簡介:生動又遙遠的“華為”-農(nóng)產(chǎn)品學(xué)院企業(yè)案例內(nèi)部分享-,謝華2013年3月18日,源起,因為對華為突然“熟悉的陌生”,心中充滿尊敬、滿懷對華為期待,所以有了這次歷時3個月的企業(yè)案例的理解和挖掘,,我心目中的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者一幫患有輕度妄想癥的理想主義者,軍隊與領(lǐng)導(dǎo)者,軍隊效率、紀(jì)律、執(zhí)行力、權(quán)威、目標(biāo)西點軍校在美國,最大、最優(yōu)秀的“商學(xué)院”,不是哈佛、不是斯坦福,而是西點軍校。據(jù)美國商務(wù)年鑒的一個統(tǒng)計,二戰(zhàn)以來,在世界500強企業(yè)中,西點軍校培養(yǎng)出的董事長有1000多名、副董事長有2000多名,總裁、總經(jīng)理、董事有5000多名有軍隊背景的中國企業(yè)家聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、華潤集團的寧高寧、萬科的王石、華遠的任志強、廣廈集團的孫廣信、科龍的潘寧、杉杉集團的鄭永剛、宅急送的陳平等等,組織的三元素,我們的視角(1/2),,,,,知識管理組織積累,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,我們的視角(2/2),,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻(部門、項目),,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻(部門、項目),中國信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華,螞蟻對抗大象,需要一批夢想家,一批富于想象力的理想主義者。讓我能記住這四個二十多年前的中年男人吧巨龍公司創(chuàng)始人鄔江興,大唐電信創(chuàng)始人周寰,中興創(chuàng)始人侯為貴,華為公司任正非我們回顧過去,是為了展望未來、反省自身,中國信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華,巨龍的今天傷仲永大唐的今天傷仲永中興華為“巨大中華”一度成了民族電信制造業(yè)的代名詞,在業(yè)內(nèi)叫得很響。據(jù)說“巨大中華”最早是信息產(chǎn)業(yè)部吳基傳部長叫出來的。因為很湊巧,當(dāng)時通信制造領(lǐng)域最好的幾家企業(yè)巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為頭一個字連起來剛好是非常響亮的名字“巨大中華”。于是,領(lǐng)導(dǎo)也好、媒體也好,經(jīng)常會提到“巨大中華”,并以此來代表民族通信制造業(yè)的崛起。“巨大中華”都在通信領(lǐng)域,都是靠程控交換機起家,應(yīng)該說起點差不多。市場環(huán)境差不多,競爭對手差不多。在如此眾多相同因素下,為什么時隔三年,四家企業(yè)會出現(xiàn)如此巨大的差距“巨大中華”今日為何差距這么大;人民日報2002年05月13日第十二版;1998年,華為銷售收入89億多元,最小的大唐是9億元。而四家的利潤都過了億。從這個數(shù)字可以看出,當(dāng)時大家差距不大。時隔三年,情況大變。2001年,華為的銷售收入已經(jīng)發(fā)展到255億,利潤超過20億;中興銷售收入93億,利潤57億;大唐銷售收入205億,利潤3600萬元;巨龍銷售收入據(jù)說是3億4億,利潤為負9000萬。從中不難看出,排第一的華為與巨龍的差距已由1998年的不到3倍擴大到60多倍,而利潤更沒法相比。,華為的昨天,今天,明天,1988創(chuàng)立于中國深圳。1989自主開發(fā)PBX。1994推出CC08數(shù)字程控交換機。1995成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心,并于2003年通過了CMM4級認證。1996推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同,為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心,并于2004年通過了CMM5級認證。1997推出GSM設(shè)備。與TEXASINSTRUMENTS、MOTOROLA、IBM、INTEL、AGERESYSTEMS、SUNMICROSYSTEMS、ALTERA、QUALCOMM、INFINEON和MICROSOFT,成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。截至2005年6月,華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實驗室。從1997年起,IBM,TOWERSPERRIN,THEHAYGROUP,PRICEWATERHOUSECOPPERS(PWC)和FRAUNHOFERGESELLSCHAFTFHG成為華為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作,使華為可以隨時了解行業(yè)的最新動態(tài)。1998產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機獲得了專利。成立南京研發(fā)中心,并于2003年6月通過了CMM4級認證。1999成為中國移動全國CAMELPHASEII智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商,該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時世界上最大和最先進的智能網(wǎng)絡(luò)。成立班加羅爾研發(fā)中心,并于2001年通過了CMM4級認證,在2003年通過CMM5級認證。2000合同銷售額超過265億美元,其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉斯設(shè)立研發(fā)中心。200110GBPSSDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用。根據(jù)RHK的統(tǒng)計,華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場份額的第1名。將華為的一個分公司AVANSYS以7億5千萬美元出售給EMERSON。成為國際電信聯(lián)盟的成員。2002盡管2001年到2002年間,全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50%,華為的國際銷售額還是增長了68%,從2001年的328億美元上升到2002年的552億美元。華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認證。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。2003CISCOSYSTEMS指控華為侵犯部分CISCO技術(shù)專利;但是,CISCO最終撤回了訴狀,雙方解決了所有的專利糾紛,并承認華為沒有侵權(quán)行為。在世界各地部署了1億個CC08端口,創(chuàng)造了行業(yè)記錄。與3COM成立合資企業(yè),生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。通過了DNV(DETNORSKEVERITAS)的ISO14001認證。在12月為阿聯(lián)酋電信公司ETISALAT提供了一項覆蓋全國范圍的UMTS服務(wù),強化了ETISALAT技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位,同時幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網(wǎng)絡(luò)的運營商。2004與西門子成立合資企業(yè),針對中國市場開發(fā)TDSCDMA移動通信技術(shù)。華為贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。此項目的目標(biāo)是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個骨干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同,華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100%的市場份額,成功地進入了國家骨干網(wǎng)的兩個超級節(jié)點。同時,華為的GBIT交換路由器NE80贏得了該項目75的市場份額。華為與中國電信簽署合同,建造1,200多萬個ADSL線路,進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。獲得由FROSTSULLIVAN頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個獎項。FROSTSULLIVAN是一家全球市場研究機構(gòu),提供有關(guān)新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場的信息和情報。獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬美元的貸款,用于實施公司的全球發(fā)展規(guī)劃。華為贏得為荷蘭運營商TELFORT提供UMTS網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的合同。2005與英國MARCONI公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達成的諒解備忘錄,兩家公司互相銷售對方的部分產(chǎn)品。MARCONI將僅以MARCONI的品牌向電信運營商轉(zhuǎn)銷華為的電信級數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品,而華為將在其無線網(wǎng)絡(luò)項目中轉(zhuǎn)銷MARCONI的微波設(shè)備,包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。贏得了為泰國CAT建設(shè)全國性CDMA2000的3G網(wǎng)絡(luò),價值187億美元。為海嘯受災(zāi)國提供了500萬美元現(xiàn)金和設(shè)備的捐贈。成為澳大利亞運營商OPTUS的DSL合作商,提供支持高速數(shù)據(jù)、語音(包括IP語音業(yè)務(wù))、視頻廣播和商業(yè)服務(wù)的DSL接入設(shè)備。成為英國電信(簡稱BT)首選的21CN網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商,為BT21CN網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。獲得了在中國生產(chǎn)和銷售手機的許可。20065月8日,華為推出了新企業(yè)標(biāo)識。新標(biāo)識體現(xiàn)了華為聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的核心價值觀。在06年香港ITU展上,華為推出了基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案。華為移動軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動軟交換市場的領(lǐng)導(dǎo)者,華為移動軟交換出貨量居全球第一。沃達豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。摩托羅拉和華為UMTS聯(lián)合研發(fā)中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案(HSPA)。EMOBILE選擇華為為其部署日本第一個基于IP的HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。華為與3COM完成針對H3C的競購。美國移動運營商LEAP選擇華為建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò),該CDMA3G網(wǎng)絡(luò)將覆蓋美國加利福尼亞州、愛達荷州、內(nèi)華達州等重要地區(qū)。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十七,2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十一。2007年合同銷售額達到160億美元。2007年前英國電信高管MICKREEVE空降華為除了作為BT的技術(shù)官員外,MICKREEVE個人網(wǎng)站資料顯示他還是一位吉他好手。2007年10月4日消息,據(jù)LIGHTREADING報道,前英國電信集團技術(shù)官MICKREEVE將加盟華為,擔(dān)任戰(zhàn)略顧問一職。MICKREEVE自今年5月于英國電信退休,在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以及運營支撐系統(tǒng)領(lǐng)域極具經(jīng)驗,他在ITU及電信管理論壇等組織的標(biāo)準(zhǔn)化工作方面作出過重要貢獻。MICKREEVE即將代表中國華為參加在巴黎舉行的歐洲寬帶論壇BROADBANDWORLDFORUMEUROPE。MICKREEVE為歐洲老牌電信運營商英國電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的規(guī)劃者之一。去年4月,英國電信確定其“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”供應(yīng)名錄,8家設(shè)備商分享了188億美元的訂單,華為占據(jù)接入和傳輸兩個領(lǐng)域的各一席。MICKREEVE在英國電信的最后一段職場時期,他負責(zé)主管實施PBT以太網(wǎng)技術(shù)。PBT技術(shù)是IEEE8021AH標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的最新演進特性之一,其設(shè)計初衷和最大的價值體現(xiàn)是深入挖潛傳統(tǒng)以太網(wǎng)技術(shù)以及相關(guān)設(shè)備。LIGHTREADING并認為,西門子通信等制造商在PBT技術(shù)方面緊隨北電網(wǎng)絡(luò),而華為正試圖在以太網(wǎng)領(lǐng)域樹立話語權(quán)。但是這一推斷尚未得到華為的證實。2009年1月16日,北歐電信運營商TELIASONERA宣布簽署兩項4GLTE商用網(wǎng)絡(luò)合同,中國華為和瑞典愛立信將在歐洲建設(shè)LTE移動寬帶,這也是全世界首個商用的LTE網(wǎng)絡(luò)。,華為的昨天,今天,明天,華為2012年攬2202億銷售收入;同比增長8;凈利潤154億元,同比大幅增長33。位列全球通訊設(shè)備制造商前五位。同城兄弟中興通訊也于20日晚間發(fā)布2012年業(yè)績預(yù)告,與華為形成冰火兩重天的鮮明對比。業(yè)績預(yù)告稱,全年歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降2213524077,虧損為25億元至29億元。這一數(shù)字創(chuàng)下了中興通訊自成立以來的最高虧損記錄。,2013年01月23日0439南方都市報微博,華為的昨天,今天,明天,水平整合垂直擴展價值優(yōu)先合作共贏,云管端,創(chuàng)變改變命運,堅韌鑄就成功消費者BG2013年新年致辭消費者BG的同事們大家可能已了解近期心聲社區(qū)發(fā)布的“消費者BG深刻理解商業(yè)成功整風(fēng)學(xué)習(xí)材料”。您可能會有疑問“2012年我們做得怎么樣,我們的夢想和追求還在嗎”預(yù)計2012年,消費者BG將實現(xiàn)經(jīng)營貢獻利潤同比增長超過40%,這說明我們盈利能力得到了明顯改善。在行業(yè)洗牌期,誰擁有盈利,就意味著誰有機會主宰未來。一些業(yè)界公司的發(fā)展危機,某種原因正是忽視了“商業(yè)成功”的本質(zhì)。另一方面,預(yù)計銷售收入(規(guī)模指標(biāo))約74億美元,僅同比增長10%左右。因此,如何看待我們2012年的得失,又以怎樣的心態(tài)迎接2013年需要我們認真分析回答。追求的高度,決定了付出的艱辛程度。2012年,我們開啟從傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)模式向B2B2C、B2C模式的艱苦轉(zhuǎn)變。從ODM白牌到OEM華為品牌、從FEATUREPHONE重點轉(zhuǎn)到SMARTPHONE、從低端擴展到中高端,這三個轉(zhuǎn)變,猶如在快速行駛的汽車上更換輪胎,其艱苦,非躬自入局者無法感受。一萬名消費者BG將士,無數(shù)個日日夜夜的努力,無數(shù)次摔倒后的反思和總結(jié)回首讓我們熱淚盈眶。這一年,智能手機產(chǎn)品競爭力及用戶體驗明顯提升;移動寬帶新機會點M2M業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)模增長;家庭終端強力扭轉(zhuǎn)2011年經(jīng)營頹勢,實現(xiàn)盈利。這一年,“端云協(xié)同,力出一孔”戰(zhàn)略啟航,具有華為特質(zhì)的EMOTIONUI成功發(fā)布,終端云服務(wù)初步構(gòu)建;終端芯片在機頂盒領(lǐng)域快速增長,國內(nèi)市場占有率躍為第一。這一年,我們繼續(xù)加大研發(fā)投入,減少機型聚焦精品抓盈利,重視用戶體驗,我們在天線性能、功耗、拍照效果、音頻等研發(fā)核心領(lǐng)域的能力得到快速提升。這一年,我們抓品牌,促營銷,以零售掌控為重心,開放市場和電子商務(wù)并重,初見成效。這一年,我們有效控制庫存風(fēng)險,庫存同比改進30%。這一年,我們開展全員站店活動,“以消費者為中心”思想觀念正在深入人心現(xiàn)在,我們絲毫不懷疑我們正朝著一個更健康的發(fā)展趨勢邁進,我們絲毫不懷疑我們的戰(zhàn)略目標(biāo),我們絲毫不懷疑我們面向B2C轉(zhuǎn)變的能力和決心,我們更絲毫不懷疑我們終端人的夢想終究會實現(xiàn)但是,阻礙我們朝遠大目標(biāo)前行的,往往是腳底的一粒沙子。那些暗藏在思想深處的沙子每天影響我們的行為不聚焦商業(yè)成功的狹隘技術(shù)情結(jié)、對最終消費者的意識淡漠和反應(yīng)遲緩、在上市壓力面前對質(zhì)量的妥協(xié)、不敢于擔(dān)責(zé)而囿于小部門利益及個人工作舒適區(qū)、日常工作不能開放心態(tài),接受不了批評,工作輸出沒做到高標(biāo)準(zhǔn)嚴要求,得過且過等等隨時會給我們帶來巨大的風(fēng)險,導(dǎo)致我們前功盡棄。強者聞過則喜,任何的建議、批評都是改進的契機。終端行業(yè)容易泡沫化,曇花一現(xiàn)者多,公司強調(diào)以商業(yè)成功為導(dǎo)向的整風(fēng),正是抓住了終端業(yè)務(wù)的關(guān)鍵,將盈利和風(fēng)險控制作為重要導(dǎo)向牽引考核,是我們可持續(xù)發(fā)展的有力保障。2013年,我們要沉著、冷靜、智慧地去堅持每一天開放心態(tài)、精益求精、如履薄冰,敢于發(fā)現(xiàn)問題、更要提出有建設(shè)性的意見并及時改進,提升每個人的工作交付質(zhì)量。“繩鋸木斷,水滴石穿”,持續(xù)改進、持之以恒、追求卓越這恰恰就是組織的正能量,而這種正能量讓我們心胸更開闊與包容,讓組織更具意志與活力。我們要以這樣的心態(tài)去迎接新的一年。2013年,我們將進一步貫徹公司三亞會議精神,堅定“以消費者為中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變方向繼續(xù)減少機型做精品,提升產(chǎn)品競爭力,特別是外觀設(shè)計、用戶購買與使用體驗,延長產(chǎn)品市場生命周期。精品不是高規(guī)格和高成本,精品意味著比較同檔位競品帶給消費者更有優(yōu)勢的價值體驗,受到目標(biāo)用戶群的廣泛認可,精品的銷售周期要力爭9個月、12個月。我們要繼續(xù)緊抓產(chǎn)品和流程體系的效率優(yōu)化,堅持在戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃的源頭“謀定而后動”。以提升產(chǎn)品美譽度為核心,端到端嚴控產(chǎn)品質(zhì)量,從細節(jié)上狠抓用戶體驗,堅定不移做品牌。進一步聚焦重點國家、重點客戶群,堅持拓展電商銷售渠道,繼續(xù)探索線上與實體銷售渠道的互動模式,貫徹利潤導(dǎo)向并尋求規(guī)模有效增長。我們將在2013年優(yōu)先考慮解決隊伍的激勵問題,在Q1進行人崗匹配溝通及調(diào)薪審視工作,繼續(xù)貫徹“以奮斗者為本、導(dǎo)向一線、導(dǎo)向沖鋒”的分配理念。我們深知過去一年大家的艱苦付出,并深深感謝每個團隊的辛勤工作。梅花香自苦寒來,沒有雄關(guān)漫道的跋涉與艱辛,何來“鷹擊長空、魚翔淺底”的收放自如如果感到辛苦,正說明我們在朝上走。與強大的對手同行,我們沒有選擇,這注定將是一個充滿挑戰(zhàn)和意義的成長歷程。當(dāng)一萬名消費者BG將士都開始踐行以消費者為中心的理念,我們相信今天的堅韌將帶來明天新的突破;當(dāng)一萬名消費者BG將士都將卓越標(biāo)準(zhǔn)牢記在心、并體現(xiàn)在每天的工作行為中,我們相信今天的辛勞將是明天的歡歌;當(dāng)一萬名消費者BG將士匯聚成洪流奔向夢想,我們相信遠方那座山一定屬于你我。那時,每個人都將為自身的潛力所感動我們做到了,我們能做到我們堅信沒有救世主,創(chuàng)變改變自己的命運,堅韌鑄就成功。2013年,管理團隊愿與全體員工一起,更有智慧地努力工作,共同踐行“MAKEITPOSSIBLE”,實現(xiàn)物質(zhì)回報和精神愉悅的雙贏最后,祝福您和家人祝福消費者BG新年快樂余承東、萬飚及消費者BG管理團隊2012年12月31日,華為的昨天,今天,明天,華為人第257期2013年03月08日,,余承東ASCENDP1是華為終端轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點,華為終端CEO萬飚我們要超過蘋果和三星20130303141256來源網(wǎng)易科技報道網(wǎng)易科技訊3月3日消息,據(jù)國外媒體報道,華為終端的首席執(zhí)行官萬飚日前接受英國每日電訊報采訪,透露華為的目標(biāo)是要在手機市場超越蘋果和三星,并介紹了華為的策略。萬飚表示“如果你回顧5年前,蘋果規(guī)模較小,三星也不是很大。你不能預(yù)測我們在5年后將發(fā)展到什么地步。至少是前三??赡苁堑谝?。”萬飚強調(diào)說“我們的手機是唯一的,全球最快的4G智能手機。”2012第四季度智能手機世界排行榜華為第三,僅次于蘋果、三星,華為的昨天,今天,明天,摘錄自HTTP//TECH163COM/13/0303/14/8P22FPAM000915BEHTML,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻(部門、項目),研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,華為文化_核心價值觀_2010年這三句話正式列為公司的核心價值觀,,以客戶為中心;以奮斗者為中心;長期堅持艱苦奮斗。,華為文化_核心價值觀(1/3)_2010年這三句話正式列為公司的核心價值觀,以客戶為中心眼睛盯著客戶,屁股對著老板永遠的“乙方”心態(tài)不要把華為的文化復(fù)雜化、細節(jié)化;“客戶為中心”是所有商業(yè)活動的本質(zhì);摩托羅拉封閉了自己、忽略了客戶蘋果,不要滿足于客戶眼前的需求,要基于對客戶的理解深層次把握客戶的潛在需求(1997年)面向客戶是基礎(chǔ),面向未來是方向,華為文化_核心價值觀(2/3)_2010年這三句話正式列為公司的核心價值觀,以奮斗者為中心繁榮背后的危機,不是繁榮本身的問題,而是處在繁榮包圍中的“人的意識”允許萎縮,不允許崩潰(1994年)從來沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝;要創(chuàng)造新的生活,全靠我們自己企業(yè)就要發(fā)展一批狼,狼有三個特征,一是敏銳的嗅覺、二十不屈不撓、三是群體奮斗高層要有使命感、中層要求危機感、基層要有饑餓感不是人人都可以做領(lǐng)袖的難在永葆活力、難在如何戰(zhàn)勝疲勞和厭煩,這是天下最反自然、反天性的職業(yè),華為文化_核心價值觀(3/3)_2010年這三句話正式列為公司的核心價值觀,長期堅持艱苦奮斗華為沒有可依靠的,除了勵精圖治、開放心胸、自力更生,就是要艱苦奮斗2003年中國的春節(jié)前1天,思科起訴華為2004年7月28日,以和解告終“敢戰(zhàn)方能言和”美國最牛X的公司把華為洗白了要敢于一杯咖啡,與世界上的大人物撞擊思想“創(chuàng)造性摩擦”工作就是人生“不要臉才能進步”,華為人的言行,華為人的言行,華為人的言行,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻(部門、項目),研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,華為基本法,(第一條)華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。所謂“壓強原則”,“華為基本法”中是這么解釋的“我們堅持‘壓強原則’,在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上,以超過主要競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做,就極大地集中人力、物力和財力,實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上,應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配,首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)?!苯?jīng)過一年多的寫作,終于完成了初稿。1996年12月26日,基本法第四討論稿刊登在了當(dāng)日出版的第45期華為人報上,任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽,回到公司后提出自己的意見和建議。經(jīng)過1997年一年的討論、修改,基本法改到了第八稿。實際上到最終定稿,基本法一共前后進行了10次刪改,此時是1998年3月。從開始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時間。,華為客戶關(guān)系的“151工程”,華為的營銷兩條線,一條產(chǎn)品線,一條客戶線,產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)售前、產(chǎn)品宣講、技術(shù)交流、答標(biāo)、市場策略等等;客戶經(jīng)理正如劉平先生所說的,把客戶關(guān)系關(guān)注在運營商客戶上,關(guān)注客戶的家人,關(guān)注他的一舉一動,客戶的喜好,需求等等。華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中,并深刻影響了一批又一批新華為人,變成了華為骨子里的東西。,,,,,,,,一個資料庫,,一支隊伍,,,,,客戶關(guān)系管理,參觀公司參觀樣板點現(xiàn)場會技術(shù)交流管理和經(jīng)營研究,五個手段,華為的機制,EMT(執(zhí)行管理團隊)IDP(集成產(chǎn)品開發(fā)),1998,華為引進IBM啟動IDP(集成產(chǎn)品開發(fā)),一雙美國鞋;歷時3年,是“削足適履”變革的第一年,讓流程取代人、讓自動化取代個人意志、讓表格化剝奪人情化的組合大變革,國內(nèi)基本無成功案例奮斗者協(xié)議,2010年8月,一份神秘郵件進入華為部分中高層干部郵箱,“公司倡導(dǎo)以奮斗者為本的文化,為使每位員工都有機會申請成為奮斗者,請您與部門員工溝通奮斗者申請的背景與意義,以及具體申請方式。在他們自愿的情況下,可填寫奮斗者申請,并提交反饋?!薄霸诠芾砩?,我不是一個激進主義者,而是一個改良主義者,主張不斷進步我們要的是變革而不是革命,我們的變革是退一步進兩步”先僵化、后優(yōu)化、再固化高層領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略家,要懂辯證法;而基層員工不能有太多的“權(quán)變”思考華為組織結(jié)構(gòu)的適變性,華為的“國際化拒絕機會主義”,華為的國際化之路95年開始國際化舉措華為海外第一單合同是從俄羅斯開始的,金額是38美元2012年俄羅斯的銷售額有望突破20億美元6年后,2001年才可以算作真正有了收獲;再5年后2005年,國際收入超越國內(nèi)收入華為的國際化核心路徑持續(xù)地堅持快速的響應(yīng)良好的服務(wù)本地化組織,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻(部門、項目),華為的隊伍,華為的高層要有使命感華為的中層要有危機感華為的基層要有饑餓感,華為的“狼性”,敏銳的嗅覺不屈不撓的進攻精神團隊合作意志(狼狽精神)永遠不同競爭對手結(jié)盟,基于利益合縱連橫,華為的晉升通道,,,,,經(jīng)理A,經(jīng)理B,崗位A1,崗位B1,崗位C1,崗位D1,崗位A2,崗位A3,崗位B2,崗位B3,崗位C2,崗位C3,崗位D2,崗位D3,,管理崗位,縱向管理層級劃分,橫向崗位劃分,縱向?qū)I(yè)層級劃分,2,3,1,華為的管理線為什么華為缺乏管理晉升的信息,內(nèi)部人也很難清晰地說清楚,無,軍銜與軍職行政晉升是過程而不是目標(biāo)中國傳統(tǒng)文化,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我心中的任正非_都是人?,病人失敗者甩手掌柜土狼中庸者獨裁者,,,,,,,,,,,,,一個生動的人?,華為任正非提出過的概念,開放妥協(xié)灰度均衡狼狽精神友商技術(shù)商人欣賞孤獨奮斗者,我最喜歡開放、妥協(xié)、灰度,任正非的聲音,◆67力出一孔,利出一孔◆662012實驗室座談會對話◆65華為大學(xué)要成為將軍的搖籃◆64失敗不屬于華為人◆63董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨◆62一江春水向東流◆61珍愛生命與職業(yè)責(zé)任◆60華為要改善和媒體的關(guān)系◆59華為要成為世界通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)路人◆58冰島游記◆57深淘灘,低作堰◆56沒有什么能阻擋我們前進◆55理解國家,做好自己◆54正確的方向來自于妥協(xié)◆53讓聽得見炮聲的人來決策◆52在華為銷服體系奮斗大會上為家屬頒獎的講話◆51不要做一個完人◆50認識駕馭客觀規(guī)律,發(fā)揮核心團隊作用,不斷提高人均效益◆49從二則空難事故看員工培訓(xùn)的重要性◆48上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會致謝詞◆47
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