有所啟示。李學軍，從營銷基層醫(yī)藥代表做起曾歷任多家公司省區(qū)經(jīng)理、貴州同濟堂制藥股份有限公司全國銷售經(jīng)理、貴州同濟堂制藥股份有限公司營銷總監(jiān)、貴州富華藥業(yè)有限責任公司營銷總監(jiān)等職位，對營銷體系規(guī)劃、營銷管理藥品推廣尤其是處方藥及OTC推廣有較強的理論及實戰(zhàn)經(jīng)驗。

簡介：1人力資源專家傳授經(jīng)驗新人面試四忌或許你成績名列年級前三名，或許你的綜合評估已為你爭取到了留滬名額，但是，你仍然可能像很多應(yīng)屆大學畢業(yè)生一樣，因為不了解面試技巧，而在不到一個小時的面試中慘遭淘汰。為了讓你成功通過面試官的考核，我們邀請專家來歸納一下面試中的忌諱。忌臨陣怯場面試前一天，與朋友彩排一下，準備好經(jīng)常提及的問題的答案，讓朋友提提意見。面試前一小時，瀏覽一下自己的簡歷，特別是所獲獎勵等項。面試前半小時，深呼吸，提醒自己以前再大的坎兒也闖過來了，今后找工作會經(jīng)歷更多的面試。面試前五分鐘，試著背一下唐詩三百首，或林肯的葛底斯堡演講，放松一下情緒，以便投入緊張的戰(zhàn)斗。忌與眾相同“能介紹一下自己嗎”是面試時常問的問題，切記不要把自己的簡歷復述一遍。你甚至可以講一個自己的故事，讓對方了解你的性格特征。面試時，要注意自己的語音、語速。要想讓考官滿意，你可以模仿他們的語速。忌“口直心快”如果每次考官剛說完問題，你就迫不及待地去回答，會顯得不夠穩(wěn)重。當然了，如果每個問題都要想了又想，又顯得過分謹慎，畏首畏尾。正確的做法是大多數(shù)問題一經(jīng)提出，你可以立即回答，邊回答邊考慮如何收尾。其他比較棘手或意想不到的問題，你可以采取下列對策把對方提出的問題用陳述的語氣自己講一遍。如對方問“你有時會不會感到與他人合作很困難啊”你可以這樣回答“在學校的各種社會活動和小組課題中，我從沒有聽到別人說跟我合作很困難。如果有的話，我想那是因為有時我對自己感興趣的活動太投入了?！币氪_認一下對方的問題，比較合適的方法是問“您是指嗎”，把剛才的問題用你的理解方式再回放一下。忌無視規(guī)則面試是程式化很強的活動，有自己的游戲規(guī)則。如衣著得體；第一2印象至關(guān)重要；肢體語言要恰到好處；不要老是盯著考官；面試后寫感謝信或詢問錄取情況以表示你很重視這份工作。無視規(guī)則的人，往往都會輸?shù)舯荣悺?

簡介：1人力資源管理理念與規(guī)劃人力資源管理理念與規(guī)劃一、指導思想與基本理念1以人為本（1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模效應(yīng)；（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。2公司通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3公司開辟三個人才渠道（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2）面向全國，吸納高層次人才；（3）注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家的支持。4在三個層面上開發(fā)人力資源（1）公司高層形成職業(yè)經(jīng)理人精英團隊；（2）公司內(nèi)部實施全員培訓；（3）公司外部正面影響客戶、公眾。5用人原則（1）知人了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潛力；（2）容人創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律；（3）用人為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學習、發(fā)展、升遷的機會；（4）做人以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱；6持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本；7人盡其才，人人都是人才。8公平競爭（1）不拘一格、機會均等、任人唯賢；（2）沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；（3）沒有校友派系、出身門戶之見；（4）沒有領(lǐng)導個人用人偏好。9人才個體生涯成長規(guī)劃與公司人力資源發(fā)展目標相互匹配，員工與公司一同成長。10保持公司一定的員工流動性。（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。211實施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機會。13大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、有力資源規(guī)劃1首先對公司內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調(diào)整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對公司內(nèi)部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。2與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。（1）根據(jù)公司每年經(jīng)營、財務(wù)計劃指標，結(jié)合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4公司實行員工總額控制。由公司一級定編，其原則為精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

簡介：銷售團隊管理（工具）人力資源管理實用工具模塊一人力資源規(guī)劃人力資源管理流程（整體）人力資源管理實用工具人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程版權(quán)所有北京未名潮管理顧問有限公司說明說明本流程是指一般人力資源部門整體的內(nèi)部管理流程，涵蓋招聘、合同簽訂、錄用、晉升、績效考核、考勤、薪酬福利、培訓等主要工作的計劃與實施流程。注企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身內(nèi)部實際情況，就表格中流程（工作環(huán)節(jié)先后順序、崗位設(shè)置或者審批權(quán)限）略作調(diào)整。

簡介：人力資源專業(yè)自薦信怎么寫請看以下范文。尊敬的領(lǐng)導您好我是北京政法學院人力資源管理系07級的一名剛剛走出大學校門的學子，懷著對貴公司的尊重與向往，我真摯地寫了這封自薦信，向您展示一個完全真實的我，希望貴校能接納我成為其中的一員。通過四年的專業(yè)學習，我深深地喜愛自己的專業(yè)。專業(yè)的學習讓我熟知人力資源管理專業(yè)知識，包括員工的招聘、培訓、績效考評及薪酬管理等方面的知識。我來自江蘇無錫。家住江蘇省無錫市錫山區(qū)港下鎮(zhèn)西壬巷村尤木橋19號。今日獲悉貴單位招聘有助于事業(yè)發(fā)展的員工，我想應(yīng)聘貴單位的相關(guān)職位。在校四年期間，我學習認真刻苦。大二參加了黨校培訓并順利合格結(jié)業(yè)。同時，經(jīng)過努力我拿到了國家英語四級證書、江蘇省計算機新編一級證書、普通話二級甲等證書。并在大三暑假拿到了中華人民共和國機動車駕駛證C1證。同時作為一名社會人，我積極參加各種活動。曾任職系文娛部部長，組織舉辦多長大型晚會及校級比賽。在這過程中不斷提高了自身的人際交往能力及處事能力。也參加了多項校外活動，參加過TCL彩電、奧克斯空調(diào)等家電的促銷活動，在常熟市金南紙業(yè)有限公司擔任辦公室助理，也作為學校舞蹈社教員指導學生學習舞蹈技術(shù)。作為紅十字會的一員，我每學期參加獻血活動。由于愛好街舞，曾組織、參加校街舞大賽并獲得嘉獎。大量的實踐活動使我有機會接觸各種各樣的人，遇到各種各樣的困難。在處理這些問題的同時我鍛煉了自身的處事能力，能全面思考問題，對事物有自己的見解。這些既培養(yǎng)了我的團隊合作精神，又使我能袒誠面對自身的問題。求職之途，百舸爭流，學業(yè)初成，便要直面真正的人生，內(nèi)心因不經(jīng)滄桑忐忑不安。但我堅信，在一個精誠團結(jié)，銳意進取的集體中，在仁愛領(lǐng)導的明澤和提攜下，初諳世事的學子足能兵可成將、木可成樹。踏踏實實做人，是父母對我的諄諄教誨，知識和汗水是我對您善視和愛護的無限回報。對于事業(yè)與未來，我會執(zhí)著追求對于失敗與挫折，我會坦然面對。我有足夠的勇氣與毅力，去迎接生命里的每一次挑戰(zhàn)我不敢斷言我是最優(yōu)秀的，但請相信我定將是最努力最積極的若為惠納，我將盡心竭力。隨信附上個人簡歷，如有幸成為貴公司一員，我定全力以赴的投入到工作當中，竭力為公司創(chuàng)造價值祝貴公司事業(yè)蒸蒸日上

簡介：人力資源管理沒有固定模式現(xiàn)代企業(yè)的管理極富個性和創(chuàng)新精神，有的甚至有“針鋒相對”之“嫌”。現(xiàn)分述于后一、有的企業(yè)奉行“管理人員越少越好”的管理理念。德國有個專門研究中國問題的東亞研究所，150人，只有一名行政管理人員，所長90以上的精力也是用于搞科研，研究所一切后勤工作都由社會上專業(yè)公司包攬。而有的企業(yè)則奉行“管理人員不能太少”的管理理念。無錫松下公司管理人員占員工總數(shù)的27，該公司認為，“好公司不是干出來的，而是管出來的。”二、有的企業(yè)奉行“人人是人才”的管理理念。海爾CEO張瑞敏多次表述過這種觀點。有的企業(yè)則奉行“并非人人是人才”的管理理念。用友軟件就曾明確表示“寧可花100萬引進10個尖子人才，也不愿花10萬招100個平庸之輩?！比?、有的企業(yè)“用人不疑”，比如松下幸之助。有的企業(yè)則“用人要疑”。希望集團的廉潔保證金制度就是這一理念的產(chǎn)物。希望集團的管理干部和關(guān)鍵崗位工作人員每月需要繳納一定數(shù)額的廉潔保證金，到期后如無不廉潔行為，除退還繳納的保證金本息外，還要加倍獎勵。若有不廉潔行為，則按情節(jié)輕重，扣發(fā)廉潔保證金，直至追究法律責任。四、有的企業(yè)奉行“學歷高即素質(zhì)高”的理念，喜歡用書生，比如三菱集團?？偛脧浱傻囊娊馐恰耙酝覀冊诠纠锸褂靡话闳瞬?，他們因未受過多少教育，全然不知一件事情的輕重緩急。事實證明要讓一個普通人成為學者很難，而讓學者熟悉怎樣做生意則比較容易。因此，我近來專門聘用學者。”而有的企業(yè)奉行“實踐出人才”的管理理念，喜歡起用沒有學歷、但工作經(jīng)驗豐富的人。臺塑集團選拔人才就偏重于實踐經(jīng)驗而不重視學歷，認為知識必須與實踐結(jié)合，才能變成實力，“實踐經(jīng)驗比理論更重要?！蔽?、在選拔人才上，有的企業(yè)奉行“優(yōu)秀”的管理理念，通用電氣公司CEO韋爾奇就宣稱“GE公司是由人才經(jīng)營的。我的最大成就就在于發(fā)現(xiàn)這些人才，發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠比大多數(shù)公司的總裁更優(yōu)秀、更精明，這樣第一流領(lǐng)導人在GE公司如魚得水。”有的企業(yè)則奉行“適合”的管理理念。日本豐田公司對新招聘的人員不急于安排具體職位，而是由他們自己選擇工作崗位后進行試用、調(diào)整、定位。還有的企業(yè)奉行“百分之七十求才法”。松下幸之助就主張雇傭中上等人才，不選擇頂峰人才，也不選用太平庸的人，認為中上等人才比較容易滿足，會踏踏實實地工作，易于出成績?！昂侠砘壬笔抗饷舴蛲菩械闹負又髁x也屬此類案例。他主張員工拿得起100斤的就交給他120斤的東西，認為讓下屬人員挑重擔是尊重人才的表現(xiàn)，承擔重擔者決不會被壓垮，而只會感謝上級的信任。臺灣不少企業(yè)奉行的“讓B級人干A級事”理念也屬“百分之七十求才法”，認為這樣能激發(fā)B級人的上進心，發(fā)揮他們的潛在能力，還有利于降低企業(yè)的人力資本投入，增加企業(yè)利潤。六、多數(shù)企業(yè)在人員配備上奉行“一個蘿卜一個坑”的管理理念，為的是適才適用、一人一崗，防止人浮于事。不少跨國企業(yè)卻奉行“兩個蘿卜一個坑”的管理理念，配備兩個人在同一職位上工作，目的是做到一人不在時有人替補，不至于造成因一人跳槽而使企業(yè)陷于癱瘓的尷尬境地。與此同時，也不乏“一個蘿卜兩個坑”、“一個蘿卜三個坑”這樣的管理案例。七、有的企業(yè)奉行“個人融入組織”的管理理念。許繼集團有限公司通過建立使命宣言向員工灌輸企業(yè)的價值觀，教育員工將個人融入集體，把本職工作當成終身事業(yè)。有的企業(yè)卻奉行“組織適應(yīng)個人”的管理理念。深圳中興通訊集團就提出“讓公司適應(yīng)人才，而不是讓人才屈從公司?！卑?、有的企業(yè)管理“嚴格”，強調(diào)按時上班，嚴格考勤，MM公司就明確規(guī)定考勤占基本工資10。有的企業(yè)則奉行“寬松”政策，實行彈性工作制。美國孟菲斯田納西銀行90以上的員工可以自由掌握工作時間，只要能在既定時間里完成工作任務(wù)即可。九、員工考核上有的企業(yè)奉行“全過程、全方位”理念，贊同被管理者評價管理者、消費者評價企業(yè)員工的做法。麥當勞就對員工實行360度立體考核評估。有的企業(yè)卻不注重考核過程，只注重考核結(jié)果?；萜展揪秃雎粤藛T工年度考核的許多繁文縟節(jié)，突出對工作質(zhì)量和績效管理。十、有的企業(yè)實行個人負責制度，海爾集團對科技人員實行以科技項目招標為基礎(chǔ)的管理制度。每個人根據(jù)自己的能力競爭投標，中標者與發(fā)包人簽訂合同，承擔完全責任。有的企業(yè)則實行責任分割制度。南風集團規(guī)定，凡下屬人員沒辦好的事，責任按46分割，直接領(lǐng)導要承擔60的責任。

簡介：中國南方航空新疆公司人力資源管理工作手冊生效日期2003年2月25日第1頁共4頁人力資源管理流程文件標識規(guī)范文件標識規(guī)范文件編號XJWIRL02修訂狀態(tài)A0版次A010目的目的為新疆航空公司人力資源管理提供工作準則，以保證此項工作的順利進行。20適用范適用范圍適用于新疆航空公司人力資源管理。30管理程序管理程序流程職責工作要求相關(guān)文件／相關(guān)文件／記錄記錄人力資源部員工調(diào)配崗各部門、單位根據(jù)南航集團下達的人員計劃，進行分解。根據(jù)公司總體規(guī)劃、人員增減動態(tài)并結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)、外環(huán)境進行分析。各部門、單位于每年12月底前向人力資源部上報下一年度人員需求計劃“人員需求表”人力資源部部長人力資源部員工調(diào)配崗每年3月制訂用人計劃，計劃內(nèi)容包括人員數(shù)量、文化程度、所學專業(yè)、崗位（工種）等。人力資源部部長根據(jù)公司生產(chǎn)需要，負責審核用人計劃，并向公司總經(jīng)理匯報。NY公司總經(jīng)理公司黨委常委會用人計劃經(jīng)公司黨委常委會通過，由公司總經(jīng)理簽發(fā)，每年6月下發(fā)。人力資源部部長人力資源部員工調(diào)配崗經(jīng)公司授權(quán)的各部門、單人力資源部調(diào)配崗編制員工錄用調(diào)配計劃，經(jīng)人力資源部部長審核后報公司總經(jīng)理審批。由公司法人授權(quán)的各部門、單位代表與錄用的員工員工聘用及調(diào)配管理工作規(guī)范職工勞動合同管理規(guī)范職工保險工作開始收集分析需求制訂需求計劃審批員工錄用調(diào)配中國南方航空新疆公司人力資源管理工作手冊生效日期2003年2月25日第3頁共4頁人力資源管理流程文件標識規(guī)范文件標識規(guī)范文件編號XJWIRL02修訂狀態(tài)A0版次A0格員工頒發(fā)合格證。①②流程職責工作要求相關(guān)文件／相關(guān)文件／記錄記錄①②NY員工經(jīng)培訓合格后上崗，未合格者重新接受培訓。人力資源部部長人力資源部員工調(diào)配崗人力資源部將錄用人員安排到所需部門工作。進行績效考核YN經(jīng)考核合格者聘用相應(yīng)崗位。不合格者進行崗位培訓。員工聘用及調(diào)配管理工作規(guī)范專業(yè)技術(shù)職稱工作規(guī)范NY經(jīng)崗位培訓合格者予以聘用（原崗聘用、轉(zhuǎn)崗聘用）。不合格者再次接受培訓，仍不上崗合格績效考核合格崗位培訓合格聘用

簡介：人力資源管理案例人力資源管理案例華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、奮勇直前的華為人，他們的進取精神來自于華為的人才激勵制度。華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置，它的直接生產(chǎn)人員不足200人，而研究開發(fā)人員則有500人。目前華為有員工22000余人，85以上的人員是本科畢業(yè)，主要來自各專業(yè)院校和全國重點院校。從崗位上看，RD人員占總數(shù)的40％以上，營銷人員占35％，生產(chǎn)人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結(jié)構(gòu)上呈扁平密集分布。從人才結(jié)構(gòu)上可以看出，華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容和最直接體現(xiàn)。華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面1、建立以自由雇傭為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認識到“在市場一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任?！睆拇耍A為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質(zhì)，不斷提高工作能力。2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當場拍板任職人選。3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70，有時甚至高達80。經(jīng)濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓。華為實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學習、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進取精神的人才提供了提高知識和素質(zhì)的機會。5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生就當上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。6、客觀公正的考評?？荚u工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據(jù)依次是才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾。對于績效的考評是重點，宜細不宜粗；對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn)，宜粗不宜細?？陀^公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。根據(jù)斯金納的強化理論，人的行為會受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，而對員工采用的強化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。7、知識資本化、知識職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實現(xiàn)知識資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識的價值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機會和職權(quán)，因而知識可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業(yè)的一項長期激勵方法，體現(xiàn)了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。問題問題1、人力資源管理被分為哪三個階段每個階段分別包括哪些主要的人力資源管理實踐2、請按照上面劃分的階段和區(qū)分的實踐，依次分析華為有哪些具體措施，并且這些措施分別有哪些可取之處。3、在華為如日中天的時候，任正非突然拋出華為的冬天和北國之春兩篇充滿憂患意識的文章，在業(yè)內(nèi)引起軒然大波。華為強烈的危機意識是其持續(xù)發(fā)展的重要原因。如果IT業(yè)的泡沫即將破滅，如果華為的銷售收入急速下滑，華為的“冬天”真的要來臨，你認為華為的人力資源管理最應(yīng)該從哪開始變革如何變革請用300600字說明你的變革方案。

簡介：1版本號A文件編號文件名稱人力資源管理標準人力資源管理標準歸口部門行政部為不斷地改進人力資源工作，規(guī)范公司員工管理，特制訂本標準。1范圍范圍本標準規(guī)定了公司日常人力資源管理的內(nèi)容、要求和方法。本標準適用于浙江德創(chuàng)環(huán)?？萍加邢薰?。2定義定義人力資源管理指對公司相關(guān)部門辦理員工考勤、報到、試用、轉(zhuǎn)正、調(diào)動、培訓、考核、獎懲、離職等行為進行規(guī)范管理的過程。3管理職責管理職責31行政部為本標準的歸口管理部門。32行政部負責組織制定、修訂、會審本標準，并經(jīng)審批、頒發(fā)后組織相關(guān)部門貫徹實施。33行政部負責人力資源相關(guān)檔案的管理工作。4管理的內(nèi)容和要求管理的內(nèi)容和要求41職務(wù)任免及人員調(diào)動的管理和要求411各部門管理人員的職務(wù)任免經(jīng)總經(jīng)理核準后由行政部發(fā)布人事任命通知。412各部門主管要根據(jù)人盡其才的原則，根據(jù)其管轄內(nèi)所屬員工的技能、專業(yè)知識及工作態(tài)度，向公司提交人員升級或變動申請。413公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要隨時調(diào)動任一員工的工作崗位及地點。42員工福利的管理和要求421員工進公司享有地方政府規(guī)定的社會保險待遇。422員工轉(zhuǎn)正后享有住房公積金待遇。43員工勞動合同的管理和要求431員工進公司需簽訂勞動合同，合同約定的試用期限為三個月，普通員工的合同期為二年，管理人員和技術(shù)人員合同期為三年。432公司和員工均需按勞動合同履行自己的義務(wù)。44員工聘用的管理和要求附錄A員工聘用管理規(guī)定45員工考勤的管理和要求附錄B員工考勤管理規(guī)定46員工培訓的管理和要求附錄C員工培訓管理規(guī)定47員工考核的管理和要求附錄D員工考核管理規(guī)定48員工離職的管理和要求附錄E員工離職管理規(guī)定49員工獎懲的管理和要求附錄F員工獎懲管理規(guī)定410員工檔案的管理和要求4101員工入職以后公司對該員工管理所形成的一切資料包括應(yīng)聘登記表、員工登記表、個人證明資料、歷次考核材料、職務(wù)任免材料以及獎懲材料均及時交行政部進行存檔。4102員工入職后發(fā)生變更的相關(guān)資料應(yīng)及時到行政部備案存檔。COMMENTEDL1合同約定的試用期限為二至三個月，主管以上人員及技術(shù)人員合同期為三年，試用期三個月，除此之外，員工合同期為二年，試用期二個月。25檢查與考核檢查與考核本標準由行政部組織檢查與考核。附錄與附表附錄A員工聘用管理規(guī)定附錄B員工考勤管理規(guī)定附錄C員工培訓管理規(guī)定附錄D員工考核管理規(guī)定附錄E員工離職管理規(guī)定附錄F員工獎懲管理規(guī)定本標準由行政部解釋并歸口管理。

簡介：人力資源專員崗位說明書人力資源專員崗位說明書職務(wù)名稱職務(wù)名稱人力資源專員職務(wù)編號職務(wù)編號LNHR002直屬上級直屬上級人力資源行政經(jīng)理所屬部門所屬部門人力資源行政部工資級別工資級別直接管理人數(shù)直接管理人數(shù)無崗位目的崗位目的工作內(nèi)容工作內(nèi)容1）在部門經(jīng)理的指導下，制訂并負責實施公司年度招聘計劃；2）負責組織調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、各崗位職位說明書、績效考評標準；3）定期組織實施公司全員績效考評估及年度考評工作；4）負責公司內(nèi)部溝通平臺的建立及日常維護5）參與公司人力資源管理制度的制定和修訂；6）負責組織并實施校園招聘工作，定向招聘培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生；7）定期提交人員結(jié)構(gòu)分析報告，對公司各部門人員崗位匹配狀況提出建議；8）負責對公司人工成本狀況提出建議；9）完成上級交辦的其他工作權(quán)限與責任權(quán)限與責任1權(quán)限1）公司規(guī)章制度調(diào)整的建議權(quán)；2）公司新進人員的建議權(quán)；3）公司各部門人員結(jié)構(gòu)建議權(quán)；2責任1）對公司的人力資源規(guī)劃的實施負責；2）對提交的公司年度招聘計劃負責。所受上級的指導所受上級的指導接受來自人力資源部經(jīng)理的方向性指導同級溝通同級溝通與公司各相關(guān)單位保持良好的溝通所予下級的指導所予下級的指導關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標指標項目指標項目量化目標量化目標指標權(quán)重指標權(quán)重1、招聘定期總結(jié)報告100分202、試用期員工通過轉(zhuǎn)正人數(shù)100分53、面試流程組織100分104、職務(wù)說明書修訂及時100分155、人員配置合理報告100分306、KPI考核組織100分20崗位資格要求崗位資格要求教育背景大學本科以上學歷，企業(yè)管理相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗1年以上人力資源管理相關(guān)工作經(jīng)驗崗位技能要求崗位技能要求專業(yè)知識熟悉國家有關(guān)政策法令；掌握國際人力資源管理模式；了解國內(nèi)人力資源動態(tài)。能力與技能較強的組織能力協(xié)調(diào)；良好的人際溝通能力；較強的主動性；一定的文字表達能力職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展調(diào)任薪酬福利專員或培訓專員，晉升人力資源管理督導

簡介：1人力資源管理新模式的3大方面?zhèn)鹘y(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。到了90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。與傳統(tǒng)的人事管理相比，新的人力資源管理模式無疑有了重大的飛躍。而21世紀，對人事管理提出更高的要求，它必須是動態(tài)的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人事管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人事管理成為整個企業(yè)管理的軸心。后臺式的人力資源管理現(xiàn)狀目前的人事管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。這種后臺式的人力資源管理，是指人事部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應(yīng)，它對業(yè)務(wù)部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。外部環(huán)境對人力資源管理提出的新需求INTER的出現(xiàn)，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個信息化的村莊。在信息時代，企業(yè)管理模式和經(jīng)營模式面臨各種新的挑戰(zhàn)。唯有變化才是INTER時代唯一不變的。動態(tài)的變化的時代必然需要有與之相應(yīng)的前瞻性的動態(tài)企業(yè)管理模式。這種外部環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的基礎(chǔ)管理。90年代的企業(yè)中業(yè)務(wù)流程重組、組織扁平化越來越被認同。信息技術(shù)的應(yīng)用使虛擬組織、知識管理等成為企業(yè)管理者面臨的日常事務(wù)。走動式管理、開卷式管理等各種新的管理模式不斷出現(xiàn)。面對企業(yè)基礎(chǔ)管理的模式的革命性變革，而建立在基礎(chǔ)管理模式平臺之上的人事管理卻缺乏革命性變革的動力和行動，這顯然無法適應(yīng)INTER時代對企業(yè)管理和人事管理的新要求。人力資源管理的解決方案前臺式人事管理在INTER時代必須從后臺移到前臺，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要的深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)之上把握整個公司走向的洞察力和對整個行業(yè)走勢的前瞻性預測。2動態(tài)式唯有變化才是唯一不變的現(xiàn)象是信息時代的特征。因此，人事管理的模式也必須是動態(tài)的，變化著的，并且是實時的。從事人事的管理人員，也可以是經(jīng)過崗位調(diào)換的，有其它部門工作經(jīng)歷的人員。其辦公也可以是流動的，而不一定靜止地固定在辦公室。軸心式在整個公司中，人事管理部門與其他部門相比應(yīng)處于中心的地位，像一個機器中的軸心。人事管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應(yīng)該是每個部門經(jīng)理工作的組成部分。已有不少大中型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立副總裁級的人力資源總監(jiān)職務(wù)，并在其它部門建立人力資源崗位。實現(xiàn)人事管理的前臺式、動態(tài)式和軸心式的人事管理戰(zhàn)略，應(yīng)成為三種不同層次上的戰(zhàn)略企業(yè)、跨部門及部門。企業(yè)層次上在企業(yè)層次上的人事管理需“一把手”的親自參與。尤其對于人力資源規(guī)劃與人力資源開發(fā)，公司的利益能與員工分享，直接回答“WHATSINITFME”。企業(yè)必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工作職業(yè)生涯規(guī)劃。高薪招聘最優(yōu)秀的人，并倡導活力、互動的、靈感激發(fā)式的企業(yè)文化?？绮块T層次上建立革命性的制度如崗位調(diào)換制，跨部門團隊建設(shè)，內(nèi)部客戶制等。部門層次上，又分為兩種情況1人力資源部作為軸心的人事管理是提升整個公司管理水平的關(guān)鍵。人力資源部門要擔任“導師”的角色。人事管理部門的員工要做人力資源專家、培訓導師。人事管理部門不但應(yīng)該有意識地通過崗位調(diào)換和培訓，幫助非市場部門的員工了解客戶、市場的走向更重要的是人力資源部作為人力資源規(guī)劃、招聘政策、培訓計劃、薪金制度的制定者和執(zhí)行者，只有對企業(yè)、市場和行業(yè)發(fā)展的全局性的把握，才能真正實現(xiàn)人事管理上的各項功能。2其他部門人事管理工作應(yīng)該是每個部門經(jīng)理工作的組成部分。但在IT行業(yè)，許多部門經(jīng)理是由業(yè)務(wù)人員提拔的，對于管理和人力資源管理沒有經(jīng)驗，甚至沒有必要的認識。對于新提拔的經(jīng)理，人事管理部應(yīng)給予培訓，并把人事管理作為經(jīng)理業(yè)績考核的重要內(nèi)容之一，特別是其評估下屬員工業(yè)績的能力。部門經(jīng)理應(yīng)該主動與人事管理部門溝通，共同實現(xiàn)管理的目標，而不僅僅在需要招人或辭退員工時，才想到人事管理部。人力資源管理的模式是建立在企業(yè)基礎(chǔ)管理的平臺之上的，而企業(yè)基礎(chǔ)管理則隨其外部環(huán)境的變化而變化。對于外部環(huán)境變化的嗅覺不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業(yè)基礎(chǔ)管理對外部環(huán)境的認知。因此，有必要大力提出人力資源管理必須從后臺走向前臺，從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)到動態(tài)管理，從滯后于實踐進到前瞻于實踐。只有這樣，人力資源管理才能真正成為整個企業(yè)管理的軸心，并真正實現(xiàn)“科技以人為本”。同時，應(yīng)使人力資源管理工作成為其他每個部門工作的一部分。進行人力資源的戰(zhàn)略管理，需要對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。

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簡介：1人力資源管理技術(shù)的對象和層次_人力資源論文人力資源管理技術(shù)的對象和層次經(jīng)營管理者和員工的工作效果和業(yè)績是工資績效。企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的目的就是提高個人的工作績效。影響個人工作績效的因素有三個個人特點、組織特點和工作特點。這三個相對獨立的因素相互影響、相互作用，最終產(chǎn)生了現(xiàn)實的工作績效。因而，企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的對象就是個人、組織和工作。企業(yè)人力資源管理和開發(fā)技術(shù)有三個層次。即分析和評價層次、開發(fā)和干預層次、激勵和控制層次。1、分析和評價企業(yè)人力資源分析和評價企業(yè)人力資源的內(nèi)容主要有三個方面A、經(jīng)營管理者和員工的特點，包括他們的能力結(jié)構(gòu)、思維策略、個性特點、突出的優(yōu)點和不足、工作績效等等。這里的經(jīng)營管理者和員工既包括現(xiàn)有的，也包括擬聘的。這是人才測評的主要內(nèi)容。B、組織結(jié)構(gòu)的特點，包括人員配置狀況、團隊精神、企業(yè)文化狀況等，這叫組織診斷。C、工作或職位特點，包括工作或職位的主要工作內(nèi)容，以及對人的要求，這叫職位分析。分析和評價企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的目的是制定人力資源規(guī)劃，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源的配置，招募新員工，同時也為人力資源的開發(fā)和激勵提供客觀依據(jù)。2、開發(fā)和干預企業(yè)人力資源企業(yè)中的人是一種資源，具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地展現(xiàn)出來。因此，經(jīng)營管理都要分析影響員工工作績效的原因，然后進行有針對性的開發(fā)工作。企業(yè)人力資源的開發(fā)工作主要包括以下內(nèi)容人才培訓、職業(yè)生涯管理、組織設(shè)計、工作設(shè)計。人才培訓包括有組織地培養(yǎng)員工的能力和技能、塑造指向發(fā)展和進步的個性、思維策略和經(jīng)營策略的更新、工作方法和服務(wù)方式的改善等。職業(yè)生涯管理是指通過提供有針對性的職業(yè)生涯信息和升遷機會等方式建立或改善員工的職業(yè)生涯設(shè)計的管理活動。職業(yè)生涯管理可使員工感到自己的工作和生活的意義重大，感到現(xiàn)實的工作與自己的職業(yè)理想有著緊密的聯(lián)系，進而提高員工的工作滿意感和價值感。組織設(shè)計是為實現(xiàn)自己目標和發(fā)揮人力的潛能而對企業(yè)內(nèi)部組織的結(jié)構(gòu)、責權(quán)利關(guān)系、信息關(guān)系、決策關(guān)系等網(wǎng)絡(luò)體制的設(shè)計。完善而有效地組織設(shè)計有利于員工間的信息溝通、工作配合，有利于決策的制定和順利實施。工作設(shè)計是對員工的工作內(nèi)容、工作方式、工作環(huán)境和職責的規(guī)劃。工作設(shè)計的目的也是提高員工的工作效率和工作熱情。3、企業(yè)人力資源的激勵和控制激發(fā)和保持員工的工作積極性是人力資源管理工作的重要內(nèi)容。員工績效的評定，薪資管理，社會保障制度的執(zhí)行，以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心的人本管理，以及企業(yè)的核心理念都與企業(yè)人力資源的激勵和保障有著緊密的關(guān)系。人力資源管理和開發(fā)技術(shù)的三種對象和三個層次縱橫交織成了九個單元。1人力資源管理技術(shù)的對象和層次_人力資源論文人力資源管理技術(shù)的對象和層次經(jīng)營管理者和員工的工作效果和業(yè)績是工資績效。企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的目的就是提高個人的工作績效。影響個人工作績效的因素有三個個人特點、組織特點和工作特點。這三個相對獨立的因素相互影響、相互作用，最終產(chǎn)生了現(xiàn)實的工作績效。因而，企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的對象就是個人、組織和工作。企業(yè)人力資源管理和開發(fā)技術(shù)有三個層次。即分析和評價層次、開發(fā)和干預層次、激勵和控制層次。1、分析和評價企業(yè)人力資源分析和評價企業(yè)人力資源的內(nèi)容主要有三個方面A、經(jīng)營管理者和員工的特點，包括他們的能力結(jié)構(gòu)、思維策略、個性特點、突出的優(yōu)點和不足、工作績效等等。這里的經(jīng)營管理者和員工既包括現(xiàn)有的，也包括擬聘的。這是人才測評的主要內(nèi)容。B、組織結(jié)構(gòu)的特點，包括人員配置狀況、團隊精神、企業(yè)文化狀況等，這叫組織診斷。C、工作或職位特點，包括工作或職位的主要工作內(nèi)容，以及對人的要求，這叫職位分析。分析和評價企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的目的是制定人力資源規(guī)劃，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源的配置，招募新員工，同時也為人力資源的開發(fā)和激勵提供客觀依據(jù)。2、開發(fā)和干預企業(yè)人力資源企業(yè)中的人是一種資源，具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地展現(xiàn)出來。因此，經(jīng)營管理都要分析影響員工工作績效的原因，然后進行有針對性的開發(fā)工作。企業(yè)人力資源的開發(fā)工作主要包括以下內(nèi)容人才培訓、職業(yè)生涯管理、組織設(shè)計、工作設(shè)計。人才培訓包括有組織地培養(yǎng)員工的能力和技能、塑造指向發(fā)展和進步的個性、思維策略和經(jīng)營策略的更新、工作方法和服務(wù)方式的改善等。職業(yè)生涯管理是指通過提供有針對性的職業(yè)生涯信息和升遷機會等方式建立或改善員工的職業(yè)生涯設(shè)計的管理活動。職業(yè)生涯管理可使員工感到自己的工作和生活的意義重大，感到現(xiàn)實的工作與自己的職業(yè)理想有著緊密的聯(lián)系，進而提高員工的工作滿意感和價值感。組織設(shè)計是為實現(xiàn)自己目標和發(fā)揮人力的潛能而對企業(yè)內(nèi)部組織的結(jié)構(gòu)、責權(quán)利關(guān)系、信息關(guān)系、決策關(guān)系等網(wǎng)絡(luò)體制的設(shè)計。完善而有效地組織設(shè)計有利于員工間的信息溝通、工作配合，有利于決策的制定和順利實施。工作設(shè)計是對員工的工作內(nèi)容、工作方式、工作環(huán)境和職責的規(guī)劃。工作設(shè)計的目的也是提高員工的工作效率和工作熱情。3、企業(yè)人力資源的激勵和控制激發(fā)和保持員工的工作積極性是人力資源管理工作的重要內(nèi)容。員工績效的評定，薪資管理，社會保障制度的執(zhí)行，以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心的人本管理，以及企業(yè)的核心理念都與企業(yè)人力資源的激勵和保障有著緊密的關(guān)系。人力資源管理和開發(fā)技術(shù)的三種對象和三個層次縱橫交織成了九個單元。