簡(jiǎn)介：南開(kāi)19春學(xué)期（1709、1803、1809、1903）企業(yè)管理概論在線作業(yè)14、B一、單選題共20題，40分1、對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整、改革與再設(shè)計(jì)的過(guò)程是____A組織創(chuàng)新B組織變革C組織開(kāi)發(fā)D組織規(guī)劃【答案】選擇B2、以契約關(guān)系為基礎(chǔ)建立和維持的組織結(jié)構(gòu)是____A流程型結(jié)構(gòu)B網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)C控股型結(jié)構(gòu)D矩陣型結(jié)構(gòu)【答案】選擇B3、（）的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”A直線制B職能制C超事業(yè)部制D事業(yè)部制【答案】選擇D4、（）是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬或他人代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)A分權(quán)B授權(quán)C職權(quán)D集權(quán)【答案】選擇B5、在進(jìn)行分組時(shí)，應(yīng)注意的原則是關(guān)系相近性原則和____原則A人事相結(jié)合B命令統(tǒng)一化C貢獻(xiàn)相似性D決策靈活性【答案】選擇C6、在正式溝通網(wǎng)絡(luò)中，屬于核心網(wǎng)絡(luò)的類(lèi)型有（）A鏈?zhǔn)?、輪式、Y式B輪式、Y式、環(huán)式C輪式、環(huán)式、星式DY式、環(huán)式、星式【答案】選擇A7、非正式組織的特征是____A穩(wěn)定性、目的性、正規(guī)性B自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性C穩(wěn)定性、內(nèi)聚性、正規(guī)性【答案】選擇D15、高層管理者計(jì)劃工作的重點(diǎn)是（）A經(jīng)營(yíng)計(jì)劃B財(cái)務(wù)計(jì)劃C戰(zhàn)略計(jì)劃D發(fā)展計(jì)劃【答案】選擇C16、在“管理方格法”中，（1，1）方格被稱(chēng)為（）A貧乏管理方式B任務(wù)型管理方式C鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理方式D戰(zhàn)斗集體型管理方式【答案】選擇A17、針對(duì)某一特定行動(dòng)而制定的綜合性計(jì)劃是____A項(xiàng)目計(jì)劃B規(guī)劃方案C戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃D戰(zhàn)略計(jì)劃【答案】選擇B18、最基本的，又是比較簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式是____。A直線型組織結(jié)構(gòu)B職能型組織結(jié)構(gòu)C直線參謀型組織結(jié)構(gòu)D矩陣型組織結(jié)構(gòu)【答案】選擇A19、決策理論學(xué)派認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中的決策準(zhǔn)則是____A最優(yōu)原則B滿意原則C效率原則D效益原則【答案】選擇B20、通過(guò)一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)的方式稱(chēng)為（）A控制B領(lǐng)導(dǎo)C激勵(lì)D組織【答案】選擇C二、多選題共20題，40分1、組織授權(quán)的構(gòu)成因素有____A分派職責(zé)B賦予職權(quán)C確立責(zé)任D收回職權(quán)

簡(jiǎn)介：公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介華為公司是一家專(zhuān)門(mén)從事系列程控交機(jī)及其配套產(chǎn)品生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售的高新技術(shù)企業(yè)，崛起于改革開(kāi)放前沿的深圳，積極投身于民族通信產(chǎn)業(yè)的大潮中，為使我國(guó)通信產(chǎn)業(yè)早日走向世界通舞臺(tái)，貢獻(xiàn)著自己的智慧、熱忱與執(zhí)著。公司自1998年成立以來(lái)，一直堅(jiān)持“管理上學(xué)習(xí)日本，技術(shù)上瞄準(zhǔn)美國(guó)，始終以世界一流的為目標(biāo)，為民族通信工業(yè)作貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)方針，每年以近200的速度迅猛發(fā)展，到今已擁有近元的固定資產(chǎn)，數(shù)百人的科研開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，幾萬(wàn)平方米的科研生產(chǎn)基地，已形成了年產(chǎn)百萬(wàn)線以上的生產(chǎn)能力。目前，主要產(chǎn)品CC08數(shù)字程控局用交換機(jī)、EAST8000數(shù)字程控用戶交換機(jī)、JK1000程控端局交換機(jī)、HJD48程控用戶交換機(jī)均已通過(guò)部鑒定，公司也因此被專(zhuān)家評(píng)價(jià)為全部產(chǎn)品在同類(lèi)機(jī)型中處于領(lǐng)先地位的交換機(jī)生產(chǎn)廠家，最新研制的智能平臺(tái)、無(wú)陰塞排除機(jī)均為世界一流產(chǎn)品，在0506微米超大規(guī)模集成路線設(shè)計(jì)、光電一體化技術(shù)、模塊電源技術(shù)等專(zhuān)有技術(shù)已處于世界最前列。公司在全國(guó)秒地城市和直轄市設(shè)立了27個(gè)辦事處，在美國(guó)硅谷建立了開(kāi)發(fā)研究中心，在香港注冊(cè)了投資公司，與全國(guó)二十多個(gè)省、市電信部門(mén)成立了股份以司。將通過(guò)有效的管理方式在世界范圍實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源的引進(jìn)、利用與推廣，以大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大市場(chǎng)的國(guó)際化技術(shù)服務(wù)體系。公司實(shí)現(xiàn)總裁領(lǐng)導(dǎo)下各系統(tǒng)、各部門(mén)分層負(fù)麗的管理制度，并設(shè)立若干專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)，重大決策由委員集體產(chǎn)生。公司以貢獻(xiàn)報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。公司在全國(guó)名牌大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)教金，激勵(lì)人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70左右的員工是博士、碩士、高級(jí)工程師，90以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。發(fā)展、振光民族通信是華為的事業(yè)，也是每一個(gè)華為人的責(zé)任。為此，所有華為人正在不斷學(xué)習(xí)、吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和知識(shí)和卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，為民族通信事業(yè)的明天，為華為的明天，也為自己的明天努力工作、集體奮斗。深圳市華為技術(shù)有限公司深圳市華為技術(shù)有限公司腳踏先輩世代繁榮的夢(mèng)想，背負(fù)著民族振興的希望，我們是一支誠(chéng)實(shí)向上的力量。瞄準(zhǔn)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)日本的優(yōu)良管理，溶進(jìn)德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神，發(fā)展中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)。高水平，高素質(zhì)地建設(shè)自己的隊(duì)伍，更好地服務(wù)于祖國(guó)和人民。致新員工書(shū)致新員工書(shū)您有幸進(jìn)入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過(guò)您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗奮斗的橋梁和紐帶。華為公司是一個(gè)以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛(ài)自己的祖國(guó)，任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不要做對(duì)不起祖國(guó)、對(duì)不起民族的事情。相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會(huì)在世界通信舞臺(tái)上，占據(jù)一個(gè)重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒(méi)有這種平臺(tái)，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒(méi)有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。那樣您會(huì)空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。進(jìn)入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻(xiàn)定報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇的，對(duì)新來(lái)員工，因?yàn)闆](méi)有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，善于吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進(jìn)步就會(huì)很快。如果封閉自己，總是擔(dān)心淹沒(méi)自己的成果，就會(huì)延誤很長(zhǎng)時(shí)間，也許到那時(shí)，你的工作成果已沒(méi)有什么意義了。機(jī)遇總是偏向于踏踏實(shí)實(shí)工作者。您想做專(zhuān)家嗎一律從工人做起，進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切憑實(shí)際才干定位，這在公司已經(jīng)深入人心，為絕大多數(shù)人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎(chǔ)、展示才干。公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒(méi)有基層經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作。遵照循序漸進(jìn)的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一級(jí)臺(tái)階對(duì)您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)，德國(guó)人的一絲不茍的敬業(yè)精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。現(xiàn)代社會(huì)，科學(xué)迅猛發(fā)展，真正精通某一項(xiàng)技術(shù)就已經(jīng)很難了，您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認(rèn)真地對(duì)待現(xiàn)在手中的任何一件工作，努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統(tǒng)、有分析的提出您的建議和觀點(diǎn)。草率的提議，對(duì)您是不負(fù)責(zé)任，也浪費(fèi)了別人的時(shí)間，特別是新來(lái)的員工，不要下車(chē)伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)了個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題找到解決的辦法，踏踏實(shí)實(shí)、一點(diǎn)一滴地去做，不要嘩眾取寵。實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人，它充分地檢驗(yàn)了您的才干和知識(shí)水平。只有不足之處不斷暴露出來(lái)，您才會(huì)有進(jìn)步。實(shí)踐再實(shí)踐，對(duì)青年學(xué)生尤其重要。唯有實(shí)踐后關(guān)于用理論去歸納總結(jié)，我們才會(huì)有飛躍有提高，才能造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。有一句名言沒(méi)有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個(gè)人而言，何嘗不是如此公司采取以各部門(mén)總經(jīng)理為首的首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，它隸屬于各個(gè)以民主集中制建立起來(lái)的專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)。各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)委員來(lái)自相關(guān)的部門(mén)，按照少數(shù)服從多數(shù)、民主集中制的原則，就重大問(wèn)題形成決議后由各部門(mén)總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民族原則，集中了集體智慧，避免了一長(zhǎng)制中的片面性，自強(qiáng)、自律，這也是公司6年來(lái)沒(méi)第五條新進(jìn)人員經(jīng)考試或面試合格和審查批準(zhǔn)后，由人事部門(mén)辦理試用手續(xù)。原則上員工試用期三個(gè)月，期滿合格后，方得正式錄用；但成績(jī)優(yōu)秀者，可適當(dāng)縮短其試用時(shí)間。第六條試用人員報(bào)到時(shí)，應(yīng)向人事部送交以下證件一、畢業(yè)證書(shū)、學(xué)位證書(shū)原件及復(fù)印件。二、技術(shù)職務(wù)任職資格證書(shū)原件及復(fù)印件。三、身份證原件及復(fù)印件。四、一寸半身免冠照片二張。五、試用同意書(shū)。六、其它必要的證件。第七條凡有下列情形者，不得錄用。一、剝奪政治權(quán)利尚未恢復(fù)者。二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結(jié)案者。三、吸食毒品或有其它嚴(yán)重不良嗜好者。四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。五、患有精神病或傳染病者。六、因品行亞劣，曾被政府行政機(jī)關(guān)懲罰者。七、體格檢查不合格者。經(jīng)總裁特許者不在此列。八、其它經(jīng)本公司認(rèn)定不適合者。第八條員工如系臨時(shí)性、短期性、季節(jié)性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協(xié)議書(shū)”，雙方共同遵守。第九條試用人員如因品行不良，工作欠佳或無(wú)故曠職者，可隨時(shí)停止試用，予以辭退。第十條員工錄用分派工作后，應(yīng)立即赴所分配的單位工作，不得無(wú)故拖延推諉。第三章工作第三章工作第十一條員工應(yīng)遵守本公司一切規(guī)章、通告及公告。第十二條員工應(yīng)遵守下列事項(xiàng)一、忠于職守，服從領(lǐng)導(dǎo)，不得有敷衍塞責(zé)的行為。二、不得經(jīng)營(yíng)與本公司類(lèi)似或職務(wù)上有關(guān)的業(yè)務(wù)，不得兼任其它公司的職務(wù)。三、全體員工必須不斷提高自己的工作技能，強(qiáng)化品質(zhì)意識(shí)，圓滿完成各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交付的工作任務(wù)。四、不得攜帶違禁品、危險(xiǎn)品或公司規(guī)定其它不得帶入生產(chǎn)、工作場(chǎng)所的物品進(jìn)入公司工作場(chǎng)所。五、愛(ài)護(hù)公物，未經(jīng)許可不得私自將公司財(cái)物攜出公司。六、工作時(shí)間不得中途任意離開(kāi)崗位、如需離開(kāi)應(yīng)向主管人員請(qǐng)準(zhǔn)后方可離開(kāi)。七、員工應(yīng)隨時(shí)注意保持作業(yè)地點(diǎn)、宿舍及公司其它場(chǎng)所的環(huán)境衛(wèi)生。八、員工在作業(yè)時(shí)不得怠慢拖延，不得干與本職工作無(wú)關(guān)的事情。九、員工應(yīng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，同舟共濟(jì)，不得有吵鬧、斗毆、搭訕?lè)?、搬弄是非或其它擾亂公共秩序的行為。十、不得假借職權(quán)貪污舞弊，收受賄賂，或以公司名義在外招搖撞騙。十一、員工對(duì)外接洽業(yè)務(wù)，應(yīng)堅(jiān)持有理、有利、有節(jié)的原則，不得有損害本公司名譽(yù)的行為。十二、各級(jí)主管應(yīng)加強(qiáng)自身修養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)所屬員工，同舟共濟(jì)，提高工作情緒和滿意程度，加強(qiáng)員工安全感和歸屬感。十三、按規(guī)定時(shí)間上下班，不得無(wú)故遲到早退。第十三條公司實(shí)行每日七小時(shí)工作制公司總部上午8001145下午215530生產(chǎn)總部上午8301200下午200530以后如有調(diào)整，以新公布的工作時(shí)間為準(zhǔn)。第十四條部門(mén)經(jīng)理級(jí)以下員應(yīng)親自打卡計(jì)時(shí)，不工人或代人打卡，否則雙方均按曠工一日處理。第十五條實(shí)行彈性工作制的，采取由各部門(mén)主管記錄工作人員的工作時(shí)間含加班時(shí)間，本人確認(rèn)，部門(mén)備案的考勤方法。第十六條員工如有遲到、早退、或曠工等情形，依下列規(guī)定處理一、遲到、早退。1、員工均需按時(shí)上、下班，工作時(shí)間開(kāi)始后十五分鐘內(nèi)到班者為遲到。2、工作時(shí)間終了前十五分鐘內(nèi)下班者為早退。3、員工當(dāng)月內(nèi)遲到、早退合計(jì)每三次以曠職工半日論。4、超過(guò)十五分鐘后，才打卡者以曠職工半日論，因公外出或請(qǐng)假經(jīng)主管在卡上簽字或書(shū)面說(shuō)明者除外。5、無(wú)故提前十五分鐘以上下班者，以曠職工半日論。因公外出或請(qǐng)假者需經(jīng)主管簽字證明。6、上、下班而忘打卡者，應(yīng)由部門(mén)在卡上或有效工作時(shí)間考核表上簽字。二、曠職工1、未經(jīng)請(qǐng)假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到職以曠職工論處。2、委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經(jīng)查明屬實(shí)，雙方均以曠職工論處。

簡(jiǎn)介：第1頁(yè)共50頁(yè)制藥企業(yè)制藥企業(yè)EHSEHS管理制度管理制度目錄目錄第一章總則3第二章安委會(huì)管理組織架構(gòu)6第三章安全責(zé)任制7第四章安全生產(chǎn)管理目標(biāo)7第五章安全生產(chǎn)與職業(yè)健康信息傳遞與報(bào)告報(bào)表8第六章相關(guān)方安全管理10第七章安全培訓(xùn)13第八章安全責(zé)任區(qū)劃分17第九章消防安全19第十章危險(xiǎn)源識(shí)別與評(píng)價(jià)21第十一章重大危險(xiǎn)源管理22第十二章安全生產(chǎn)“三同時(shí)”管理23第十三章事故管理29第十四章應(yīng)急救援管理32第十五章安全生產(chǎn)考核辦法35第十六章附則37附件一安全管理流程38附件二安全目標(biāo)39附件三安全生產(chǎn)隱患排查治理表42附件四消防設(shè)施點(diǎn)檢表43附件五設(shè)備本質(zhì)安全分析表44附件六安全行為觀察記錄用表46附件七相關(guān)方安全告知書(shū)（參考樣本）47附件八相關(guān)方安全管理協(xié)議書(shū)（參考樣本）49第3頁(yè)共50頁(yè)一人力資源部職責(zé)1、認(rèn)真貫徹國(guó)家和上級(jí)有關(guān)安全生產(chǎn)和勞動(dòng)保護(hù)的各項(xiàng)政策、法律、法規(guī)、規(guī)章、條例、指示、決定，在分管工作范圍內(nèi)落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，對(duì)本部門(mén)的安全工作全面負(fù)責(zé)。2、在制定公司勞動(dòng)合同書(shū)時(shí)，必須將安全生產(chǎn)條款納入合同中，負(fù)責(zé)及時(shí)安排新職工的體檢工作；負(fù)責(zé)定期組織員工體檢，并建立健全職工健康檔案。3、在編制公司培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)列入安全教育內(nèi)容，新入司職工必須經(jīng)三級(jí)安全教育培訓(xùn)考核合格后分配工作；組織對(duì)特種作業(yè)和特種設(shè)備作業(yè)人員的培訓(xùn)、復(fù)訓(xùn)和安全教育，考核合格者方可安排上崗作業(yè)，并嚴(yán)格控制特種作業(yè)和特種設(shè)備作業(yè)人員的調(diào)動(dòng)，做到相對(duì)穩(wěn)定；負(fù)責(zé)組織對(duì)新進(jìn)職工和變換工種、復(fù)工人員、外來(lái)培訓(xùn)和實(shí)習(xí)人員的安全生產(chǎn)教育，做到先教育，考核合格后，才分配上崗；安排公司主要負(fù)責(zé)人、安全管理人員參加安全生產(chǎn)培訓(xùn)和安全管理資格培訓(xùn)；在職工教育檔案中，要有安全教育的內(nèi)容。4、在對(duì)職工進(jìn)行轉(zhuǎn)正、評(píng)薪、晉職晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)將安全生產(chǎn)列入考核條件。5、負(fù)責(zé)審核、控制職工工作時(shí)間，在制定勞動(dòng)組織計(jì)劃和工時(shí)定額時(shí)，應(yīng)充分考慮安全情況。6、對(duì)經(jīng)醫(yī)療部門(mén)鑒定有職業(yè)禁忌癥的人員，應(yīng)會(huì)同有關(guān)部門(mén)給予調(diào)換工種對(duì)經(jīng)勞動(dòng)能力鑒定部門(mén)鑒定為110級(jí)工傷和職業(yè)病的職工，要進(jìn)行妥善安置。7、參與重大事故的調(diào)查。8、支持安全生產(chǎn)競(jìng)賽活動(dòng)，參加公司安全生產(chǎn)檢查活動(dòng)，堅(jiān)持抓好勞動(dòng)紀(jì)律，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況，確保安全生產(chǎn)。9、加強(qiáng)對(duì)本部門(mén)駕駛?cè)藛T的安全教育和管理，加強(qiáng)對(duì)本部門(mén)車(chē)輛的檢查、保養(yǎng)、維修，使車(chē)輛隨時(shí)處于良好狀態(tài)，確保不發(fā)生交通安全事故。10、負(fù)責(zé)制定分管工作范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程。11、發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，應(yīng)當(dāng)立即啟動(dòng)預(yù)案，趕赴現(xiàn)場(chǎng)，組織搶救，保護(hù)現(xiàn)場(chǎng)，做好善后工作。二設(shè)備工程部職責(zé)1、嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持“安全第一”方針，在分管工作范圍內(nèi)落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，對(duì)本部門(mén)安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)。2、負(fù)責(zé)編制、修訂設(shè)備使用、檢查、維護(hù)、保養(yǎng)的及工程建設(shè)方面的安全管理制度，制定設(shè)備安全操作規(guī)程。3、負(fù)責(zé)全公司機(jī)械、設(shè)備、電器、容器、動(dòng)力的安全技術(shù)管理，保持安全裝置（包括

簡(jiǎn)介：勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理效能分析【摘要】勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理效能一直以來(lái)為學(xué)術(shù)界所關(guān)注，本文以勞動(dòng)密集型企業(yè)的代表經(jīng)濟(jì)性酒店為例，對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源的管理效能進(jìn)行分析。本文分析了經(jīng)濟(jì)型酒店員工流失現(xiàn)象，探究員工流失原因及應(yīng)對(duì)措施，旨在提高經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理效能，減少人才流失，進(jìn)而促進(jìn)包括經(jīng)濟(jì)型酒店在內(nèi)的勞動(dòng)密集型企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)型酒店；員工高流失率；人力資源管理一、正確認(rèn)識(shí)發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的重要性（一）我國(guó)基本國(guó)情的客觀要求我國(guó)農(nóng)村剩余勞動(dòng)力多，且素質(zhì)較低，而資金、技術(shù)等要素相對(duì)稀缺，這是我國(guó)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的基本國(guó)情。目如果不采取措施，農(nóng)村剩余勞動(dòng)力多就是“包袱”，但若合理利用就會(huì)成為“財(cái)富”。如果立足于“勞動(dòng)力成本低”這一基本國(guó)情和比較優(yōu)勢(shì)，來(lái)吸收資本、引進(jìn)技術(shù)、換取其他資源，發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，就能夠?yàn)榇罅康霓r(nóng)村剩余勞動(dòng)力找到出路，促進(jìn)農(nóng)業(yè)乃至整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，保持農(nóng)村社會(huì)長(zhǎng)期穩(wěn)定。常態(tài)下經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新引擎，從而帶動(dòng)三次產(chǎn)業(yè)協(xié)同增長(zhǎng)，對(duì)于助推穩(wěn)增長(zhǎng)、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面健康發(fā)展有著非常重要的意義和價(jià)值。二、勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀勞動(dòng)密集型企業(yè)（LABOURINTENSIVEENTERPRISES）是指生產(chǎn)需要大量的勞動(dòng)力，即產(chǎn)品成本中活勞動(dòng)量消耗占比重較大的企業(yè)。勞動(dòng)密集型企業(yè)狹義上是指在生產(chǎn)成本中，工資支出與設(shè)備折舊和研發(fā)支出相比所占比重大的企業(yè)；廣義上指單位資本占用勞動(dòng)力較多或單位勞動(dòng)占用資本較少的企業(yè)。一般認(rèn)為，餐飲娛樂(lè)、運(yùn)輸通信、文教衛(wèi)生等服務(wù)業(yè)和紡織、食品加工、電子通信設(shè)備等制造業(yè)以及建筑業(yè)，都屬于吸納勞動(dòng)力相對(duì)較多的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。勞動(dòng)密集型企業(yè)可以容納較多職工，行業(yè)門(mén)檻和企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本也相對(duì)較低。但是，如果人力資源管理不當(dāng)，這些優(yōu)勢(shì)同樣可以轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)。依賴勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)可以解決一部分就業(yè)問(wèn)題，但在解決的同時(shí)，如果企業(yè)一味地依賴勞動(dòng)力，沒(méi)有真正提高生產(chǎn)效率，沒(méi)有按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行，這樣可能使單位勞動(dòng)生產(chǎn)率趨于更低，不利于提高市場(chǎng)份額和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。另外，由于我國(guó)企業(yè)多為勞動(dòng)密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動(dòng)力資源。從靜態(tài)上說(shuō)，勞動(dòng)力資源數(shù)量多，但素質(zhì)卻亟待提高；從動(dòng)態(tài)上

簡(jiǎn)介：企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)如何做好員工管理方面心企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)如何做好員工管理方面心得體會(huì)得體會(huì)共7篇心得體會(huì)根據(jù)公司安排，我非常榮幸地參加了培訓(xùn)班，這次培訓(xùn)盡管時(shí)間短暫，但課程設(shè)計(jì)合理，選題十分廣泛，學(xué)習(xí)內(nèi)容非常豐富；此外，教師水平較高，師資力量較強(qiáng)。老師們學(xué)歷、學(xué)識(shí)較高，理論功底深厚，幽默中闡明道理，詼諧中透露智慧，使人受益匪淺；再次，周到細(xì)致的后勤服務(wù)，熱情洋溢的小組討論，也都給我留下了非常深刻的影響。作為一名煤礦中層管理人員，有幸能夠參加這樣一次十分難得的充電機(jī)會(huì)，既使我拓展了視野，豐富提高了理論水平，認(rèn)清了工作方向，也使我進(jìn)一步加深了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提高‘八種能力’的理解，對(duì)集團(tuán)公司的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)有了更深刻的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了做好本職工作的緊迫感。主要體會(huì)如下一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，是適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。1、學(xué)習(xí)是我們與時(shí)俱進(jìn)的動(dòng)力之源。古人云士三日不讀書(shū)，便語(yǔ)言無(wú)味，面目可憎。此話一言道出了學(xué)習(xí)的重要性。不學(xué)習(xí)就不會(huì)進(jìn)步，就難以適應(yīng)工作的需要，經(jīng)不起時(shí)代大潮的洗禮。去年以來(lái)，全國(guó)公司上下都在開(kāi)展責(zé)更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。只有不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)、不斷豐富和拓展專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)面，才能不斷地提高我們的經(jīng)營(yíng)管理水平。管理出質(zhì)量，質(zhì)量出效益，管理是企業(yè)永恒的主題。我們管理者必須不斷更新知識(shí)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。有句話自覺(jué)值得玩味無(wú)知是人類(lèi)最大的敵人，由于知識(shí)的欠缺而造成崗位職責(zé)的缺失，有時(shí)造成的危害是嚴(yán)重的，損失可能是巨大的。所以不學(xué)不足以履行職責(zé)，只有掌握和了解先進(jìn)的管理理念和管理方法，不斷提高服務(wù)企業(yè)發(fā)展的能力和水平，才能不負(fù)組織重望，完成組織交給的工作任務(wù)。二、提升能力，全面發(fā)展，是每一個(gè)企業(yè)管理人員應(yīng)具有的必備條件。中層管理人員作為企業(yè)干部隊(duì)伍中的中堅(jiān)和骨干，既是行政職能的具體承擔(dān)者，又是行政職能的具體執(zhí)行者，具有承上啟下、溝通信息和連接上下級(jí)的特點(diǎn)，發(fā)揮著中轉(zhuǎn)站和推動(dòng)器的作用。通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對(duì)中層管理崗位有了新的認(rèn)識(shí)，感到作為一名企業(yè)中層管理人員光盡心盡力地完成工作還不夠，僅具備良好的德行還不完整，還要自覺(jué)加強(qiáng)能力建設(shè)，做到全面發(fā)展。一是要切實(shí)提高學(xué)習(xí)能力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部要想跟上時(shí)代和社會(huì)前進(jìn)的步伐，就必須把學(xué)習(xí)、歷練、提高作為人生軌跡，既要認(rèn)真學(xué)習(xí)掌握與做好本職工作緊密相關(guān)

簡(jiǎn)介：企業(yè)人力資源管理師（四級(jí)）教材企業(yè)人力資源管理師（四級(jí)）教材課后題參考答案課后題參考答案第一章人力資源規(guī)劃★1，說(shuō)明企業(yè)組織信息采集的主要內(nèi)容和方法。答基本原則準(zhǔn)確性原則；系統(tǒng)性原則；針對(duì)性原則；適用性原則；經(jīng)濟(jì)性原則。程序一調(diào)研準(zhǔn)備階段1初步情況分析；2非正式調(diào)研；3確定調(diào)研目標(biāo)；二，正式調(diào)研階段1相關(guān)信息的來(lái)源，2選擇抽樣方法，設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷；3實(shí)地調(diào)查；方法1檔案記錄法；2調(diào)查研究法。2，說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型及其結(jié)構(gòu)圖的制作方法。答一，類(lèi)型直線制；職能制；直線職能制；事業(yè)部制；超事業(yè)部制；矩陣制。二，制作方法1框圖一般要畫(huà)四層，從中心層計(jì)算，其上畫(huà)一層，其下畫(huà)兩層，用框圖表示。2功能、職責(zé)、權(quán)限相同機(jī)構(gòu)（崗位或職務(wù)）的框圖大小應(yīng)一致，并列在同一水平線上。3表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來(lái)與框圖中間或左端橫向引出線相接。4命令指揮系統(tǒng)用實(shí)踐，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線。5具用參謀作用的機(jī)構(gòu)、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫(huà)在左、右上方?！?，簡(jiǎn)述工作崗位寫(xiě)實(shí)的基本程序、步驟和方法。答步驟一，崗位寫(xiě)實(shí)前的準(zhǔn)備工作，1根據(jù)崗位寫(xiě)實(shí)的目的確認(rèn)寫(xiě)實(shí)的對(duì)象；2進(jìn)行初步崗位調(diào)查；3制定出寫(xiě)實(shí)工作計(jì)劃，規(guī)定好具體的寫(xiě)實(shí)程序和步驟，設(shè)計(jì)出寫(xiě)實(shí)調(diào)查表，做好書(shū)寫(xiě)板、計(jì)時(shí)器等所需儀器的準(zhǔn)備工作，明確規(guī)定劃分工作事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)，以及各類(lèi)工時(shí)消耗的代號(hào)、編碼，以便于登記記錄數(shù)據(jù)資料。4培訓(xùn)寫(xiě)實(shí)人員，使其熟練掌握崗位寫(xiě)實(shí)的技術(shù)技巧。5寫(xiě)實(shí)人員要把寫(xiě)實(shí)的意圖和要求向被調(diào)查者解釋清楚，使其積極配合，全力協(xié)助寫(xiě)實(shí)人員完成信息的采集工作。二，實(shí)地觀察記錄；三，寫(xiě)實(shí)資料的整理匯總。4簡(jiǎn)述作業(yè)測(cè)時(shí)的基本程序、步驟和方法。答案（一）測(cè)時(shí)前的準(zhǔn)備1）根據(jù)測(cè)時(shí)的目的選擇測(cè)時(shí)對(duì)象。測(cè)時(shí)對(duì)象確定后，調(diào)查人員要將測(cè)時(shí)的目的、意義和要求向員工解釋清楚，以便取得員工的配合，共同把測(cè)時(shí)工作做好。2）了解被測(cè)對(duì)象和加工作業(yè)方面的情況。定額，電子、儀器、儀表業(yè)勞動(dòng)定額，玻璃、塑料、造紙業(yè)勞動(dòng)定額，制革、印刷、日用化工業(yè)勞動(dòng)定額，其他勞動(dòng)定額。8，按其他標(biāo)志分類(lèi)如按制定、審批、發(fā)布的程序不同。三，內(nèi)容勞動(dòng)定額的制定。勞動(dòng)定額的貫徹執(zhí)行。勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)分析。9、簡(jiǎn)述勞動(dòng)定額的影響因素及制定的依據(jù)、及其制定方法。一，影響因素與設(shè)備、工具有關(guān)的因素；與生產(chǎn)情況、生產(chǎn)過(guò)程有關(guān)的因素；與操作方法有關(guān)的因素；勞動(dòng)力的配備與組織有關(guān)的因素；與工作地有關(guān)的因素；與各種規(guī)章制度及其他有關(guān)的影響因素。二，制定的依據(jù)技術(shù)依據(jù)；經(jīng)濟(jì)依據(jù)；心理生理依據(jù)。三，制定方法經(jīng)驗(yàn)估工法；統(tǒng)計(jì)分析法；類(lèi)推比較法；技術(shù)定額。10、簡(jiǎn)述人力資源管理費(fèi)用預(yù)算與成本核算的程序與方法。答一、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的程序與方法（答案正確）1）認(rèn)真分析人力資源管理各方面的活動(dòng)及過(guò)程，確定各個(gè)人力資源管理活動(dòng)所需要的費(fèi)用項(xiàng)目，對(duì)這些費(fèi)用按公司財(cái)務(wù)科目分類(lèi)，分別統(tǒng)計(jì)核實(shí)，納入相關(guān)會(huì)計(jì)科目。2）根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，為各個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算。這些費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行。”公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算比較情況給一個(gè)控制度。大部分由人力資源部門(mén)掌控，項(xiàng)目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)程序之后可以調(diào)劑使用。二、人力資源成本核算的程序與方法（P68能力要求中的（一）、（二）123）1）分析人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目，建立成本核算帳目。2）確定具體項(xiàng)目的核算辦法，企業(yè)可以根據(jù)需要來(lái)規(guī)定本企業(yè)的人力資源管理成本核算辦法，包括核算單位、核算形式和計(jì)算方法等。在核算上述模型所列項(xiàng)目時(shí)應(yīng)注意人員招募與人員選拔的成本應(yīng)按實(shí)際錄用人數(shù)分?jǐn)偅辉谀承┲苯映杀卷?xiàng)目也包括間接成本；某些成本項(xiàng)目部分交叉。標(biāo)有記號(hào)的地方表示不知道是否正確或太過(guò)簡(jiǎn)單需要大家再看一看商量再定而且我覺(jué)得對(duì)的不一定是正確的務(wù)必要再檢查一下以防大家背了錯(cuò)誤答案。第二章招聘與配置1、什么是人員招聘與配置說(shuō)明分析內(nèi)部招募與外部招募的利弊。答人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系列的人力資源管理活動(dòng)的總稱(chēng)。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱(chēng)。內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)1）準(zhǔn)確性高。2）適應(yīng)較快3）激勵(lì)性強(qiáng)4）費(fèi)用較低內(nèi)部招募的缺點(diǎn)1）因處理不公，方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響。2）容易造成近親繁殖。3）組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會(huì)偏高，不利于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神的發(fā)揚(yáng)。外部招募的優(yōu)點(diǎn)

簡(jiǎn)介：任正非任正非目前形勢(shì)與我們的任務(wù)目前形勢(shì)與我們的任務(wù)在市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議上的發(fā)言在市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議上的發(fā)言一、歷史回顧十五年前，我們打開(kāi)國(guó)門(mén)，實(shí)行開(kāi)放改革。那時(shí)十億中國(guó)人的心中裝滿的是世界上23的人民在受苦受難、等著我們?nèi)ソ饩鹊哪铑^，認(rèn)為資本主義國(guó)家已經(jīng)腐朽、一天一天爛下去。打開(kāi)國(guó)門(mén)一看，事實(shí)正好相反。在我們進(jìn)行文化大革命“內(nèi)戰(zhàn)”的時(shí)候，世界工業(yè)文明第二次革命正悄悄進(jìn)行，超大規(guī)模的“高精尖、大洋全”的生產(chǎn)方式，提高了質(zhì)量，降低了成本，長(zhǎng)遠(yuǎn)保持產(chǎn)品領(lǐng)先的地位，占領(lǐng)了大片世界市場(chǎng)。如此的反差，使我們從上到下都感到迷茫。加上那時(shí)知識(shí)分子政策還未落實(shí)，面對(duì)的世界如此先進(jìn)發(fā)達(dá)，喪失了自立的信心，希望通過(guò)以市場(chǎng)換技術(shù)的方式，盡快振興民族工業(yè)。因此，我們不斷地用優(yōu)惠政策吸引外資，不斷地?cái)U(kuò)大開(kāi)放。當(dāng)時(shí)，由于中國(guó)處在一個(gè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，大量的政策法規(guī)還未起草公布，國(guó)內(nèi)工業(yè)的體制改造、技術(shù)改造尚未完成，大量的讓出市場(chǎng)，使國(guó)內(nèi)企業(yè)處于不平等的競(jìng)爭(zhēng)中。激進(jìn)同志的高速發(fā)展我國(guó)經(jīng)濟(jì)的呼聲十分高漲，人民群眾渴望幸福生活的欲望又這樣的不現(xiàn)實(shí)，推波助瀾，使得在缺少市場(chǎng)法規(guī)的情況下，就大大地開(kāi)放了市場(chǎng)。合資浪潮，此起彼伏。急于求成，特別以為照搬資本主義就會(huì)發(fā)展，甚至把發(fā)展的希望寄托在資本主義上。不僅僅那些急進(jìn)的人如此，而且十分正直的、嘔心瀝血的人也是如此。特別是那些處江湖之遠(yuǎn)的誠(chéng)實(shí)的、全心全意為振興地方經(jīng)濟(jì)而努力的領(lǐng)導(dǎo)，也被外國(guó)資本分割利用，使中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)混亂，就如沒(méi)有裁判的球賽。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中混水只有利于強(qiáng)者摸魚(yú)，國(guó)營(yíng)企業(yè)是無(wú)能的，他們?cè)谑袌?chǎng)中處于劣勢(shì)。沒(méi)有市場(chǎng)是幾十萬(wàn)國(guó)營(yíng)企業(yè)處于困境的根本原因。曲折的經(jīng)歷，十五年的摸著石頭過(guò)河，使我們懂得了一條真理只有自己才能救自己。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙皇帝，中國(guó)要發(fā)展，必須要靠自強(qiáng)。急于求成是不行的，還得從科技興國(guó)做起，沒(méi)有下一個(gè)十年的臥薪嘗膽，不從基礎(chǔ)做起，從根本抓起，美夢(mèng)還是美夢(mèng)?？萍寂d國(guó)，是我們下世紀(jì)的曙光。中國(guó)人終于認(rèn)識(shí)到，外國(guó)人到中國(guó)是賺錢(qián)來(lái)的，他們不肯把底交給中國(guó)人，中國(guó)人得到的只是感染，促使了觀念的轉(zhuǎn)化。他們轉(zhuǎn)讓技術(shù)的手段，都是希望過(guò)幾年您還要再引進(jìn)，然后，引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，最終不能自立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，哪一樣技術(shù)真正掌握了從痛苦中認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有自己的科技支撐體系，工業(yè)獨(dú)立是一句空話。沒(méi)有獨(dú)立的民族工業(yè)，就沒(méi)有民族的獨(dú)立。我們能理解實(shí)行宏觀調(diào)控、安定團(tuán)結(jié)是權(quán)力交接平衡過(guò)渡的基礎(chǔ)，但苦了在發(fā)展中的國(guó)內(nèi)企業(yè)。國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展缺少資金，這三年外資乘此大舉進(jìn)攻中國(guó)，節(jié)節(jié)勝利。我們理解國(guó)家為了打破發(fā)達(dá)國(guó)家，不斷地?cái)U(kuò)大和提升我們的外交地位，為了解決香港的回歸、臺(tái)灣的統(tǒng)一，需要大量的國(guó)際交往。中國(guó)是窮國(guó)，拿什么吸引人家呢拿什么去分化發(fā)達(dá)國(guó)家呢只有市場(chǎng)。人家不要土豆、洋蔥市場(chǎng)，只要高科技市場(chǎng)，通信市場(chǎng)首當(dāng)其沖。因此，我們一成立就在自己家門(mén)口，碰上了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。通信產(chǎn)品都?jí)艛嘣谑澜缰臼掷?，因此，一出生就受到了著名公司的擠壓，自身不硬就會(huì)粉身碎骨。沒(méi)有自立的思想，一味地依賴是沒(méi)有出路的，十條程控機(jī)生產(chǎn)線引進(jìn)的例子，說(shuō)明了這條真理。華為創(chuàng)建在深圳倒買(mǎi)倒賣(mài)的時(shí)代，知識(shí)無(wú)用論有過(guò)于文化大革命，那里只要會(huì)21寸、方角、遙控就行了，搞技術(shù)人家說(shuō)是傻子。外部環(huán)境的不協(xié)調(diào)，華為的創(chuàng)業(yè)艱難可以想象。又經(jīng)歷了深圳的泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代（房地產(chǎn)、股票），一個(gè)真真實(shí)實(shí)做學(xué)問(wèn)的公司受到的沖擊可以想象。在開(kāi)放之初法規(guī)不健全，腐B四生，華為要在這種環(huán)境建立自己潔身自好的隊(duì)伍是如此艱難。在創(chuàng)建之初，每月工資200多元，后來(lái)升到300多元，還要拼命努力，許多人累垮程建議，風(fēng)餐露宿，長(zhǎng)途往返跋涉，前后長(zhǎng)達(dá)半年。最后因一些原因，市場(chǎng)部決定放棄。從事此工作的數(shù)名七尺男兒，傷心地痛哭一場(chǎng)。市場(chǎng)不相信眼淚，殘酷的市場(chǎng)使他們更堅(jiān)強(qiáng)，現(xiàn)在從事這項(xiàng)工作的業(yè)務(wù)骨干身患肝炎，仍不肯回深圳就醫(yī)，堅(jiān)持在冰天凍地的第一線奮戰(zhàn)。我們一定要關(guān)懷他們，這是我們的弟兄。苦難的歷程磨煉了多少營(yíng)銷(xiāo)干部。許多同志一遍又一遍地沖鋒，始終打不開(kāi)市場(chǎng)；有些敗下陣來(lái)，由于市場(chǎng)的需要，一批一批的新人替代他們又沖上去。市場(chǎng)部象一個(gè)大輪盤(pán)，一批一批的干部大輪換，他們毫無(wú)怨言地走上新的工作崗位。是他們用青春鋪就了華為公司成功之路。我在這里代表公司真誠(chéng)地感謝那些向下調(diào)整過(guò)位置的人員，沒(méi)有他們的自我犧牲，就不會(huì)有大市場(chǎng)、大結(jié)構(gòu)。他們的精神將會(huì)推廣到所有部門(mén)，萬(wàn)世飄香。我用近代英國(guó)偉大的政治家邱吉爾的一段雋語(yǔ)送給他們戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候要有決心、毅力，戰(zhàn)敗的時(shí)候不可氣餒、沮喪，勝利時(shí)要寬大為懷、知所收斂，和平時(shí)要廣結(jié)善緣、與人為善。為了適應(yīng)公司大市場(chǎng)、大科研、大結(jié)構(gòu)、大系統(tǒng)的發(fā)展需要，這次市場(chǎng)部全體正職在遞交述職報(bào)告的同時(shí)，將全部遞交辭職報(bào)告，接受組織的評(píng)審，表現(xiàn)了大無(wú)畏的英雄氣概。在中國(guó)通信市場(chǎng)如此錯(cuò)綜復(fù)雜、艱難困苦的發(fā)展時(shí)期，此舉措，真是驚天動(dòng)泣鬼神，將會(huì)震動(dòng)整個(gè)中國(guó)。“一將功成萬(wàn)骨枯”，我衷心感謝那些在華為發(fā)展史上，強(qiáng)渡過(guò)大渡河，爬過(guò)雪山草地，至今還默默無(wú)聞的英雄兒女。他們有著無(wú)數(shù)可歌可泣的故事，等待著您們?nèi)ゲ稍L。三年前，當(dāng)孫亞芳、紀(jì)平、江西生接手市場(chǎng)部，他們與市場(chǎng)部高層緊緊團(tuán)結(jié)在一起，緊定不移推行正派銷(xiāo)售，強(qiáng)力推廣；堅(jiān)定不移地反對(duì)內(nèi)部的腐B。緊緊抓住干部培訓(xùn)、教育、考核，緊緊抓住組織建設(shè)，奮力推行矩陣式管理。在全國(guó)一片滑坡的情況下，仍然保持市場(chǎng)高速增長(zhǎng)。想想我們小作坊的BH03，想想將在龍崗落成的世界水平的交換機(jī)工廠；想想物料采購(gòu)因貨款收不回來(lái)，付不出款去的窘像，看看我們已甩開(kāi)膀子實(shí)行國(guó)際采購(gòu)；公司管理從沒(méi)有規(guī)范，到有了初步的生產(chǎn)管理規(guī)模，正在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。相信過(guò)去的歷史給我們十分有益的教育；相信我們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記艱苦創(chuàng)業(yè)的日子，忘記過(guò)去就意味著背叛。二、目前形勢(shì)華為是由于無(wú)知，才走上通信產(chǎn)業(yè)的，當(dāng)初只知市場(chǎng)大、不知市場(chǎng)如此規(guī)范，不知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此強(qiáng)大。一走上這條道路，就如上了賊船，要么就是沉沒(méi)在商海中，要么強(qiáng)大到年產(chǎn)值數(shù)百億、有自立的能力。沒(méi)有第三條道路可走。80年代的國(guó)際風(fēng)暴席卷下，世界交換機(jī)廠家從34家，減少到17家；90年代以來(lái)，例如北電、NEC等著名公司也步履艱難，競(jìng)爭(zhēng)還在加劇。世界通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，在中國(guó)出現(xiàn)了極度的惡化。未來(lái)三年將是中國(guó)通信廠家發(fā)展最暗的歷史時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)困難，技術(shù)發(fā)展沒(méi)有資金實(shí)力，這是難以渡過(guò)的三年。在這個(gè)時(shí)期里，外國(guó)廠家憑借技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在其政府的支持幫助下，不惜一切代價(jià)繼續(xù)搶奪這塊當(dāng)前世界上最大的、發(fā)展最快的市場(chǎng)。持續(xù)十年通信大發(fā)展，催生了中國(guó)的通信制造業(yè)，并迅速成長(zhǎng)。都寄希望這塊市場(chǎng)，都超大規(guī)模地投入，中外產(chǎn)品嚴(yán)重撞車(chē)，極度過(guò)剩，使本來(lái)惡化的競(jìng)爭(zhēng)更加惡化。華為成長(zhǎng)在這個(gè)時(shí)期，中國(guó)數(shù)百家通信廠家也如雨后春筍般地成長(zhǎng)在這個(gè)時(shí)期，這些嫩筍有多大的抗風(fēng)暴能力。但是當(dāng)這些筍捆在一起，奇跡就出現(xiàn)了，進(jìn)換機(jī)一統(tǒng)天下的局面一去不復(fù)返了。市場(chǎng)被國(guó)產(chǎn)機(jī)切割東一塊、西一塊。隨著95計(jì)劃的智能網(wǎng)的推行，通信網(wǎng)將從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的連接，轉(zhuǎn)到實(shí)現(xiàn)智能通信，這時(shí)期的特點(diǎn)，在原有通信網(wǎng)上要大量增加軟件。這樣國(guó)產(chǎn)機(jī)的優(yōu)勢(shì)迅速上升。因?yàn)橥鈬?guó)機(jī)器的軟件價(jià)格十分昂貴，而且響應(yīng)中方

簡(jiǎn)介：企業(yè)項(xiàng)目合作資金統(tǒng)籌管理實(shí)施方案企業(yè)項(xiàng)目合作資金統(tǒng)籌管理實(shí)施方案本方案是根據(jù)本機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，參考世本方案是根據(jù)本機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，參考世界先進(jìn)的項(xiàng)目合作資金管理理論，立足國(guó)內(nèi)的企業(yè)特殊性，針對(duì)市界先進(jìn)的項(xiàng)目合作資金管理理論，立足國(guó)內(nèi)的企業(yè)特殊性，針對(duì)市場(chǎng)情況，并結(jié)合目標(biāo)企業(yè)項(xiàng)目的自身情況而編制的。由于時(shí)間、地場(chǎng)情況，并結(jié)合目標(biāo)企業(yè)項(xiàng)目的自身情況而編制的。由于時(shí)間、地點(diǎn)、市場(chǎng)規(guī)律、政策和其他因素影響，本方案著重于企業(yè)項(xiàng)目合作點(diǎn)、市場(chǎng)規(guī)律、政策和其他因素影響，本方案著重于企業(yè)項(xiàng)目合作資金、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理理論的建立，實(shí)施操作需要根據(jù)變化因素做出資金、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理理論的建立，實(shí)施操作需要根據(jù)變化因素做出對(duì)應(yīng)調(diào)整。對(duì)應(yīng)調(diào)整。第一章第一章資金使用資金使用一、一、適用范圍適用范圍為規(guī)范和加強(qiáng)本項(xiàng)目合作資金管理工作，保證資金安全合理有效使用，提高資金使用效率，根據(jù)國(guó)家方針政策、相關(guān)經(jīng)濟(jì)法規(guī)、公司制度，并結(jié)合本項(xiàng)目特點(diǎn)，制定本制度。本制度適用于本項(xiàng)目所有的資金收支活動(dòng)。二、二、規(guī)范性引用文件規(guī)范性引用文件中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法及企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則三、三、項(xiàng)目合作資金使用及還本付息計(jì)劃項(xiàng)目合作資金使用及還本付息計(jì)劃（一）合作資金使用計(jì)劃此次采取對(duì)外融資方式獲得資金10000萬(wàn)元，項(xiàng)目合作期三年，第二筆資金投入在資金到位起實(shí)施，約3個(gè)月時(shí)間實(shí)施完畢。投資金額約3500萬(wàn)元，其中1生產(chǎn)用礦石儲(chǔ)備約2000萬(wàn)元；2鐵粉庫(kù)存約1000萬(wàn)元；3生產(chǎn)用備品備件，約500萬(wàn)元。第三筆資金投入在2017年下半年實(shí)施，用于礦山擴(kuò)采項(xiàng)目的辦理，投資金額約3500萬(wàn)元。（二）還本付息計(jì)劃本次以融資方式獲得資金10000萬(wàn)元，項(xiàng)目合作期三年，合作期間，本溪市宏發(fā)礦業(yè)有限公司每年按實(shí)際投資總額的144向出資方支付紅利回報(bào)，紅利回報(bào)自資金到位之日起計(jì)算，至第12個(gè)月時(shí)給付第一年利息，以此類(lèi)推，每年付息，到期還本。第一年（當(dāng)期期末）回報(bào)為1440萬(wàn)元，第二年（當(dāng)期期末）回報(bào)為1440萬(wàn)元，第三年（當(dāng)期期末）回報(bào)為1440萬(wàn)元，還本10000萬(wàn)元，本息全部還清。四、四、資金管理原則資金管理原則為確保資金合規(guī)、有效使用，并能夠按時(shí)給付利息，本溪市宏發(fā)礦業(yè)有限公司制定以下資金管理原則1成立資金管理辦公室，專(zhuān)門(mén)監(jiān)督該筆資金安全、有效使用和按時(shí)

簡(jiǎn)介：企業(yè)常用安全管理臺(tái)賬模板

簡(jiǎn)介：1第一冊(cè)第一冊(cè)企業(yè)內(nèi)部控制管理制企業(yè)內(nèi)部控制管理制度匯編度匯編347銷(xiāo)售回款獎(jiǎng)懲制度7448問(wèn)題賬款管理辦法7549應(yīng)收票據(jù)管理制度76第5章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目7851工程項(xiàng)目授權(quán)批準(zhǔn)制度7852項(xiàng)目決策管理制度7953概預(yù)算審查制度8154竣工清理管理制度8255竣工驗(yàn)收管理制度84第6章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)8661固定資產(chǎn)授權(quán)批準(zhǔn)制度8662固定資產(chǎn)購(gòu)置管理制度8863固定資產(chǎn)驗(yàn)收管理制度9064固定資產(chǎn)保管制度9365固定資產(chǎn)折舊制度9566固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)制度9867固定資產(chǎn)處置制度10068固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移制度103第7章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)10871無(wú)形資產(chǎn)授權(quán)批準(zhǔn)制度10872取得與驗(yàn)收控制制度11173無(wú)形資產(chǎn)使用管理制度11374無(wú)形資產(chǎn)處置與轉(zhuǎn)移管理制度11575無(wú)形資產(chǎn)重大處置集體合議審批制度118第8章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制長(zhǎng)期股權(quán)投資長(zhǎng)期股權(quán)投資12081投資授權(quán)批準(zhǔn)制度12082長(zhǎng)期股權(quán)投資決策制度12183長(zhǎng)期股權(quán)投資執(zhí)行管理制度12484長(zhǎng)期股權(quán)投資處置管理制度126第9章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制籌資籌資12991籌資授權(quán)批準(zhǔn)制度12992籌資決策管理制度13093籌資執(zhí)行管理制度13294籌資償付管理制度133第10章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制預(yù)算預(yù)算136101預(yù)算授權(quán)批準(zhǔn)制度136102預(yù)算編制管理制度138103預(yù)算執(zhí)行控制制度140104預(yù)算調(diào)整管理辦法143105預(yù)算執(zhí)行分析制度145106預(yù)算審計(jì)管理制度148第11章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制成本費(fèi)用成本費(fèi)用150

簡(jiǎn)介：財(cái)務(wù)管理規(guī)范,,財(cái)務(wù)管理細(xì)則,一、單據(jù)管理二、信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與報(bào)送三、財(cái)物管理,單據(jù)管理,關(guān)于店鋪單據(jù)管理進(jìn)貨單倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨（由倉(cāng)庫(kù)開(kāi)具四聯(lián)的發(fā)貨單，白聯(lián)留底，紅聯(lián)交總部會(huì)計(jì)，藍(lán)聯(lián)黃聯(lián)給進(jìn)貨店鋪。）店鋪進(jìn)貨（店鋪收到藍(lán)聯(lián)黃聯(lián)的發(fā)貨單，藍(lán)聯(lián)交營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)，黃聯(lián)留底。注明是進(jìn)貨單）總部會(huì)計(jì)（由倉(cāng)庫(kù)提供紅聯(lián)，發(fā)貨單）營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)（由店鋪提供藍(lán)聯(lián)，進(jìn)貨單）退倉(cāng)單店鋪退貨（由店鋪開(kāi)具四聯(lián)退倉(cāng)單，第一聯(lián)留底，第二聯(lián)交營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)，后面兩聯(lián)給倉(cāng)庫(kù)。）倉(cāng)庫(kù)收貨（倉(cāng)庫(kù)收到兩張退倉(cāng)單，第三聯(lián)交總部會(huì)計(jì)，第四聯(lián)留底。注明店鋪退貨單）營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)（由店鋪提供第二聯(lián)退倉(cāng)單）總部會(huì)計(jì)（由倉(cāng)庫(kù)提供第三聯(lián)退倉(cāng)單）調(diào)撥單調(diào)出店鋪（由調(diào)出店鋪開(kāi)具四聯(lián)調(diào)出單，注明是調(diào)出單，第一聯(lián)留底，第二聯(lián)交營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)，后面兩聯(lián)給調(diào)貨店鋪。）調(diào)入店鋪（收到由調(diào)出店鋪開(kāi)具的兩張調(diào)出單，注明是調(diào)入單，第三聯(lián)給營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)，第四聯(lián)留底，）營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)（由調(diào)出店鋪提供的第二聯(lián)調(diào)出單和收到貨的調(diào)入店鋪提供第三聯(lián)調(diào)入單）銷(xiāo)售單店鋪同事開(kāi)具三聯(lián)銷(xiāo)售單，第一聯(lián)留底，第二聯(lián)給財(cái)務(wù)，第三聯(lián)給顧客。銷(xiāo)售日結(jié)（填寫(xiě)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表，店長(zhǎng)、收銀、填表人簽字。）營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)（由店鋪提供第二聯(lián)銷(xiāo)售單。）,,訂金單訂金單三聯(lián)，第一聯(lián)留底，第二聯(lián)給財(cái)務(wù)，第三聯(lián)給顧客?？腿诉^(guò)來(lái)提貨時(shí)，收回客戶的訂金單和銷(xiāo)售單訂在一起。營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)（收到店鋪上交的第二聯(lián)訂金單，另外存放，等客人提貨了，與店鋪上交的銷(xiāo)售單及回收的訂金單核對(duì)，算在當(dāng)天業(yè)績(jī)。）回款單A、銀行存款單（收銀員務(wù)必于次日早上存回營(yíng)業(yè)款。）B、刷卡單（若有客人刷卡，務(wù)必于每天晚上打烊時(shí)，打刷卡結(jié)算單，并上繳客人簽字的刷卡單。）內(nèi)購(gòu)單內(nèi)部員工內(nèi)購(gòu)填寫(xiě)內(nèi)購(gòu)申請(qǐng)單（在職一個(gè)月以上，每月可內(nèi)購(gòu)2件。）督導(dǎo)或主管簽字后方可購(gòu)買(mǎi)，提貨，并且開(kāi)具銷(xiāo)售單。內(nèi)購(gòu)申請(qǐng)單與當(dāng)日銷(xiāo)售單同時(shí)上交，若內(nèi)購(gòu)沒(méi)有填寫(xiě)申請(qǐng)，以衣服原價(jià)補(bǔ)上金額。公司外部人員購(gòu)買(mǎi)人需電話給陳總、青姐同意后，同意人電話知會(huì)營(yíng)業(yè)人員折扣。營(yíng)業(yè)人員開(kāi)具相應(yīng)的銷(xiāo)售單，并且記錄購(gòu)買(mǎi)人的姓名、聯(lián)系方式、同意人姓名，上交營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)。營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)收到外部人員內(nèi)購(gòu)單時(shí)，要與同意人電話確認(rèn)，每周統(tǒng)一給同意人簽字入賬。電子備檔每晚下班前，整清店鋪時(shí)，由店長(zhǎng)指定員工將今日單據(jù)按要求錄入EXCEL表格，核對(duì)無(wú)誤后做電腦存檔，店長(zhǎng)需檢查單據(jù)與錄入是否相符，并時(shí)不時(shí)檢查與收銀核對(duì)存款及抽查店鋪庫(kù)存是否賬實(shí)相符。（次日發(fā)送電子版給營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)，并將單據(jù)交營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)核對(duì)）單據(jù)上交時(shí)間泉州市區(qū)內(nèi)每天上午11點(diǎn)前將電子版及所有財(cái)務(wù)單據(jù)上交財(cái)務(wù)部（營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)）泉州市區(qū)以外的店鋪每次日將電子版門(mén)店日?qǐng)?bào)發(fā)送給財(cái)務(wù)部（營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)），每月的1日、11日、21日將單據(jù)寄送至財(cái)務(wù)部（營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)）。,,倉(cāng)庫(kù)單據(jù)管理1、供應(yīng)商發(fā)貨的進(jìn)貨單，倉(cāng)庫(kù)提供一份發(fā)貨清單，紅聯(lián)給總部會(huì)計(jì)。2、退貨給供應(yīng)商的退貨單，倉(cāng)庫(kù)提供一份退貨清單，紅聯(lián)給收貨方，黃聯(lián)給總部會(huì)計(jì)。3、發(fā)貨單（倉(cāng)庫(kù)給店鋪發(fā)貨），倉(cāng)庫(kù)開(kāi)具四聯(lián)的發(fā)貨單，白聯(lián)留底，紅聯(lián)交總部會(huì)計(jì)，藍(lán)聯(lián)黃聯(lián)給進(jìn)貨店鋪。4、退倉(cāng)單（店鋪退貨給總倉(cāng)），倉(cāng)庫(kù)收到店鋪開(kāi)具的兩張退貨單，第三聯(lián)交總部會(huì)計(jì)，第四聯(lián)留底。注明店鋪退貨單）5、給加盟商發(fā)貨的發(fā)貨單，倉(cāng)庫(kù)提供一份發(fā)貨清單，黃聯(lián)給總部會(huì)計(jì)，紅聯(lián)給加盟商。6、加盟商退貨的退貨單，倉(cāng)庫(kù)提供一份發(fā)貨清單，紅聯(lián)給總部會(huì)計(jì)，黃聯(lián)給加盟商。7、與財(cái)務(wù)交接部分每天下班前必須將當(dāng)日收發(fā)存按要求錄入EXCEL表格，核對(duì)無(wú)誤后做電腦存檔，次日將電子版與單據(jù)發(fā)給總部會(huì)計(jì)核對(duì)，由總部會(huì)計(jì)與營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)核對(duì)門(mén)店每日/每周進(jìn)退貨是否相符，及月末與各供應(yīng)商、加盟核對(duì)確認(rèn)對(duì)賬單物品單據(jù)管理日常用品（低值易耗品）由專(zhuān)人采購(gòu)，驗(yàn)收入庫(kù)，憑單向出納報(bào)銷(xiāo)。出納支出登賬。單據(jù)交會(huì)計(jì)入賬。物品管理員做日常領(lǐng)用登記，每月報(bào)會(huì)計(jì)銷(xiāo)賬。大項(xiàng)物品（固定資產(chǎn)）或活動(dòng)用品申請(qǐng)購(gòu)買(mǎi)（由各部門(mén)主管負(fù)責(zé)申請(qǐng)）由人事行政部專(zhuān)人統(tǒng)一采購(gòu)，驗(yàn)收入庫(kù)，憑單向出納報(bào)銷(xiāo)。出納支出登賬。單據(jù)交會(huì)計(jì)入賬。物品管理員做領(lǐng)用登記，交由會(huì)計(jì)登記到各責(zé)任人名下，每月核對(duì)庫(kù)存。,,工資核算相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)表（門(mén)店必須在每月1號(hào)前上交督導(dǎo)3號(hào)前轉(zhuǎn)交人事部，人事部必須在每月5號(hào)前上交總部會(huì)計(jì)）考勤辦公室人員考勤（人事專(zhuān)員）店鋪人員考勤（由店鋪上報(bào)給人事專(zhuān)員）數(shù)據(jù)匯總（人事專(zhuān)員匯總提供給總部會(huì)計(jì)）銷(xiāo)售表現(xiàn)業(yè)績(jī)（店鋪提供個(gè)人業(yè)績(jī)，營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)提供各店總業(yè)績(jī)給總部會(huì)計(jì)）其他獎(jiǎng)金（店鋪上報(bào)）其他應(yīng)扣項(xiàng)目罰款（考勤罰款人事專(zhuān)員報(bào)總部會(huì)計(jì)）失貨（營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)報(bào)總部會(huì)計(jì)）住宿（人事專(zhuān)員報(bào)總部會(huì)計(jì)）所有數(shù)據(jù)都在每月8號(hào)前報(bào)給會(huì)計(jì)工資審核會(huì)計(jì)核算陳總審批出納發(fā)放會(huì)計(jì)入賬報(bào)銷(xiāo)管理費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)報(bào)銷(xiāo)嚴(yán)格按報(bào)銷(xiāo)規(guī)定來(lái)2、審批流程報(bào)銷(xiāo)人員填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)單主管審核簽字會(huì)計(jì)復(fù)核簽字老大簽字出納結(jié)算付款簽名盤(pán)點(diǎn)安排店鋪盤(pán)點(diǎn)（每月公司派人監(jiān)盤(pán)）倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)（每月抽盤(pán)，季度實(shí)盤(pán)）盤(pán)點(diǎn)要求監(jiān)盤(pán)人于盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后，掃描的盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)務(wù)必當(dāng)場(chǎng)發(fā)至?xí)?jì)郵箱。若有手工盤(pán)點(diǎn)單，也務(wù)必復(fù)印一份帶回給會(huì)計(jì)，手工盤(pán)點(diǎn)單需店鋪同事和監(jiān)盤(pán)人雙方簽字生效。每人每月負(fù)責(zé)3家店鋪的監(jiān)盤(pán)，監(jiān)盤(pán)人員盤(pán)點(diǎn)完第二天上午休息，下午正常上班。,店鋪盤(pán)點(diǎn)制度,一、店鋪盤(pán)點(diǎn)的程序二、店鋪配合三、店鋪?zhàn)约罕P(pán)點(diǎn)的注意事項(xiàng)四、盤(pán)點(diǎn)后數(shù)據(jù)處理辦法,,一、店鋪盤(pán)點(diǎn)的程序1、確認(rèn)店鋪平時(shí)是否已登記好店鋪每日的進(jìn)、銷(xiāo)、存數(shù)據(jù)，包括銷(xiāo)售、客戶退換、調(diào)出、調(diào)入、進(jìn)貨、退貨。如未，監(jiān)盤(pán)人員可拒絕盤(pán)點(diǎn)，由店長(zhǎng)通知按要求錄完后再進(jìn)行安排時(shí)間盤(pán)點(diǎn)。2、收到盤(pán)點(diǎn)時(shí)間通知，盤(pán)點(diǎn)前一天，店鋪應(yīng)對(duì)店鋪貨品進(jìn)行整理、清理現(xiàn)有的衣服、贈(zèng)品，便于盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)前，應(yīng)做好款式分類(lèi)。如果因?yàn)榈赇佌怼[放方面的原因，導(dǎo)致盤(pán)點(diǎn)差異，店鋪負(fù)責(zé)。3、關(guān)門(mén)停止?fàn)I業(yè)（如盤(pán)點(diǎn)人員到店鋪時(shí)正好有客人在消費(fèi)時(shí)，可以稍等一下，等客人離開(kāi)后再開(kāi)始盤(pán)點(diǎn)）。4、登記店鋪結(jié)存（盤(pán)點(diǎn)前一天的結(jié)存，可以直接在道訊上查詢，當(dāng)進(jìn)銷(xiāo)存建立后可找財(cái)務(wù)查詢）。5、盤(pán)點(diǎn)前監(jiān)盤(pán)人員要要求店鋪先清理在外面的貨品，包括改衫、做版、電臺(tái)做廣告及其它原因在外面暫時(shí)無(wú)法到位的貨品，說(shuō)明原因和條碼明細(xì)，并且做好登記。6、監(jiān)盤(pán)人員向店鋪出示并宣講盤(pán)點(diǎn)制度，店長(zhǎng)集合參盤(pán)人員，要求店鋪確認(rèn)知道制度后開(kāi)始劃區(qū)后分組盤(pán)點(diǎn)。7、由店長(zhǎng)及監(jiān)盤(pán)人做劃區(qū)，并對(duì)每區(qū)進(jìn)行不分類(lèi)的總數(shù)記錄合計(jì)出店鋪總庫(kù)存數(shù)，劃區(qū)應(yīng)按貨品擺放位置按順序進(jìn)行劃區(qū)8、手盤(pán)的由店長(zhǎng)進(jìn)行分組分區(qū)，每組由兩個(gè)人進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，A與B對(duì)指定區(qū)域進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，A盤(pán)明細(xì)（款號(hào)色號(hào)碼號(hào)數(shù)量）B記錄，A對(duì)盤(pán)點(diǎn)表進(jìn)行合計(jì)時(shí)B盤(pán)點(diǎn)該區(qū)每款總數(shù)（款號(hào)數(shù)量），然后，A與B進(jìn)行核對(duì)，無(wú)誤交監(jiān)盤(pán)人核對(duì)該區(qū)總數(shù)，所有組盤(pán)點(diǎn)核對(duì)無(wú)誤后在盤(pán)點(diǎn)表簽名后交由店長(zhǎng)或監(jiān)盤(pán)人將盤(pán)點(diǎn)表錄入電腦EXCEL盤(pán)點(diǎn)表中（要按款號(hào)、數(shù)量、區(qū)域錄入）。9、掃描盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)前，店鋪同事應(yīng)將有條碼與無(wú)條碼的衣服分類(lèi)開(kāi)，有條碼由店長(zhǎng)及監(jiān)盤(pán)人員分區(qū)進(jìn)行掃描，盤(pán)點(diǎn)時(shí)，不能對(duì)著一個(gè)條碼掃描，必須逐一對(duì)著貨品條碼進(jìn)行掃描。無(wú)條碼的盤(pán)點(diǎn)方式如上第8點(diǎn)。（盤(pán)點(diǎn)完成后，要求店鋪把沒(méi)有吊牌的衣服退倉(cāng)或者補(bǔ)上條碼）。如果店鋪不能補(bǔ)上條碼的貨品，店鋪?zhàn)鐾素?，由盤(pán)點(diǎn)員帶回公司補(bǔ)條碼后與數(shù)據(jù)監(jiān)控組核對(duì)。,,10、盤(pán)點(diǎn)完后錄入或?qū)С鯡XCEL盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)，做出進(jìn)銷(xiāo)存差異，如果核對(duì)有差異，監(jiān)盤(pán)人指定一組人員進(jìn)行某款或某幾款貨品的重新盤(pán)點(diǎn)，雙方核對(duì)無(wú)誤后，方可進(jìn)行差異確認(rèn)；如果店鋪不配合、不核對(duì)或者不認(rèn)真，視為本次盤(pán)點(diǎn)沒(méi)有問(wèn)題，差異結(jié)果由店鋪承擔(dān)。11、所有衣服盤(pán)點(diǎn)完成后，盤(pán)點(diǎn)員與店鋪進(jìn)行總核對(duì)。如果核對(duì)出現(xiàn)差異，盤(pán)點(diǎn)員與店鋪找出出錯(cuò)原因，協(xié)同解決；如果店鋪不核對(duì)或者不認(rèn)真核對(duì)，視為所有盤(pán)點(diǎn)都沒(méi)有問(wèn)題，因此造成的差異由店鋪負(fù)責(zé)。12、監(jiān)盤(pán)人員與店鋪一起，結(jié)合”前一天的結(jié)存”、”當(dāng)日的進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)”、”盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)”，核對(duì)盤(pán)點(diǎn)差異表。如果仍有差異，盤(pán)點(diǎn)員與店鋪協(xié)同解決方案隨盤(pán)點(diǎn)表交回財(cái)務(wù)部。13、店鋪查找丟失的貨品，必須是監(jiān)盤(pán)人員在場(chǎng)時(shí)一小時(shí)內(nèi)找到，監(jiān)盤(pán)人員負(fù)責(zé)把找到的貨品錄入。監(jiān)盤(pán)人員離開(kāi)店鋪后找到的貨品，一律不予承認(rèn)。14、店鋪確認(rèn)整個(gè)盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)正確后，監(jiān)盤(pán)人與店長(zhǎng)在盤(pán)點(diǎn)表上簽字，把盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)當(dāng)場(chǎng)傳回財(cái)務(wù)郵箱，盤(pán)點(diǎn)表兩份一份留店鋪，一份由監(jiān)盤(pán)人員交回財(cái)務(wù)部。15、盤(pán)點(diǎn)員如實(shí)填寫(xiě)盤(pán)點(diǎn)報(bào)告，店鋪應(yīng)簽名確認(rèn)。如果無(wú)正當(dāng)理由，店鋪不簽名，盤(pán)點(diǎn)員當(dāng)場(chǎng)通知市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部督導(dǎo)、經(jīng)理后，在盤(pán)點(diǎn)報(bào)告上注明店鋪拒簽情況。17、店鋪盤(pán)點(diǎn)確認(rèn)后，監(jiān)盤(pán)人員離開(kāi)后，店長(zhǎng)開(kāi)始做電腦。如果店鋪未經(jīng)確認(rèn)做入公司電腦軟件，由店鋪負(fù)責(zé)。18、財(cái)務(wù)月末根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果做店鋪進(jìn)銷(xiāo)存，根據(jù)盤(pán)點(diǎn)報(bào)告，對(duì)盤(pán)點(diǎn)差異進(jìn)行庫(kù)存調(diào)整及相應(yīng)財(cái)務(wù)處理。,,二、店鋪配合1、保證盤(pán)點(diǎn)時(shí)有充足的人員上班，配合盤(pán)點(diǎn)。2、保證整個(gè)盤(pán)點(diǎn)過(guò)程順利，盤(pán)點(diǎn)能準(zhǔn)確，最好盤(pán)點(diǎn)時(shí)關(guān)門(mén)停止?fàn)I業(yè)。3、店鋪保證監(jiān)盤(pán)人員在做出進(jìn)銷(xiāo)存差異后一小時(shí)內(nèi)能核對(duì)完盤(pán)點(diǎn)差異。一般店鋪下午生意較好，盤(pán)點(diǎn)最好上午進(jìn)行。如果下午盤(pán)點(diǎn)，最好晚九點(diǎn)后關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)。4、積極主動(dòng)地配合監(jiān)盤(pán)人員的工作，做好清理、登記、點(diǎn)數(shù)、核查等工作。5、保證盤(pán)點(diǎn)核對(duì)后的貨架上的衣服，在整個(gè)盤(pán)點(diǎn)完成前，不改變位置，便于核對(duì)。6、在盤(pán)點(diǎn)前、盤(pán)點(diǎn)結(jié)束，店鋪錄電腦前，一定要聯(lián)系倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)監(jiān)控組，并且得到同意后開(kāi)始操作。7、店鋪及時(shí)把沒(méi)有條碼的貨品退回總倉(cāng)補(bǔ)條碼。如果盤(pán)點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有補(bǔ)條碼的貨品超過(guò)20件，盤(pán)點(diǎn)員應(yīng)該及時(shí)登記并上報(bào)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部處理。8、如果因?yàn)榈赇伵浜喜缓茫蛘卟挥枧浜?，由此造成的差異，由店鋪?fù)責(zé)。9、店鋪?zhàn)詣?dòng)更改吊牌的貨品，店鋪應(yīng)該事先告訴盤(pán)點(diǎn)員，把貨品單獨(dú)放置。如果店鋪不告訴或者不單獨(dú)放置，事后不能以該理由要求更改盤(pán)點(diǎn)記錄。10、店鋪應(yīng)該及時(shí)清查、處理本店的負(fù)數(shù)庫(kù)存。庫(kù)存負(fù)數(shù)超過(guò)10件，財(cái)務(wù)有權(quán)要求店鋪盤(pán)點(diǎn)。三、店鋪?zhàn)约罕P(pán)點(diǎn)的注意事項(xiàng)1、店鋪盤(pán)點(diǎn)最好是在督導(dǎo)在場(chǎng)指導(dǎo)下盤(pán)點(diǎn)。2、嚴(yán)格按照盤(pán)點(diǎn)程序進(jìn)行。3、有掃描槍的，盤(pán)點(diǎn)只能用一個(gè)盤(pán)點(diǎn)表（即一個(gè)電腦單號(hào)），不能一次盤(pán)點(diǎn)用多個(gè)盤(pán)點(diǎn)表。4、店鋪知道漏盤(pán)，應(yīng)該查明具體條碼，如果不愿意查詢，按盤(pán)點(diǎn)表執(zhí)行。5、沒(méi)有條碼的衣服補(bǔ)條碼盤(pán)點(diǎn)（盤(pán)點(diǎn)后把該批貨品退倉(cāng)）。不能補(bǔ)上條碼的貨品，做退倉(cāng)處理，等倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)上條碼后，由店長(zhǎng)與倉(cāng)庫(kù)及財(cái)務(wù)核對(duì)。6、盤(pán)點(diǎn)核對(duì)當(dāng)時(shí)不能查出衣服，事后查出要求增加盤(pán)點(diǎn)數(shù)，需要經(jīng)督導(dǎo)確認(rèn)。7、店鋪盤(pán)點(diǎn)丟了衣服，核對(duì)差異時(shí)找到，第二次盤(pán)點(diǎn)又出現(xiàn)相同的差異，上報(bào)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部處理。8、財(cái)務(wù)發(fā)給店鋪的盤(pán)點(diǎn)差異，店鋪應(yīng)該在核對(duì)盤(pán)點(diǎn)差異的當(dāng)天，及時(shí)核對(duì)差異并回復(fù)財(cái)務(wù)，否則財(cái)務(wù)直接按盤(pán)點(diǎn)表進(jìn)行調(diào)整。9、店鋪?zhàn)约罕P(pán)點(diǎn)出錯(cuò)，應(yīng)該在二天內(nèi)重新盤(pán)點(diǎn)。,,四、盤(pán)點(diǎn)后數(shù)據(jù)處理辦法1、店鋪貨品數(shù)據(jù)的監(jiān)控包括數(shù)量和金額兩方面。2、財(cái)務(wù)把差異數(shù)量與金額報(bào)人力資源部處理。3、盤(pán)點(diǎn)后店鋪確有正當(dāng)理由需要修改盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)的，經(jīng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部督導(dǎo)、經(jīng)理審核，由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部商同資訊管理部協(xié)商解決。4、經(jīng)店鋪和盤(pán)點(diǎn)員確認(rèn)的差異，財(cái)務(wù)按差異表進(jìn)行調(diào)整。補(bǔ)充規(guī)定1、店鋪要按時(shí)盤(pán)點(diǎn)，必須在兩個(gè)月內(nèi)（60天內(nèi)）盤(pán)點(diǎn)一次，不得以任何原因或借口推脫。如未按時(shí)盤(pán)點(diǎn)，督導(dǎo)和店鋪各扣50元，并要求在一個(gè)星期內(nèi)盡快盤(pán)點(diǎn)，并且盤(pán)點(diǎn)丟失貨品要按正價(jià)賠償2、如果電腦壞了，有手提電腦的督導(dǎo)要主動(dòng)過(guò)去盤(pán)點(diǎn)；如果由于人為原因損壞電腦硬件或軟件，不能及時(shí)配合到盤(pán)點(diǎn)，由店鋪負(fù)責(zé)，并且在電腦好了后要兩天內(nèi)安排盤(pán)點(diǎn)。3、店鋪盤(pán)點(diǎn)有誤差，要求重盤(pán)的，必須在兩天之內(nèi)重盤(pán)。4、盤(pán)點(diǎn)誤差未超過(guò)一頁(yè)的店鋪，要求當(dāng)天下午5點(diǎn)前給到差異確認(rèn)回復(fù)，不得以人多或工作忙而推脫到明后天。如不履行，直接按盤(pán)點(diǎn)差異調(diào)整，不再給機(jī)會(huì)解釋。5、盤(pán)點(diǎn)誤差有兩頁(yè)或超過(guò)兩頁(yè)的，可以在第二天下午5點(diǎn)前給到差異確認(rèn)回復(fù)，但第二月應(yīng)該由督導(dǎo)或財(cái)務(wù)親自過(guò)去監(jiān)督跟進(jìn)盤(pán)點(diǎn)。如果次月督導(dǎo)/財(cái)務(wù)未跟進(jìn)盤(pán)點(diǎn)，督導(dǎo)/財(cái)務(wù)處罰。6、盤(pán)點(diǎn)當(dāng)月不見(jiàn)的衣服店鋪查核確認(rèn)沒(méi)有不見(jiàn)，但在第二次盤(pán)點(diǎn)中仍不見(jiàn)的衣服，要扣店鋪20分，盤(pán)點(diǎn)當(dāng)月不見(jiàn)的衣服店鋪查核確認(rèn)不見(jiàn)，但在第二月盤(pán)點(diǎn)中又找到的衣服，衣服還給店鋪，但要扣店鋪20分績(jī)效分。7、店鋪盤(pán)點(diǎn)無(wú)條碼衣服不得超過(guò)10件，漏盤(pán)不得超過(guò)5件。否則扣績(jī)效分20分并于兩天之內(nèi)重盤(pán)。,店鋪管理規(guī)范,為了規(guī)范各分店銷(xiāo)售存款貨品管理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)單據(jù)、考勤報(bào)備的管理方面，由財(cái)務(wù)管理規(guī)范細(xì)則1外另特制定本管理辦法及操作規(guī)范。一、銷(xiāo)售存款貨品管理的操作規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)每日根據(jù)“門(mén)店日?qǐng)?bào)表”數(shù)據(jù)作相關(guān)的會(huì)計(jì)處理，進(jìn)行（進(jìn)、銷(xiāo)、存）數(shù)據(jù)核對(duì)無(wú)誤后方可完成入賬。①、門(mén)店日?qǐng)?bào)表每晚下班前，整理店鋪時(shí)，由店長(zhǎng)指定的晚班員工或收銀或店長(zhǎng)將今日單據(jù)按要求將當(dāng)日進(jìn)退貨、調(diào)入、調(diào)出、銷(xiāo)售等明細(xì)錄入EXCEL表格，由收銀填寫(xiě)銷(xiāo)售存款經(jīng)核對(duì)無(wú)誤后做電腦存檔，店長(zhǎng)需檢查單據(jù)與錄入是否相符，并時(shí)不時(shí)檢查與收銀核對(duì)存款及抽查店鋪庫(kù)存是否賬實(shí)相符。次日11點(diǎn)前發(fā)送電子版給營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)，并將單據(jù)交營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)核對(duì)，營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)將單據(jù)與店鋪錄入的門(mén)店日?qǐng)?bào)表核對(duì)做出當(dāng)日收入日?qǐng)?bào)表5點(diǎn)前上交陳總?？倐}(cāng)倉(cāng)管/統(tǒng)計(jì)每天下班前必須將當(dāng)日收發(fā)存按要求錄入EXCEL表格，核對(duì)無(wú)誤后做電腦存檔，并將單據(jù)分類(lèi)放好，次日將電子版與單據(jù)發(fā)給總部會(huì)計(jì)核對(duì)，由總部會(huì)計(jì)與營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)核對(duì)門(mén)店每日/每周進(jìn)退貨是否相符，及月末與各供應(yīng)商、加盟核對(duì)確認(rèn)對(duì)賬單②、交賬時(shí)間泉州市區(qū)內(nèi)每天上午11點(diǎn)前將電子版及所有財(cái)務(wù)單據(jù)上交財(cái)務(wù)部（營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)），泉州市區(qū)以外的店鋪每次日將電子版門(mén)店日?qǐng)?bào)發(fā)送給財(cái)務(wù)部（營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)），每月的1日、11日、21日將單據(jù)寄送至財(cái)務(wù)部（營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)）。,,門(mén)店日?qǐng)?bào)表,,特注考勤報(bào)表各店應(yīng)以每月1號(hào)報(bào)送至督導(dǎo)處核實(shí)3號(hào)前轉(zhuǎn)送至人事部統(tǒng)計(jì)后5號(hào)前報(bào)送至財(cái)務(wù)總會(huì)計(jì)處，未按時(shí)按序完成流程將給予退回考勤，后果自負(fù),,③、各店鋪在匯回總部營(yíng)業(yè)款時(shí)，無(wú)論金額大小，必須按規(guī)定時(shí)間于次日早1100前匯款辦理完畢。每天發(fā)送日?qǐng)?bào)表至營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)。④、各店鋪匯款辦理完畢時(shí)回店鋪，必須在匯款單上背后注明款項(xiàng)所屬銷(xiāo)售日期、辦款經(jīng)手人，將原始匯款單據(jù)存根轉(zhuǎn)交各店現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人存檔以便雙方帳目核對(duì)；⑤、各分店沒(méi)有按上述規(guī)定辦理相關(guān)業(yè)務(wù)的，財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)將根據(jù)實(shí)際情況作出相應(yīng)處罰（如無(wú)按規(guī)定匯款遲一天者按當(dāng)月工資扣款50元、按責(zé)任情況承擔(dān)“店長(zhǎng)扣30元、當(dāng)班人員扣20元”以此類(lèi)推）請(qǐng)各位同事自覺(jué)遵守以上相關(guān)規(guī)定。二、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)規(guī)范1、店鋪日常費(fèi)用、報(bào)銷(xiāo)流程店鋪日常費(fèi)用申購(gòu)單督導(dǎo)簽署意見(jiàn)財(cái)務(wù)部審核簽字營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理簽字,,各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支，必須經(jīng)部門(mén)經(jīng)理以上人員和財(cái)務(wù)審核后，上報(bào)（營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理）批準(zhǔn)，并按以下具體各項(xiàng)費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)流程辦理；申請(qǐng)費(fèi)用審批（附表）直接雙擊打開(kāi)2、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)期限①、現(xiàn)金日常費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)（用于辦公用品、水電、電話、桶裝水、運(yùn)費(fèi)支付費(fèi)用）每周三前由各店鋪負(fù)責(zé)人申請(qǐng)傳至督導(dǎo)審閱意見(jiàn)交由財(cái)務(wù)部審核，呈交營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理辦理審批手續(xù)。②、各店鋪經(jīng)辦人員在支出費(fèi)用時(shí)，應(yīng)取得真實(shí)合法的原始憑證（票據(jù)）。以下憑證視為合法。手工單如運(yùn)費(fèi)內(nèi)容必須注明所送貨物件數(shù)并由司機(jī)、店長(zhǎng)、收銀簽字方可有效經(jīng)手人必須在發(fā)票背后簽署姓名、日期、用途/目的，方可準(zhǔn)予報(bào)銷(xiāo)③、各店鋪經(jīng)辦人員無(wú)法取得的合法憑證時(shí)，應(yīng)按要求規(guī)范填寫(xiě)，否則，視為無(wú)效憑證，不予報(bào)銷(xiāo)。④、每次報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用時(shí)必須填制統(tǒng)一的附件“費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單”每月允許報(bào)銷(xiāo)一次，報(bào)銷(xiāo)日泉州市區(qū)為25日，泉州市區(qū)以外的25日開(kāi)始整好寄送至財(cái)務(wù)。（除特殊情況外）正常支出費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)不得跨月（日期范圍以月份為準(zhǔn)），未能按時(shí)將報(bào)銷(xiāo)單據(jù)上交回公司財(cái)務(wù)的，則報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用累計(jì)到下月者，財(cái)務(wù)部有權(quán)則不予報(bào)銷(xiāo)。,店鋪收銀制度,賬目上交疊放順序①銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表②存款單③刷卡單④銷(xiāo)售小票⑤銷(xiāo)售清單⑥進(jìn)貨單⑦調(diào)入單⑧退貨單⑨退公司單，⑩調(diào)出單。（無(wú)按順序擺放一處1元）每天下班前應(yīng)將進(jìn)貨、退貨、調(diào)拔、銷(xiāo)售按要求錄入EXCEL表格做好門(mén)店日?qǐng)?bào)表，次日11點(diǎn)前發(fā)送至財(cái)務(wù)。（一處沒(méi)按要求做罰店長(zhǎng)3元）銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表要填寫(xiě)完整進(jìn)貨，調(diào)入，退倉(cāng)，退公司，日期，店鋪，制表人等，無(wú)交易金額及數(shù)量的需用“／”標(biāo)識(shí)，且制表人應(yīng)用全名。（一處沒(méi)做1元）存款當(dāng)天營(yíng)業(yè)額一定要在第二天早10點(diǎn)前存進(jìn)銀行（未存的店鋪一次5元）。買(mǎi)單過(guò)程不可多刷顧客的錢(qián)，多刷金額由刷卡人負(fù)責(zé)。（并罰款5元）銷(xiāo)售小票的要求①店名與日期，電話，地址必填并詳細(xì)填寫(xiě)。②款號(hào)，色號(hào)，碼數(shù)，價(jià)格填寫(xiě)無(wú)誤且字跡要清晰。③小票不得涂涂改改，如有涂改店長(zhǎng)∕助店要注明原因。④作廢單一定要由店長(zhǎng)∕助店注明原因。⑤辦卡無(wú)刷卡號(hào)800原價(jià)辦卡沒(méi)刷卡的開(kāi)單人罰款5元。1500辦卡打折沒(méi)刷卡的開(kāi)單人補(bǔ)足折扣差價(jià)，并罰款10元。⑥忘給顧客刷卡號(hào)如無(wú)法當(dāng)天追回，其中差價(jià)由收款人墊付。⑦訂金單要回收，忘記回收的必須當(dāng)天追回，否則訂單金額由收款人負(fù)責(zé)。⑧金額要四舍五入，如沒(méi)有由收款人負(fù)責(zé)。⑨付款方式應(yīng)注明清晰。⑩如有活動(dòng)需在單上注明，折扣要體現(xiàn)。（以上無(wú)注明處均以漏填一項(xiàng)1元）,,進(jìn)貨、調(diào)入、退貨、退公司，調(diào)出的件數(shù)，金額，款號(hào)，色號(hào)，碼數(shù)，都要無(wú)誤且字跡要清晰。（一處1元）當(dāng)天賬目一定要在第二天中午12點(diǎn)前上交。（一次5元）有銷(xiāo)售伊布都貨品的店鋪必須在上午11點(diǎn)之前匯報(bào)給（未報(bào)者或超出時(shí)間報(bào)者一次10元）。VIP辦理資料必需填寫(xiě)完整,姓名,電話,地址,生日，職業(yè)為必填項(xiàng)否則不予辦理，辦卡日期及卡號(hào)由店鋪填寫(xiě)（如發(fā)現(xiàn)無(wú)按此操作給予發(fā)卡者，一次5元）POS機(jī)必須當(dāng)天結(jié)算方可下班。如果其它店有來(lái)刷卡，必須注明幾店刷多少錢(qián)。（一次10元）考勤由收銀做，數(shù)據(jù)，表格，VIP資料等都要上交，且需每個(gè)同事簽名確認(rèn)后要由代班簽名審核方可生效，且要在每月5號(hào)前上交。（發(fā)完工資后有任何問(wèn)題請(qǐng)店鋪人員向代班反映后17號(hào)前統(tǒng)一交由小吳審核）（沒(méi)按時(shí)上交者10元）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)中報(bào)銷(xiāo)人、審批人應(yīng)堅(jiān)持分權(quán)原則，對(duì)報(bào)銷(xiāo)人、審批人為同一人簽字的費(fèi)用財(cái)務(wù)部門(mén)將拒絕報(bào)銷(xiāo)，報(bào)銷(xiāo)憑證應(yīng)用黑色水筆抄寫(xiě)且字跡清晰整潔。（無(wú)按要求2元）道訊的挑撥單和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)要上傳（一項(xiàng)5元）道訊中不得有空單（一次200元）生成的單據(jù)不能刪除應(yīng)作廢（一次5元）在此本公司也會(huì)在當(dāng)月評(píng)選最佳收銀員獎(jiǎng)一位獎(jiǎng)勵(lì)30元,差旅管理制度,根據(jù)上級(jí)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本公司實(shí)際情況，本著既勤儉節(jié)約，又要保證出差人員工作與生活需要的原則，制定本制度。本辦法適用于本公司因公出差支領(lǐng)旅費(fèi)的員工。出差旅費(fèi)分交通費(fèi)、膳宿費(fèi)及特別費(fèi)三項(xiàng)交通費(fèi)是指火車(chē)、汽車(chē)、飛機(jī)等費(fèi)用。膳宿費(fèi)是指膳食費(fèi)及宿費(fèi)。特別費(fèi)是指因公支付的其他費(fèi)用。出差及報(bào)銷(xiāo)流程員工因公出差，應(yīng)事先填明員工出差申請(qǐng)單，經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人審核并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后出差，如因事情緊急而未及時(shí)填表，須事先由部門(mén)負(fù)責(zé)人口頭報(bào)告總經(jīng)理，等返回公司后，應(yīng)立即補(bǔ)辦手續(xù)，員工出差報(bào)支表的處理程序如下出差前依單填明部門(mén)、職稱(chēng)、姓名、出差地點(diǎn)、出差事由、搭乘交通工具、出差日期，經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人審核后呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。出差人除特別費(fèi)外的一切費(fèi)用先由出差人墊付，返回后7日內(nèi)填寫(xiě)差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)單，注明實(shí)際出差日期、起始地點(diǎn)、工作內(nèi)容、報(bào)銷(xiāo)項(xiàng)目、金額等，由所屬部門(mén)和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人審核后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，由財(cái)務(wù)部在報(bào)銷(xiāo)時(shí)沖銷(xiāo)預(yù)支數(shù)。（備注必須憑票實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)。）,,出差申請(qǐng)單流程申請(qǐng)人填寫(xiě)出差申請(qǐng)單上級(jí)審批（出差的必要性，出差安排的合理性）人事部（記錄考勤資料，跟進(jìn)出差考勤，參加會(huì)議及培訓(xùn)的還需付會(huì)議簽到表）（知會(huì)）財(cái)務(wù)部（報(bào)銷(xiāo)時(shí)核查需要）差旅報(bào)銷(xiāo)流程填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)單上級(jí)審批（審核報(bào)銷(xiāo)的費(fèi)用是否真實(shí)）人事部（核實(shí)出差申請(qǐng)的有效性）財(cái)務(wù)部（檢查發(fā)票有效性，報(bào)銷(xiāo)的合理性）總經(jīng)理（審批）出納（付款）差旅費(fèi)可申報(bào)范圍分成如下幾個(gè)部分一事一單，不得將數(shù)次出差合并一單報(bào)銷(xiāo)。宿費(fèi)上限150元/日，話費(fèi)及伙食共補(bǔ)助50元/日。（補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)地域，職位級(jí)別另行確定）交通費(fèi)以經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)的交通方式依票據(jù)實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)。公司員工出差期間，確因工作需要支付其他一切費(fèi)用（如宴請(qǐng)、送禮等）時(shí)，必須經(jīng)部門(mén)經(jīng)理核準(zhǔn)，依票據(jù)實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)。出差參加會(huì)議的須將會(huì)議通知附于報(bào)銷(xiāo)單后，電話通知的須在出差事由中注明。而人事應(yīng)將會(huì)議簽到表送一份至財(cái)務(wù)。6、一事一單，不得將數(shù)次出差合并一單報(bào)銷(xiāo)。7、出差期間購(gòu)買(mǎi)的物品、資料等，需加填費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單報(bào)銷(xiāo)，不得合并在差旅費(fèi)中報(bào)銷(xiāo)。7、訂票手續(xù)費(fèi)不得超過(guò)車(chē)船等票價(jià)的15，退票費(fèi)不予報(bào)銷(xiāo)。8、車(chē)票遺失的須書(shū)面說(shuō)明情況注明乘坐的交通工具、起迄地點(diǎn)、時(shí)間、票價(jià)等并由上級(jí)審批簽字相關(guān)人員證實(shí)，由會(huì)計(jì)人員按照乘坐最低交通工具的票價(jià)予以核定金額9、公司員工出差期間非工作需要而開(kāi)支的一切費(fèi)用，由個(gè)人自理,,,

簡(jiǎn)介：學(xué)校代碼10289分類(lèi)號(hào)TP391；F810密級(jí)公開(kāi)學(xué)號(hào)072040058江蘇科技大學(xué)碩士學(xué)位論文企業(yè)全面預(yù)算管理研究以廣東大冶摩托車(chē)技術(shù)有限公司為例2010年06月16日研究生姓名張金蘭導(dǎo)師姓名施金龍申請(qǐng)學(xué)位類(lèi)別管理學(xué)碩士學(xué)位授予單位江蘇科技大學(xué)學(xué)科專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)論文提交日期20102010年0606月1616日研究方向企業(yè)理財(cái)理論與實(shí)務(wù)企業(yè)理財(cái)理論與實(shí)務(wù)論文答辯日期20102010年0606月1717日答辯委員會(huì)主席評(píng)閱人基于企業(yè)會(huì)計(jì)政策選擇的納稅籌劃研究王盼盼江蘇科技大學(xué)企業(yè)全面預(yù)算管理研究以廣東大冶摩托車(chē)技術(shù)有限公司為例張金蘭江蘇科技大學(xué)ATHESISSUBMITTEDINFULFILLMENTOFTHEREQUIREMENTSFTHEDEGREEOFMASTEROFMANAGEMENTRESEARCHONENTERPRISECOMPREHENSIVEBUDGETMANAGEMENTACASEOFGUANGDONGDAYEMOTCYCLETECHNOLOGYLTDSUBMITTEDBYZHANGJINLANSUPERVISEDBYVICEPROFSHIJINLONGJIANGSUUNIVERSITYOFSCIENCETECHNOLOGYJUNE2010

簡(jiǎn)介：企業(yè)戰(zhàn)略管理方法、案例與實(shí)踐,肖智潤(rùn)主編機(jī)械工業(yè)出版社2014年7月第1版,CHAPTER4第4章企業(yè)內(nèi)部條件分析,,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,2,名言警句,企業(yè)就像一個(gè)木桶，由各個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，決定這個(gè)木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長(zhǎng)的板頭”的優(yōu)勢(shì)，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)最大的一項(xiàng)，來(lái)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。柳傳志,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,3,主要內(nèi)容◆11企業(yè)資源分析◆12企業(yè)能力分析◆13價(jià)值鏈分析◆14內(nèi)部條件分析技術(shù)內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣◆15戰(zhàn)略綜合分析方法核心概念◆有形資源（TANGIBLERESOURCES）◆無(wú)形資源（INTANGIBLERESOURCES）◆核心競(jìng)爭(zhēng)力CORECOMPETITIVEFORCES◆價(jià)值鏈分析（VALUECHAINANALYSIS）◆SWOT分析（SWOTANALYSIS）◆波士頓矩陣（THEBCGMATRIX）,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,4,學(xué)習(xí)目標(biāo)◆1）了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源類(lèi)型◆2）掌握核心能力的概念和特征，企業(yè)核心能力的成因◆3）掌握價(jià)值鏈基本原理◆4）掌握SWOT分析方法、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣、波士頓矩陣分析法等,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,5,【先導(dǎo)案例】伊利公司的“核心內(nèi)力”,對(duì)于伊利來(lái)說(shuō)，之所以連續(xù)兩次成功實(shí)現(xiàn)大危機(jī)下大增長(zhǎng)，并成功牽手了奧運(yùn)會(huì)和世博會(huì)這樣的稀缺資源，潘剛的戰(zhàn)略眼光和決策能力起到了不可替代的直接作用。盡管企業(yè)完全可以以企業(yè)自身內(nèi)部的能力要素為中心，自主地去尋找、運(yùn)作能與該能力要素結(jié)合的其他利益相關(guān)者，以構(gòu)筑企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但前提是必須擁有內(nèi)部的能力；而這一能力的擁有與否，直接來(lái)自于企業(yè)領(lǐng)袖的氣魄和高度。因此，就伊利而言，這一“能力”的核心直接指向了其領(lǐng)導(dǎo)人潘剛。而潘剛高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略力和敢為行業(yè)先的領(lǐng)導(dǎo)力，使其早在2005年，就為伊利確定了這樣一個(gè)戰(zhàn)略決策，即從業(yè)績(jī)導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型為責(zé)任導(dǎo)向型企業(yè)。這就注定著伊利此后的穩(wěn)健前行風(fēng)格，并注重可持續(xù)性發(fā)展的路線，從而得以深耕企業(yè)的“核心內(nèi)力”。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,6,41企業(yè)資源分析,411企業(yè)資源的概念企業(yè)資源的界定可以分為廣義和狹義兩類(lèi)。廣義的界定把能力也納入到資源的范疇，這里的能力是指資源組合的能力，包括管理、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及應(yīng)用分析等方面。狹義的界定是把資源和能力分開(kāi)?；讵M義的范疇，把資源定義為企業(yè)資源是指企業(yè)可以全部或者部分利用的、能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一切要素的集合。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,7,,412企業(yè)資源分類(lèi)1企業(yè)資源按其是否容易辨識(shí)和評(píng)估來(lái)劃分（1）有形資源（2）無(wú)形資源2按維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同來(lái)劃分（1）長(zhǎng)周期資源（2）標(biāo)準(zhǔn)周期資源（3）短周期資源,2024年4月2日星期二,高等教育“十一五”國(guó)家級(jí)規(guī)劃教材,8,3按暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來(lái)劃分（1）流量資源（2）存量資源【戰(zhàn)略專(zhuān)欄41】2013年全球百大品牌排行公布蘋(píng)果谷歌位居前兩位,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,9,,413企業(yè)資源的分析過(guò)程企業(yè)的成功源于對(duì)資源的成功開(kāi)發(fā)和利用，因此，必須做好企業(yè)資源分析工作，資源分析可按以下步驟進(jìn)行。（一）分析現(xiàn)有資源1管理者和管理組織資源2企業(yè)員工資源3市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)資源4財(cái)務(wù)資源5生產(chǎn)資源6設(shè)備和設(shè)施資源7組織資源8企業(yè)形象資源,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,10,,（二）分析資源的利用情況分析資源利用情況，原則上是通過(guò)產(chǎn)出與資源投入的比率來(lái)進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)。（三）分析資源的應(yīng)變力資源應(yīng)變力分析的目的是確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對(duì)變化的適應(yīng)程度。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,11,,（四）進(jìn)行資源的平衡分析進(jìn)行資源平衡分析主要應(yīng)做好四主面的平衡分析（1）業(yè)務(wù)平衡分析。（2）現(xiàn)金平衡分析。（3）高級(jí)管理者資源平衡分析。（4）戰(zhàn)略平衡分析。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,12,42企業(yè)能力分析,421企業(yè)能力分析（一）企業(yè)一般能力分析企業(yè)能力是企業(yè)對(duì)各種資源進(jìn)行有效的整合以發(fā)揮最大潛在價(jià)值的技能。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。在識(shí)別、判定一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之前，首先要弄清一個(gè)企業(yè)的一般能力狀況。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,13,,1．企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析要分析、判斷一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，首先必須分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表和資料記錄了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程和績(jī)效水平。分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析。財(cái)務(wù)比率分析評(píng)價(jià)體系主要由五大類(lèi)指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,14,,上述企業(yè)能力的五性分析結(jié)果可以用雷達(dá)圖的形式表示出來(lái)。,2024年4月2日星期二,高等教育“十一五”國(guó)家級(jí)規(guī)劃教材,15,,2．營(yíng)銷(xiāo)能力分析營(yíng)銷(xiāo)能力分析通常從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。（1）市場(chǎng)環(huán)境分析。（2）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析。（3）銷(xiāo)售活動(dòng)能力分析。（4）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析。（5）市場(chǎng)決策能力。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,16,,2024年4月2日星期二,高等教育“十一五”國(guó)家級(jí)規(guī)劃教材,17,,3．生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)管理能力分析也應(yīng)從這五個(gè)方面展開(kāi)（1）生產(chǎn)過(guò)程分析。（2）生產(chǎn)能力分析。（3）庫(kù)存分析。（4）勞動(dòng)力分析（5）質(zhì)量分析。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,18,,4．組織效能分析進(jìn)行組織效能分析時(shí)可以從多個(gè)角度進(jìn)行（1）從分析組織任務(wù)分解入手，對(duì)組織任務(wù)分解的合理性作出判斷。（2）從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對(duì)等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。（3）從分析管理體制入手，對(duì)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析。（4）從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定是否適應(yīng)未來(lái)戰(zhàn)略方向。（5）從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門(mén)的可能性。（6）從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊(cè)等對(duì)企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標(biāo)準(zhǔn)等是否應(yīng)當(dāng)修正。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,19,,5．企業(yè)文化分析對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行分析應(yīng)注意把握以下內(nèi)容。（1）企業(yè)文化現(xiàn)狀分析。（2）企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程分析。（3）企業(yè)文化特色分析。（4）企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析。（5）企業(yè)文化形成機(jī)制分析。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,20,,422企業(yè)核心能力分析（一）核心能力的概念核心能力，一般又稱(chēng)為核心競(jìng)爭(zhēng)力。是在1990年由兩位管理學(xué)家哈默爾（GHAMEL）和普拉哈拉德（CKPRAHALAD）在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表企業(yè)核心能力一文中提出的。其原始定義為“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,21,,（二）核心能力的特征1．價(jià)值特征表現(xiàn)在三個(gè)方面。2．資產(chǎn)特征3．知識(shí)特征,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,22,,（三）核心能力成因分析1．自身內(nèi)部因素2外部環(huán)境因素,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,23,43價(jià)值鏈分析,431價(jià)值鏈概念一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為若干自成一體但在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，所以構(gòu)成了價(jià)值鏈。價(jià)值鏈模型如下圖所示。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,24,,431價(jià)值鏈分析（一）價(jià)值鏈基本活動(dòng)分析1進(jìn)料后勤2生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)3發(fā)貨后勤4市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)5售后服務(wù),2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,25,,（二）價(jià)值鏈支持性活動(dòng)分析1采購(gòu)。2技術(shù)開(kāi)發(fā)。3人力資源管理。4企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施?！緫?zhàn)略專(zhuān)欄43】GDS出版公司的價(jià)值鏈分析,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,26,44內(nèi)部條件分析技術(shù)內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣,內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣法INTERNALFACTOREVALUATIONMATRIX，IFE矩陣可以幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)略決策者對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)。其具體分析包括以下幾個(gè)步驟。（1）列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素。通常列出1020個(gè)為宜。（2）為每個(gè)因素指定一個(gè)權(quán)重，以表明該要素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度。權(quán)重取值范圍從00表示不重要到10表示很重要，但必須使各要素權(quán)重值之和為10。不管該要素是否具有優(yōu)勢(shì)，只要它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以指定為最的權(quán)重值。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,27,,（3）為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。需要注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以企業(yè)為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。（4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。例如表410所示為A公司的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。通過(guò)IFE矩陣可以總結(jié)和評(píng)價(jià)該公司各個(gè)職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域之間的關(guān)系提供依據(jù)。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,28,45戰(zhàn)略綜合分析方法,451波士頓矩陣分析法波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢公司（BOSTONCONSULTINGGROUP，BCG）在20世紀(jì)60年代為一家紙業(yè)公司提供咨詢服務(wù)時(shí)提出的一種投資組合分析方法。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,29,,1．波士頓矩陣分析根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率，波士頓矩陣把企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位在4個(gè)區(qū)域中。（1）明星業(yè)務(wù)區(qū)。（2）問(wèn)題業(yè)務(wù)區(qū)。（3）金牛業(yè)務(wù)區(qū)。（4）瘦狗業(yè)務(wù)區(qū)?！緫?zhàn)略專(zhuān)欄44】波士頓矩陣下的云煙系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)析,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,30,,2．波士頓矩陣的應(yīng)用通過(guò)波士頓矩陣模型，企業(yè)的管理層能迅速看到企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)組合中的位置，以便制定出整個(gè)企業(yè)末來(lái)發(fā)展的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)可以采取4種不同的戰(zhàn)略。（1）發(fā)展戰(zhàn)略。（2）維持戰(zhàn)略。（3）收獲戰(zhàn)略。（4）放棄戰(zhàn)略。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,31,,452SWOT分析法1SWOT分析的基本原理SWOT分析思想最早是由安索夫于1956年提出來(lái)的，后來(lái)經(jīng)過(guò)發(fā)展而成為一個(gè)用于戰(zhàn)略分析的經(jīng)典實(shí)用方法。它根據(jù)企業(yè)擁有的資源和能力，分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。SWOT中的S（STRENGTHS）是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)；WWEAKNESSES是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)；OOPPOTUNITIES指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)；TTHREATS是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅?！九e例】華為公司的SWOT分析矩陣,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,32,復(fù)習(xí)思考題,1．如何對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分類(lèi)其意義何在2．企業(yè)能力分析的內(nèi)容包括哪些方面3．什么是核心能力其特征如何4．波士頓矩陣分析法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么5．什么是價(jià)值鏈其分析的目的是什么6．說(shuō)明內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣的分析步驟。,2024年4月2日星期二,高等院校“十二五”應(yīng)用型規(guī)劃教材,33,,實(shí)踐項(xiàng)目,建立個(gè)人戰(zhàn)略。個(gè)人與企業(yè)組織一樣，都要參與社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，也都要對(duì)未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。每個(gè)人都有一些自己的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，也都面對(duì)某些外部機(jī)會(huì)與威脅。個(gè)人也要樹(shù)立目標(biāo)、進(jìn)行資源配置。這些及其它與組織的相似性使個(gè)人也可以應(yīng)用戰(zhàn)略管理理論與方法。本實(shí)踐項(xiàng)目旨在利用SWOT矩陣對(duì)個(gè)人的未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。試建立一個(gè)SWOT矩陣，在其中記錄你認(rèn)為自己所面對(duì)的主要外部機(jī)會(huì)和威脅，以及自己所具備的主要優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。將外部機(jī)會(huì)及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)進(jìn)行匹配，找出可以使你發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)、利用外部機(jī)會(huì)、減小外部威脅的戰(zhàn)略或行動(dòng)方案。由于每個(gè)人都是特殊的，故本實(shí)踐項(xiàng)目不存在唯一的標(biāo)準(zhǔn)答案。,2024年4月2日星期二,高等院?！笆濉睉?yīng)用型規(guī)劃教材,34,THANKYOU,,

簡(jiǎn)介：企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)題,主講宋德亮副教授博士DELIANGSONGSNAIEDU,簡(jiǎn)歷,2008年度牛津大學(xué)薩伊德商學(xué)院訪問(wèn)學(xué)者2003現(xiàn)在上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院副教授20012003安永大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所項(xiàng)目經(jīng)理19982001上海財(cái)經(jīng)大學(xué)攻讀會(huì)計(jì)學(xué)博士,其他兼職,上海置信電氣股份有限公司獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人恒源煤電股份有限公司獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人南通鍛壓股份有限公司獨(dú)立董事審計(jì)委員會(huì)召集人,主要講授課程,企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì),曾經(jīng)審計(jì)過(guò)的主要客戶,?大眾保險(xiǎn)股份有限公司審計(jì)?浦東發(fā)展銀行股份有限公司審計(jì)?中國(guó)工商銀行審計(jì)?國(guó)泰君安證券股份有限公司審計(jì)?富國(guó)基金管理公司年度審計(jì)?漢鼎證券投資基金年度審計(jì)?漢盛證券投資基金年度審計(jì)?漢興證券投資基金年度審計(jì)?漢博證券投資基金年度審計(jì)?動(dòng)態(tài)平衡開(kāi)放式證券投資基金年度審計(jì),曾經(jīng)顧問(wèn)過(guò)的主要項(xiàng)目,?孚寶港務(wù)公司稅務(wù)咨詢?申沃汽車(chē)公司納稅籌劃?大眾保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)?安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所員工培訓(xùn),曾經(jīng)培訓(xùn)過(guò)的主要客戶,中國(guó)銀行中國(guó)工商銀行國(guó)泰君安證券公司申銀萬(wàn)國(guó)證券公司香港中國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)有限公司中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)股份有限公司寶山鋼鐵股份有限公司羅地亞（中國(guó)）投資有限公司,保持聯(lián)系,聯(lián)系電話02169768042手機(jī)13501837104EMAILDELIANGSONGSNAIEDU通訊地址上海市青浦區(qū)蟠龍路200號(hào)郵政編碼201702,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)題,概念形成和演進(jìn),課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),本課程是以案例為主導(dǎo)的課程，為了使您能在學(xué)習(xí)中獲得最大的收益，請(qǐng)您在上課前閱讀該部分，了解如何從案例中學(xué)習(xí)。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),本課程每單元（150分鐘的課程）一般會(huì)有至少10個(gè)案例，雖然案例很多，但是課程體系是清晰的，請(qǐng)?jiān)趯?duì)案例進(jìn)行總結(jié)時(shí)務(wù)必思考該案例在課程中的地位并留心我們的課程進(jìn)行到了哪個(gè)節(jié)點(diǎn)。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),案例包括導(dǎo)入案例、要點(diǎn)案例和總結(jié)案例。導(dǎo)入案例引導(dǎo)出課程的框架，要點(diǎn)案例作為各個(gè)知識(shí)點(diǎn)的講解，總結(jié)案例是對(duì)課程模塊進(jìn)行總結(jié)的綜合案例。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),有些案例是微型案例，短小精悍，針對(duì)性較強(qiáng)；有些案例是大型案例，講解時(shí)間可能會(huì)超過(guò)30分鐘，會(huì)激發(fā)大家思考出工作中遇到的許多問(wèn)題，老師會(huì)給學(xué)員思維馳騁的空間，也會(huì)給學(xué)員觀點(diǎn)交流的時(shí)間。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),要學(xué)會(huì)隔岸觀火，即善于把別人的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)我們分析別人的案例時(shí)一定要時(shí)刻思考自己工作中面臨的情況，從別人的案例中獲得啟發(fā)。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),千萬(wàn)不要以為某些案例與我無(wú)關(guān)。銀行的案例似乎與制造業(yè)無(wú)關(guān)，但是用心的同事從中學(xué)會(huì)了四眼原則、強(qiáng)制休假、隨機(jī)輪崗和行為排查等經(jīng)驗(yàn)，并在推廣中受益。郴州電網(wǎng)的損失似乎與保險(xiǎn)公司無(wú)關(guān)，但是用心的同事不僅從中學(xué)會(huì)了運(yùn)營(yíng)持續(xù)計(jì)劃，還發(fā)現(xiàn)了新的保險(xiǎn)產(chǎn)品。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),在某些高端培訓(xùn)項(xiàng)目中，學(xué)員會(huì)獲得分組討論案例的機(jī)會(huì)。請(qǐng)記住，千萬(wàn)不要自己滔滔不絕地講，尊重同事并善于傾聽(tīng)是優(yōu)秀的工作品質(zhì)，也不要走向另一個(gè)極端只是認(rèn)真傾聽(tīng)和記錄而自己不發(fā)言。形成自己的觀點(diǎn)并成功的說(shuō)服別人也是我們工作中必備的素質(zhì)。,課前閱讀從案例中學(xué)習(xí),“群毆”和“械斗”是案例討論中最為刺激的場(chǎng)面了，許多參加過(guò)分組案例討論的同事在N年后提起仍難以按捺興奮。想知道為什么嗎先帶著一份好奇的心情聽(tīng)課吧,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)題,概念形成和演進(jìn),導(dǎo)入案例,中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行案例分析常用的控制措施內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)題,概念形成和演進(jìn),概念形成和演進(jìn),1992年，美國(guó)”反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)”NATIONALCOMMISSIONONFRAUDULENTREPORTING，所屬的內(nèi)部控制專(zhuān)門(mén)研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)COMMITTEEOFSPONSORINGORGANIZATIONSOFTHETREADWAYCOMMISSION，簡(jiǎn)稱(chēng)COSO委員會(huì)，在進(jìn)行專(zhuān)門(mén)研究后提出專(zhuān)題報(bào)告內(nèi)部控制一整體架構(gòu)INTERNALCONTROL一INTEGRATEDFRAMEWORK，也稱(chēng)COSO報(bào)告。,COSO報(bào)告內(nèi)容回顧,COSO報(bào)告指出內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。,COSO報(bào)告內(nèi)容回顧,它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由五項(xiàng)要素構(gòu)成控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。,內(nèi)部控制組成要素與目標(biāo)及作業(yè)活動(dòng)相互間關(guān)系圖,,,,,,,,,,監(jiān)督,信息與溝通,控制活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制環(huán)境,作業(yè)活動(dòng)1,作業(yè)活動(dòng)2,規(guī),經(jīng),營(yíng),告,報(bào),合,內(nèi)部控制各組成要素關(guān)系圖,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督,監(jiān)督,溝,通,控,風(fēng),控,制,境,環(huán),信,息,與,溝,通,活,估,評(píng),信,息,險(xiǎn),制,動(dòng),概念形成和演進(jìn),經(jīng)過(guò)兩年的修改，1994年COSO委員會(huì)提出對(duì)外報(bào)告的修改篇，擴(kuò)大了內(nèi)部控制涵蓋范圍，增加了與保障資產(chǎn)安全有關(guān)的控制,概念的形成和演進(jìn),COSO報(bào)告得到了美國(guó)審計(jì)總署GENERALACCOUNTINGOFFICE，GAO的認(rèn)可。與此同時(shí)。AICPA則全面接受COSO報(bào)告的內(nèi)容并修改了審計(jì)準(zhǔn)則安然事件之后，美國(guó)出臺(tái)了SOX法案，全面借鑒了COSO報(bào)告的成果。,標(biāo)題,從“內(nèi)部控制”到“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理”,,,,,,,,,,控制環(huán)境,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制活動(dòng),監(jiān)督,作業(yè)活動(dòng)1,作業(yè)活動(dòng)2,規(guī),合,,營(yíng),經(jīng),告,報(bào),,信息與溝通,,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2008年5月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范2010年4月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)題,企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,第三條本規(guī)范所稱(chēng)內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。,企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,第五條企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括下列要素一內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。二風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。三控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。四信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。五內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。,企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,,,,,,,,,,內(nèi)部監(jiān)督,信息與溝通,控制活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,內(nèi)部環(huán)境,作業(yè)活動(dòng)1,作業(yè)活動(dòng)2,合,規(guī),戰(zhàn),略,報(bào),告,,,運(yùn),營(yíng),資,產(chǎn),企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部,監(jiān)督,溝,通,控,風(fēng),內(nèi),部,境,環(huán),信,息,與,溝,通,活,估,評(píng),信,息,險(xiǎn),制,動(dòng),視頻案例分析,內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督,內(nèi)部環(huán)境,治理結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配內(nèi)部審計(jì)人力資源政策企業(yè)文化,第1號(hào)組織架構(gòu),企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的下列風(fēng)險(xiǎn)（一）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。,第1號(hào)組織架構(gòu),集體決策審批或者聯(lián)簽制度不相容職務(wù)相互分離可行性研究與決策審批決策審批與執(zhí)行執(zhí)行與監(jiān)督檢查企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件。,39,組織架構(gòu)示例,第2號(hào)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（二）發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。（三）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。,第3號(hào)人力資源,企業(yè)人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）人力資源缺乏或過(guò)剩、結(jié)構(gòu)不合理、開(kāi)發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（二）人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密泄露。（三）人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。,第3號(hào)人力資源,人力資源需求計(jì)劃因事設(shè)崗、以崗選人崗位回避制度崗位保密協(xié)議崗前培訓(xùn)制度人力資源開(kāi)發(fā)人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制員工退出機(jī)制,第4號(hào)社會(huì)責(zé)任,企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注在履行社會(huì)責(zé)任方面的下列風(fēng)險(xiǎn)（一）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。（二）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。（三）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。（四）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。,第5號(hào)企業(yè)文化,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。（二）缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。（三）缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,第二十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。第二十一條企業(yè)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,第二十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。第二十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。第二十六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。,案例分析,請(qǐng)記錄案例細(xì)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)地圖風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略對(duì)自己工作的啟示,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源,,外部政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù),內(nèi)部顧客供應(yīng)商現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者替代品,案例研討,公司戰(zhàn)略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的影響分析戰(zhàn)略類(lèi)型分析戰(zhàn)略選擇所影響到的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),50,風(fēng)險(xiǎn)地圖或風(fēng)險(xiǎn)共同語(yǔ)言,影響程度,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,幾乎肯定,極可能,可能,低,極低,B,C,A,G,I,D,J,K,H,E,F,可能性,,,,,說(shuō)明A–人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–政治風(fēng)險(xiǎn)J–薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–科技風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)舉例,控制活動(dòng),第二十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，通過(guò)手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，運(yùn)用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)?？刂拼胧┮话惆ú幌嗳萋殑?wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等。,案例分析,區(qū)分財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制和會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制舉出三個(gè)典型控制示例,第6號(hào)資金活動(dòng),企業(yè)資金活動(dòng)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)。（二）投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。（三）資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。（四）資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。,第7號(hào)采購(gòu)業(yè)務(wù),企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。（二）供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（三）采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失或信用受損。,第8號(hào)資產(chǎn)管理,企業(yè)資產(chǎn)管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。（二）固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過(guò)剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。（三）無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。,第9號(hào)銷(xiāo)售業(yè)務(wù),企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）銷(xiāo)售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷(xiāo)售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷(xiāo)售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼。（二）客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷(xiāo)售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。（三）銷(xiāo)售過(guò)程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。,第10號(hào)研究與開(kāi)發(fā),企業(yè)開(kāi)展研發(fā)活動(dòng)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)。（二）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過(guò)程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過(guò)高、舞弊或研發(fā)失敗。（三）研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。,第11號(hào)工程項(xiàng)目,企業(yè)工程項(xiàng)目至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）立項(xiàng)缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。（二）項(xiàng)目招標(biāo)暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案。（三）工程造價(jià)信息不對(duì)稱(chēng)，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控。（四）工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷。（五）竣工驗(yàn)收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。,第12號(hào)擔(dān)保業(yè)務(wù),企業(yè)辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。（二）對(duì)被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。（三）擔(dān)保過(guò)程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。,第13號(hào)業(yè)務(wù)外包,企業(yè)的業(yè)務(wù)外包至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（二）業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)。（三）業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。,第14號(hào)財(cái)務(wù)報(bào)告,企業(yè)編制、對(duì)外提供和分析利用財(cái)務(wù)報(bào)告，至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損。（二）提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場(chǎng)秩序。（三）不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控。,第15號(hào)全面預(yù)算,企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)。（二）預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（三）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。,第16號(hào)合同管理,企業(yè)合同管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)對(duì)外訂立合同、合同對(duì)方主體資格未達(dá)要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害。（二）合同未全面履行或監(jiān)控不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟(jì)利益受損。（三）合同糾紛處理不當(dāng)，可能損害企業(yè)利益、信譽(yù)和形象。,信息與溝通,第三十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通制度。第三十九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)收集的各種內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行合理篩選、核對(duì)、整合，提高信息的有用性。第四十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級(jí)次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門(mén)等有關(guān)方面之間進(jìn)行溝通和反饋。,信息與溝通,第四十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)促進(jìn)信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)、訪問(wèn)與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行。第四十二條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制。,第17號(hào)內(nèi)部信息傳遞,企業(yè)內(nèi)部信息傳遞至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序運(yùn)行。（二）內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí)，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí)。（三）內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。,第18號(hào)信息系統(tǒng),企業(yè)利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)（一）信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下。（二）系統(tǒng)開(kāi)發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無(wú)法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制。（三）系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行。,內(nèi)部監(jiān)督,第四十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督。第四十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。,案例分析,查舞弊與找缺陷設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷持續(xù)監(jiān)督獨(dú)立性,運(yùn)行缺陷和設(shè)計(jì)缺陷,案例研討,請(qǐng)記錄案例細(xì)節(jié)有哪些可取之處有哪些值得改進(jìn)之處對(duì)自己工作的啟示,73,內(nèi)部審計(jì)的三大功能,財(cái)務(wù)監(jiān)督財(cái)務(wù)帳的可用性內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行經(jīng)營(yíng)診斷管理審計(jì)以及效率和效益審計(jì)檢查和診斷經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的偏差和失誤,74,咨詢顧問(wèn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和發(fā)展策略方面的咨詢調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題和管理薄弱環(huán)節(jié)典型例子兼并收購(gòu)時(shí)調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購(gòu)交易的重大事項(xiàng)，從而確定管理方法和并購(gòu)策略,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)題,附錄中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2000年11月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布了公開(kāi)發(fā)行證券公司信息披露編報(bào)規(guī)則1－6號(hào)，對(duì)金融企業(yè)的信息披露提出了特別規(guī)定。,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,比如在招股說(shuō)明書(shū)中，編報(bào)規(guī)則要求申請(qǐng)上市的金融企業(yè)應(yīng)建立健全內(nèi)部控制制度，并在招股說(shuō)明書(shū)正文中專(zhuān)設(shè)一部分，對(duì)其內(nèi)部控制制度的完整性、合理性和有效性做出說(shuō)明。,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,金融企業(yè)還應(yīng)委托聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其內(nèi)部控制制度及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的完整性、合理性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出改進(jìn)建議，并以內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的形式做出報(bào)告。若會(huì)計(jì)師事務(wù)所指出該公司以上三性存在缺陷，公司應(yīng)予披露，并說(shuō)明準(zhǔn)備采取的改進(jìn)措施。,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2001年3月修訂的公開(kāi)發(fā)行證券公司信息披露的內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第1號(hào)招股說(shuō)明書(shū)2001年4月發(fā)布的公開(kāi)發(fā)行證券公司信息披露的內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第11號(hào)上市公司發(fā)行新股招股說(shuō)明書(shū)證監(jiān)會(huì)也對(duì)內(nèi)部控制的披露提出了要求,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,發(fā)行人應(yīng)披露管理當(dāng)局對(duì)內(nèi)部控制制度的完整性、合理性及有效性的自我評(píng)估意見(jiàn)同時(shí)應(yīng)披露注冊(cè)會(huì)計(jì)師關(guān)于發(fā)行人內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)報(bào)告的結(jié)論性意見(jiàn)。如注冊(cè)會(huì)計(jì)師指出以上“三性”存在重大缺陷，發(fā)行人對(duì)相關(guān)內(nèi)容應(yīng)予詳盡披露，并說(shuō)明改進(jìn)措施。,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2001年1月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)公布了證券公司內(nèi)部控制指引2002年4月中國(guó)人民銀行公布了商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引（征求意見(jiàn)稿）,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2001年7月，財(cái)政部發(fā)布了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范基本規(guī)范（試行）和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范貨幣資金（試行）2002年12月，財(cái)政部發(fā)布了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范采購(gòu)與付款（試行）和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范銷(xiāo)售與收款（試行）2003年10月，財(cái)政部發(fā)布了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范工程項(xiàng)目（試行）,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2004年8月財(cái)政部制定了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范擔(dān)保（試行）和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范對(duì)外投資（試行）,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容主要包括貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款、籌資、銷(xiāo)售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2006年6月，上海證券交易所發(fā)布了上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引2006年6月，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引2007年7月，中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引。,中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,2008年5月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范2010年4月，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引,上市公司內(nèi)部控制指引,公司建立和實(shí)施內(nèi)控制度時(shí)，應(yīng)考慮以下基本要素（一）目標(biāo)設(shè)定，指董事會(huì)和管理層根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）內(nèi)部環(huán)境，指公司的組織文化以及其他影響員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的綜合因素，包括員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法、管理層風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)偏好、職業(yè)道德規(guī)范和工作氛圍、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注和指導(dǎo)等。（三）風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)，指董事會(huì)和管理層確認(rèn)影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)因素。,上市公司內(nèi)部控制指引,（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，指董事會(huì)和管理層根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的可能性和影響，確定管理風(fēng)險(xiǎn)的方法。（五）風(fēng)險(xiǎn)管理策略選擇，指董事會(huì)和管理層根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)偏好選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略。（六）控制活動(dòng)，指為確保風(fēng)險(xiǎn)管理策略有效執(zhí)行而制定的制度和程序，包括核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)整、復(fù)核、定期盤(pán)點(diǎn)、記錄核對(duì)、職能分工、資產(chǎn)保全、績(jī)效考核等。（七）信息溝通，指產(chǎn)生服務(wù)于規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督等管理活動(dòng)的信息并適時(shí)向使用者提供的過(guò)程。（八）檢查監(jiān)督，指公司自行檢查和監(jiān)督內(nèi)部控制運(yùn)行情況的過(guò)程。,中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引,企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理要努力實(shí)現(xiàn)以下風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)一確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；三確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；四確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；五確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。,中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引,收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化,商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引,第三條商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)（一）確保國(guó)家法律規(guī)定和商業(yè)銀行內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。（二）確保商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的全面實(shí)施和充分實(shí)現(xiàn)。（三）確保風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性。（四）確保業(yè)務(wù)記錄、財(cái)務(wù)信息和其他管理信息的及時(shí)、真實(shí)和完整。,商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引,第六條內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)包括以下要素（一）內(nèi)部控制環(huán)境。（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估。（三）內(nèi)部控制措施。（四）信息交流與反饋。（五）監(jiān)督評(píng)價(jià)與糾正。,

簡(jiǎn)介：企業(yè)全面戰(zhàn)略管理,,認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,①企業(yè)是資源配置場(chǎng)所,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,②企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)未來(lái)應(yīng)該擁有資源和現(xiàn)已經(jīng)擁有資源的平衡③戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)增長(zhǎng)型與調(diào)整型,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,④競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑤職能戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑥企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),（績(jī)效管理）,2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理全景,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),（績(jī)效管理）,3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng),,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、分析影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的關(guān)鍵因素,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,法律法規(guī),品牌組合,生產(chǎn)能力,產(chǎn)品線,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,專(zhuān)業(yè)人才開(kāi)發(fā),投資者/分析師預(yù)期,政治和地域,業(yè)務(wù)組合,融資結(jié)構(gòu),客戶,市場(chǎng)結(jié)構(gòu),,,戰(zhàn)略規(guī)劃,外部產(chǎn)業(yè)相關(guān)的,外部產(chǎn)業(yè)無(wú)關(guān)的,內(nèi)部公司層面的,內(nèi)部業(yè)務(wù)單元層面的,2、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的體會(huì),起步于并基于對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)者、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力應(yīng)當(dāng)大于內(nèi)部因素的投入精力，例如75％和25％。建立兼顧自下而上的局部業(yè)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)以及自上而下的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標(biāo)的綜合流程。從某種意義上來(lái)說(shuō)，規(guī)劃是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，因此必須為其留出一定的空間。此外，應(yīng)當(dāng)為經(jīng)理層建立責(zé)任心并設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。戰(zhàn)略衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如投入資源的數(shù)量，市場(chǎng)分額的大小，提供服務(wù)的能力，應(yīng)變能力等等。因此，戰(zhàn)略衡量指標(biāo)中應(yīng)當(dāng)包括能夠量化的和對(duì)比財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及定性的戰(zhàn)略方向。為戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)定單一的最終負(fù)責(zé)人和推動(dòng)者，一般來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)是董事長(zhǎng)。,將嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)組成部分，盡可能一次性地確定為戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃指明方向公司總體目標(biāo)。建立有效的溝通計(jì)劃，要針對(duì)傳達(dá)對(duì)象設(shè)計(jì)針對(duì)性的信息。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,3、總戰(zhàn)略（規(guī)劃）目標(biāo)確定思路,（1）總戰(zhàn)略目標(biāo)選擇可以考慮先采用某個(gè)特定的排名作為集團(tuán)總目標(biāo)。可以選擇的排名包括銷(xiāo)售收入排名利潤(rùn)排名資產(chǎn)收益率排名，等等（2）時(shí)間跨度建議以5年為限（3）確定總戰(zhàn)略目標(biāo)（示例）2015年企業(yè)規(guī)模排名進(jìn)入前10名2010年至2015年企業(yè)績(jī)考核排名保持在前25位，2015年進(jìn)入前20名2015年銷(xiāo)售收入在同類(lèi)企業(yè)中排名由第三位升至第二位，等等（4）確定量化目標(biāo)根據(jù)排名目標(biāo)確定對(duì)標(biāo)企業(yè)根據(jù)對(duì)標(biāo)企業(yè)歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)其2015年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)根據(jù)對(duì)標(biāo)企業(yè)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)確定本集團(tuán)的量化總戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,4、年度經(jīng)營(yíng)（管理）目標(biāo)確定思路,年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的確定可從以下三個(gè)方面考慮（1）實(shí)現(xiàn)五年規(guī)劃目標(biāo)的里程碑例如，基于五年規(guī)劃目標(biāo)確定三年的階段目標(biāo)，再根據(jù)三年的階段目標(biāo)確定年度目標(biāo)。（2）兼顧近年來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r例如，將上述確定的2012年量化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與2011年預(yù)計(jì)完成目標(biāo)作對(duì)比，并將對(duì)比的增長(zhǎng)率再與前兩年的增長(zhǎng)率作對(duì)比，判斷上述確定的2012年目標(biāo)是否具有延續(xù)性。（3）考慮股東和利益相關(guān)者的要求例如，考慮上述確定的2012年年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是是否能夠滿足出資人的要求，國(guó)企需要考慮應(yīng)否滿足國(guó)資委的考核要求綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)要求。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析濰柴動(dòng)力（鏈接）,六,1、年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃編制的假設(shè)MM,（1）MMMARKETMANAGEMENT（市場(chǎng)管理）解釋,市場(chǎng)管理是運(yùn)用嚴(yán)格、規(guī)范的方法對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)及客戶的要求及需求進(jìn)行分析，創(chuàng)建合理的市場(chǎng)細(xì)分規(guī)則，對(duì)要投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行選擇和優(yōu)先級(jí)排序，從而制定可執(zhí)行的近影管理。通過(guò)從業(yè)務(wù)流程的角度定義，確保市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)取得成功需要執(zhí)行的活動(dòng)，制定可盈利、可執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃和驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品包的開(kāi)發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項(xiàng)舉措成功地付諸實(shí)施。,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（2）MM主體思想,市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析客戶分析組合分析建議戰(zhàn)略研究,對(duì)市場(chǎng)的理解和見(jiàn)解市場(chǎng)細(xì)分和組合分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃要素,核心要素運(yùn)作要素,績(jī)效評(píng)估分線評(píng)估經(jīng)營(yíng)/管理評(píng)估,決策標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化后的組合管道管理開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品包老產(chǎn)品包的過(guò)渡計(jì)劃評(píng)估戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略/績(jī)效目標(biāo)的投資融合,市場(chǎng)評(píng)估（MPA）,經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃,按優(yōu)先級(jí)排序的投資決策,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,2、年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃分解,目標(biāo)設(shè)定是流程重組的有機(jī)組成部分,以前傳統(tǒng)的自上而下的路徑,案例研究財(cái)富50強(qiáng)高科技公司,今后新的自上而下的方式,,高級(jí)管理層設(shè)定總體與其,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,3、年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的編制,（1）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的總體框架,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（2）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的組織體系,①年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的制定要求總部和各責(zé)任單位充分合作。,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,②編制主體還是各責(zé)任單位,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（3）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的基本流程,戰(zhàn)略框架及外部分析,基本策略,具體經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)/業(yè)務(wù)計(jì)劃審核,公司高層領(lǐng)導(dǎo),計(jì)劃管理部,財(cái)務(wù)部,各責(zé)任單位,公司戰(zhàn)略框架,審批,內(nèi)外部環(huán)境分析,基本策略制定,審議,經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃,審批,審議,,,,,,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（4）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的時(shí)間要求,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（5）責(zé)任單位怎樣開(kāi)展環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境分析,,宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析渠道分析原材料采購(gòu)分析技術(shù)分析,,外部分析,,內(nèi)部銷(xiāo)售分析財(cái)務(wù)分析企業(yè)資源與能力分析,,內(nèi)部分析,機(jī)會(huì)、成功、企業(yè)外部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題,①分析內(nèi)容,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,②有效分工,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（6）責(zé)任感單位如何制定基本策略,基本策略的制定是建立在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上的，同時(shí)又必須滿足公司整體戰(zhàn)略框架的基本要素,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（7）責(zé)任單位怎樣開(kāi)展計(jì)劃評(píng)審,,,計(jì)劃本身是否客觀合理,,,計(jì)劃與公司期望的復(fù)合程度,分析是否客觀全面基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果總體銷(xiāo)售目標(biāo)是否合理計(jì)劃是否全面，各部門(mén)的計(jì)劃彼此之間是否銜接緊密計(jì)劃是否遵循了基本戰(zhàn)略,銷(xiāo)售目標(biāo)是否符合公司要求利潤(rùn)目標(biāo)是否符合公司要求計(jì)劃需要的資源是否超越了公司承受范圍計(jì)劃對(duì)于外部環(huán)境的依賴性度如何計(jì)劃中所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)是否能為公司所接受公司能否給與計(jì)劃實(shí)施所需要的支持,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,4、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的的細(xì)化與調(diào)整,（1）月度調(diào)整,①流程,根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控報(bào)告分析結(jié)果做出調(diào)整建議,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,②有效調(diào)整,對(duì)好銷(xiāo)產(chǎn)品夸大銷(xiāo)量預(yù)測(cè)以期獲得足夠的貨源保證，但會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)過(guò)多生產(chǎn)而造成庫(kù)存積壓。多報(bào)低價(jià)好銷(xiāo)產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏離發(fā)展目標(biāo)。,銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題,故而需經(jīng)過(guò)市場(chǎng)部門(mén)的有效調(diào)整,銷(xiāo)售預(yù)測(cè),市場(chǎng)部門(mén)的有效調(diào)整,過(guò)濾并修正銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中的夸大扭曲因素。維持既定的產(chǎn)品策略。參考戰(zhàn)略控制部門(mén)計(jì)劃調(diào)整建議。,合理的產(chǎn)品計(jì)劃,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,③調(diào)整內(nèi)容,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,④調(diào)整幅度,考慮采購(gòu)的需要，計(jì)劃調(diào)整幅度應(yīng)低于20,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（2）季度調(diào)整,①根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個(gè)季度末對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計(jì)劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,②流程,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,（3）年度調(diào)整,市場(chǎng)總量偏離預(yù)測(cè)達(dá)10以上市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標(biāo)超越企業(yè)資源承受能力范圍競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作出現(xiàn)重大失誤,,年度目標(biāo)的調(diào)整,,既有計(jì)劃內(nèi)容存在不合理不完善的地方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期變化行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期變革銷(xiāo)售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計(jì)劃執(zhí)行的失誤,,年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的調(diào)整,,既有管理、銷(xiāo)售預(yù)算過(guò)進(jìn)貨過(guò)寬銷(xiāo)售形勢(shì)出現(xiàn)滑坡或有重大突破；競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化原材料價(jià)格出現(xiàn)預(yù)期外波動(dòng)通貨膨脹或匯率變化超過(guò)預(yù)期水平,,年度預(yù)算的調(diào)整,,（4）年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃的控制在下節(jié)闡述,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí),一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預(yù)算管理,四,,全面績(jī)效管理,五,,案例分析濰柴動(dòng)力（銜接）,六,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,全面預(yù)算管理,（1）如何到,從計(jì)劃向資金延伸，有利于計(jì)劃落實(shí)因?yàn)?1、從年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃到全面預(yù)算管理,,利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，支持計(jì)劃編制,資金是企業(yè)最稀缺資源資金是一般等價(jià)物價(jià)值表現(xiàn)容易比較,統(tǒng)計(jì)信息非常個(gè)性化會(huì)計(jì)信息有公認(rèn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)信息和會(huì)計(jì)信息融合后互補(bǔ),（2）為啥到,全面預(yù)算管理,2、理解全面預(yù)算管理,,（1）什么是預(yù)算,預(yù)算是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)（管理）計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。,全面預(yù)算管理,,全過(guò)程是指企業(yè)組織的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。,,,,全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。,,全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù)責(zé)人、車(chē)間及職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。,全面預(yù)算管理是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,（2）什么是全面預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,,（3）國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)大多數(shù)開(kāi)展預(yù)算管理,70以上的國(guó)際大型集團(tuán)公司采用全面預(yù)算管理。公司總部統(tǒng)一組織集團(tuán)的預(yù)算管理工作，在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預(yù)算編制模型，明確預(yù)算管理的工作流程和相關(guān)責(zé)權(quán)。清晰定義公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使中長(zhǎng)期目標(biāo)與年度目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度預(yù)算、預(yù)算系數(shù)與財(cái)務(wù)核算系數(shù)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，并將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與薪酬激勵(lì)緊密掛鉤。實(shí)行ABB（基于作業(yè)活動(dòng)的預(yù)算）的預(yù)算管理通過(guò)分析各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其驅(qū)動(dòng)因素，合理確定公司各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算編制的完成由財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預(yù)算方案，并在新年度開(kāi)始前審批通過(guò)。采用滾動(dòng)預(yù)算的方法通常在每一季度預(yù)測(cè)未來(lái)五個(gè)季度的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果更迅速而有針對(duì)性地對(duì)變化作出反應(yīng)。58的集團(tuán)企業(yè)時(shí)間在6天以內(nèi)完成預(yù)算報(bào)告的統(tǒng)計(jì)和分析工作，制定自動(dòng)生成的預(yù)核算分析報(bào)表，并能隨時(shí)實(shí)現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機(jī)制。在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專(zhuān)業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司各管理層級(jí)和部門(mén)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、在線審核、分析、控制、報(bào)告等預(yù)算管理功能。,全面預(yù)算管理,（4）全面預(yù)算管理框架,①集團(tuán)公司本部預(yù)算管理,經(jīng)營(yíng)者預(yù)算圍繞集團(tuán)公司本部運(yùn)營(yíng)開(kāi)展的預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,①集團(tuán)公司本部預(yù)算管理,出資人預(yù)算圍繞集團(tuán)公司作為出資人開(kāi)展的預(yù)算管理,全面預(yù)算管理,②各子公司的預(yù)算管理,預(yù)算內(nèi)容,全面預(yù)算管理,③特別說(shuō)明,我們將出資人預(yù)算管理權(quán)定位在一級(jí)公司，即集團(tuán)；各子公司均為經(jīng)營(yíng)者預(yù)算。如果子公司是次集團(tuán)，其無(wú)出資人預(yù)算管理權(quán)，次集團(tuán)作為出資人開(kāi)展的預(yù)算管理僅僅是集團(tuán)公司出資人預(yù)算管理延伸；雖可以個(gè)性化，但必須服從集團(tuán)公司的出資人預(yù)算管理框架。重要三級(jí)、四級(jí)企業(yè)可以視同為子公司，直接和集團(tuán)公司出資人預(yù)算管理對(duì)接，但信息披露按法定程序辦理。,全面預(yù)算管理,3、建立出資人預(yù)算管理系統(tǒng),（1）出資人是中國(guó)獨(dú)創(chuàng)的概念,出資人等同于投資者或權(quán)益投資者，更可以理解為國(guó)有企業(yè)的投資者；因?yàn)?，?guó)有企業(yè)投資者不是終極投資者，因而只是“虛擬股東”；為此，有必要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)有別于股東的概念。但在中國(guó)實(shí)踐中，出資人可以理解為股東。出資人具有層次性。,全面預(yù)算管理,（2）出資人預(yù)算的含義,維護(hù)出資人權(quán)利，追求集團(tuán)價(jià)值最大化；平衡出資人和經(jīng)營(yíng)者利益，以建立激勵(lì)與約束機(jī)制，是集團(tuán)管控重要通道。,出資人預(yù)算體現(xiàn)集團(tuán)意志；出資人預(yù)算約束各子公司的經(jīng)營(yíng)者預(yù)算；出資人預(yù)算是集團(tuán)預(yù)算工作體系而不是單純的經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考評(píng)。,1）出資人預(yù)算是集團(tuán)治理的重要載體,2）出資人預(yù)算是集團(tuán)全面預(yù)算管理核心,全面預(yù)算管理,（3）出資人預(yù)算的功能,集團(tuán)公司擁有眾多資源，對(duì)市場(chǎng)控制力較強(qiáng)，因而產(chǎn)生很大彈性；因此，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定取決于戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)家的主觀判斷；企業(yè)家的主要工作是充分調(diào)動(dòng)人力資源，發(fā)揮人的積極性去完成自己的主觀判斷和規(guī)劃；因而，建立激勵(lì)約束機(jī)制最為重要，出資人預(yù)算承擔(dān)這一使命。,子公司均在開(kāi)展全面預(yù)算管理工作，尤其是體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者預(yù)算；出資人預(yù)算為子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算提供“靈魂”，從而，大大提高子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算的有效性；出資人預(yù)算聯(lián)結(jié)子公司的全面預(yù)算管理；出資人預(yù)算讓集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作上下一體化。,1）支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),2）引領(lǐng)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作,對(duì)于集團(tuán)公司而言，風(fēng)險(xiǎn)伴隨的沉沒(méi)成本比單體公司重要的多，不僅是規(guī)模大小，更因?yàn)槭墙Y(jié)構(gòu)復(fù)雜；出資人預(yù)算建立在經(jīng)營(yíng)者預(yù)算基礎(chǔ)上，利用經(jīng)營(yíng)者預(yù)算創(chuàng)造的信息對(duì)稱(chēng)，控制出資人經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)同，出資人預(yù)算主導(dǎo)配置有限的資源，極大控制整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，提高資源配置效率。,3）控制集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),全面預(yù)算管理,（4）出資人預(yù)算的基本框架,服從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)；根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，形成資源配置重點(diǎn)和協(xié)同布局，從而，形成出資人預(yù)算目標(biāo)；出資人預(yù)算目標(biāo)協(xié)同母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，引導(dǎo)子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算目標(biāo)。,通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃確定考核指標(biāo)體系和權(quán)重，建立激勵(lì)與約束機(jī)制；結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿，子公司具體環(huán)境，目前管理重點(diǎn)和難點(diǎn)等修正指標(biāo)和權(quán)重；制定相應(yīng)制度，確保信息對(duì)稱(chēng)，客觀、可比。,1）出資人預(yù)算目標(biāo)制定,2）出資人預(yù)算結(jié)果控制,全面預(yù)算管理,（4）出資人預(yù)算的基本框架,發(fā)布集團(tuán)預(yù)算編制大綱明確集團(tuán)預(yù)算主題；明確集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)；明確出資人預(yù)算和經(jīng)營(yíng)者預(yù)算溝通銜接通道。匯總各子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算方案；收集出資人預(yù)算所需要信息；季度對(duì)比分析，預(yù)警提示子公司；出資人預(yù)算過(guò)程審計(jì)。,建立出資人預(yù)算管理組織體系；劃分出資人預(yù)算管理崗位職責(zé)；優(yōu)化出資人預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程；完善出資人預(yù)算管理配套制度。,3）出資人預(yù)算過(guò)程控制,4）出資人預(yù)算組織建設(shè),全面預(yù)算管理,（5）出資人管理的組織建設(shè),①基本架構(gòu),全面預(yù)算管理,②預(yù)算委員會(huì)（總裁辦公會(huì)）預(yù)算職責(zé),確定預(yù)算邊界確定預(yù)算主題設(shè)定各單位年度預(yù)算目標(biāo)審定年度預(yù)算方案主持預(yù)算分析會(huì)議預(yù)算調(diào)整和仲裁審定預(yù)算考評(píng)方案制定預(yù)算管理制度等,和子公司溝通，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制大綱，組織和指導(dǎo)子公司預(yù)算編制；評(píng)審子公司年度預(yù)算和調(diào)整方案；匯總子公司經(jīng)營(yíng)者預(yù)算；在經(jīng)營(yíng)者預(yù)算確定基礎(chǔ)上，編制出出資人預(yù)算；子公司預(yù)算匯總分析；開(kāi)展出資人預(yù)算審計(jì)；組織出資人預(yù)算考核；擬訂和修訂出資人預(yù)算管理制度；指導(dǎo)子公司預(yù)算管理推進(jìn)與指導(dǎo)等。,③預(yù)算管理辦公室預(yù)算職責(zé),全面預(yù)算管理,（6）出資人管理的目標(biāo)制定,①集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略及投資委員會(huì)發(fā)布集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃（9、10月份）；②總裁辦公會(huì)制定年度預(yù)算目標(biāo)（總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)）、預(yù)算主題（9、10月份）制定依據(jù)；集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)/管理計(jì)劃；總部本年度前三季度總結(jié)反映的主要矛盾；總部下一年度的發(fā)展構(gòu)想；資源狀況和市場(chǎng)環(huán)境。預(yù)算主題反映下一年度總部需要通過(guò)預(yù)算解決的主要矛盾。,全面預(yù)算管理,總部預(yù)算管理辦公室發(fā)布預(yù)算編制大綱，給子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)（9、10月份；總部預(yù)算管理辦公室下發(fā)經(jīng)營(yíng)者預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)格式，給子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)（9、10月份）。,（7）出資人預(yù)算的過(guò)程控制,①預(yù)算編制準(zhǔn)備,全面預(yù)算管理,各子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)結(jié)合總部下發(fā)的預(yù)算編制大綱、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制自身的XX公司預(yù)算編制大綱（9、10月份）并下發(fā)各責(zé)任中心；各子公司責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算編制大綱，以標(biāo)準(zhǔn)格式為基礎(chǔ)，在子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)指導(dǎo)下編制經(jīng)營(yíng)者預(yù)算（10、11月份）；各子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)匯總平衡經(jīng)營(yíng)者預(yù)算方案，經(jīng)子公司預(yù)算管理委員會(huì)批后準(zhǔn)報(bào)總部預(yù)算管理辦公室（10、11月份）；總部預(yù)算管理辦公室進(jìn)行評(píng)審，并報(bào)送總裁辦公會(huì)審定。子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)將確定的預(yù)算方案提交子公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)（12月份、次年元月）；總部預(yù)算管理辦公室同時(shí)匯總編制出出資人預(yù)算（12月份、次年元月份）；總部預(yù)算管理辦公室將出資人預(yù)算報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審議通過(guò)（12月份、次年元月份）。當(dāng)然，如果市場(chǎng)、政策形勢(shì)在第四季度發(fā)生巨大變化，經(jīng)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，可以調(diào)整預(yù)算編制大綱，并和相應(yīng)子公司協(xié)調(diào)。,②預(yù)算編制開(kāi)展,全面預(yù)算管理,各單位運(yùn)營(yíng)情況討論,總體運(yùn)營(yíng)情況討論,總結(jié)與改進(jìn),,,重點(diǎn)放在目標(biāo)達(dá)成了嗎為什么沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素是什么對(duì)下一步運(yùn)營(yíng)有何影響,重點(diǎn)放在問(wèn)題在哪里關(guān)鍵影響因素有哪些問(wèn)題可以解決嗎有何改進(jìn)舉措如何保證實(shí)施到位,重點(diǎn)放在主要改進(jìn)舉措任務(wù)內(nèi)容責(zé)任人時(shí)間節(jié)點(diǎn)預(yù)期效果,③召開(kāi)預(yù)算季度分析,可與目前的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議合并，突出預(yù)算偏差分析，對(duì)重大偏差預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)提示，并尋求對(duì)策議程,全面預(yù)算管理,出資人預(yù)算目標(biāo)調(diào)整,④出資人預(yù)算中期調(diào)整,全面預(yù)算管理,每年67月份，總部及各子公司進(jìn)行一次中期評(píng)估和調(diào)整；各子公司可向總部預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；總部預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)組織內(nèi)部相關(guān)部門(mén)對(duì)預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評(píng)估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案；總裁辦公會(huì)對(duì)預(yù)算調(diào)整建議方案進(jìn)行審議，確定調(diào)整方案；子公司預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)子公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。,④出資人預(yù)算中期調(diào)整,出資人預(yù)算調(diào)整流程,全面預(yù)算管理,⑤出資人預(yù)算過(guò)程審計(jì)監(jiān)督,建立預(yù)算過(guò)程審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，由總部審計(jì)部門(mén)定期/不定期對(duì)各單位預(yù)算開(kāi)展情況進(jìn)行審計(jì)，對(duì)出現(xiàn)重大問(wèn)題的，應(yīng)及時(shí)向總裁辦公會(huì)提交書(shū)面報(bào)告；預(yù)算審計(jì)以過(guò)程審計(jì)為主，審計(jì)內(nèi)容主要包括子公司預(yù)算制度制定與執(zhí)行情況；子公司預(yù)算方案執(zhí)行情況；子公司預(yù)算持續(xù)改進(jìn)情況；季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)；年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)。,全面預(yù)算管理,（8）出資人預(yù)算的結(jié)果控制,子公司年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法就是出資人預(yù)算結(jié)果控制,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由基本分?jǐn)?shù)和綜合修正系數(shù)構(gòu)成?；痉?jǐn)?shù)由凈資產(chǎn)收益率確定，綜合修正系數(shù)由7個(gè)修正指標(biāo)確定，對(duì)基本分?jǐn)?shù)進(jìn)行不同幅度的修正。,年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)基本分?jǐn)?shù)（1綜合修正系數(shù)）,基本分?jǐn)?shù)的確定,,全面預(yù)算管理,（9）出資人預(yù)算的的制度保證,全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置辦法預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與方案審定辦法子公司預(yù)算考核辦法預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控辦法預(yù)算調(diào)整管理辦法預(yù)算編制大綱,出資人預(yù)算制度匯編,全面預(yù)算管理,（1）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理的功能,高級(jí)功能,一般功能,基本功能,管理學(xué)教授戴維奧利,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。,4、建立經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理體系,全面預(yù)算管理,①控制成本費(fèi)用、撐開(kāi)利潤(rùn)空間,成本控制手段在全面預(yù)算管理中被廣泛使用成本控制體系自然提升為全面預(yù)算管理體系成本控制基礎(chǔ)工作是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作成本計(jì)劃與決策是全面預(yù)算管理的重要組成部分在全面預(yù)算管理框架下開(kāi)展成本控制更加系統(tǒng)成本控制目標(biāo)是全面預(yù)算管理目標(biāo)之一，有助于提高成本控制目標(biāo)強(qiáng)度,利潤(rùn),利潤(rùn),利潤(rùn),利潤(rùn),全面預(yù)算管理,②法人治理載體，激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ),全面預(yù)算管理,③授權(quán)管理基礎(chǔ)，績(jī)效考評(píng)依據(jù),預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。,尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時(shí)間、適應(yīng)市場(chǎng)變化、把握市場(chǎng)機(jī)遇。,解放管理高層、強(qiáng)化管理中層、調(diào)動(dòng)管理基層、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系良性運(yùn)行。,股東大會(huì),董事會(huì),經(jīng)理層,中層,員工,,基層,全面預(yù)算管理,預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實(shí)現(xiàn)；細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實(shí)施與實(shí)現(xiàn)；迫使經(jīng)理人展望未來(lái)、關(guān)注戰(zhàn)略。,④支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),全面預(yù)算管理,⑤約束資源配置、提高配置效率,全面預(yù)算管理,⑥控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保運(yùn)行穩(wěn)定。,全面預(yù)算管理,（2）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理的基本框架,,,預(yù)算目標(biāo),,,,,,,預(yù)算編制,,,預(yù)算執(zhí)行,,,預(yù)算考核,,,,,,,,,,,,預(yù)算管理組織,,,績(jī)效管理,,,匯總平衡,,,預(yù)算審批,,動(dòng)態(tài)控制,,,預(yù)算調(diào)整,,,預(yù)算分析,,,,,,,,,,,,,,,,,公司戰(zhàn)略,,,,,年度計(jì)劃,,,預(yù)算系統(tǒng)輸入戰(zhàn)略與計(jì)劃系統(tǒng),預(yù)算系統(tǒng)輸出績(jī)效管理系統(tǒng),預(yù)算管理制度,,,全面預(yù)算管理,預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算管理辦公室,投資中心,成本中心,利潤(rùn)中心,費(fèi)用中心,,,,,,,,預(yù)算考核機(jī)構(gòu),預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu),,,,一級(jí)決策機(jī)構(gòu),二級(jí)專(zhuān)職機(jī)構(gòu),三級(jí)責(zé)任網(wǎng)絡(luò),四級(jí)信息網(wǎng)絡(luò),預(yù)算員,預(yù)算員,預(yù)算員,預(yù)算員,,,,,①四層預(yù)算機(jī)構(gòu),注以下機(jī)構(gòu)設(shè)置將有利于預(yù)算工作的推進(jìn)1、董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任預(yù)算管理委員會(huì)主任；2、預(yù)算管理辦公室可以在計(jì)劃管理部、也可以在財(cái)務(wù)管理部，更可以單列；3、預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)由內(nèi)審部門(mén)承擔(dān)，也可以外包；4、預(yù)算考核機(jī)構(gòu)由人力資源管理部門(mén)擔(dān)任比較合適；5、各責(zé)任中心可以是復(fù)合職能；6、預(yù)算員歸部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，聽(tīng)命于預(yù)算管理辦公室，可以專(zhuān)職，也可以兼職。,（3）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理組織設(shè)置,全面預(yù)算管理,②預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé),全面預(yù)算管理,①目標(biāo)確定基本理念分析資源,（4）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算目標(biāo)設(shè)定,全面預(yù)算管理,戰(zhàn)略原則預(yù)算目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，預(yù)算目標(biāo)確定必須在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行，根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)/管理確定。市場(chǎng)原則預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場(chǎng)客觀需求，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。這里所強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)包括產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。注戰(zhàn)略預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)主要考慮戰(zhàn)略要求戰(zhàn)術(shù)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)主要考慮市場(chǎng)預(yù)測(cè)股東期望原則公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤(rùn)率或每股凈利，一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平。今后股東價(jià)值的體現(xiàn)是EVA。標(biāo)桿對(duì)比原則以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均權(quán)益利潤(rùn)率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。,②目標(biāo)確定原則,全面預(yù)算管理,③預(yù)算目標(biāo)分解流程,全面預(yù)算管理,④分析資源的思路,,,全面預(yù)算管理,①經(jīng)營(yíng)者預(yù)算的結(jié)構(gòu),（5）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制,全面預(yù)算管理,②經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制起點(diǎn),全面預(yù)算管理,③經(jīng)營(yíng)者預(yù)算信息傳遞（以預(yù)算辦公室示例）,全面預(yù)算管理,④經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制審核,公司對(duì)責(zé)任中心上報(bào)預(yù)算的審核,目標(biāo)的審核,內(nèi)容的審核,形式的審核,全面預(yù)算管理,⑤經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制方法,全面預(yù)算管理,⑥經(jīng)營(yíng)者預(yù)算編制注意事項(xiàng),建立各責(zé)任中心預(yù)算編制手冊(cè)（編制方法和編制表格）；考慮市場(chǎng)不確定性，實(shí)施季度滾動(dòng)預(yù)算；年度預(yù)算和季度預(yù)算編制表格統(tǒng)一，以減少季度預(yù)算工作量；資金預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算同步編制；長(zhǎng)短期融資分開(kāi)考慮，在作內(nèi)外部投資預(yù)算時(shí)，同時(shí)考慮相關(guān)的項(xiàng)目融資預(yù)算，防范短貸長(zhǎng)投風(fēng)險(xiǎn)；充分發(fā)揮EXCEL功能，進(jìn)行預(yù)算的勾稽和匯總；注意預(yù)算編制順序和信息傳遞，合理進(jìn)行預(yù)算安排；高度重視預(yù)算審核工作；設(shè)置必要的預(yù)算準(zhǔn)備；將歸口管理納入預(yù)算。,全面預(yù)算管理,①預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng),（6）經(jīng)營(yíng)者預(yù)算執(zhí)行控制,全面預(yù)算管理,②預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任體系,,全面預(yù)算管理,③預(yù)算執(zhí)行控制方法,流程控制嚴(yán)格執(zhí)行公司預(yù)算管理流程。,①預(yù)算內(nèi)流程②預(yù)算外流程,標(biāo)準(zhǔn)控制嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。程序控制嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)控制程序，如限額領(lǐng)料程序。系統(tǒng)控制運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行控制?？己丝刂茖?duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。,全面預(yù)算管理,④預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)警,全面預(yù)算管理,⑤預(yù)算追加例外原則,全面預(yù)算管理,⑥預(yù)算調(diào)整目標(biāo)調(diào)整,企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可能存在三種情況（1）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況良好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)算目標(biāo)的期望。（2）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望基本吻合。（3）企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望相差甚遠(yuǎn)。第一種和第三種情況可能需要進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整,全面預(yù)算管理,⑥預(yù)算調(diào)整資源配置調(diào)整,企業(yè)預(yù)算資源隨著計(jì)劃執(zhí)行在不斷消耗和變化，可能出現(xiàn)幾種情況①與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗過(guò)多，可能擠占后期預(yù)算。②與設(shè)定預(yù)算相比，部分預(yù)算項(xiàng)目、責(zé)任中心資源消耗過(guò)多，可能擠占其他項(xiàng)目和責(zé)任中心的預(yù)算。③與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗較少，預(yù)算資源節(jié)余，但未明確新的目標(biāo)。④企業(yè)和責(zé)任中心行動(dòng)計(jì)劃及實(shí)施方案調(diào)整，預(yù)算節(jié)余或需新增。以上情況，部分屬于預(yù)算執(zhí)行