簡介：中小企業(yè)績效管理存在的的問題分析及對(duì)策目錄摘要31績效管理的概念及作用411績效管理的概念412績效管理的作用42中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀521對(duì)績效管理存在理解誤區(qū)522缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路623考核對(duì)象局限于個(gè)人624考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)63中小企業(yè)績效管理中存在問題的原因分析731對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足732溝通不暢、反饋不及時(shí)733績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)734績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)735實(shí)施主體錯(cuò)位84中小企業(yè)建立績效管理體系的對(duì)策841加強(qiáng)對(duì)各級(jí)人員的培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績效管理842建立有效的績效管理溝通機(jī)制943解決績效目標(biāo)和戰(zhàn)略的脫節(jié)問題944科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)1145確保績效管理的有效實(shí)施11結(jié)束語13參考文獻(xiàn)14后記153一、中小企業(yè)績效管理的概念及作用（一）績效管理的概念績效，指員工經(jīng)過考評(píng)的式作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。對(duì)組織而績效是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況?？冃Ч芾?，是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，在主管人員與員工雙方持續(xù)溝通的基礎(chǔ)上，將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中、以激勵(lì)員工的一種正式管理活動(dòng)，是人力資源管理的核心部分。（二）績效管理的作用無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對(duì)于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺?duì)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個(gè)人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵(lì)高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，

簡介：1中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理外文翻中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理外文翻譯文獻(xiàn)譯文獻(xiàn)文獻(xiàn)信息文獻(xiàn)信息文獻(xiàn)標(biāo)題文獻(xiàn)標(biāo)題STRENGTHSWEAKNESSESAMONGMALAYSIANSMESFINANCIALMANAGEMENTPERSPECTIVES（馬來西亞中馬來西亞中小企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢財(cái)務(wù)管理視角）小企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢財(cái)務(wù)管理視角）國外作者國外作者NASIKINSALIKIN，NAILISABWAHAB，IZLAWANIEMUHAMMAD文獻(xiàn)出處文獻(xiàn)出處PROCEDIASOCIALBEHAVIALSCIENCES2014129334340字?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)英文字?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)英文1918單詞，單詞，10677字符；中文字符；中文3291漢字漢字外文文獻(xiàn)外文文獻(xiàn)STRENGTHSWEAKNESSESAMONGMALAYSIANSMESFINANCIALMANAGEMENTPERSPECTIVESABSTRACTINMALAYSIA973OFBUSINESSESTABLISHMENTSARECOMPRISEDOFSMALLMEDIUMENTERPRISESSMESWHICHACCOUNTFABOUT527OFTOTALEMPLOYMENTTHATISGENERATEDINTHECOUNTRYMALAYSIANGOVERNMENTTHROUGH3MANAGEMENT1INTRODUCTIONSMALLMEDIUMENTERPRISESSMESPLAYIMPTANTROLESINMALAYSIANECONOMYREPTOFMALAYSIAECONOMICCENSUS2011SHOWEDTHATTHEREWERE645136SMESOPERATINGINMALAYSIAREPRESENTING973PERCENTOFTOTALBUSINESSESTABLISHMENTSFURTHERMESMESEMPLOYEDABOUT37MILLIONOUTOFATOTALOF70MILLIONWKERSAMOUNTING527PERCENTOFTOTALEMPLOYMENTINTHECOUNTRYWITHATOTALSHAREOFGROSSOUTPUTREACHED285PERCENTINYEAR2011ASCOMPAREDTOONLY222PERCENTINYEAR2000ITSHOWSTHATTHEROLESAREGETTINGSIGNIFICANTACONSIDERABLEAMOUNTOFLITERATUREHASBEENPUBLISHEDONTHEMANAGEMENTISSUESOFSMESONTHEOTHERHONLYFEWSTUDIESWEREFOCUSINGONTHEFINANCIALMANAGEMENTESPECIALLYINDEVELOPINGCOUNTRIESALTHOUGHITHASBEENKNOWNTHATFINANCIALMANAGEMENTPLAYSCRUCIALFUNCTIONINBUSINESSMANAGEMENTREPTONCASESTUDYCONDUCTEDBYBANKNEGARAMALAYSIA2003ONSMESSUGGESTEDTHATONEOFTHEKEYELEMENTSSMESSHOULDADOPTTOSURVIVEFALONGTERMINAGLOBALENVIRONMENTISPRUDENTFINANCIAL

簡介：安全生產(chǎn)管理臺(tái)賬年度企業(yè)名稱XXXX化工有限公司化工有限公司XX化工有限公司化工有限公司安全生產(chǎn)管理臺(tái)賬臺(tái)賬種類企業(yè)基本基本情況、安全組織機(jī)構(gòu)單位名稱臺(tái)賬編號(hào)01

簡介：點(diǎn)擊查看更多gbt18770-2002食鹽批發(fā)企業(yè)管理質(zhì)量等級(jí)劃分及技術(shù)要求精彩內(nèi)容。

簡介：Ⅰ1集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題分析研究集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題分析研究摘要要隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)猶如雨后春筍，規(guī)模不斷擴(kuò)大，并且向多元化、多地域化方向快速發(fā)展，現(xiàn)有分離的會(huì)計(jì)體系很難滿足集團(tuán)企業(yè)資金管理的需要，同時(shí)資金集中管理的重要性被越來越多的企業(yè)認(rèn)知到。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理能否有效實(shí)施和利用，不僅是關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營效益問題，更是關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的重大問題。本文從資金集中管理的必要性和管理中存在的問題分析開始，探究加強(qiáng)資金集中管理的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，促進(jìn)資金集中管理的有效運(yùn)行，提高資金使用效率，降低資金成本。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞資金集中管理內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)控制Ⅰ3一、導(dǎo)論一、導(dǎo)論（一）研究背景和意義（一）研究背景和意義隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國企業(yè)的實(shí)力不斷提高，企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍，一批在國際上有競爭力和影響力的大型集團(tuán)也相機(jī)生長。由于企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模膨脹、地域分布廣泛和資金鏈拉長，企業(yè)管理難度增加，利潤不再是集團(tuán)企業(yè)的唯一目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)的管理方式也開始向集約型轉(zhuǎn)變。在經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入WTO的背景下國際大企業(yè)和外資金融機(jī)構(gòu)的激烈的競爭勢不可擋。國內(nèi)企業(yè)要做大做強(qiáng)，提高企業(yè)管理能力致力于在新的形勢下立于不敗之地，這是我國進(jìn)入21世紀(jì)面臨的重要課題。企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，而資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，資金猶如企業(yè)血液，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的每個(gè)細(xì)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)是否可以達(dá)到整體效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)與資金管理效率和方法密不可分。集團(tuán)企業(yè)資金管理模式有很多種，在不同文化背景、經(jīng)營化境下，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇不同的管理模式。長期以來，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理力度不夠，由于設(shè)立多級(jí)法人，分支機(jī)構(gòu)分散在不同地域，資金不能集中控制、合理調(diào)配、合理投資，造成集團(tuán)企業(yè)資金管理成效不顯著。在傳統(tǒng)資金管理模式下，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏高度集中的資金管理控制系統(tǒng)，不能有效的管理、監(jiān)督和控制。作為企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的資金集中管理的企業(yè)管理思想正再被越來越來的集團(tuán)企業(yè)所認(rèn)知。面對(duì)集團(tuán)發(fā)展過程出現(xiàn)的諸多問題，例如企業(yè)盲目增長過快而陷入成長性破產(chǎn)、多元化使子公司脫離控制和分權(quán)是企業(yè)核心控制力削弱等，施行資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，提高管理水平，加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的迫切需要。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理在于高效率、低成本籌集、分配資金、保持資金頭寸，增加投資收益，避免閑置資金，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提高資金的掌控能力。（二）論文研究對(duì)象（二）論文研究對(duì)象1資金集中管理資金集中管理是一個(gè)應(yīng)用性廣泛的課題，與文化背景、政策環(huán)境、企業(yè)實(shí)際情況緊密相連。國內(nèi)外有眾多這個(gè)方面的研究成果，而且研究層次不斷加深。資金集中管理是一個(gè)寬泛的概念，不僅涉及到資金集中各種問題，而且還是資金管理的重要組成部分。資金滲透到集團(tuán)企業(yè)的每個(gè)層面，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成了縱橫交錯(cuò)的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部資金的運(yùn)動(dòng)貫穿于集團(tuán)企業(yè)日常管理經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃有指導(dǎo)性作用。在遇到集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧、以小及大，謹(jǐn)慎處理局部和整體的關(guān)系，完美解決

簡介：點(diǎn)擊查看更多dl∕t 1004-2018 電力企業(yè)管理體系整合導(dǎo)則精彩內(nèi)容。

簡介：20082011優(yōu)秀成果參選文章13廢舊物資經(jīng)營企業(yè)稅收管理風(fēng)險(xiǎn)及防范廢舊物資經(jīng)營企業(yè)稅收管理風(fēng)險(xiǎn)及防范一、政策調(diào)整后廢舊物資經(jīng)營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀一、政策調(diào)整后廢舊物資經(jīng)營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀2009年國家對(duì)廢舊物資稅收政策進(jìn)行了重大調(diào)整，取消了經(jīng)營廢舊物資免征增值稅政策，恢復(fù)按17稅率征收增值稅，經(jīng)營企業(yè)銷售開具增值稅專用發(fā)票，用廢企業(yè)按17進(jìn)行抵扣，實(shí)行廢舊物資經(jīng)營企業(yè)增值稅按一定比例先征后返的稅收優(yōu)惠政策，具體為2009年按實(shí)際繳納的增值稅70、2010年按50由財(cái)政實(shí)施返還。在抵扣方面，政策規(guī)定廢舊物資經(jīng)營企業(yè)除取得增值稅專用發(fā)票可按規(guī)定抵扣外，其他的一律不予進(jìn)項(xiàng)抵扣，文件還規(guī)定，廢舊物資經(jīng)營企業(yè)除向居民收購廢舊物資可開具收購發(fā)票外，從其他渠道購進(jìn)的廢舊物資不得開具收購發(fā)票。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，到2009年底全省廢舊物資經(jīng)營企業(yè)達(dá)到幾千家，同比成倍增長，廢舊物資經(jīng)營企業(yè)“業(yè)績”達(dá)到500多億元，成幾十倍的增長，同時(shí)為一些地方政府的財(cái)政增長做出了重大“貢獻(xiàn)”。據(jù)全省2010年國稅工作會(huì)議上披露的數(shù)據(jù)，2009年全省實(shí)現(xiàn)國稅收入近500億元，廢舊物資經(jīng)營貢獻(xiàn)的稅收達(dá)96億元，稅收貢獻(xiàn)率近25，有些地方的廢舊物資增值稅收入占其總收入的87。就我局情況看，2009年共有6戶廢舊物資回收經(jīng)營企業(yè)，全年（所屬期）共實(shí)現(xiàn)銷售收入33億元，而08年只有4戶廢舊物資經(jīng)營企業(yè)且均為供應(yīng)本關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)所需全年只實(shí)現(xiàn)銷售11億元同比增長2倍。申報(bào)進(jìn)項(xiàng)稅額抵扣062萬元運(yùn)輸費(fèi)用抵扣進(jìn)項(xiàng)，申報(bào)入庫增值稅546029萬元，財(cái)政監(jiān)察辦已辦理退庫增值稅394819萬元。按09年征收期計(jì)算入庫增值稅3860萬元，占全局國稅收入的989。從上述一系列數(shù)據(jù)可以看出，廢舊物資經(jīng)營企業(yè)的畸形發(fā)展，對(duì)一個(gè)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展并不見得是好事，這種虛假的繁榮將對(duì)一個(gè)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來極大的不確定性，這應(yīng)引起各級(jí)政府和相關(guān)部門的高度重視。對(duì)國稅部門而言，雖然能在短期內(nèi)為國稅任務(wù)的完成提供一條捷徑，但一旦政策變化，那么該國稅部門的任務(wù)將遭受毀滅性打擊。“高收益將帶來高風(fēng)險(xiǎn)”，我們要充分認(rèn)識(shí)到廢舊物資經(jīng)營對(duì)稅務(wù)管理來說是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，、廢舊物資經(jīng)營企業(yè)、稅務(wù)部門都20082011優(yōu)秀成果參選文章13利益關(guān)系呢見圖示二廢舊物資經(jīng)營企業(yè)廢舊物資經(jīng)營企業(yè)（獲取經(jīng)營利潤、稅收返還、政府獎(jiǎng)勵(lì)等）供廢企業(yè)或個(gè)人供廢企業(yè)或個(gè)人（獲取經(jīng)營利潤、通過不開發(fā)票達(dá)到少繳稅的目的）用廢企業(yè)用廢企業(yè)（通過取得廢舊物資專用發(fā)票抵扣稅款等）政府政府（帶動(dòng)GDP的增長和財(cái)政收入的增加等其他利益）稅務(wù)部門稅務(wù)部門（稅收收入增長和任務(wù)的完成，以取得政府在各方面工作的支持）財(cái)政部門財(cái)政部門（財(cái)政收入的增加等）圖示二圖示二從上圖可以看出，圍繞著廢舊物資經(jīng)營企業(yè)形成一條完整的利益鏈條。從而導(dǎo)致政府及其部門、企業(yè)對(duì)發(fā)展廢舊物資經(jīng)營行業(yè)樂此不疲，形成巨大的利益驅(qū)動(dòng)器。那么政府、廢舊經(jīng)營企業(yè)、用廢企業(yè)在廢舊物資經(jīng)營中能獲得哪些利益呢首先，看看廢舊物資經(jīng)營企業(yè)能得到什么利益從稅負(fù)情況看，其名義稅負(fù)將非常高。如其全部從增值稅一般納稅人以外購入再生資源（不能取得專用發(fā)票，無進(jìn)項(xiàng)抵扣），則其名義稅負(fù)為17，按2009年可退70計(jì)算，其稅負(fù)將高達(dá)51（17＊30），按2010年50計(jì)算，其增值稅稅負(fù)率將達(dá)85（17P），按2008年國家稅務(wù)總局全國增值稅一般納稅人平均稅負(fù)計(jì)算，將明顯高于含石油、煙草等壟斷性行業(yè)在內(nèi)的25－3全國平均稅負(fù)。再加上企業(yè)應(yīng)負(fù)擔(dān)的地方稅種（經(jīng)測算地方稅種的負(fù)擔(dān)率將近187），09年稅負(fù)高達(dá)近7，而2010年的稅負(fù)將達(dá)1037，以2009年度為例，廢舊物資經(jīng)營扣除退稅70，其稅負(fù)為51，如廢舊物資經(jīng)營將5的稅負(fù)轉(zhuǎn)稼給用廢企業(yè)負(fù)擔(dān)，則該企業(yè)的實(shí)際稅負(fù)只有01。據(jù)了解09年度大部分地方政府出臺(tái)的優(yōu)惠政策是將地方所得部分80100實(shí)行返還獎(jiǎng)勵(lì)政策。因此廢舊物資經(jīng)營企業(yè)不僅不會(huì)負(fù)擔(dān)稅款，而且能得到政府獎(jiǎng)勵(lì)的返還款。其次，用廢企業(yè)又能獲得哪些好處呢用廢企業(yè)從廢舊物資經(jīng)營企業(yè)購進(jìn)廢舊物資取得專用發(fā)票，可按17的抵扣稅款，按理論來說，該企業(yè)應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)

簡介：四川?。▍^(qū)域性）地方標(biāo)準(zhǔn)DB510100T2152016成都市肉制品企業(yè)生產(chǎn)管理規(guī)范20161031發(fā)布20161101實(shí)施成都市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局發(fā)布DB510100DB510100T2152016II前言本標(biāo)準(zhǔn)按照GBT112009給出的規(guī)則起草。本標(biāo)準(zhǔn)由成都市食品藥品監(jiān)督管理局提出。本標(biāo)準(zhǔn)主要起草單位成都市標(biāo)準(zhǔn)化研究院，成都市食品藥品監(jiān)督管理局。本標(biāo)準(zhǔn)主要起草人李娟，蔣麗瓊，唐旻子，鐘昭，呂品，吳欣，唐啟勇。

簡介：河南省政府國資委文河南省政府國資委文件豫國資文〔2013〕40號(hào)省政府國資委關(guān)于印發(fā)河南省省管企業(yè)招標(biāo)采購監(jiān)督管理辦法的通知各省管企業(yè)河南省省管企業(yè)招標(biāo)采購監(jiān)督管理辦法已經(jīng)2013年4月19日委黨委會(huì)審議通過，現(xiàn)印發(fā)給你們，請(qǐng)遵照?qǐng)?zhí)行。2013年4月28日第五條省政府國資委紀(jì)檢監(jiān)察部門依照本辦法對(duì)省管企業(yè)的招標(biāo)采購工作實(shí)施監(jiān)督；省管企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察部門對(duì)本企業(yè)的招標(biāo)采購工作實(shí)施監(jiān)督。省管企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立招標(biāo)采購管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本企業(yè)的招標(biāo)采購日常管理工作。第二章招標(biāo)采購工作規(guī)范第六條招標(biāo)分為公開招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)。采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的工程、貨物或者服務(wù)，應(yīng)當(dāng)公開招標(biāo)。有下列情形之一的，可以邀請(qǐng)招標(biāo)（一）技術(shù)復(fù)雜、有特殊要求或者受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標(biāo)人可供選擇；（二）采用公開招標(biāo)方式的費(fèi)用占項(xiàng)目合同金額的比例超過百分之七。采用邀請(qǐng)招標(biāo)，省管企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行內(nèi)部批準(zhǔn)程序，法律法規(guī)規(guī)定需要報(bào)有關(guān)部門認(rèn)定的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行認(rèn)定。第七條有下列情形之一的，可以不進(jìn)行招標(biāo)（一）涉及國家安全、國家秘密、搶險(xiǎn)救災(zāi)或者屬于利用扶貧資金實(shí)行以工代賑、需要使用農(nóng)民工等特殊情況，不適宜進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目；（二）需要采用不可替代的專利或者專有技術(shù)；（三）依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供；（四）已通過招標(biāo)方式選定的特許經(jīng)營項(xiàng)目投資人依

簡介：點(diǎn)擊查看更多[質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)] gbt 31950-2015 企業(yè)誠信管理體系-www.bzfxw.com 精彩內(nèi)容。

簡介：企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)班專題講座企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度及內(nèi)控制度的建設(shè),,一、管理制度與制度化管理二、財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理制度三、企業(yè)典型的財(cái)務(wù)管理制度四、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制五、企業(yè)內(nèi)控制度綜合體系六、財(cái)務(wù)管理制度及內(nèi)控制度的建設(shè)七、公司財(cái)務(wù)管理制度診斷八、財(cái)務(wù)制度范例,企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度及內(nèi)控制度的建設(shè),一、管理制度與制度化管理,企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)管理制度制度化管理,11企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng),生產(chǎn)運(yùn)作管理,制度規(guī)范,小組團(tuán)隊(duì),企業(yè)文化,12管理制度,管理制度的功能活動(dòng)和行為的規(guī)范將單獨(dú)分散的個(gè)體行為整合為有目的的集體化行為制度規(guī)范的特點(diǎn)權(quán)威性系統(tǒng)性無差別性借助強(qiáng)制力,13制度化管理,制度化管理是以科學(xué)確定的制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。制度化管理的特點(diǎn)規(guī)范各崗位的職責(zé)與權(quán)力并文件化。每個(gè)工作人員負(fù)責(zé)規(guī)定的工作，并擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力。企業(yè)中所有人都服從于制度的規(guī)定，而不是服從于有權(quán)力的人。,二、財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理制度,財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理制度“財(cái)務(wù)管理制度”在公司財(cái)務(wù)管理工作中的作用“財(cái)務(wù)管理制度”在公司財(cái)務(wù)管理工作中的運(yùn)作企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度體系,21財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)管理的定義財(cái)務(wù)管理的職能財(cái)務(wù)管理活動(dòng)循環(huán)財(cái)務(wù)管理圍繞的中心,財(cái)務(wù)管理職能結(jié)構(gòu)圖,211什么是財(cái)務(wù)管理,組織資金運(yùn)動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)價(jià)值或財(cái)富的保值增值有關(guān)，是有關(guān)創(chuàng)造財(cái)富的決策。財(cái)務(wù)管理是組織資金運(yùn)動(dòng)，處理同有關(guān)方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。它主要是利用資金、成本、收入等價(jià)值指標(biāo)，組織企業(yè)中價(jià)值的形成、實(shí)現(xiàn)和分配，并處理在這種價(jià)值運(yùn)動(dòng)中的經(jīng)濟(jì)關(guān)系的一項(xiàng)管理工作，是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分。,212財(cái)務(wù)部門五個(gè)職能的發(fā)揮如何,顯示器準(zhǔn)確、及時(shí)、客觀，有沒有完全做到監(jiān)控器服務(wù)與監(jiān)督的關(guān)系有沒有處理好紐帶單就“契約”紐帶作用，財(cái)務(wù)與銷售的合作協(xié)調(diào)如何“資金”紐帶作用又發(fā)揮如何決策參謀對(duì)“財(cái)務(wù)沒有決策權(quán)，只有建議權(quán)、知情權(quán)、參謀權(quán)和特定授權(quán)情況下的特定決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)，一定范圍內(nèi)的否決權(quán)”等財(cái)務(wù)職責(zé)是否有明確認(rèn)識(shí)在企業(yè)融資與投資決策中，財(cái)務(wù)有沒有發(fā)揮很好的決策參謀作用保值、增值“財(cái)務(wù)與生產(chǎn)和銷售同樣重要，它也能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富”，企業(yè)從上到下是否形成這種共識(shí),213財(cái)務(wù)管理活動(dòng)循環(huán),,企業(yè)價(jià)值鏈分析,,,,,利,潤,,,,,內(nèi)部后勤,生產(chǎn)作業(yè),外部后勤,市場營銷,服務(wù),,,,采購,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,,輔助活動(dòng),,基本活動(dòng),圖21價(jià)值鏈?zhǔn)疽?,214財(cái)務(wù)管理圍繞的中心,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)價(jià)值鏈中的支持性活動(dòng)，是為主體活動(dòng)提供支持服務(wù)的。,價(jià)格庫存,成本費(fèi)用,費(fèi)用庫存,費(fèi)用信用,信譽(yù)費(fèi)用,企業(yè)價(jià)值鏈中的主體活動(dòng),財(cái)務(wù)管理,原料供應(yīng),生產(chǎn)加工,成品儲(chǔ)運(yùn),市場營銷,售后服務(wù),,,,,,,,,,22財(cái)務(wù)管理制度,財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中的一個(gè)重要組成部分。財(cái)務(wù)管理制度是針對(duì)開展財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)則、方法和程序所制定的規(guī)范性文件。針對(duì)某一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)管理制度規(guī)定了其工作任務(wù)、所涉及的崗位與職責(zé)以及工作的基本內(nèi)容和要求，但財(cái)務(wù)制度本身不是程序、方法或細(xì)則。,23“財(cái)務(wù)管理制度”在公司財(cái)務(wù)管理工作中的作用,為財(cái)務(wù)管理工作提供組織保證。機(jī)構(gòu)的設(shè)置、財(cái)會(huì)人員的配備、職責(zé)分工。為財(cái)務(wù)管理工作提供體系保證。財(cái)務(wù)管理體系；經(jīng)營管理體系。為財(cái)務(wù)管理工作提供方法保證?！肮芾硎侄巍?；程序；關(guān)鍵點(diǎn)。為財(cái)務(wù)管理工作提供質(zhì)量保證。權(quán)威基礎(chǔ)；約束機(jī)制；量測、監(jiān)控。,24“財(cái)務(wù)管理制度”在公司財(cái)務(wù)管理工作中的運(yùn)作,有“法”可依制定完善的財(cái)務(wù)制度，作為財(cái)務(wù)管理工作的指導(dǎo)依據(jù)。有“法”必依、執(zhí)“法”必嚴(yán)明確職責(zé)，理順流程，嚴(yán)格依照“制度”的要求處理相關(guān)事務(wù)。違“法”必究對(duì)違反制度規(guī)定的事務(wù)與相關(guān)人員追究責(zé)任，嚴(yán)肅處理。,25財(cái)務(wù)管理制度體系,25財(cái)務(wù)管理制度體系,,全面預(yù)算制度,內(nèi)部控制制度,統(tǒng)計(jì)核算制度,財(cái)務(wù)分析制度,財(cái)務(wù)組織制度,財(cái)會(huì)稽核制度,,三、企業(yè)典型的財(cái)務(wù)管理制度,財(cái)務(wù)稽核制度財(cái)務(wù)組織制度全面預(yù)算管理制度內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理制度生產(chǎn)成本核算制度財(cái)務(wù)分析制度,31財(cái)務(wù)稽核制度,制度目的明確公司開展財(cái)會(huì)稽核工作，并建立相應(yīng)的財(cái)會(huì)稽核組織和稽核體系，以使得公司財(cái)會(huì)稽核工作順利、有效地實(shí)施。財(cái)務(wù)稽核工作的總體任務(wù)通過建立獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門之外的稽核組織，制定科學(xué)的財(cái)會(huì)稽核程序，以財(cái)務(wù)部門的職責(zé)為基準(zhǔn)，對(duì)財(cái)務(wù)部門的運(yùn)作過程及工作成果進(jìn)行稽核，以督促財(cái)務(wù)部門更好地發(fā)揮其專業(yè)職能的作用。,32財(cái)務(wù)組織制度,制度目的明確公司財(cái)務(wù)部的職能和職權(quán)，并為財(cái)務(wù)部的有效運(yùn)行及達(dá)成其職能目標(biāo)設(shè)立合適的組織和人員配置。,財(cái)務(wù)組織管理內(nèi)容框架,32財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)流程,33全面預(yù)算管理制度,制度目的規(guī)范公司全面預(yù)算的運(yùn)作體系，明確以財(cái)務(wù)部為主的公司各部門在全面預(yù)算管理活動(dòng)中的職責(zé)分工。全面預(yù)算工作的總體任務(wù)通過圍繞資金收支兩條線，對(duì)未來經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃與控制，將公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為納入以市場為導(dǎo)向、低成本控制的管理軌道。同時(shí)通過對(duì)資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門在公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中的紐帶與動(dòng)態(tài)監(jiān)控作用。,33全面預(yù)算流程,34內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度,制度目的明確公司財(cái)務(wù)部門對(duì)公司經(jīng)營中主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制職能，界定財(cái)務(wù)部門在這些業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中的控制環(huán)節(jié)、以及采取的控制手段與方法，從而加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)收支管理。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作的總體任務(wù)通過在公司經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中建立有效的財(cái)務(wù)控制體系，協(xié)助總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)性管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部的監(jiān)督職能作用。,35生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理制度,制度目的科學(xué)、有效地組織公司生產(chǎn)部門的統(tǒng)計(jì)工作，保證統(tǒng)計(jì)資料的準(zhǔn)確性、及時(shí)性與全面性，以真實(shí)反映公司的生產(chǎn)運(yùn)作情況，并為公司生產(chǎn)經(jīng)營核算比較以及各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供有效依據(jù)。生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作的總體任務(wù)通過建立科學(xué)的內(nèi)部生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)資料記錄表單和報(bào)送體系，以原始記錄為基礎(chǔ)逐級(jí)匯總填報(bào)，對(duì)公司的生產(chǎn)活動(dòng)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)資料收集、整理和分析。,36生產(chǎn)成本核算制度,制度目的規(guī)范公司生產(chǎn)成本核算工作，加強(qiáng)成本核算的準(zhǔn)確性、精確性與及時(shí)性，從而為公司的成本控制管理以及與成本有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供切實(shí)有效的信息支持。生產(chǎn)成本核算工作的總體任務(wù)健全成本核算的基礎(chǔ)性工作，選擇適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法，對(duì)生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行核實(shí)、歸集、分配和計(jì)算，從而計(jì)算出公司實(shí)際的生產(chǎn)成本，以考核、分析成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，協(xié)助公司對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行有效的控制和管理。,37財(cái)務(wù)分析制度,制度目的規(guī)范公司財(cái)務(wù)部定期財(cái)務(wù)分析活動(dòng)的實(shí)施，以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、有針對(duì)性地反映公司的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況，從而切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)分析在公司經(jīng)營管理中的顯示器與決策參謀的作用。財(cái)務(wù)分析工作的總體任務(wù)由公司財(cái)務(wù)部門通過運(yùn)用各種專門的分析方法，定期對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表和其他財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況及其變動(dòng)，為改進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理工作和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供重要的財(cái)務(wù)信息。,37財(cái)務(wù)分析的項(xiàng)目內(nèi)容、分析期間與分析方法,,四、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制,內(nèi)部財(cái)務(wù)控制內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的方法,41內(nèi)部財(cái)務(wù)控制,內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與過程進(jìn)行監(jiān)督控制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的“監(jiān)控器”職能。,意識(shí)培養(yǎng),價(jià)值樹立,政策規(guī)范,制度建設(shè),紀(jì)律約束,,,,,監(jiān)督檢查,,,,,,內(nèi)部財(cái)務(wù)控制框架,42內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo),形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立行之有效的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的健康運(yùn)行。堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全完整。規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。,43內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容,以企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為對(duì)象，規(guī)定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須遵守的方針、政策，以及控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方法、措施和程序，以保證經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法性和有效性。以會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)為對(duì)象，規(guī)定會(huì)計(jì)核算應(yīng)遵循的原則、方法和程序，以保證會(huì)計(jì)信息資料的正確性和可靠性。如填制和審核會(huì)計(jì)憑證制度、復(fù)式記帳方法、財(cái)產(chǎn)定期盤存、會(huì)計(jì)稽核檢查等。以流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和其他資產(chǎn)為對(duì)象，規(guī)定資產(chǎn)購入、驗(yàn)收、保管、維護(hù)、領(lǐng)用等部門和環(huán)節(jié)的職責(zé)、權(quán)限、手續(xù)和程序，以保護(hù)資產(chǎn)的安全完整。如材料驗(yàn)收及限額領(lǐng)用控制制度、產(chǎn)成品入庫和出庫控制制度、資產(chǎn)定期清查制度等。以負(fù)債和所有者權(quán)益為對(duì)象，控制企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。,44內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的方法（一）,職務(wù)分工控制各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理程序應(yīng)有合理分工。不相容職務(wù)應(yīng)嚴(yán)格分工。授權(quán)批準(zhǔn)控制一般授權(quán)與特殊授權(quán)?授權(quán)代理人業(yè)務(wù)記錄控制原始記錄?憑證傳遞?會(huì)計(jì)核算?記錄核對(duì)人員素質(zhì)控制職責(zé)?培訓(xùn)?考核?獎(jiǎng)懲?職務(wù)輪換,44內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的方法（二）,全面預(yù)算控制計(jì)劃職能的體現(xiàn)、日?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)、事后分析的參照、考核的標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲的尺度財(cái)產(chǎn)保全控制未經(jīng)授權(quán)的人員對(duì)財(cái)產(chǎn)的直接接觸、盤點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)、其他風(fēng)險(xiǎn)、資源整合風(fēng)險(xiǎn)、各風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)內(nèi)部報(bào)告控制內(nèi)部審計(jì)控制,五、企業(yè)內(nèi)控制度綜合體系,“采購付款”業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流程“銷售收款”業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流程“費(fèi)用支出”業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流程現(xiàn)金管理制度,五、企業(yè)內(nèi)控制度綜合體系,51“采購付款”業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)控制度流程,52“銷售收款”業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)控制度流程,53“費(fèi)用支出”業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)控制度流程,54現(xiàn)金管理制度,錢帳分管制度,現(xiàn)金開支審批制度,日清月結(jié)制度,現(xiàn)金清查制度,現(xiàn)金保管制度,,,,,出納員和會(huì)計(jì)人員相互牽制，相互監(jiān)督，從而減少錯(cuò)誤和貪污舞弊的可能性。,明確本單位現(xiàn)金開支范圍，制定各種報(bào)銷憑證，規(guī)定報(bào)銷手續(xù)和辦法，確定各種現(xiàn)金支出的審批權(quán)限。,清理各種現(xiàn)金收付款憑證，登記和清理日記帳，現(xiàn)金盤點(diǎn)，檢查庫存現(xiàn)金是否超過規(guī)定的現(xiàn)金限額。,定期或不定期地對(duì)庫存現(xiàn)金情況進(jìn)行清查盤點(diǎn)。,六、財(cái)務(wù)管理制度及內(nèi)控制度的建設(shè),制度設(shè)計(jì)與建立制度的實(shí)施運(yùn)行制度效果評(píng)價(jià)制度調(diào)整優(yōu)化,制度的實(shí)施運(yùn)行,制度設(shè)計(jì)與建立,制度效果評(píng)價(jià),制度調(diào)整優(yōu)化,,,61財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)與建立,制度設(shè)計(jì)的原則制度設(shè)計(jì)的步驟制度的公布與溝通,611財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)的原則,合規(guī)性財(cái)務(wù)管理制度制定時(shí)，應(yīng)遵循國家有關(guān)法律規(guī)定。適用性考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)和要求。可行性財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理程序要有明確規(guī)定，并要簡便易行，便于實(shí)際操作和運(yùn)行。健全性財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，覆蓋產(chǎn)、供、銷的全過程，涵蓋對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理。,612財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)的步驟,準(zhǔn)備,調(diào)查,設(shè)計(jì),定稿,試行,,,,,確定制度設(shè)計(jì)范圍，落實(shí)設(shè)計(jì)人員，安排進(jìn)度。,企業(yè)內(nèi)外基本情況，企業(yè)財(cái)務(wù)制度現(xiàn)狀及實(shí)施情況，各類主要業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理程序的調(diào)查。,確定制度設(shè)計(jì)方案，按設(shè)計(jì)分工展開。,通過一段時(shí)間的試行，檢查制度的可行性與有效性。,613財(cái)務(wù)管理制度的公布與溝通,財(cái)務(wù)制度應(yīng)以企業(yè)管理文件的形式，通過正式的審批流程予以頒布。財(cái)務(wù)制度公布后應(yīng)根據(jù)管理層次，依次在企業(yè)內(nèi)部對(duì)員工開展培訓(xùn)。培訓(xùn)之前應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確表達(dá)管理高層對(duì)財(cái)務(wù)制度的支持與制度實(shí)施的堅(jiān)決性。培訓(xùn)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)管理制度體系，各項(xiàng)制度的內(nèi)容、對(duì)各崗位員工的要求，以及制度實(shí)施中應(yīng)注意的問題。,62財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施運(yùn)行,制度實(shí)施運(yùn)行的組織保證制度的執(zhí)行力問題制度實(shí)施中“原則性”與“靈活性”的協(xié)調(diào),621財(cái)務(wù)管理制度實(shí)施運(yùn)行的組織保證,管理高層的支持與獨(dú)立的監(jiān)督稽核,,財(cái)務(wù)制度體系,外,內(nèi),各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度明確完成任務(wù)必需的組織安排與各崗位職責(zé),各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度之間在各崗位職責(zé)要求的協(xié)調(diào)一致,各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度內(nèi)在的對(duì)本制度實(shí)施的控制監(jiān)督的組織安排,明確財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)制度實(shí)施中的主體地位,明確其他職能部門遵照財(cái)務(wù)制度運(yùn)作的要求,,,,,,622財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行力問題,財(cái)務(wù)管理制度本身的可執(zhí)行性,財(cái)務(wù)管理制度對(duì)現(xiàn)實(shí)的符合性,各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度間的一致性,員工對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的了解性,管理高層的意識(shí)觀念與管理風(fēng)格,企業(yè)內(nèi)其他管理制度的配合協(xié)調(diào),員工素質(zhì)與員工積極性,評(píng)價(jià)考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制,,,,,,,,623財(cái)務(wù)管理制度實(shí)施中“原則性”與“靈活性”的協(xié)調(diào),堅(jiān)持按財(cái)務(wù)管理制度的要求辦事，對(duì)不符合制度規(guī)定的行為一律禁止。,在財(cái)務(wù)制度實(shí)施過程中從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)情況的變化采取適當(dāng)措施，必要時(shí)采取變通辦法。,靈活性,原則性,,平衡,63財(cái)務(wù)管理制度效果評(píng)價(jià),制度運(yùn)行的控制與評(píng)價(jià)機(jī)制制度本身的完整有效性評(píng)價(jià)制度運(yùn)行過程的有效性評(píng)價(jià)制度的實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)制度實(shí)施中人員的評(píng)估,64財(cái)務(wù)管理制度的調(diào)整與優(yōu)化,制度的穩(wěn)定性與調(diào)整性的關(guān)系制度調(diào)整與優(yōu)化的過程,641制度的穩(wěn)定性與調(diào)整性的關(guān)系,財(cái)務(wù)制度穩(wěn)定性,財(cái)務(wù)制度調(diào)整性,制度的權(quán)威,行為習(xí)慣,價(jià)值認(rèn)同,技術(shù)變化,市場變化,組織變化,,協(xié)調(diào),642制度調(diào)整與優(yōu)化的過程,財(cái)務(wù)管理制度體系的“管理評(píng)審”財(cái)務(wù)管理制度調(diào)整的頻率與范圍防止財(cái)務(wù)管理制度調(diào)整時(shí)出現(xiàn)“制度真空”,七、公司財(cái)務(wù)管理制度診斷,公司財(cái)務(wù)制度現(xiàn)狀調(diào)查,問題根源分析,公司財(cái)務(wù)制度運(yùn)作診斷,公司財(cái)務(wù)制度優(yōu)化設(shè)計(jì),71企業(yè)財(cái)務(wù)制度的全面性診斷,“全面性”是指公司全部財(cái)務(wù)管理制度所約束的范圍覆蓋了公司財(cái)務(wù)部開展財(cái)務(wù)管理工作的各項(xiàng)主要活動(dòng)。,72現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度的有效性診斷,“有效性”是指財(cái)務(wù)管理制度確實(shí)能從結(jié)構(gòu)上和形式上指導(dǎo)、約束公司的財(cái)務(wù)管理工作，發(fā)揮財(cái)務(wù)制度的職能作用；另一方面是指每一項(xiàng)財(cái)務(wù)制度都在內(nèi)容上相對(duì)合理，且能達(dá)到其制定的目的。,73現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行性診斷,執(zhí)行性”是指公司各相關(guān)員工能夠遵照各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度所規(guī)定的程序和要求開展工作，且對(duì)違反財(cái)務(wù)制度規(guī)定的行為將會(huì)受到相應(yīng)的處理。,74現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度的適應(yīng)性診斷,“適應(yīng)性”是指公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度能夠根據(jù)公司目標(biāo)、營銷戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)的變化以及國家有關(guān)財(cái)會(huì)法規(guī)的變更而及時(shí)地調(diào)整。,75現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度的根源性診斷,“根源性診斷”是指針對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的各項(xiàng)表觀性問題，進(jìn)一補(bǔ)深入分析，從問題的根源處尋找、分析造成公司財(cái)務(wù)制度現(xiàn)狀及其中缺陷的原因。,八、財(cái)務(wù)制度范例,財(cái)會(huì)稽核制度財(cái)務(wù)組織制度全面預(yù)算管理制度生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理制度,81財(cái)會(huì)稽核制度,82財(cái)務(wù)組織制度,83全面預(yù)算管理制度,84生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理制度,XX公司管理文件文件編號(hào)版次生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理制度生效日期1目的2范圍3職責(zé)31總體任務(wù)32統(tǒng)計(jì)組織33相關(guān)人員職責(zé)4內(nèi)容和要求41公司生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)體系框架42公司統(tǒng)計(jì)目標(biāo)43統(tǒng)計(jì)表單和報(bào)表設(shè)計(jì)44統(tǒng)計(jì)資料的收集45統(tǒng)計(jì)資料的整理46統(tǒng)計(jì)資料的分析46統(tǒng)計(jì)紀(jì)律,,九、小結(jié)對(duì)財(cái)務(wù)制度的再認(rèn)識(shí),企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度覆蓋的范圍,,,財(cái)務(wù)管理,物,資金,信息,,行為,作業(yè),決策,觀念,,九、小結(jié)對(duì)財(cái)務(wù)制度的再認(rèn)識(shí),財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的“基本法”,立法,執(zhí)法,司法,財(cái)務(wù)部門,管理高層,,,財(cái)務(wù)部人員,各部門主管,,,財(cái)務(wù)主管,管理高層,,九、小結(jié)對(duì)財(cái)務(wù)制度的再認(rèn)識(shí),財(cái)務(wù)總監(jiān)在財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)中的作用企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的“首席代表”企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的“管理局局長”企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的“首席檢察官”“法官”是企業(yè)的決策層，財(cái)務(wù)總監(jiān)有責(zé)任提議立法、監(jiān)督執(zhí)法、協(xié)助司法。,九、小結(jié)對(duì)財(cái)務(wù)制度的再認(rèn)識(shí),企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的兩個(gè)重要前提財(cái)務(wù)管理是否處于企業(yè)整體經(jīng)營管理的中心地位。企業(yè)是否具有制度化管理的結(jié)實(shí)平臺(tái)，如ISO9000的良好運(yùn)行等。,九、小結(jié)對(duì)財(cái)務(wù)制度的再認(rèn)識(shí),企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)中應(yīng)注意的問題財(cái)務(wù)管理制度不只是制度規(guī)范這一形式上的書面文件，更重要的是對(duì)制度的遵照?qǐng)?zhí)行。財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)不只是財(cái)務(wù)部門的工作，而應(yīng)是企業(yè)整體的工作，應(yīng)尋求管理高層的支持與其他各職能部門的配合。財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)應(yīng)與良好的企業(yè)文化建設(shè)相匹配。,九、小結(jié)對(duì)財(cái)務(wù)制度的再認(rèn)識(shí),再次強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行力財(cái)務(wù)管理制度的紀(jì)律（法上之法）與獎(jiǎng)懲高層管理人員的“以身作則”中層管理人員的“本位主義”基層作業(yè)人員的“無所謂”高素質(zhì)的員工是財(cái)務(wù)管理制度貫徹執(zhí)行的根本保證,謝謝大家,

簡介：基于人力資源價(jià)值鏈的人力資源管理,廈門大學(xué)MBA教育中心程文文WWCHENGXMUEDUCN,基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略,案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略,案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,摩根斯坦利的羅伯特帕爾森,案例,公司簡介,全球領(lǐng)先的國際性金融服務(wù)公司經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)合作目前管理總計(jì)7,360億美元資金業(yè)務(wù)涉及股票、債券、外匯、金融服務(wù)等中國區(qū)的客戶包括,公司簡介,公司當(dāng)時(shí)的狀況,正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。公司提出愿景－－“ONEFIRM全球整合一體化運(yùn)營”；目標(biāo)是成為世界上最好的投資銀行和我們的客戶、員工以及股東所選擇的最好的公司。公司在資本市場僅占有較少的市場份額（2）。銀行部門的人手嚴(yán)重短缺。公司文化長期以來強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作以及機(jī)制的完整性。,故事梗概,摩根斯坦利是美國投資銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊，然而其資本市場服務(wù)方面的業(yè)績?cè)谛袠I(yè)中卻不突出，總經(jīng)理馬克決心讓公司在該領(lǐng)域改變現(xiàn)有的窘境，因此聘用了有20年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資身人士保羅納什爾。為了完成既定目標(biāo)，保羅納什爾在進(jìn)入摩根不久便聘任了曾經(jīng)與之共事八年的下屬、營銷天才羅伯特帕爾森。羅伯特帕爾森在接下來的工作中為摩根在資本市場服務(wù)領(lǐng)域很快打開了局面，市場份額從原有的2提高到122，市場排名從第10名提升到第3名。,但同時(shí)他的獨(dú)來獨(dú)往行為風(fēng)格與摩根自身的倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化產(chǎn)生了格格不入。從年度的考核資料來看，羅伯特帕爾森個(gè)人業(yè)績突出，但根據(jù)公司360度考核結(jié)果來看，卻只有顧客對(duì)他的表現(xiàn)非常滿意，而公司其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)平平?，F(xiàn)在作為羅伯特帕爾森上級(jí)的保羅納什爾必須對(duì)羅伯特帕爾森進(jìn)行年度績效評(píng)估。羅伯特帕爾森優(yōu)秀的業(yè)績和與周邊格格不入的行事風(fēng)格困擾著保羅納什爾。同時(shí)，納什爾面臨著，是否要兌現(xiàn)當(dāng)時(shí)招聘羅伯特帕爾森的承諾－－晉升羅伯特帕爾森。,面臨的問題,是否要晉升羅伯特帕爾森,你會(huì)錄用那一個(gè),A公司生產(chǎn)部經(jīng)理去年底離職，公司發(fā)布招聘信息，有好多人應(yīng)聘，經(jīng)過篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中陳一大學(xué)本科，對(duì)生產(chǎn)管理的理論較為熟悉，有一定的管理見解和方法，2年的生產(chǎn)計(jì)劃管理經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)A公司的生產(chǎn)工藝不熟；趙二大學(xué)專科，10年的工作經(jīng)驗(yàn)，其中3年的部門經(jīng)理工作，對(duì)生產(chǎn)管理具有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不過其以前所從事的行業(yè)與A公司不一樣；李三中專畢業(yè)，公司B車間主任，在A公司已工作10年，對(duì)公司的文化、生產(chǎn)工藝較為熟悉，但其學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力較欠缺。請(qǐng)問你會(huì)聘用哪一個(gè)應(yīng)聘者理由是什么,是否要晉升羅伯特帕爾森,羅伯特帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突,羅伯特帕爾森業(yè)績突出但考核結(jié)果卻不理想，進(jìn)而影響到是否能晉升,崗位要求與羅伯特帕爾森能力匹配問題,問題分析,,,,,,市場知識(shí)豐富，很強(qiáng)的商業(yè)本能，廣泛的人脈關(guān)系，MBA畢業(yè)富有創(chuàng)新精神，能為客戶提供別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù),,,,,關(guān)于羅伯特帕爾森的描述,積極進(jìn)取，主動(dòng)勤奮，干勁十足，毫不松懈,銷售能力極強(qiáng)，帶來了公司業(yè)績的大幅增長,精于高級(jí)客戶管理，對(duì)客戶的需求反映迅速,能夠意識(shí)到自己在人際關(guān)系方面的一些問題，并積極改正，同事有目共睹,得到了客戶的高度評(píng)價(jià)，客戶關(guān)系好,關(guān)系管理較好，能夠和客戶保持良好的溝通，并積極將同事介紹給客戶,帕爾森,,,,,,同事的負(fù)面評(píng)價(jià)較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不尊重同事,,,,,關(guān)于羅伯特帕爾森的描述,行事風(fēng)格與周邊的同事存在較大的差異,鋒芒畢露，不夠圓滑，導(dǎo)致與人難以相處,不遵守公司的行為傳統(tǒng)，不拘小節(jié)，在出席早會(huì)等細(xì)節(jié)上，常違反公司的規(guī)定不注重公司文化中的工作協(xié)作關(guān)系,未能很好的行使好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，事情自己做，沒有授權(quán)、指導(dǎo)和帶動(dòng)下屬,易情緒化，不夠穩(wěn)重，有點(diǎn)以自我為中心，過于自信，有時(shí)候優(yōu)點(diǎn)咄咄逼人盡管大部分情況下他是對(duì)的,組織、計(jì)劃能力還有欠缺，對(duì)內(nèi)部同事及人際關(guān)系相對(duì)于客戶而言，重視不夠,帕爾森,,,,,,納什爾,招聘了帕爾森時(shí)，忽視了其與公司文化的適應(yīng)性,在承諾提升帕爾森時(shí)未能與其完整地溝通工作期望,在帕爾森的工作期間，收到了各方面的反饋，卻沒有及時(shí)有效地與帕爾森進(jìn)行溝通并進(jìn)行指導(dǎo),資本市場的主要人物，杰出的資本家，也是摩根斯坦利的新員工，對(duì)公司文化的了解和認(rèn)同存在不足之處,對(duì)納什爾的描述,,,,,提出了公司的“ONEFIRM”的愿景，希望公司能夠成為一個(gè)“更加統(tǒng)一的、快節(jié)奏的全球性公司”,明確了公司的文化是“鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和創(chuàng)新環(huán)境”,在公司明確提出尋找愿意“打破文化”的人,馬克,對(duì)總裁馬克的描述,,,,,在個(gè)人業(yè)務(wù)能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產(chǎn)品、市場、銷售3個(gè)領(lǐng)域,對(duì)帕爾森的行事方式提出了質(zhì)疑,遵守公司制度規(guī)章行事，相互協(xié)作，效率卻相對(duì)較低，業(yè)績也不如帕爾森,其他人,對(duì)其他人的描述,,,,,,MORGANSTANLEY,公司正處于轉(zhuǎn)型中“全球整合一體化運(yùn)營”的模式轉(zhuǎn)變－－公司處于特定的時(shí)期,公司文化倡導(dǎo)協(xié)作；公司有一個(gè)UPOROUT的晉升機(jī)制和森嚴(yán)的等級(jí)制；并存在特權(quán)文化,公司的協(xié)作模式可能存在過于煩瑣和效率偏低的問題，不能適應(yīng)快速的客戶響應(yīng)要求，導(dǎo)致訂單的流失,歷史上，公司在試圖從資本服務(wù)市場拓展至金融業(yè)客戶時(shí)，遭遇了窘境，也許公司的文化在某些程度上與公司轉(zhuǎn)型后的新業(yè)務(wù)模式存在一定的不匹配,對(duì)公司描述,對(duì)工作描述,作為CMS的高級(jí)經(jīng)理，在承擔(dān)業(yè)務(wù)任務(wù)的同時(shí)，代表公司接洽重要客戶，協(xié)同部門負(fù)責(zé)人完成部門工作任務(wù)，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人做好員工管理工作。受部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報(bào)工作。,任職資格,相關(guān)工作年限擔(dān)任“負(fù)責(zé)人”三年以上一般能力擁有分析問題、解決問題的能力；掌握淵博的知識(shí)和敏銳的洞察力、對(duì)產(chǎn)業(yè)及相關(guān)專業(yè)相當(dāng)了解，對(duì)市場的判斷能力強(qiáng)；創(chuàng)新能力強(qiáng)；擁有突出的領(lǐng)導(dǎo)能力，如計(jì)劃及組織能力，宏觀把控能力，能夠明確、可靠、持久地主導(dǎo)部門的愿景和戰(zhàn)略；影響能力強(qiáng)，能影響最高領(lǐng)導(dǎo)層，具有良好的協(xié)作能力；客戶對(duì)他有足夠的信心，有良好的客戶關(guān)系；,個(gè)性特征要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神要有創(chuàng)新精神要有表率精神精力充沛其他需要的條件,任職資格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,個(gè)性特征,市場判斷準(zhǔn),創(chuàng)新技能多,領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)協(xié)作精神好,專業(yè)知識(shí)廣經(jīng)驗(yàn)豐富,客戶關(guān)系好,職位要求,職位分析,從客戶的角度看,A客戶信任帕爾森；B提拔帕爾森，間接證明客戶的判斷，增加客戶的投資熱情；C客戶愿意接受帕爾森的方案，提拔他，將為摩根公司賺得更多利潤；,A帕爾森的能力和條件符合了高級(jí)經(jīng)理的部分資格條件；B帕爾森在適應(yīng)摩根企業(yè)文化方面可能有了長足的進(jìn)步；C可以對(duì)帕爾森進(jìn)行一定的培訓(xùn)和鍛煉，盡量使其達(dá)到資格條件，然后晉升；或者D直接提拔帕爾森，然后對(duì)其能力進(jìn)行培訓(xùn)，這有利于公司的當(dāng)時(shí)發(fā)展；,從帕爾森的能力及發(fā)展角度看,這是一種先上車后買票的作法，有可能是“帶病上崗”,這是一種先買票后上車的作法，有可能是“貽誤戰(zhàn)機(jī)”,摩根公司獲得一個(gè)契機(jī)，可以實(shí)驗(yàn)內(nèi)部變革的過程；CMS部門得以留住人才，并以他為領(lǐng)軍人物，發(fā)揮CMS部門的關(guān)鍵作用；客戶可以得到更加全面、有效的服務(wù)，以及更高的投資回報(bào)；晉升的激勵(lì)，帕爾森將為摩根公司更加賣力工作，為公司賺取更多利益；帕爾森本人將受到更高層次和更加系統(tǒng)、全面的鍛煉，實(shí)現(xiàn)更大進(jìn)步；其他未可預(yù)見的好處；,晉升他可能帶來的益處,員工對(duì)帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；處理不當(dāng)時(shí)，公司原有的機(jī)制將受到巨大的沖擊；現(xiàn)有模式的改變，可能影響整個(gè)存量業(yè)務(wù)的發(fā)展；其他員工效仿，可能使公司陷入管理混亂；,晉升他可能帶來的問題,帕爾森很可能離開摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進(jìn)而很可能會(huì)影響摩根公司希望在資本市場占領(lǐng)主導(dǎo)地位的計(jì)劃；摩根公司和CMS部門需要另覓他人來協(xié)助變革嘗試；由帕爾森開拓的客戶無法接受其他員工的方案和服務(wù)，可能使公司增加成本甚至失去客戶；業(yè)內(nèi)人士會(huì)認(rèn)為摩根公司不珍惜和重用人才，難以尋覓類似帕爾森那樣有超強(qiáng)業(yè)務(wù)能力且有個(gè)性的人才；帕爾森跳槽到摩根公司的競爭對(duì)手中，成為摩根公司難以招架的對(duì)手；其他未可預(yù)見的問題。,不晉升他可能出現(xiàn)的問題,問題的綜合分析,生理需要,安全需要,尊重需要,社交需要,,,,,,自我實(shí)現(xiàn)需要,,,激勵(lì)方式,及時(shí)給與其工作績效的明確反饋信息，使其了解自己是否有所進(jìn)步其設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，避免為其設(shè)置特別容易或特別難的任務(wù),,,帕爾森的需求,處于自尊與自我實(shí)現(xiàn)的層次對(duì)社交層次的需求相對(duì)較少成就需要明顯強(qiáng)于權(quán)力需要和社交需要（成就動(dòng)機(jī)理論）,,馬斯洛需求層次模型,問題的綜合分析,帕爾森的角色定位（崗位要求）,負(fù)責(zé)人崗位要求,客戶關(guān)系能力,領(lǐng)導(dǎo)能力,分析能力,帕爾森的精力分配,溝通協(xié)作,授權(quán)下屬,拓展業(yè)務(wù),培養(yǎng)下屬,嚴(yán)格按照高級(jí)經(jīng)理的任職資格條件來看，帕爾森是不符合晉升條件的。,缺少團(tuán)隊(duì)合作精神，難以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)；缺乏突出的計(jì)劃和組織能力，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；經(jīng)常不遵守公司規(guī)定，難以起到表率作用；,帕爾森的角色定位（崗位要求）和領(lǐng)導(dǎo)能力,負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)提高幫助他的下屬提高能力授權(quán)、培訓(xùn)增強(qiáng)事前的計(jì)劃、組織以及事后的跟進(jìn)方面能力,對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心,,,低,高,對(duì)人的關(guān)心,,,高,低,帕爾森領(lǐng)導(dǎo)能力不足,問題的綜合分析,納什爾在整個(gè)事件中是應(yīng)負(fù)有的責(zé)任,只考慮到了帕爾森的業(yè)務(wù)能力，卻忽視其領(lǐng)導(dǎo)能力和與公司文化的適應(yīng)性沒有針對(duì)他在協(xié)作和與同事關(guān)系方面出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效的反饋和指導(dǎo)人力資源招聘部門在招聘帕爾森過程中對(duì)業(yè)務(wù)能力以外的素質(zhì)評(píng)估做得不夠,納什爾負(fù)有責(zé)任人力資源部門負(fù)有責(zé)任,問題的綜合分析,解決方案,解決方案1－解聘,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),快速消除不滿維護(hù)公司原有的文化和氛圍,可能導(dǎo)致公司業(yè)績下降失信于員工，影響公司形象，不利于吸引優(yōu)秀人才容忍業(yè)績平庸之人，公司員工危機(jī)感不強(qiáng)，不利公司發(fā)展羅伯特有可能帶著客戶跳槽到競爭對(duì)手公司，給公司造成致命的打擊納什爾失去“左膀右臂”，對(duì)納什爾來說是個(gè)打擊,解聘,,,,解決方案１－解聘,應(yīng)對(duì)措施,理由,尋找帕爾森的替代者解聘之前，吸取帕爾森營銷有益之處，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；通過給帕爾森派助手的方式與帕爾森的客戶建立良好關(guān)系；加大業(yè)績?cè)诳己四繕?biāo)中的比重，提高原有營銷團(tuán)隊(duì)的積極性；納什爾再找個(gè)“營銷高手”,不打草驚蛇。公司業(yè)績處于上升階段，帕爾森已完成階段性任務(wù)；也許可以找到業(yè)務(wù)能力稍遜于帕爾森，但管理能力較強(qiáng)且做事風(fēng)格與公司文化契合之人；這樣不但可提高營銷的效率，也可把帕爾森營銷的優(yōu)點(diǎn)鞏固下來；防止帕爾森解聘后把客戶帶走；提高團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績；納什爾進(jìn)公司不久，需要“營銷高手”強(qiáng)有力的支持,解決方案２－晉升,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),兌現(xiàn)承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得到提高，有利于公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長；鼓勵(lì)業(yè)績出眾之人，促進(jìn)內(nèi)部競爭，推動(dòng)公司業(yè)績的提高,帕爾森可能會(huì)更加恃才放曠，更加激發(fā)他人不滿，加深矛盾，甚至引起他人離職；破壞公司360度考核制度的權(quán)威性；以個(gè)人業(yè)績論英雄，模糊了公司協(xié)作的文化；造成個(gè)人英雄主義，團(tuán)隊(duì)的能力無法得到提升。,晉升,,,,應(yīng)對(duì)措施,理由,納什爾加強(qiáng)對(duì)帕爾森的指導(dǎo)，指出協(xié)作對(duì)團(tuán)隊(duì)長期能力的提升很重要；再造內(nèi)部流程，使協(xié)作更有效率；告知如果下次360度考核通不過將給予降職；調(diào)整營銷人員業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重；團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績及協(xié)作效率作為考核指標(biāo)。,納什爾是帕爾森的上級(jí)，本該指導(dǎo)下屬，納什爾對(duì)帕爾森有知遇之恩，他的話帕爾森應(yīng)該能聽得進(jìn)去。公司原有的協(xié)作文化要堅(jiān)持，但協(xié)作的目的是為促進(jìn)長期績效；能上能下，讓帕爾森有危機(jī)感；獨(dú)木難成林，團(tuán)隊(duì)能力的提升是最重要的。通過將個(gè)人的績效與團(tuán)隊(duì)中其他人的業(yè)績掛鉤，可以使帕爾森加強(qiáng)對(duì)他人的培訓(xùn)和與他人的協(xié)作。,解決方案２－晉升,解決方案3－留任不晉升,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),維護(hù)績效評(píng)估的權(quán)威性；促使帕爾森意識(shí)到自身的不足，修正錯(cuò)誤；有利于穩(wěn)定公司的業(yè)務(wù)和客戶。,矛盾沒有得到解決；對(duì)業(yè)績突出者沒有獎(jiǎng)勵(lì)，不利于提升業(yè)績和吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得不到提升，有可能帶著客戶跳槽到競爭對(duì)手公司，沖擊公司業(yè)務(wù)；納什爾失信于帕爾森，帕爾森可能不再忠心耿耿，納什爾失去強(qiáng)有力的支持者,留任不晉升,,,,應(yīng)對(duì)措施,理由,加強(qiáng)對(duì)帕爾森的溝通和督導(dǎo)加大團(tuán)隊(duì)業(yè)績?cè)诳己四繕?biāo)中的比重，并與帕爾森的績效考核掛鉤。給帕爾森加薪或給予期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；若帕爾森辭職，應(yīng)對(duì)措施與上“解聘”同。,幫助帕爾森調(diào)整明晰自身作為管理者，而不是業(yè)務(wù)員的角色定位。提高團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績；一方面可消除未得到提升的失落感，另一方面可以留住帕爾森；迫使帕爾森加強(qiáng)與他人協(xié)作，培訓(xùn)部下并為部下提供支持；可以提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)市場和客戶的反應(yīng)速度，提高業(yè)績水平；應(yīng)對(duì)措施理由與上“解聘”同。,解決方案3－留任不晉升,一種建議采用的方案,建議采用方案不提拔，留任觀察摩根斯坦利應(yīng)當(dāng)內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；招聘部門在招聘過程中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行更加專業(yè)和全面的測試和評(píng)估。,采取的方案理由及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),留任不晉升,案例總結(jié)（1）,如何評(píng)價(jià)一個(gè)員工業(yè)績相對(duì)來說，比較好界定能力可能通過測評(píng)進(jìn)行或評(píng)價(jià)行為最難評(píng)價(jià)，但不是沒有標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)一個(gè)員工時(shí)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是惟業(yè)績論,評(píng)價(jià)的內(nèi)容與評(píng)價(jià)的目的與對(duì)象必須相結(jié)合,案例總結(jié)（2）,考核的結(jié)果如何反饋與應(yīng)用如何溝通如何決策晉升、留用但不晉升、辭退、辭職是否需要進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)其他,案例總結(jié)（3）,如何選拔或晉升員工用人的理念究竟是先上崗后培訓(xùn)好，還是先培訓(xùn)后上崗好企業(yè)要不要因人設(shè)崗標(biāo)準(zhǔn)是什么員工如何規(guī)劃職業(yè)生涯－－要不要帶病去上班,前一種做法是多拉快跑；后一種避免帶病上崗,企業(yè)需要因事設(shè)平臺(tái)，因人設(shè)舞臺(tái)；因事設(shè)平臺(tái)，是對(duì)普通員工的要求；因人設(shè)舞臺(tái)，是為戰(zhàn)略性人才提供發(fā)展空間。,任職資格是最基本的要求；企業(yè)的制度是現(xiàn)實(shí)的要求；企業(yè)的需要最緊迫的要求；企業(yè)的文化是根本的要求；績效評(píng)估是現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)；它們?nèi)绾纹胶?案例總結(jié)（4）,本案例的問題如何解決本案例的核心問題是ROB帕爾森是否要得到晉升但是更深層次的問題是用人的標(biāo)準(zhǔn)問題，進(jìn)而涉及到如何評(píng)價(jià)員工、如何根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，進(jìn)而涉及到企業(yè)的人才如何區(qū)分如何根據(jù)不同類型的人才進(jìn)行管理進(jìn)而涉及到企業(yè)的文化如用人的理念、制度等，進(jìn)而涉及到企業(yè)的文化是否要全面改進(jìn)如企業(yè)的價(jià)值觀、人力資源泊各項(xiàng)制度招聘、晉升、考核等、業(yè)務(wù)流程與管理流程等其他方面。面對(duì)上述問題如果你是案例中的主角，你該如何解決,基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略,案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理,人力資源價(jià)值鏈的概念人力資源管理的基本職能人力資源管理的本質(zhì),人力資源價(jià)值鏈的概念,價(jià)值創(chuàng)造●在組織中什么職位創(chuàng)造價(jià)值●是誰在創(chuàng)造價(jià)值●用怎樣的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造●創(chuàng)造這些價(jià)值需要怎樣的素質(zhì),價(jià)值評(píng)價(jià)●以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)體系●以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系●以KPI為核心的績效管理系統(tǒng),價(jià)值分配●基于職位職責(zé)、個(gè)人能力與績效的全面報(bào)酬管理體系●基于內(nèi)外公平的報(bào)酬分配原則●基于效益優(yōu)先的分配原則,,,摩根斯坦利中什么樣的崗位是核心崗位羅伯特帕爾森是否在創(chuàng)造價(jià)值摩根斯坦利的流程、羅伯特帕爾森的方法是否合適羅伯特帕爾森是否具備現(xiàn)有和可能晉升的崗位需要的素質(zhì),羅伯特帕爾森是否具備與公司相同的價(jià)值觀、是否愿意為公司服務(wù)、是否具備應(yīng)有技能與個(gè)性特征摩根斯坦利的對(duì)員工的評(píng)價(jià)與考核流程與方法是否合適,摩根斯坦利核心崗位是否得到合理的報(bào)酬羅伯特帕爾森應(yīng)該得到怎樣的激勵(lì)才能體現(xiàn)出公平性摩根斯坦利的分配原則是效率優(yōu)先還是公平優(yōu)先,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值創(chuàng)造”的管理工作是通過人力資源管理的基本職能－－職位管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值評(píng)價(jià)”的管理工作是通過人力資源管理的核心職能之一－－績效管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值分配”的管理工作是通過人力資源管理的核心本職能之一－－報(bào)酬管理完成的,人力資源管理的基本職能,職位分析人力資源規(guī)劃招聘、錄用與配置發(fā)展培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理薪酬管理,以上都是管理職能用制度來保障,人力資源管理的職能續(xù),整合－－沖突、文化建設(shè)、溝通組織發(fā)展－－根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu),2024/4/3,廈門大學(xué)MBA教育中心程文文,53,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,職位管理－－如何進(jìn)行崗位管理崗位設(shè)置、工作分析、用人計(jì)劃等）員工招聘－－如何選人員工培訓(xùn)－－如何育人績效管理－－如何用人員工激勵(lì)－－如何激勵(lì)人有效溝通－－如何與員工溝通（沖突管理）團(tuán)隊(duì)管理－－如何使團(tuán)隊(duì)更加高效（員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等）,人力資源管理的本質(zhì),一個(gè)中心二個(gè)基本點(diǎn)四個(gè)匹配,一個(gè)中心,人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲??；,兩個(gè)基本點(diǎn),在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“職位”為基本單元的子系統(tǒng),四大匹配,人與人的匹配人與職位的匹配職位與職位的匹配人與企業(yè)的相互匹配。,人與人的匹配,要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識(shí)上互補(bǔ)、能力上互補(bǔ)、性格上互補(bǔ)和氣質(zhì)上互補(bǔ)，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過素質(zhì)管理，在識(shí)人和承認(rèn)員工差異的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團(tuán)隊(duì)，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動(dòng)態(tài)地看待，因而要通過培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和職位勝任力，實(shí)現(xiàn)員工之間的動(dòng)態(tài)匹配。,羅伯特帕爾森必須學(xué)會(huì)與同事溝通協(xié)作的能力,人與職位的匹配,包括人的素質(zhì)要與職位對(duì)人的要求相匹配以及職位給人的報(bào)償要與人的需求相匹配這兩個(gè)方面。人的素質(zhì)與職位對(duì)人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進(jìn)行素質(zhì)管理和職位管理，或通過職位再設(shè)計(jì)把職位改造得適應(yīng)人的素質(zhì)；或通過培訓(xùn)開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應(yīng)工作職位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作職位。職位給人的報(bào)償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。這要求必須進(jìn)行績效管理和報(bào)酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報(bào)償，并且這種報(bào)償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。,羅伯特帕爾森必須改進(jìn)自己的不足，適應(yīng)崗位的要求,職位與職位的匹配,要求在人力資源管理中必須使職位之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對(duì)職位進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行正確的評(píng)估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和職位設(shè)置，并通過競聘上崗、職位輪換、工作團(tuán)隊(duì)等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。,摩根斯坦利必須變革業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)規(guī)章制度以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要,人與企業(yè)的匹配則,在人力資源管理中必須使員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責(zé)任與組織的責(zé)任相匹配。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過素質(zhì)管理、職位管理、績效管理和報(bào)酬管理對(duì)員工進(jìn)行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而用有形勞動(dòng)契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識(shí)、技能和能力，并培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感和獻(xiàn)身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬上的期望和需要。,羅伯特帕爾森改變自己的行為甚至是價(jià)值觀，以適應(yīng)企業(yè)的文化,企業(yè)文化究竟包含什么,物質(zhì)文化－－表面的，包括一切有形的、看得見、摸得著的制度文化－－淺層的，必須深入企業(yè)了解的價(jià)值觀文化－－核心的，企業(yè)發(fā)展的根本發(fā)展與變化文化－－動(dòng)態(tài)的，文化是一種積累，也是一種發(fā)展,企業(yè)文化的建設(shè)靠什么,基本的保障制度根本因素企業(yè)家的價(jià)值觀與理念認(rèn)知與創(chuàng)造中高層管理人員的推動(dòng)認(rèn)知與行動(dòng)員工的認(rèn)同認(rèn)知與行為基本橋梁活動(dòng)標(biāo)語CI/LOGO等等,基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略,案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,人才選拔中出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)問題人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么,問題1高能力≠高績效,對(duì)某部門經(jīng)理而言，甲和乙的能力相當(dāng)，都是手下愛將，但年終懸殊的考核結(jié)果卻令他大傷腦筋。怎么跟乙說呢在“績效改進(jìn)建議”欄里該寫什么呢甲和乙來自清華大學(xué)同一專業(yè)，在學(xué)校都是成績好的學(xué)生,在企業(yè)都是骨干力量，但在業(yè)績上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補(bǔ)，但結(jié)果總不盡如人意，究竟差距在哪里呢某公司人力資源部調(diào)任了一位在公司工作了多年的技術(shù)骨干任部門經(jīng)理。該技術(shù)骨干自從事管理工作后，雖秉承了一貫認(rèn)真負(fù)責(zé)、事無巨細(xì)的工作作風(fēng)，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績也與預(yù)期有很大差距。到年終述職時(shí)，該經(jīng)理很彷徨，不知道問題出在哪里,高能力＝高績效,問題2用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑,企業(yè)在選人時(shí)，究竟是應(yīng)該先考慮“能不能做”，還是“適合不適合做”,問題3培訓(xùn)工作忙而無效,企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)如何為提升員工素質(zhì)而服務(wù)應(yīng)如何提高員工績效,問題4“干一行愛一行”的誤區(qū),員工的職業(yè)興趣是否應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬貑T工的職業(yè)如何發(fā)展人職如何匹配,勝任力素質(zhì)模型,解決用人（選人）標(biāo)準(zhǔn)的問題,A，素質(zhì)的概念,萊爾M斯賓塞（LYLEMSPENCER）博士和塞尼M斯賓塞（SINGEMSPENCER）合著的COMPETENCEATWORKMODELSFORSUPERIORPERFORMANCE一書中指出，素質(zhì)是在工作或情景中，產(chǎn)生高績效或高效率所必需的人的潛在特征，同時(shí)只有當(dāng)這種特征能夠在現(xiàn)實(shí)中帶來可以衡量的成果時(shí)，才能作為“素質(zhì)”。,一個(gè)例子,舉例來說，某公司客戶服務(wù)部有兩位員工A和B，有一個(gè)大客戶提出一個(gè)新的業(yè)務(wù)需求，A接到前臺(tái)任務(wù)書后，按照自己的專業(yè)思路與技術(shù)特長設(shè)計(jì)了一份業(yè)務(wù)解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果如何,大客戶不滿意,,但是B遇到同樣問題時(shí)，他先打電話給前臺(tái)人員和客戶，以便更深入的了解客戶需求。他發(fā)現(xiàn)客戶實(shí)際需要另外的解決方案，于是他按照明確后的需求做了一份解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果又如何,大客戶非常滿意,,通過這個(gè)案例我們可以看出員工A和員工B的不同素質(zhì)產(chǎn)生不同的行為特征，最終導(dǎo)致不同的工作績效結(jié)果。,員工素質(zhì)與行為、績效的驅(qū)動(dòng)關(guān)系,合適的素質(zhì)（適合做什么）有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）＝高績效（做了什么）,B，素質(zhì)模型,B1,素質(zhì)冰山模型B2，素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型,B1，素質(zhì)的冰山模型,表象的,潛在的,,素質(zhì)存在于五個(gè)領(lǐng)域知識(shí)與技能、社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)，露出水面那部分的知識(shí)和技能是人們?nèi)菀子^察和評(píng)價(jià)的，是表象的特征，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必須有具體的行動(dòng)才能推測出來。水面下潛在的部分，即社會(huì)角色、自我形象、品質(zhì)與動(dòng)機(jī)等，則往往是決定一個(gè)人成功的關(guān)鍵，而且水面下越深的部分，越不易被觀察與測量，但對(duì)于績效的影響越大。,鑒于COMPETENCY的構(gòu)成包括看不見的動(dòng)機(jī)、品質(zhì)等內(nèi)容，因此把它理解為“素質(zhì)”或“勝任力素質(zhì)”更合適。,1、知識(shí)。即個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，如對(duì)某類產(chǎn)品營銷策略的了解等等；2、技能。指個(gè)人掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力，如商業(yè)策劃能力等等；3、社會(huì)角色。指個(gè)人對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人翁的形象展現(xiàn)自己等等；,4、自我形象（認(rèn)知）。即個(gè)人對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)，如將自己視為權(quán)威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現(xiàn)出來的是個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀與自我形象；5、特質(zhì)。指一個(gè)人的個(gè)性、心理特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)，如善于傾聽、處事謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等；6、動(dòng)機(jī)。即推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，如希望把自己的事情做好，希望控制影響別人，希望讓別人理解和接納自己等。,一個(gè)例子,B2,素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的定義為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的素質(zhì)要素的組合。勝任力素質(zhì)模型的定義某個(gè)特定職位所需的素質(zhì)要素及各素質(zhì)要素所達(dá)到水平（勝任級(jí)）

簡介：財(cái)務(wù)公司起源,資金管理、結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司的發(fā)展,2017年1月,金融的概念,金融是指貨幣的發(fā)行、流通和回籠，貸款的發(fā)放和收回，存款的存入和提取，匯兌的往來等方式。金融的本質(zhì)是價(jià)值交換，可以是不同時(shí)間點(diǎn)、不同地區(qū)的價(jià)值在同一個(gè)市場中的交換。金融產(chǎn)品的種類有銀行、證券、保險(xiǎn)。傳統(tǒng)金融的概念是研究貨幣資金的流通的學(xué)科。而現(xiàn)代的金融本質(zhì)就是經(jīng)營活動(dòng)的資本化過程。西方金融定義，指資本市場的運(yùn)營，資產(chǎn)的供給與定價(jià)。其基本內(nèi)容包括有效率的市場，風(fēng)險(xiǎn)與收益，替代與套利，期權(quán)定價(jià)和公司金融。,公司金融則是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照公司金融的原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。公司金融方法是為了實(shí)現(xiàn)公司金融目標(biāo)，完成公司金融任務(wù)，在進(jìn)行理財(cái)活動(dòng)時(shí)所采用的各種技術(shù)和手段?？砂炊喾N標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，若以公司金融環(huán)節(jié)為標(biāo)準(zhǔn)，包括1財(cái)務(wù)預(yù)測方法；2財(cái)務(wù)決策方法；3財(cái)務(wù)計(jì)劃方法；4財(cái)務(wù)控制方法；5財(cái)務(wù)分析方法。,公司金融的概念,2,金融與公司金融的概念,財(cái)務(wù)公司起源,,資金管理的概念,資金管理是集團(tuán)企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)工作的總稱。財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。資金管理包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理和專項(xiàng)資金管理。,財(cái)務(wù)公司起源,3,大型集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展方向,,,金融只是公司業(yè)務(wù)組織之一，只是利潤和成本中心。,金融不僅是利潤和成本中心，還為其他業(yè)務(wù)提供資本運(yùn)作的渠道。,財(cái)務(wù)公司起源,4,,分散的資金管理組織,財(cái)務(wù)公司起源,成員單位A,銀行B,成員單位B,成員單位C,銀行C,銀行D,銀行A,集團(tuán)總部,5,資金管理劣勢分析,財(cái)務(wù)公司起源,集團(tuán)資金劣勢分析,6,集中的資金管理組織,7,財(cái)務(wù)公司起源,,成員單位A,成員單位B,成員單位C,銀行A,資金中心結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司,集團(tuán)總部,7,8,資金中心存在的理由,,財(cái)務(wù)公司起源,,分散的資金管理組織,財(cái)務(wù)公司起源,成員單位A,銀行B,成員單位B,成員單位C,銀行C,銀行D,銀行A,集團(tuán)總部,9,資金管理劣勢分析,財(cái)務(wù)公司起源,集團(tuán)資金劣勢分析,10,集中的資金管理組織,11,財(cái)務(wù)公司起源,,成員單位A,成員單位B,成員單位C,銀行A,資金中心結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司,集團(tuán)總部,11,12,資金中心存在的理由,,財(cái)務(wù)公司起源,資金管理的原則（FUNDSMANAGEMENT）,劃清固定資金、流動(dòng)資金、專項(xiàng)資金的使用界限，一般不能相互流用；實(shí)行計(jì)劃管理，對(duì)各項(xiàng)資金的使用，既要適應(yīng)國家計(jì)劃任務(wù)的要求，又要按照企業(yè)的經(jīng)營決策有效地利用資金；統(tǒng)一集中與分口、分級(jí)管理相結(jié)合，建立使用資金的責(zé)任制，促使企業(yè)內(nèi)部各單位合理、節(jié)約地使用資金；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門與使用資金的有關(guān)部門分工協(xié)作，共同管好用好資金。,財(cái)務(wù)公司起源,13,資金業(yè)務(wù)和資金管理,財(cái)務(wù)公司起源,14,全面資金管理,財(cái)務(wù)公司起源,15,全周期的資金集中管理,財(cái)務(wù)公司起源,,資金計(jì)劃,頭寸平衡,計(jì)劃批復(fù),緊急計(jì)劃,賬戶管理,票據(jù)管理,貸款管理,內(nèi)部結(jié)算,銀企直連,客戶管理,運(yùn)行監(jiān)控,現(xiàn)金流分析,資金預(yù)測,查詢分析,考核分析,交易分析,決策分析,16,事前計(jì)劃,事后分析,事中控制,資金管理發(fā)展根本原因,財(cái)務(wù)公司起源,17,,,資金管理發(fā)展動(dòng)因,,行業(yè)趨勢和定位的發(fā)展,管理體系,業(yè)務(wù)定位,客戶服務(wù),風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管,2002,2005,1986,2000,2007,2009,2011,起步,發(fā)展,改變,穩(wěn)定,全面,創(chuàng)新,深入,,,,,,財(cái)務(wù)公司起源,18,完整的資金管理體系,資金管理體系/TREASURYMANAGEMENTINFRASTRUCTURE,資本市場與交易CAPITALMARKETINGTRADE,現(xiàn)金管理CASHMANAGEMENT,風(fēng)險(xiǎn)管理RISKMANAGEMENT,資金預(yù)算TREASURYBUDGET,資金決策TREASURYDECISION,短期債務(wù)FLOATINGDEBT,長期債務(wù)LONGTERMDEBTS,外匯交易FOREIGNEXCHANGE,資產(chǎn)證券化ASSETSECURITIZATION,短期投資TEMPINVESTMENT,長期投資LONGTERMINVESTMENT,衍生產(chǎn)品DERIVATIVES,互換產(chǎn)品SWAPPRODUCT,關(guān)聯(lián)存款RELATEDPARTYDEPOSIT,結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品STRUCTURALPRODUCT,關(guān)聯(lián)貸款RELATEDPARTYFINANCING,現(xiàn)金收入CASHINCOME,現(xiàn)金支付CASHPAYMENT,資金劃撥CAPITALALLOCATION,現(xiàn)金頭寸CASHPOSITIONS,余額管理MONITORCASHBALANCE,銀行關(guān)系BANKRELATIONSHIP,銀行接口INTERFACETOBANK,交易方管理COUNTERPARTYMGT,現(xiàn)金預(yù)測CASHFORECASTING,市場風(fēng)險(xiǎn)MARKETINGRISK,操作風(fēng)險(xiǎn)OPRISK,信用風(fēng)險(xiǎn)CREDITRISK,匯率風(fēng)險(xiǎn)FXRISK,交易方風(fēng)險(xiǎn)COUNTERPARTYRISK,制度風(fēng)險(xiǎn)REGULATIONRISK,系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)SYSTEMRISK,支出預(yù)算EXPENDITUREBUDGET,籌資預(yù)算CASHFUNDING,投資預(yù)算CAPITALBUDGET,收入預(yù)算REVENUEBUDGET,融資成本FINANCINGCOST,投資決策INVESTMENTDECISION,資金充足CAPITALADEQUACY,資金流動(dòng)CASHFLOW,財(cái)務(wù)公司起源,19,改善企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)公司起源,,如何改善資金管理結(jié)構(gòu),20,,資金集中管理目標(biāo),財(cái)務(wù)公司起源,安全性,效益性,流動(dòng)性,1,出資者的監(jiān)控及時(shí)到位，保證資金使用的合理性、合規(guī)性、合法性；,2,調(diào)配資源、降低資金成本，集中沉淀資金，提高資金收益，為成員單位提供金融服務(wù)；,3,鎖定風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避流動(dòng)性、利率、匯率等風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理；,4,實(shí)現(xiàn)信息的高度集成，運(yùn)用共享服務(wù)中心提高經(jīng)濟(jì)效益和效率，支持集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)展和戰(zhàn)略決策。,21,公司設(shè)立,商業(yè)信用,銀行信貸,,,,,,,單級(jí)企業(yè),集團(tuán)企業(yè)（多級(jí)）,跨國集團(tuán)（跨行業(yè)）,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,資金管理部門,財(cái)務(wù)公司,區(qū)域性管理,全球性管理,成立子公司,收購兼并重組,發(fā)行債券,投資金融,外部金融服務(wù),跨國資金運(yùn)作,跨國資本運(yùn)作,上市集團(tuán)（并購）,財(cái)務(wù)資金部,資金管理區(qū)間定位,財(cái)務(wù)公司起源,22,財(cái)務(wù)公司是產(chǎn)融結(jié)合的最佳金融組織形式,支付中介、信用中介、信用創(chuàng)造功能促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)體系相互競爭、相互補(bǔ)充為集團(tuán)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù),企業(yè)重組兼并、資本運(yùn)作的平臺(tái)強(qiáng)大的集團(tuán)金融服務(wù)顧問高端的金融服務(wù)人才參與集團(tuán)的金融板塊構(gòu)建,通過內(nèi)部結(jié)算，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置財(cái)務(wù)公司是企業(yè)天然的資本紐帶，弱化信貸契約的不穩(wěn)定性利用其各種金融服務(wù)手段，成為集團(tuán)企業(yè)資金管理體系構(gòu)架的核心紐帶,財(cái)務(wù)公司起源,23,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司概念與定義,中國的財(cái)務(wù)公司隸屬于大型企業(yè)集團(tuán)，行政上受本集團(tuán)公司直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受中央銀行管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，為成員單位提供金融服務(wù)，保證生產(chǎn)高效運(yùn)行的獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的非銀行金融機(jī)構(gòu)。,指銀行外的專業(yè)融資機(jī)構(gòu)，能夠做貸款能夠提供類似銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的各種金融服務(wù)包括企業(yè)集團(tuán)附屬財(cái)務(wù)公司和非企業(yè)集團(tuán)附屬財(cái)務(wù)公司,,廣義,專指企業(yè)集團(tuán)附屬的財(cái)務(wù)公司，一般由大企業(yè)出資建立幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點(diǎn)內(nèi)部融資機(jī)構(gòu),,狹義,財(cái)務(wù)公司起源,24,財(cái)務(wù)公司類型,司庫型,信用型,全能型,承擔(dān)內(nèi)部資金市場和內(nèi)部資本市場管理功能內(nèi)部資本市場與外部金融服務(wù)的中間服務(wù)商金融服務(wù)可以擴(kuò)展到客戶融資領(lǐng)域,源于企業(yè)信用銷售、企業(yè)信用發(fā)放與應(yīng)收賬款管理一般由耐用消費(fèi)品集團(tuán)設(shè)立，如汽車集團(tuán)美國企業(yè)附屬型財(cái)務(wù)公司大多是此類型,具有以上兩種類型財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)功能具有銀行、證券、保險(xiǎn)、租賃等業(yè)務(wù)的金融控股集團(tuán),財(cái)務(wù)公司起源,25,財(cái)務(wù)公司職能,財(cái)務(wù)公司起源,26,財(cái)務(wù)公司和其他組織的區(qū)別,與銀行、證券、信托、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)的區(qū)別特定的服務(wù)對(duì)象一般是集團(tuán)內(nèi)部成員單位綜合的職能手段財(cái)務(wù)公司兼?zhèn)溆秀y行、證券、信托、代理保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)顧問等綜合服務(wù)功能，為集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展提供綜合服務(wù)。雙重的運(yùn)行環(huán)境財(cái)務(wù)公司是行政上是集團(tuán)成員企業(yè)，是集團(tuán)的附屬金融機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)上受中央銀行領(lǐng)導(dǎo)和管理，使其在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部保持金融企業(yè)的相對(duì)獨(dú)立性。與結(jié)算中心的區(qū)別財(cái)務(wù)公司是金融機(jī)構(gòu)、獨(dú)立核算的法人，可以辦理集團(tuán)內(nèi)部成員間的金融業(yè)務(wù)；資金結(jié)算中心不是金融機(jī)構(gòu)，只起到加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟(jì)核算作用。,財(cái)務(wù)公司起源,27,第二十八條財(cái)務(wù)公司可以經(jīng)營下列部分或者全部業(yè)務(wù)（一）對(duì)成員單位辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)；（二）協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付；（三）經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)；（四）對(duì)成員單位提供擔(dān)保；（五）辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；（六）對(duì)成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；（七）辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)；（八）吸收成員單位的存款；（九）對(duì)成員單位辦理貸款及融資租賃；（十）從事同業(yè)拆借；（十一）中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。第二十九條符合條件的財(cái)務(wù)公司,可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)申請(qǐng)從事下列業(yè)務(wù)（一）經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；（二）承銷成員單位的企業(yè)債券；（三）對(duì)金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資；（四）有價(jià)證券投資；（五）成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃。,B需要向人行報(bào)批的電子商業(yè)承兌匯票C需要向外管局報(bào)批的結(jié)售匯、國際結(jié)算、國際收支申報(bào)等外匯業(yè)務(wù),A需要向銀監(jiān)會(huì)報(bào)批的,財(cái)務(wù)公司經(jīng)營范圍,財(cái)務(wù)公司起源,28,財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo),財(cái)務(wù)公司起源,資本充足率,01,10,財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo)考核暫行辦法中16項(xiàng)監(jiān)控、監(jiān)測類指標(biāo),不良資產(chǎn)率,02,4,不良貸款率,03,5,資產(chǎn)損失準(zhǔn)備充足率,04,100,貸款損失準(zhǔn)備充足率,05,100,拆入資金比率,06,100,擔(dān)保比率,07,100,投資比率,08,70,自有固定資產(chǎn)比率,09,20,流動(dòng)性比率,10,25,單一客戶貸款集中度,11,資產(chǎn)利潤率,12,資本利潤率,13,存貸款比率,14,超額備付比率,15,29,財(cái)務(wù)公司價(jià)值構(gòu)成,財(cái)務(wù)公司價(jià)值體現(xiàn),節(jié)約集團(tuán)成本,增加集團(tuán)價(jià)值,補(bǔ)充資金來源,集團(tuán)管理平臺(tái),減少銀行貸款貼現(xiàn),減少銀行融資成本,減少匯兌費(fèi)用,減少銀行轉(zhuǎn)賬費(fèi)用,資本市場運(yùn)作收益,咨詢代理收益,短期資金拆借,長期債券發(fā)行,資金和額度集中,資金結(jié)算集中,資金管控集中,信息資源集中,金融板塊集中,財(cái)務(wù)公司起源,30,資金監(jiān)控模式,集團(tuán)內(nèi)部,商業(yè)銀行,企業(yè)A內(nèi)部賬戶,企業(yè)B內(nèi)部賬戶,企業(yè)A賬戶,企業(yè)B賬戶,企業(yè)外部單位,業(yè)務(wù)人員,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),賬戶監(jiān)控,成員單位在銀行開立賬戶集團(tuán)對(duì)其資金收付不做限制，只監(jiān)控其大額交易、可疑交易對(duì)其資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計(jì)分析,收支統(tǒng)計(jì),支出,收入,收入信息,支出信息,財(cái)務(wù)公司起源,31,,資金池賬戶,財(cái)務(wù)公司在銀行開立虛擬資金池總賬戶，此賬戶不能對(duì)外做收付款交易財(cái)務(wù)公司及成員單位以自身名義開立真實(shí)子賬戶子賬戶的余額變動(dòng)實(shí)時(shí)映射到資金池總賬戶財(cái)務(wù)公司子賬戶可用余額虛擬總賬戶余額成員單位對(duì)外支付需校驗(yàn)自身和總賬戶兩個(gè)賬戶余額資金都存在資金池總賬戶，子賬戶表示可以支配余額，不是實(shí)際負(fù)債,財(cái)務(wù)公司賬戶賬面余額0集團(tuán)公司自有資金5億可用余額15億賬戶屬性統(tǒng)收統(tǒng)支,資金池總賬戶（虛擬賬戶）總額15億,A企業(yè)賬戶賬面余額0可用余額8億賬戶屬性以收定支,B企業(yè)賬戶賬面余額0可用余額2億賬戶屬性以收定支,財(cái)務(wù)公司起源,32,,二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶,財(cái)務(wù)公司在銀行開立總賬戶成員單位以自身名義開立二級(jí)賬戶二級(jí)賬戶的余額變動(dòng)直接反映到總賬戶上成員單位對(duì)外支付需校驗(yàn)自身和總賬戶兩個(gè)賬戶余額總戶自身可以做對(duì)外收付款業(yè)務(wù)，不影響二級(jí)戶余額資金存在總戶內(nèi)，二級(jí)戶表示成員單位可以支配余額，不是實(shí)際負(fù)債,財(cái)務(wù)公司起源,A企業(yè)賬戶,財(cái)務(wù)公司賬戶,B企業(yè)賬戶,C企業(yè)賬戶,自有資金6億,總余額15億,余額2億,余額3億,余額4億,支出1億,收入2億,支出10億,余額5億,余額1億,總余額14億,總余額16億,自有資金4億,總余額6億,33,門戶賬戶,財(cái)務(wù)公司在銀行開立總賬戶各成員單位開立與總戶平行的真實(shí)的門戶賬戶日終對(duì)超限額的資金賬戶上收到總賬戶支出時(shí)先將資金撥付到門戶賬戶，再由成員單位對(duì)外支付,財(cái)務(wù)公司起源,資金歸集策略銀行主動(dòng)/財(cái)務(wù)公司主動(dòng)實(shí)時(shí)上收/定時(shí)上收/組合上收零余額/限額上收/余額補(bǔ)差/區(qū)間歸集、補(bǔ)差,資金下?lián)懿呗糟y行主動(dòng)/財(cái)務(wù)公司主動(dòng)先撥后支/代理支付/統(tǒng)收統(tǒng)支/留存額度內(nèi)自主支付余額補(bǔ)差/區(qū)間歸集/補(bǔ)差,商業(yè)銀行,財(cái)務(wù)公司,財(cái)務(wù)公司總賬戶,A成員單位銀行結(jié)算戶,B成員單位銀行結(jié)算戶,A成員單位內(nèi)部結(jié)算戶,B成員單位內(nèi)部結(jié)算戶,外部單位甲,外部單位乙,A成員單位,B成員單位,,,,,,,,,1付款,2歸集,3銀企直連,5查詢,4記賬,1付款申請(qǐng),2記賬,3銀企直連,4撥付,5支付,34,,,收支兩條線,財(cái)務(wù)公司在銀行開立總賬戶成員單位在銀行分別開立收入戶和支出戶收入戶資金按上收策略歸集到財(cái)務(wù)公司總賬戶中支出時(shí)先將資金撥付到支出戶，再由成員單位對(duì)外支付,財(cái)務(wù)公司起源,財(cái)務(wù)公司,B成員單位,B成員單位內(nèi)部賬戶,A成員單位內(nèi)部賬戶,A成員單位,外部單位甲,外部單位乙,A收入賬戶,A支出賬戶,B收入賬戶,B支出賬戶,財(cái)務(wù)公司總賬戶,,,,,,,,,,銀企直連,1收款,2上劃,3上收指令,4進(jìn)賬單,1付款申請(qǐng),5支付憑證,2下?lián)苤噶?3下?lián)?4付款,35,,統(tǒng)收統(tǒng)支,財(cái)務(wù)公司在銀行開立主賬戶成員單位在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶成員單位收款和付款都通過財(cái)務(wù)公司的主賬戶操作,財(cái)務(wù)公司起源,財(cái)務(wù)公司主賬戶,財(cái)務(wù)公司,B成員單位,B成員單位內(nèi)部賬戶,A成員單位內(nèi)部賬戶,外部單位甲,外部單位乙,,1付款,,銀企直連,2指令傳送,31002銀行存款增加,,,4會(huì)計(jì)記賬查詢,3增加,A成員單位,,1錄入、復(fù)核、審批才,,2審核預(yù)算額度、資金計(jì)劃、財(cái)務(wù)公司頭寸,,3減少,,4指令傳送,31002銀行存款減少,,5付款,,6會(huì)計(jì)記帳查詢,36,賬戶管理模式建議,財(cái)務(wù)公司起源,建議采用統(tǒng)收統(tǒng)支、門戶賬戶或資金池賬戶模式對(duì)其收入進(jìn)行實(shí)時(shí)歸集對(duì)其支出做嚴(yán)格審批實(shí)現(xiàn)對(duì)資金收付的緊密性控制,全資公司,37,控股公司,參股公司,建議采用收支兩條線模式或日間透支賬戶模式對(duì)其收入可以做到零余額管理對(duì)其支出可以按照預(yù)算統(tǒng)一撥付實(shí)現(xiàn)對(duì)其支出的松散性控制,建議采用監(jiān)控賬戶模式對(duì)其資金不做歸集處理，對(duì)其對(duì)外支付不做限制通過銀行接口可以實(shí)時(shí)監(jiān)控其賬戶余額及交易對(duì)于其大額支付可以做到實(shí)時(shí)監(jiān)控,

簡介：食品生產(chǎn)加工企業(yè)質(zhì)量安全管理制度第十章食品標(biāo)識(shí)標(biāo)注內(nèi)容符合法律、法規(guī)、規(guī)章及食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定事項(xiàng)管理制度33第一節(jié)原則33第二節(jié)食品標(biāo)識(shí)及標(biāo)注內(nèi)容33第三節(jié)標(biāo)識(shí)管理34第十一章成品貯存管理制度34第一節(jié)原則34第二節(jié)成品貯存及環(huán)境要求34第三節(jié)成品的入、出庫制度35第十二章產(chǎn)品銷售臺(tái)帳管理制度36第一節(jié)原則36第二節(jié)產(chǎn)品銷售臺(tái)帳管理制度37第十三章不安全食品召回制度37第一節(jié)原則37第二節(jié)不安全食品召回制度37第十四章消費(fèi)者投訴受理制度39第一節(jié)原則39第二節(jié)消費(fèi)者投訴受理制度39第十五章食品安全風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和評(píng)估信息收集和記錄管理制度40第一節(jié)原則40第十六章企業(yè)誠信制度包括企業(yè)內(nèi)部誠信管理制度和質(zhì)量誠信保障制度42第一節(jié)原則42第二節(jié)企業(yè)誠信制度42第十七章食品安全事故處置方案47第一節(jié)原則（47第二節(jié)食品安全事故處置方案47

簡介：1淺談電網(wǎng)企業(yè)的資金集中管理摘要資金流是一個(gè)企業(yè)的命脈電網(wǎng)企業(yè)因?yàn)楸旧淼奶攸c(diǎn)使得電網(wǎng)企業(yè)存在很大的靈活性資金分散管理成為普遍的現(xiàn)象也隱藏下了風(fēng)險(xiǎn)給電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展帶來了不良影響。本文對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的體制以及資金管理進(jìn)行了簡要介紹分析了電網(wǎng)企業(yè)資金管理中存在的問題并對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的資金集中管理進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞電網(wǎng)資金集中管理一、引言資金貫穿于企業(yè)管理全過程缺乏資金將使企業(yè)喪失最基本的生存權(quán)利更談不上發(fā)展和獲利。電網(wǎng)企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電網(wǎng)公司規(guī)模龐大經(jīng)濟(jì)效益良好然而我國電網(wǎng)企業(yè)在快速發(fā)展、產(chǎn)生巨大社會(huì)效益的同時(shí)其資金管理中存在的一些問題開始突現(xiàn)由于行業(yè)特點(diǎn)和特殊的政策規(guī)定其在資金管理上存在“高存高貸”的現(xiàn)象即銀行賬戶多貨幣資金余額和長期借款余額巨大成為制約電網(wǎng)企業(yè)提高經(jīng)營效率、增加企業(yè)價(jià)值的瓶頸。針對(duì)以上問題2002年國務(wù)院印發(fā)了電力體制改革方案在電力體制改革的總目標(biāo)中明確指出電力企業(yè)應(yīng)降低成本、提高效率優(yōu)化資源配置促進(jìn)電力發(fā)展2007年電力體制改革工作小組制定的關(guān)于“十一五”深化電力體制改革實(shí)施意見中提出電力企業(yè)應(yīng)確保資金合理安排使用引入戰(zhàn)略投資者多方籌集電網(wǎng)發(fā)展資金。資3售收入的資金通過各地市級(jí)供電企業(yè)進(jìn)行歸集。地市級(jí)供電企業(yè)是省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)的全資非獨(dú)立核算單位為電網(wǎng)企業(yè)資金的集中管理與運(yùn)作提供了體制上的框架。31選擇合適的集中管理模式。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式大致有以下五種統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。1統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集團(tuán)的資金收付活動(dòng)都集中在母公司各分、子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)一切資金支出都通過母公司資金的收支權(quán)高度集中在母公司。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)全面收支平衡提高資金的流轉(zhuǎn)效率減少資金沉淀控制資金的留出。2撥付備用金模式。撥付備用金模式是指企業(yè)集團(tuán)按照一定的期限、金額將資金撥付給分、子公司供其使用。等各分、子公司發(fā)生資金流出后持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。撥付備用金模式給予了分、子公司一定的自主權(quán)但是該模式仍然屬于高度集中的資金管理模式。3結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理采用較多的一種模式。結(jié)算中心一般設(shè)立在企業(yè)集團(tuán)的母公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)成員單位的資金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。4內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中內(nèi)部銀行實(shí)際充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貸款中心和資金監(jiān)管中心。內(nèi)部銀行的主要職能是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往