簡介：商業(yè)企業(yè)人事管理制度商業(yè)企業(yè)人事管理制度□總則第一條本規(guī)則依據(jù)本公司章程制定。凡本公司從業(yè)人員人事管理，悉依本規(guī)則規(guī)定辦理。第二條本公司從業(yè)人員職稱規(guī)定如下高級主管董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行副總經(jīng)理、副總經(jīng)理。部門主管經(jīng)副理、科副長。部門職員承辦員。第三條本公司從業(yè)人員，按其所任職位職務(wù)的繁簡、責(zé)任的輕重，分為六職等。第四條每一職位均設(shè)置一“職位說明書”，說明其職責(zé)內(nèi)容及應(yīng)列職等。人員的列等，應(yīng)按其所派任的職位，決定其職等。每一職位的列等需得跨二等，初任時，以列較低職等為原則；在該職位工作滿三年，成績優(yōu)良者，可改列高一等。第五條各類人員人數(shù)應(yīng)按業(yè)務(wù)需要，于每年年度開始前編訂“人員編制表”，經(jīng)總經(jīng)理核定后轉(zhuǎn)送董事會核備。□任用第六條從業(yè)人員的任用人數(shù)，應(yīng)以所核定的“人員編制表”人數(shù)為限。其任用條件以“職位說明書”為依據(jù)，以便因事?lián)袢?，使人與事合理配合。第七條各級人員的派任，均應(yīng)依其專業(yè)經(jīng)驗予以派任。第八條各級人員任免程序如下一總經(jīng)理、副總經(jīng)理由董事會任免。二經(jīng)理由總經(jīng)理提請董事會任免。三副經(jīng)理由總經(jīng)理任免后，報請董事會核備。四科長由總經(jīng)理任免或主管經(jīng)理提請總經(jīng)理任免，事后報請董事會核備。五副科長由主管經(jīng)理提請總經(jīng)理任免。第九條新進(jìn)人員經(jīng)試用考核合格后始予正式任用。第十條新進(jìn)人員應(yīng)先辦理安全調(diào)查，并按其學(xué)歷任用。第十一條除正式從業(yè)人員，本公司可按業(yè)務(wù)需要聘雇人員，其待遇、工作期限及工作條件以合同規(guī)定執(zhí)行。第十二條有下列事情之一者，不得予以任用一剝奪公權(quán)，尚未恢復(fù)者；八不私自經(jīng)營與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的商業(yè)或兼任公司以外的職業(yè)。九待人接物要態(tài)度謙和，以爭取同仁及顧客的合作。十嚴(yán)謹(jǐn)操守，不得收受與公司業(yè)務(wù)有關(guān)人士或行號的饋贈、賄賂或向其挪借款項。第十七條本公司從業(yè)人員因過失或故意致公司遭受損害時，應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任。第十八條本公司工作時間，每周為42小時，星期天及紀(jì)念日均休假。業(yè)務(wù)部門如因采用輪班制，無法于星期天休息者，可每七天給予一天的休息，視為例假。第十九條管理部門之每日上、下班時間，可依季節(jié)之變化事先制定，公告實行。業(yè)務(wù)部門之每日工作時間，應(yīng)視業(yè)務(wù)需要，制定為一班制，或多班輪值制。如采用晝夜輪班制，所有班次，必須一星期調(diào)整一次。第二十條上、下班應(yīng)親自簽到或打卡，不得委托他人代簽或代打，如有代簽或代打情況發(fā)生，雙方均以曠工論處。第二十一條員工出勤管理辦法另定。第二十二條本公司每日工作時間訂為七小時，如因工作需要，可依照政府有關(guān)規(guī)定延長工作時間至10小時，所延長時數(shù)為加班。除前項規(guī)定外，因天災(zāi)事變、季節(jié)關(guān)系，依照政策有關(guān)規(guī)定，仍可延長工作時間，但每日總工作時間不得超過12小時，其延長之總時間，每月不得超過46小時。其加班費依照公司有關(guān)規(guī)定辦理。第二十三條每日下班后及例假日，可派人員值日值宿，其辦法另定。第二十四條從業(yè)人員請假，應(yīng)照下列規(guī)定辦理一病假因病須治療或休養(yǎng)者可請病假，每年累計不得超過30天，可以未請事假及特別休假抵充。逾期仍未痊愈的天數(shù)，即予停薪留職，但以一年為限。二事假因私事待理者，可請事假，每年累計不得超過14天，可以特別休假抵充。三婚假本人結(jié)婚，可請婚假8天。四喪假祖父母、父母或配偶喪亡者，可請喪假八天；外祖父母或配偶之承重祖父母、父母或子女喪亡者，可請喪假六天。五娩假女性從業(yè)人員分娩，可請分娩假八星期假期中之星期例假均并入計算。懷孕三個月至七個月而流產(chǎn)者，給假四星期，七個月以上流產(chǎn)者，給假六星期，未滿三個月流產(chǎn)者，給假一星期。六公假因參加政府舉辦之資格考試不以就業(yè)為前提者、兵役征召或集會，及參加選舉者，可請公假，假期依實際需要情況決定。七公傷假因公受傷可請公傷假，假期依實際需要情況決定。第二十五條請假逾期，除病假依照前條第一款規(guī)定辦理外，其余均以曠工論處。但

簡介：動力分廠副廠長年度績效考核表動力分廠副廠長年度績效考核表指標(biāo)類別指標(biāo)類別KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重考核部門考核部門目標(biāo)值目標(biāo)值半年期結(jié)果半年期結(jié)果年終結(jié)果年終結(jié)果年終得分年終得分能源消耗財務(wù)方面財務(wù)方面動力供應(yīng)滿意度顧客方面顧客方面動力設(shè)備完好率安全生產(chǎn)（千人負(fù)傷率）能源供應(yīng)的無差錯率內(nèi)部營運流內(nèi)部營運流程方面程方面員工生產(chǎn)率學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長方面方面綜合得分綜合得分動力分廠副廠長年度績效考核表動力分廠副廠長年度績效考核表指標(biāo)類別指標(biāo)類別KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重考核部門考核部門目標(biāo)值目標(biāo)值半年期結(jié)果半年期結(jié)果年終結(jié)果年終結(jié)果年終得分年終得分能源消耗財務(wù)方面財務(wù)方面動力供應(yīng)滿意度顧客方面顧客方面動力設(shè)備完好率安全生產(chǎn)（千人負(fù)傷率）能源供應(yīng)的無差錯率內(nèi)部營運流內(nèi)部營運流程方面程方面員工生產(chǎn)率學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長方面方面綜合得分綜合得分

簡介：第四節(jié)關(guān)于處理問題的綜述第四節(jié)關(guān)于處理問題的綜述根據(jù)榮格的觀點，個體可以通過感覺或直覺取得數(shù)據(jù)，即認(rèn)識世界，但是不能同時使用這二者。每一種模式有一個不同的傾向，因此個體試圖對一種輸入模式發(fā)展不同于另一種模式的偏好。使用感覺模式的人通過感覺來獲取信息。因此，信息搜集類型傾向于具體和專門化。感覺型的人在處理環(huán)境的細(xì)節(jié)和具體問題時得心應(yīng)手。他們喜歡確鑿的非個體的事實。他們很現(xiàn)實，關(guān)心靈活的事物，并能立即完成。相反，直覺型的人通過想象認(rèn)識整個事物來獲取信息。這些人在任何情形下都寧可選擇可能的假設(shè)而不是事實。直覺型的人是理想主義者。他們不會傾向于現(xiàn)實的情況而寧可運用想象對任何情形得出長期的觀點。直覺型的人喜歡集中精力去解決“會怎樣”的問題而不是“是什么”的問題。正如搜集信息有兩種截然不同的方式，決策也有兩種截然不同的方式，思考和感情。和搜集信息的情形一樣，人們傾向于對一種決策模式發(fā)展不同于另一種決策模式的偏好。思考是以非個體的分析模式尋找原因為基礎(chǔ)作出決策的過程，也是尋求獨立于人的目的需要。思考型的人總是用抽樣、理論性的術(shù)語而不是用一般常用的術(shù)語來分析普遍存在的事物。最純粹的思考模式可以在個人只有被放入某些規(guī)則系統(tǒng)中才有意義的邏輯和科學(xué)領(lǐng)域中找到。另一方面，感情是以個人判斷為基礎(chǔ)作出決策的過程。感情型的人對于人以及個體差異特別敏感。感情的心理功能強調(diào)與他人的關(guān)系而不是用科學(xué)術(shù)語解釋事物。因此與思考型管理人員只問事物對錯相反，感情型管理人員則問事物是好是壞，或者是否合乎道德。最純粹的感情形式可以在文學(xué)和藝術(shù)作品中找到。因此，有兩種獲取數(shù)據(jù)的方法，就有兩種根據(jù)這些數(shù)據(jù)作出結(jié)論的方式。既然這兩種分類相互獨立，綜合的問題解決模式的四種類型就可以代表他們（1）感覺一思考型（），（2）感覺一感情型（）；（3）直覺一思考型（）；（4）直覺一感情型（）。這一模型與這一領(lǐng)域內(nèi)的一些關(guān)鍵假定和研究發(fā)現(xiàn)都是一致的，它們包括在判斷和決策上的個體差異，反映了個體在感知和組織他們的環(huán)境方面的風(fēng)員普遍感到疲乏。埃塞克斯公司的老板很關(guān)注這些問題，表面看起來埃塞克斯公司運轉(zhuǎn)良好，但是老板感到他確實面臨著潛在的嚴(yán)重問題。問題從一個感覺思考型的人的觀點來看，問題是什么從一個直覺感情型人的觀點來看呢要做哪些工作來解決這些問題管理案例雷切爾施皮瓦特（管理案例雷切爾施皮瓦特（K）雷切爾施皮瓦特是一家大型紙產(chǎn)品批發(fā)商的銷售和貨棧服務(wù)經(jīng)理，這家公司經(jīng)營各類紙產(chǎn)品；顧客包括從大的日報到美國女童子軍報（）等各種類型的報社。這家公司的信譽是建立在服務(wù)之上的擁有所有顧客需要的產(chǎn)品，只要一通知送貨，就能滿足各類要求。無論雷切爾多么精心策劃，然而，紙業(yè)商業(yè)中的突發(fā)事件和危機似乎總是多于可預(yù)料的情況。后來，特殊訂單、急促要貨和意外情況都不斷增加。她越盡力提供力所能及和高效的服務(wù)，主要顧客的要求就越多，她深切感受到在競爭環(huán)境下銷售人員所作出的一切許諾，能推動她和她的手下努力去滿足各類要求。雷切爾的上司發(fā)現(xiàn)下屬的報怨在增多，那些雇員認(rèn)為要求高得難以過到。叫得最兇的是公司的一個老職工吉姆斯布魯爾。（R），他當(dāng)了年的監(jiān)督人員，了解分銷的進(jìn)出過程，他被說服卡車和貨車必須要按特定方式裝貨，匆忙和倉促會造成失誤。每次雷切爾收到標(biāo)有紅色“急件”字樣的特殊定單時，她總是做好吉姆斯要來吵鬧的準(zhǔn)備，對于意外情況吉姆斯總是愛挑問題，不斷發(fā)問。雷切爾被夾在兩股強大的勢力之間。她想配合銷售人員，她相信大多數(shù)的特殊要求都可以做到，但是吉姆斯說“不，不能這樣做”有時，絕望之下，銷售人員就繞開雷切爾，直接將他們收到的特殊訂單交給吉姆斯。每一次他都很快指出不能滿足特殊需要的原因。問題在這個案例研究提供的信息中，吉姆斯、雷切爾和銷售人員解決問題的風(fēng)格是什么誰解決問題的風(fēng)格看起來最像你如果你是雷切爾、吉姆斯或銷售人員代表的顧問，你會向他們推薦什么方法解決困難第五章個體溝通第五章個體溝通預(yù)習(xí)案例吉姆和經(jīng)理預(yù)習(xí)案例吉姆和經(jīng)理下面是吉姆和經(jīng)理碰面時的談話經(jīng)理吉姆，我想和你談?wù)勀愕墓ぷ鳎隳艿轿肄k公室去嗎吉姆噢，好的。我這就跟你走。經(jīng)理開門見山他說吧，你的工作近來很差勁，你的生產(chǎn)率下降了，而且在三個截止日期之前你都沒有完成任務(wù)。吉姆我干活和過去一樣棒。經(jīng)理我不是說你工作好壞，我是指你干了多少以及你干得多快。吉姆但是，自從我們不得不采用新啟動程序以后，沒有人能干得和以前一樣多。經(jīng)理吉姆，在我們確立新程序之前，部門的每個人都參加了協(xié)商包括你在內(nèi)沒有人表示過不同意，如果你想談?wù)剟e人的生產(chǎn)情況，你先看一下這張生產(chǎn)表。吉姆澳，好吧他們都干得不錯但是新程序把我拋在后面了。經(jīng)理吉姆，在我們開始新程序之前，你的產(chǎn)量就開始下降了。吉姆噢，好吧他們都干得不錯。但是新程序反正，俗話說，老狗記不住新路。經(jīng)理難道你們組長沒有向你全面說明新程序嗎吉姆她說了但是我想我沒有弄懂。經(jīng)理她告訴我，她給你講了好幾個小時。吉姆我想她是的也許我太笨了。經(jīng)理我們會給你理解新程序需要的任何幫助。如果必要的話，我會在你的生產(chǎn)線上做相應(yīng)的安排?，F(xiàn)在你能不能在最后期限內(nèi)完成任務(wù)，吉姆這是另一個問題。吉姆

簡介：公文處理實施細(xì)則公文處理實施細(xì)則□總則第一條為了使公司公文處理工作規(guī)范化、制度化，結(jié)合公司的實際情況，特制定本實施細(xì)則。第二條各部門的公文，是傳達(dá)貫徹黨和國家的方針政策、請示和答復(fù)問題、指導(dǎo)和商洽工作，報告情況、交流經(jīng)驗的重要工具，必須認(rèn)真做好公文處理工作。第三條各單位應(yīng)發(fā)揚實事求是，認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作作風(fēng)，克服形式主義和文牘主義，提高公文處理的效率和質(zhì)量。第四條公文處理必須做到及時、準(zhǔn)確、安全。公文統(tǒng)一由辦公室文秘人員收發(fā)、分辦、用印、立卷。第五條各單位的公文處理工作，必須實行嚴(yán)格的保密制度，確保國家機密。□公文種類第六條公文種類主要有一請示請上級指示和批準(zhǔn)，用“請示“。二報告向上級機關(guān)匯報工作，反映情況，用“報告“。三指示對下級機關(guān)布置工作，闡明工作活動的指導(dǎo)原則，用“指示“。四布告、公告、通告對公眾公布應(yīng)當(dāng)遵守或周知的事項，用“布告“。向國內(nèi)外宣布重大事件，“用公告“。在一定范圍內(nèi)公布應(yīng)當(dāng)遵守或周知的事件，用“通告“。五批復(fù)答復(fù)請示事項，用“批復(fù)“。六通知傳達(dá)上級的指示，要求下級辦理或者需要知道的事項，批轉(zhuǎn)下級的公文或轉(zhuǎn)發(fā)上級、同級和不相隸屬單位的公文，用“通知“。七通報表揚好人好事，批評錯誤，傳達(dá)重要情況以及需要所屬各單位知道的事項，用“通報“。八決定、決議對某些問題或者重大行動作出安排，用“決定“。經(jīng)過會議討論通過，要求貫徹執(zhí)行的事項，用“決議“。九函平行的或不相隸屬的單位之間互相商洽工作，向有關(guān)主管部門請示批準(zhǔn)等詢問和答復(fù)問題，用“函“。十會議紀(jì)要理。辦公室主任在簽批公文時，認(rèn)為無需送領(lǐng)導(dǎo)閱批的一般性公文，可根據(jù)公文內(nèi)容和性質(zhì)直接批有關(guān)部門閱辦。各單位收到急件時，應(yīng)在3天內(nèi)答復(fù)并退回文件，一般要辦理的文件，一周內(nèi)應(yīng)辦理并退文件，最遲不能超過15天。需要研究而不能馬上處理的，也要先書面或口頭簡要回復(fù)。四加強公文檢查催辦工作。文秘人員對有領(lǐng)導(dǎo)批示的公文及本公司發(fā)出的文件，要認(rèn)真督促、催辦，以防積壓或漏辦。各分公司、各部門對上級發(fā)出的文件，需要匯報貫徹執(zhí)行情況的，要及時檢查反饋。五領(lǐng)導(dǎo)參加重要會議帶回的文件，在匯報和傳達(dá)后，應(yīng)將會議文件交文秘人員立卷歸檔。第十七條發(fā)文處理。一般包括擬稿、審稿、簽發(fā)、繕印、校對、用印、封發(fā)等程序。一草擬公文的要求1要符合國家的方針、政策、法律、法令和上級的有關(guān)規(guī)定。如提出新的政策規(guī)定，應(yīng)盡量與原來的有關(guān)政策相銜接，并加以說明。2情況要確實，觀點要明確，文字要精練，條理要清楚，層次要分明，標(biāo)點符號要正確，篇幅要力求簡短。3引用的公文要寫明發(fā)文機關(guān)、公文編號、標(biāo)題和發(fā)文時間。4草擬公文必須使用統(tǒng)一格式的的公文稿紙，文件字跡要清楚，文面應(yīng)保持整潔，凡是文面凌亂不清的，要重新清稿。5數(shù)字的寫法。正式文件中，除文件編號、統(tǒng)計表、計劃表、序號、專用術(shù)語和百分比必須用阿拉伯?dāng)?shù)字書寫外，其他用漢字書寫。6章節(jié)序數(shù)的寫法。一般應(yīng)按下列順序排列第一層為“一“，第二層為“一“，第三層為“1“，第四為“1“。7不要濫用簡稱。年月日、人名、地名、文件名稱、事物名稱等，一般不要簡稱。二公文審核。公司的文稿在送領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)前，應(yīng)由起草文件部門負(fù)責(zé)人審核后送辦公室核稿。以工會、社團名義發(fā)文的，由董事會和分管領(lǐng)導(dǎo)審核。審核的重點1是否需要行文。2是否符合國家的方針、政策、法律、法令；與本單位發(fā)過的公文是否銜接。3提出的要求和措施是否明確具體、切實可行。4處理程序是否完備，行文關(guān)系、公文格式是否符合規(guī)定。5文字?jǐn)⑹鍪欠穹衔姆ê瓦壿?，?biāo)點符號是否正確。審核時如發(fā)現(xiàn)不妥之處，必須進(jìn)行修改，屬于重要的原則性的問題，應(yīng)退回原承辦單位修改，改動過大的，要重新抄正。三公文簽發(fā)。公司行政文件，由分管副總經(jīng)理簽署意見后，由總經(jīng)理簽發(fā)。工會、社團的一般性文件，由分管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)，重要文件，由最高行政領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)。四公文擬稿、改稿和簽發(fā)，一律用鋼筆，禁止使用鉛筆和圓珠筆。五簽發(fā)后的公文不得再作任何修改。若確需修改，必須重新送簽。六公文簽發(fā)后，由文秘室負(fù)責(zé)打印、蓋章、裝訂、登記、分發(fā)。打印文件要美觀大方，符合公文格式。裝訂要整齊牢固，不漏頁、錯頁、粘頁。印章蓋在年、月、日的中上方，上沿不壓正文，下沿略壓年、月、日，如正文末頁無空檔，可另起一空白頁注上日期蓋章，并在該頁的左上方標(biāo)明“此頁無正文“字樣。七公文校對以原稿為準(zhǔn)，非承辦人不得擅自改動原文。校對未發(fā)現(xiàn)的差錯，由校對人員負(fù)責(zé)；校對后，打字員沒有改正的，由打字員負(fù)責(zé)。

簡介：中國文化背景下企業(yè)家的經(jīng)營智慧中國文化背景下企業(yè)家的經(jīng)營智慧編者按者按企企業(yè)家們對們對中國文化的反思及商中國文化的反思及商業(yè)模式模式創(chuàng)新的思考，正是商新的思考，正是商業(yè)本源的回本源的回歸，是，是中國企中國企業(yè)家階層對階層對構(gòu)建本土商構(gòu)建本土商業(yè)文化的探索。越是民族的才越是國文化的探索。越是民族的才越是國際的打造中國文化背景的打造中國文化背景下的商下的商業(yè)模式，也模式，也許是中國企是中國企業(yè)與國與國際接軌的一種有效的一種有效嘗試嘗試21世紀(jì)的中國企的中國企業(yè)家，正在褪去浮躁和喧家，正在褪去浮躁和喧囂，一步步走向理性和成熟。他，一步步走向理性和成熟。他們已經(jīng)不屑于不屑于“商業(yè)明星明星”光環(huán)的圍繞圍繞，開始從感性走向思辨，從自，開始從感性走向思辨，從自發(fā)走向自走向自覺傳統(tǒng)文化下的企業(yè)家素質(zhì)傳統(tǒng)文化下的企業(yè)家素質(zhì)王殿甫受命于危難，企業(yè)家要提高整體素質(zhì)王殿甫受命于危難，企業(yè)家要提高整體素質(zhì)創(chuàng)維老帥王殿甫作為中國企業(yè)標(biāo)桿式的人物，經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟廠長、市場經(jīng)濟下的大國企以及民營企業(yè)上市公司總裁董事長等職務(wù)。在年會上，他強調(diào)在中國文化大背景下企業(yè)家素質(zhì)的整體提升，提出企業(yè)家要做思想者、戰(zhàn)略家、實干家、社會活動家，要具備高度的社會責(zé)任感和使命感創(chuàng)維集團經(jīng)歷了黃宏生事件，王殿甫受命于危難之際，最終帶領(lǐng)創(chuàng)維渡過了難關(guān)，成為帶領(lǐng)創(chuàng)維馳騁于家電市場的“姜子牙”。他說，“中國企業(yè)家處于一個轉(zhuǎn)型時期，所以都是在磨難中成長。我們歷數(shù)中國企業(yè)家有多少人翻身落馬、多少人因為工作太勞累死在了工作崗位上由于我們制度的不健全、法律制度的不健全，都是在磨難中來發(fā)展、在痛苦中前進(jìn)、在坎坷中由小到大，由弱到強?！眳情L江吳長江“你是一個千萬富翁就是一個科長你是一個千萬富翁就是一個科長”，情商影響企業(yè)家和企業(yè)成敗，情商影響企業(yè)家和企業(yè)成敗雷士照明總裁吳長江以穩(wěn)扎穩(wěn)打的商業(yè)風(fēng)格演繹著中國文化對企業(yè)的深層影響?！爸袊拿駹I企業(yè)家身價很低，你是一個千萬富翁就是一個科長”，這體現(xiàn)了他對中國傳統(tǒng)文化中官本位思想影響的深刻認(rèn)知，于是才有了一系列切合中國實際的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)和照明業(yè)1200家品牌連鎖的模式創(chuàng)新。自稱做生意從不相信命運，但相信“情商”，也是他因應(yīng)中國傳統(tǒng)文化中重人情、人際的表現(xiàn)。他說，“情商”在很大程度上影響著企業(yè)家和企業(yè)的“口碑”，“你是什么樣的觀念你怎樣待人接物，怎樣對待朋友你的心態(tài)等等，我認(rèn)為非常的關(guān)鍵，一個人的企業(yè)做大了之后就很狂妄地不屑一顧，最后就失敗了。國際研究成果指出最高級別的領(lǐng)導(dǎo)第五級領(lǐng)導(dǎo)，就是做事極度專一，做人非常謙卑。你有好的口碑你的人緣就好，有人緣才會有資源”吳國迪花費吳國迪花費500萬元到哈佛學(xué)習(xí)，要了解自己并掌握國際管理工具萬元到哈佛學(xué)習(xí)，要了解自己并掌握國際管理工具開明也難成事?！爸腥A民族有中華民族特定的一種文化傳承，我們中國人有中國人特有的一種價值觀”，“必須符合我們中華民族文化的一種精髓”，這樣的思想體系和制度才能真正地傳承下去。華立從上世紀(jì)70年代開始創(chuàng)業(yè)，90年代從公有制改制成為一個產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟、股份制民營企業(yè)，是華立發(fā)展史上非常重要的轉(zhuǎn)折點，然而華立人并沒有因為改制而把華立過去的歷史中斷，而是創(chuàng)造性地加以繼承和改造，成為中國企業(yè)當(dāng)中一次真正的、比較成功、比較完善的一次NBO。汪立成還認(rèn)為，在中國目前的文化背景下，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新十分重要，是重組社會要素和市場要素快速見效的手段。而商業(yè)模式創(chuàng)新首先是產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新“不要高、精就是好，否則先嘗試者往往是市場的犧牲者，你要創(chuàng)造一個市場，中國的企業(yè)還沒有一家有能力創(chuàng)造這個市場，但可以在相關(guān)的市場里為用戶創(chuàng)造一種更新的增值和服務(wù)”胡榮強胡榮強“創(chuàng)新就是在正確的時間里做正確的事情創(chuàng)新就是在正確的時間里做正確的事情”在賺錢的同時企業(yè)應(yīng)該有自己的使命感，我的想法是回報社會，企業(yè)要回報社會關(guān)心慈善事業(yè)愛浪集團董事長胡榮強總裁有許多“頭銜”中國兒童慈善家、少年兒童基金協(xié)會會長等。這些幾乎都和文化與慈善有關(guān)。他提出，在中國文化大背景下，企業(yè)應(yīng)該做的正確事情就是在賺錢的同時應(yīng)該有自己的使命感，回報社會關(guān)心慈善事業(yè)。胡榮強還認(rèn)為，企業(yè)品牌創(chuàng)新要與文化、文化產(chǎn)業(yè)、文化事件、慈善事業(yè)、民族認(rèn)同感等等聯(lián)系起來，從更高的層次上建設(shè)品牌。反傳統(tǒng)改造反傳統(tǒng)改造石鐘韶記不住石鐘韶記不住“之乎者也之乎者也”新中大軟件總裁石鐘韶被稱為是“軟件狂人”，他的認(rèn)識也獨樹一幟，認(rèn)為中國文化有著與生俱來的缺陷商業(yè)成分的缺失和理性的匱乏，并稱自己記不住“之乎者也”，擎出了反傳統(tǒng)的旗幟。他說，西方管理上面的經(jīng)典到中國之后經(jīng)常被指斥不符合中國特色，其實不是這么回事，實際根源在于企業(yè)服務(wù)意識的缺失，現(xiàn)在“根本不用去考慮我們有非常偉大的民族文化，傳統(tǒng)文化在這方面非常欠缺”，企業(yè)家需要在經(jīng)營實踐中反傳統(tǒng)或者對傳統(tǒng)文化進(jìn)行大刀闊斧的改造。人類的進(jìn)步是因為運用工具，工具是文化的產(chǎn)物，是文化落到實處的表現(xiàn)，一味強調(diào)大文化概念，會使文化走向虛無。任志強任志強“現(xiàn)代化不是中國傳統(tǒng)的一種文化現(xiàn)代化不是中國傳統(tǒng)的一種文化”“中國要實現(xiàn)現(xiàn)代化，現(xiàn)代化實際上是一個西方的概念不是中國傳統(tǒng)的概念。現(xiàn)代化是否定中國傳統(tǒng)文化的想法，它到底是對是錯我說不出來，但是起碼現(xiàn)代化不是中國傳統(tǒng)的一種文化。”地產(chǎn)界的風(fēng)云人物、華遠(yuǎn)集團總裁任志強認(rèn)為中國傳統(tǒng)文化中存在需要對中國傳統(tǒng)文化進(jìn)行某種程度的反叛甚至“顛覆性創(chuàng)新”，比如“血統(tǒng)文化”、“四合院文化”等

簡介：中國名企與世界優(yōu)秀企業(yè)之間差距在哪從公司管控體系對比TCL與GE、諾基亞之間的差距幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危從公司管控體系對比TCL與GE、諾基亞之間的差距幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪，做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種要么是專業(yè)化，要么是多元化。我強烈反對海爾、聯(lián)想等公司進(jìn)行多元化，但我并不反對多元化本身。為什么公正地看，多元化和專業(yè)化都有成功的可能GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司，GE的道路是多元化，諾基亞的道路是專業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。但為什么我反對一些國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的多元化根本的原因在于，國內(nèi)大部分在學(xué)GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好處，而并不真正懂得多元化。學(xué)GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撐點，否則我建議還是去學(xué)諾基亞，老老實實走專業(yè)化道路。GE多元化真相我們忽視了GE真正偉大的東西GE多元化成功的戰(zhàn)略經(jīng)驗是超業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略強調(diào)適應(yīng)變革的核心競爭力競爭性的遠(yuǎn)景與極高道德要求的文化而最基本的是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。GE的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個月進(jìn)入操作狀態(tài)，一年見效。關(guān)于GE多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再贅述，在這里只在戰(zhàn)略層面上列出GE多元化成功的幾個原因第一，多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。GE著名的四大戰(zhàn)略全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。都要召開的公司級業(yè)務(wù)質(zhì)詢會。第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。第二季度C階段檢查實施進(jìn)度和效果四月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進(jìn)行一次不具名的“CEO調(diào)查”。五月份開始，GE開始對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行績效考核，主要內(nèi)容包括業(yè)績；人才使用與員工的目標(biāo)承諾；績效評價。六月份的第二季度公司執(zhí)行官會議，重點是總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程的影響。第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段提出新舉措戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始，主題是分析經(jīng)濟環(huán)境／競爭環(huán)境，討論總體的財務(wù)回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。九月份公司執(zhí)行官會議，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個重要的內(nèi)容第一，優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；第二，學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗；第三，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，并分析客戶對實施過程的影響。第四季度S2運營計劃階段落實新舉措S2運營計劃階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球運營經(jīng)理大會，大會的主題是下一年度運營計劃的重點；每個運營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處；所有業(yè)務(wù)部門討論上一年工作中得到的經(jīng)驗與啟示。十一月份，要求所有業(yè)務(wù)部門提出詳細(xì)運營計劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)、每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃。十二月份的第四季度公司執(zhí)行官會議，主要議題是為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部門提出的關(guān)鍵行動措施要點。諾基亞道路如何從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化諾基亞認(rèn)為必須從國際競爭的眼光來制定戰(zhàn)略，讓“現(xiàn)實的發(fā)展服從于理想”，這樣，地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

簡介：中國企業(yè)亟需建立培訓(xùn)管理體系“培訓(xùn)”對中國人來說是個比較新鮮的詞匯，“培訓(xùn)”一詞在沒有進(jìn)入中國現(xiàn)代社會之前，其要表達(dá)的內(nèi)容被“學(xué)習(xí)”、“教育”、“開會”、“指導(dǎo)”這些具體的詞匯所代替著。培訓(xùn)是社會職業(yè)化發(fā)展的產(chǎn)物，是伴隨著單一的“學(xué)校教育”向“終身學(xué)習(xí)”這樣一個社會教育體系的轉(zhuǎn)型而發(fā)展起來的。進(jìn)入知識經(jīng)濟時代，個人知識更新的速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以應(yīng)付工作的需要，也許，今后大學(xué)文憑都要像工廠生產(chǎn)的面包一樣要注明有效期。而培訓(xùn)就將是未來知識的“保鮮劑”和“再造機”。單指企業(yè)的培訓(xùn)是指企業(yè)為改變員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，使員工能在自己現(xiàn)在或?qū)淼墓ぷ鲘徫簧媳憩F(xiàn)出達(dá)到企業(yè)要求而進(jìn)行的一切有計劃、有組織的努力。中國企業(yè)的培訓(xùn)，伴隨著中國企業(yè)的成長，已經(jīng)經(jīng)歷或正在經(jīng)歷以下四個階段第一階段無意識地做類似培訓(xùn)的工作這一階段“培訓(xùn)”還沒有正式作為一項企業(yè)的職責(zé)引入到企業(yè)中，此時，中國企業(yè)也會經(jīng)?！伴_會”進(jìn)行“思想政治教育”、“先進(jìn)經(jīng)驗學(xué)習(xí)”；也會實施“師傅帶徒弟”的工作模式這些都是培訓(xùn)工作，卻是無意識地在做，并沒有建立起現(xiàn)代培訓(xùn)的概念。第二階段有意識地參加公開課上世紀(jì)末，“終身學(xué)習(xí)”的觀念深入人心，中國一些高校，在外資企業(yè)有過經(jīng)理人經(jīng)驗的人士，以及各類組織培訓(xùn)的“咨詢公司”等，順應(yīng)時代的需要，為社會提供了各種類型的公開課資源。企業(yè)的培訓(xùn)意識也由此產(chǎn)生，企業(yè)開始參加各種類型的公開課，接受各種新思想的沖擊。這個階段的培訓(xùn)，更多是由公司的老板、經(jīng)理參加，他們成為了接受新思想、新知識的第一批人。這批人通過參加公開課，思想意識提高了一個層次，但回到企業(yè)看看員工們的思想還停留在“遠(yuǎn)古時代”，于是出現(xiàn)了“老板一個人在天上飛，看著員工們在地上爬”的形象比喻。第三階段重視培訓(xùn)，并頻繁組織培訓(xùn)老板與員工的思想意識差距是促使企業(yè)開始重視員工培訓(xùn)的直接原因。意識上的重視，必然帶來行動上的重視，企業(yè)開始頻繁地組織各種各樣的培訓(xùn)，掀起了培訓(xùn)的熱潮。只要是對培訓(xùn)有關(guān)的話題，企業(yè)都會表現(xiàn)出十足的興趣。員工外出參加公開課，請講師到公司進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，拓展訓(xùn)練，沙盤模型，MBA前幾年，一些專事培訓(xùn)的公司，以奇跡般的速度發(fā)展，充分證明了企業(yè)培訓(xùn)熱潮的熱度之高。在這一階段，企業(yè)往往在參加培訓(xùn)的時候，會問多少錢培訓(xùn)什么而很少去考慮我們需要什么培訓(xùn)，怎么來規(guī)劃培訓(xùn)。而只是培訓(xùn)什么聽什么，人家培訓(xùn)我也培訓(xùn)。前幾目前中國企業(yè)真正構(gòu)建起培訓(xùn)管理體系的企業(yè)并不多，大多數(shù)企業(yè)處在“重視培訓(xùn)，并頻繁組織培訓(xùn)”的階段；也有一些企業(yè)在試圖構(gòu)建培訓(xùn)管理體系，但總的來說離規(guī)范化管理還有一定的差距。培訓(xùn)管理體系的構(gòu)建既然已是公司經(jīng)營管理的必然之需，企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)管理體系呢以下對培訓(xùn)管理體系構(gòu)建的基本思路做一介紹。一、培訓(xùn)體系構(gòu)建之前，要建立良好的培訓(xùn)文化很多“企業(yè)重視培訓(xùn)，頻繁組織培訓(xùn)”，但這種重視可能更多來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、公司培訓(xùn)管理部門，而對于應(yīng)當(dāng)充當(dāng)企業(yè)培訓(xùn)主體的各級管理人員并沒有重視。那么，廣大員工即便是重視，也無法得到各級主管的支持。所以，建立良好的培訓(xùn)文化，首先要讓各級主管明白，培訓(xùn)是各級主管的核心職責(zé)；要通過各種機制的建立，激勵各級主管對培訓(xùn)重視。比如，現(xiàn)在很多企業(yè)都規(guī)定，一個管理者要晉升，除了看其本人所具備的綜合素質(zhì)能力之外，還要看這個管理者有沒有培養(yǎng)出接任者。如果沒有，那么本人表現(xiàn)再優(yōu)秀，也無法得到晉升。通過這樣一種機制的建立，就從客觀上迫使各級主管采取各種培養(yǎng)下屬的措施，從而帶動了公司良好培訓(xùn)文化的形成。當(dāng)然，公司也要通過營造積極向上的學(xué)習(xí)文化氛圍，充分調(diào)動各級員工的學(xué)習(xí)積極性，鼓勵自我加壓、自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展。企業(yè)具備了上下一致重視培訓(xùn)的文化氛圍后，構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)管理體系就成了客觀的必然要求。二、培訓(xùn)管理體系構(gòu)建，需要從機制、方法、內(nèi)容等方面綜合考慮培訓(xùn)管理體系是對培訓(xùn)進(jìn)行管理的系統(tǒng)，不僅要包括各種管理機制，還應(yīng)包括操作的方法及實際培訓(xùn)內(nèi)容諸方面。對培訓(xùn)管理體系進(jìn)行細(xì)分，其一般應(yīng)包括制度體系、方法體系、內(nèi)容體系三個方面。（一）制度體系

簡介：企業(yè)的高級階段文化管理企業(yè)的文化管理是以人性化管理、象征性管理、情境式管理為特征的管理方式，是相對于硬性化管理而言的柔性化管理。換言之是依變化的情境而確立管理的方式與管理的風(fēng)格，通過“文化力”的作用，如理想與信念的引導(dǎo)、含蓄的控制，用人本的、親情的、彈性的、藝術(shù)的方法來建立一種以人文為特征的管理模式，在管理組織內(nèi)形成內(nèi)在的約束力與激勵力，形成共識，形成良好的士氣和相互溝通、理解、尊重、信任貫的人際氛圍，達(dá)到企業(yè)管理的目的。文化管理的著眼點在于人，在于人的心理，人的世界觀、人生觀、價值觀，人的動機，人的靈魂，人的情感，人的需求，人的能動性，人的潛力與創(chuàng)造力的發(fā)揮，人與人之間及人與組織之間、人與自然與社會之間的協(xié)調(diào)與和諧等。企業(yè)的文化管理應(yīng)是在企業(yè)目標(biāo)與社會責(zé)任之間、理性與情感、個體與組織之間找到平衡機制與管理的方式，實現(xiàn)和諧與統(tǒng)一?？梢哉f，這是企業(yè)文化發(fā)展到成熟階段，并得到科學(xué)應(yīng)用的結(jié)果。文化管理的首要任務(wù)是建立企業(yè)自身的倫理價值體建立企業(yè)的倫理價值體系必須是企業(yè)員工共創(chuàng)和切實奉行的價值體系，它是企業(yè)的主導(dǎo)理念與基礎(chǔ)理念的統(tǒng)合，也是企業(yè)精神的創(chuàng)建、發(fā)展與完善的結(jié)果。它是不亞于硬件投人的重要工作。文化管理一般要經(jīng)過這么三個階段即，文化理念的確立與認(rèn)同階段；文化制度的制定與鞏固階段；文化行為的深化與強化階段。這三個階段也是凝聚員工共識、整合價值取向的過程，是形成企業(yè)形象和企業(yè)精神、形成左右企業(yè)經(jīng)營管理行為的核心價值觀念，以及包括形成支配企業(yè)日常工作中人才理念、品質(zhì)理念、市場理念、科技理念、競爭理念、民主觀念、時效理念等基礎(chǔ)理念的過程。這個過程所要達(dá)成的目的是培養(yǎng)員工健全的心智，并使之“上下同欲”，與企業(yè)同舟共濟。文化管理是通過文化調(diào)控，實現(xiàn)企業(yè)組織系統(tǒng)的全面優(yōu)化倫理價值調(diào)控是軟性的調(diào)控，主要通過明確企業(yè)的目標(biāo)與信念，構(gòu)建企業(yè)與其內(nèi)部、外部的合乎倫理邏輯的并有益于相互發(fā)展的關(guān)系，通過塑造與確立英雄，規(guī)范企業(yè)的儀式、典禮、行為，形成良好的風(fēng)氣、習(xí)慣、文化網(wǎng)絡(luò)與文化氛圍來進(jìn)行。主要是以“和攏管理”和“自主管理”的方式，降低理性管理的硬度，精簡管理程序與層次，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。實行文化管理的豐田公司只有五個層次，而實行理性管理的福特公司則有十七個管理層次。通過文化的整合，協(xié)調(diào)目標(biāo)追求，解決倫理價值所要求的自律，文化氛圍的建造，信息的溝通，情感的交流，彼此的理解與信任等矛盾，使問題自然彌合，而不是憑組織的權(quán)威與權(quán)力的高壓政策。文化管理需要講究管理的藝術(shù)講究管理藝術(shù)既要將人的心理、信念、利益聯(lián)系起來考慮，也要注意把握好人性與物性之間度的關(guān)系，而不能將它作為一個隨意的抽象概念。在企業(yè)，講究管理藝術(shù)往往是為了達(dá)到“政通人和”的效果，使各種力量總和在管理的方陣中達(dá)到一種有序的平衡與正向的張揚。而“博弈藝術(shù)”在企業(yè)管理中的運用使管理更具功效性，因為管理的目的在于合作而非對抗，愉快而有效的合作是遵循“雙贏”原則。“博弈”中，零和博弈與負(fù)和博弈是一種對抗式的博弈，非合作式的，結(jié)果是得失相等或所得小于所失，這是誰也不想達(dá)至的結(jié)果；正和博弈，亦稱“雙贏博奕”，即是雙方利益都有所增加，或至少一方利益增加，另一方也不受損，甚至是整個社會的利益有所增加，對各方而言，所得均大于所失。“雙贏博奕”根本之點在于講究合作而非對抗。文化管理是創(chuàng)造性的管理文化管理側(cè)重于抽象性的管理，不是具體事物的管理，是動態(tài)的管理和創(chuàng)造性的管理。當(dāng)文化成為一種固態(tài)而滯礙事物發(fā)展時，變革就有可能成為新的和諧的前奏，新的創(chuàng)造力的源泉，文化的變革要注意觀念的先導(dǎo)與時機的選擇。未來世紀(jì)，創(chuàng)新式管理和知識管理將成為文化管理的重要內(nèi)容。文化管理的目的是構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)人的精神家園構(gòu)筑企業(yè)人的精神家園應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)追求的人文目標(biāo)。企業(yè)不是大眾性的福利院，也不是行政性的組織團體，它是社會的一個經(jīng)濟細(xì)胞，是一個創(chuàng)造社會財富的經(jīng)濟組織。社會功能劃分決定了它必須在滿足社會需求的同時以追求利潤最大化為主要目標(biāo)。然而，企業(yè)的財富是人來創(chuàng)造的，人是企業(yè)的第一生產(chǎn)要素，人的問題永遠(yuǎn)是企業(yè)第一重要的問題。員工在企業(yè)不僅是生產(chǎn)者、創(chuàng)造者，還是經(jīng)濟人、社會人、文化人，企業(yè)除了滿足員工的生存和安全這些基本的需求外，還要滿足員工獲得感情、尊重、自我實現(xiàn)這些人性上的精神需求，把企業(yè)構(gòu)筑成員工的精神家園。當(dāng)員工被一個組織所認(rèn)同，往往也是組織文化影響力達(dá)致之時，當(dāng)員工感到能與組織文化共鳴，并能被組織接納、認(rèn)同并受尊重和歡迎時，才能找到心靈之歸屬，從而發(fā)揮最大的主動性和創(chuàng)造性。

簡介：企業(yè)物資消耗定額管理制度企業(yè)物資消耗定額管理制度□總則一物資消耗定額是國民經(jīng)濟計劃中的一個重要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，是正確確定物資需要量，編制物資供應(yīng)計劃的重要依據(jù)。是產(chǎn)品成本核算和經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)。實行限額供料是有計劃地合理利用和節(jié)約原材料的有效手段。二物資消耗定額應(yīng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，根據(jù)本廠生產(chǎn)的具體條件，結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝要求，以理論計算和技術(shù)測定為主，以經(jīng)驗估計和統(tǒng)計分析為輔來制定最經(jīng)濟最合理的消耗定額。□物資消耗定額的內(nèi)容三物資消耗定額分工藝消耗定額和非工藝消耗定額兩部分工藝消耗定額1主要原材料消耗定額指構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料消耗，如六角鋼、氧化鋁等。2工藝性輔助材料消耗工藝需要耗用而又未構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料，如石蠟，蘇州土等。非工藝消耗定額指廢品消耗、材料代用損耗，設(shè)備調(diào)整中的損耗等。但不包括途耗、磅差、庫耗等此部分作倉庫盤盈盤虧處理。□物資消耗定額的制定和修改四材料工藝消耗定額由工藝科負(fù)責(zé)制訂，經(jīng)供應(yīng)科、車間會簽，總工程師批準(zhǔn)，由有關(guān)部門貫徹執(zhí)行。非工藝消耗定額根據(jù)質(zhì)量指標(biāo)，由供應(yīng)科參照實際情況制定供應(yīng)定額。五工藝消耗定額必須在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下本著節(jié)約的原則制訂。六物資消耗定額一般一年改修一次。由供應(yīng)科提供實際消耗資料，工藝部門修訂工藝消耗定額。由于管理不善而超耗者，不得提高定額。七凡屬下列情況之一者，應(yīng)及時修改定額。1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更；2加工工藝方式的變更，影響到消耗定額；3定額計算或編寫中的錯誤和遺漏。□限額供料八限額供料是執(zhí)行消耗定額，驗證定額和測定非工藝消耗量的重要手段，是分析定額差異和提出改進(jìn)措施的依據(jù)。九限額供料范圍1產(chǎn)品用料，包括本廠自制件和外協(xié)加工件；2大宗的輔料和能源。十限額供料的依據(jù)1工藝科提供的產(chǎn)品單件材料工藝消耗定額；2生產(chǎn)調(diào)度科和車間提供的月度生產(chǎn)作業(yè)計劃；3車間提供的在制品、生產(chǎn)余料盤存表和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)月報表。企業(yè)物資消耗定額管理制度企業(yè)物資消耗定額管理制度□總則一物資消耗定額是國民經(jīng)濟計劃中的一個重要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，是正確確定物資需要量，編制物資供應(yīng)計劃的重要依據(jù)。是產(chǎn)品成本核算和經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)。實行限額供料是有計劃地合理利用和節(jié)約原材料的有效手段。二物資消耗定額應(yīng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，根據(jù)本廠生產(chǎn)的具體條件，結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝要求，以理論計算和技術(shù)測定為主，以經(jīng)驗估計和統(tǒng)計分析為輔來制定最經(jīng)濟最合理的消耗定額。□物資消耗定額的內(nèi)容三物資消耗定額分工藝消耗定額和非工藝消耗定額兩部分工藝消耗定額1主要原材料消耗定額指構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料消耗，如六角鋼、氧化鋁等。2工藝性輔助材料消耗工藝需要耗用而又未構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料，如石蠟，蘇州土等。非工藝消耗定額指廢品消耗、材料代用損耗，設(shè)備調(diào)整中的損耗等。但不包括途耗、磅差、庫耗等此部分作倉庫盤盈盤虧處理。□物資消耗定額的制定和修改四材料工藝消耗定額由工藝科負(fù)責(zé)制訂，經(jīng)供應(yīng)科、車間會簽，總工程師批準(zhǔn)，由有關(guān)部門貫徹執(zhí)行。非工藝消耗定額根據(jù)質(zhì)量指標(biāo)，由供應(yīng)科參照實際情況制定供應(yīng)定額。五工藝消耗定額必須在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下本著節(jié)約的原則制訂。六物資消耗定額一般一年改修一次。由供應(yīng)科提供實際消耗資料，工藝部門修訂工藝消耗定額。由于管理不善而超耗者，不得提高定額。七凡屬下列情況之一者，應(yīng)及時修改定額。1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更；2加工工藝方式的變更，影響到消耗定額；3定額計算或編寫中的錯誤和遺漏。□限額供料八限額供料是執(zhí)行消耗定額，驗證定額和測定非工藝消耗量的重要手段，是分析定額差異和提出改進(jìn)措施的依據(jù)。九限額供料范圍1產(chǎn)品用料，包括本廠自制件和外協(xié)加工件；2大宗的輔料和能源。十限額供料的依據(jù)1工藝科提供的產(chǎn)品單件材料工藝消耗定額；2生產(chǎn)調(diào)度科和車間提供的月度生產(chǎn)作業(yè)計劃；3車間提供的在制品、生產(chǎn)余料盤存表和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)月報表。

簡介：企業(yè)文化的來龍去脈問企業(yè)文化雖然從20世紀(jì)80年代初傳入我國，到現(xiàn)在已經(jīng)近30年了，但是除了少數(shù)專業(yè)人士外，大多數(shù)企業(yè)人士對企業(yè)文化的來龍去脈仍然知之有限，能否簡單地介紹一下答企業(yè)文化作為一種管理思想最早萌發(fā)于日本。二次世界大戰(zhàn)后，作為戰(zhàn)敗國的日本，面臨著一片衰敗和蕭條的景象，經(jīng)濟陷入嚴(yán)重的困境之中。為了擺脫這種困境、尋求出路，日本繼續(xù)推行“和魂洋才”11的策略，企業(yè)界的一些有識之士，一方面從歐美發(fā)達(dá)國家引進(jìn)一整套科學(xué)管理技術(shù)和手段，另一方面發(fā)揚日本的以中國古代文化為基礎(chǔ)的大和文化22，即所謂的“和魂”，并與當(dāng)代西方企業(yè)管理思想相結(jié)合，提出了一種新的企業(yè)管理思想和方法，即日本式的企業(yè)文化33，在有利的國際環(huán)境和國內(nèi)經(jīng)濟政策調(diào)整等因素的支持下，從而有力地推動和促進(jìn)了日本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的迅猛發(fā)展?！叭毡灸軌蜃叱霆毺氐陌l(fā)展道路，是由于堅持使外來文化適應(yīng)于本國固有的文化遺產(chǎn)和國情?！?4從20世紀(jì)60年代起，日本經(jīng)濟開始騰飛，到70年代，日本的一些工業(yè)產(chǎn)品在國內(nèi)已經(jīng)“過?！?，開從企業(yè)文化理論傳入我國到現(xiàn)在，還不到30年時間。這期間大體上經(jīng)歷了三個階段企業(yè)文化認(rèn)識階段。在這一階段，主要是由有關(guān)專家學(xué)者把企業(yè)文化理論介紹到我國。第二階段是企業(yè)文化理論研討階段。在這一階段，我國有關(guān)專家學(xué)者和有識之士，通過調(diào)查研究、召開研討會和現(xiàn)場會等形式，努力試圖在我國構(gòu)建企業(yè)文化理論框架和向企業(yè)推廣企業(yè)文化理論。第三階段是百家爭鳴和“八仙過?！备黠@神通階段。這一階段，一些專家學(xué)者和企業(yè)家通過學(xué)習(xí)引進(jìn)的企業(yè)文化理論和外國成功企業(yè)的實例介紹并結(jié)合我國企業(yè)的實際，進(jìn)行了大膽的嘗試，推出了自己的學(xué)術(shù)著作和論文集，與此同時，企業(yè)文化建設(shè)也由南至北在全國各地展開55，出現(xiàn)了如海爾、聯(lián)想、“三洋制冷”、新船和石化等諸多企業(yè)文化建設(shè)模式66，取得了很大成績。盡管如此，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)我國企業(yè)文化無論從理論研究還是實踐推行方面，都還處于探索和前進(jìn)之中，不可避免地存在著這樣和那樣的問題。我國企業(yè)文化研究和推廣主要存在以下三個方面的問題一是理論研究不夠深入。由于企業(yè)文化理論傳入我國時間比較短，一些專家學(xué)者還沒有進(jìn)行深入的、卓有成效的調(diào)研，寫出的文章和著作顯得

簡介：企業(yè)文化建設(shè)必須防“四化”企業(yè)文化建設(shè)正日益受到重視，這是可喜的現(xiàn)象。企業(yè)文化建設(shè)也存在不少誤區(qū)，最典型的莫過于政治化、官場化、庸俗化、形式化，簡而言之為企業(yè)文化建設(shè)的“四化”。這“四化”可不是四個現(xiàn)代化，雖然不一定是主流，但如果泛濫起來，后果也會相當(dāng)可怕。請看，這樣的企業(yè)文化可怕不可怕一、企業(yè)文化建設(shè)政治化最典型的做法莫過于突出政治口號，遠(yuǎn)離企業(yè)實際，滿足地方首長政績需要，打造所謂當(dāng)?shù)氐臉影迤髽I(yè)。這類企業(yè)多以領(lǐng)導(dǎo)參觀為榮，企業(yè)的成就展或宣傳冊，充斥領(lǐng)導(dǎo)人的照片，而少員工的身影。不該上的項目，只要領(lǐng)導(dǎo)說話，照上；不應(yīng)該安排的人員，只要領(lǐng)導(dǎo)暗示，沒有崗位都要增設(shè)一個崗位。還美其名曰可以發(fā)揮公關(guān)作用。二、企業(yè)文化建設(shè)官場化企業(yè)內(nèi)部廣設(shè)處長、科長，等級森嚴(yán)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人分成一號、二號，秩序不容顛倒。討論會上，不分對錯，先比誰的官職大小。審批簽字，梯級呈報，不小心搞錯了先后，就有可能前途不保。上級在下級面前，總是頤指氣使，而下級在上級面前，則只能點頭哈腰。有的企業(yè)甚至對下屬見了領(lǐng)導(dǎo)如何打招呼都有詳盡的規(guī)定?！肮俾殹痹谶@類企業(yè)成了最重要的獎勵籌碼。三、企業(yè)文化建設(shè)庸俗化潛規(guī)則盛行，阿諛奉承成風(fēng)，老板似皇上，主管如大臣，制度成擺設(shè)，人情大于法。部門是山頭，干活分宗派。開會時一團和氣，背地里暗中較勁。打小報告吃香，說實話者遭殃。早上神前祈禱，晚上男盜女娼。員工受傷，醫(yī)藥費錙銖必較；行賄官方，大信封鼓鼓囊囊。不在市場拓展上用力，總在偷稅漏稅上用計。四、企業(yè)文化建設(shè)形式化明明企業(yè)只有三年的歷史，也要考據(jù)出三千年的文化。找人設(shè)計一個符號，就成了企業(yè)圖騰，你是日出東方，那我就是月印河上。說到企業(yè)的使命通篇都是空洞的想象，講到對員工的要求，盡是道德楷模的幻象，與企業(yè)實際完全兩樣。企業(yè)文化手冊裝幀精美，企業(yè)文化詞句漂亮，企業(yè)文化內(nèi)容大同小異。原來這些企業(yè)都是速成文化，找人越俎代庖，靠大師精心策劃，怪不得除了封面，你就認(rèn)不出是哪家企業(yè)的文化。形式主義還有一個顯著特征就是印在紙上，掛在墻上，說在嘴上，從不落實到行動上。“形式化”可能不少企業(yè)都承認(rèn)，至于“政治化”、“官場化”、“庸俗化”相信沒有一家企業(yè)會承認(rèn)。這里我只想提醒一句，不是寫在紙上的就是企業(yè)文化，其實企業(yè)通行的做法就是你的企業(yè)文化。有人說不能改變環(huán)境，你就改變自己。我由此想到企業(yè)不能改變社會，那你至少可以改變企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)要凈化內(nèi)部環(huán)境，就必須去政治化、遠(yuǎn)官場化、拒庸俗化、防形式化。否則，你的企業(yè)將變得真正可怕文章來源博銳管理在線

簡介：今天的誠信今天的誠信是明天的人脈是明天的人脈后天的市場后天的市場未來的利潤未來的利潤企業(yè)家企業(yè)家企業(yè)文化企業(yè)文化大成在德，小成在智大成在德，小成在智今天的誠信是明天的人脈后天的市場未來的利潤大成在德，小成在智企業(yè)家是什么企業(yè)家就是白居易筆下的“賣炭翁”?！翱蓱z身上衣正單，心憂炭賤愿天寒”。企業(yè)家既是最優(yōu)秀的，也是最苦難的；既是最可愛的，更是最可憐的。企業(yè)家站著是座山，倒下也是一座碑企業(yè)家不是資本家，也不是實業(yè)家。資本家圍著鈔票轉(zhuǎn)；實業(yè)家圍著企業(yè)轉(zhuǎn)；企業(yè)家圍著社會轉(zhuǎn)。從賺錢的角度看，遍地是黃金，到處是鈔票，談企業(yè)如數(shù)家珍，做企業(yè)行云流水，一切圍繞社會轉(zhuǎn)，這才是真正的企業(yè)家。做一個企業(yè)家必須經(jīng)歷過三千三萬，練就四大功夫，讀破五本全書，扮演好六大角色。經(jīng)歷“三千三萬”吃盡了千辛萬苦，承受了千委萬屈，經(jīng)歷了千風(fēng)萬險練就“四大功夫”扎實的理論文化功底，過硬的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，對企業(yè)突發(fā)事件的駕馭與應(yīng)對是從容的，對機遇和危機是高度敏感和警覺的。讀懂“五本全書”政治學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、哲學(xué)和社會學(xué)。扮演好“六大角色”企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者、企業(yè)文化的傳承者、企業(yè)變革的推動者、溝通平臺的構(gòu)建者、管理效益的承載者、團隊力量的凝聚者。用人標(biāo)準(zhǔn)方毅、剛勇；柔忍、圓通。用人理念講文憑更講水平，講職稱更講稱職，講閱歷更講能力，講資力更講貢獻(xiàn)。而做一個合格的“掌門人”，我崇尚應(yīng)具備“九商”心商、德商、志商、智商、情商、逆商、悟商、財商、健商。即心慈、德高、志遠(yuǎn)、智超、情穩(wěn)、逆恒、悟敏、財越、健康。什么是企業(yè)文化企業(yè)文化是系統(tǒng)理論經(jīng)過反復(fù)實踐形成系統(tǒng)思想，再由系統(tǒng)思想升華而成系統(tǒng)理念。這便形成企業(yè)文化。理論實踐思想理念，最終形成企業(yè)文化。理論是將簡單的東西復(fù)雜化；理念是將復(fù)雜的東西簡單化。今天的誠信今天的誠信是明天的人脈是明天的人脈后天的市場后天的市場未來的利潤未來的利潤企業(yè)家企業(yè)家企業(yè)文化企業(yè)文化大成在德，小成在智大成在德，小成在智今天的誠信是明天的人脈后天的市場未來的利潤大成在德，小成在智企業(yè)家是什么企業(yè)家就是白居易筆下的“賣炭翁”?！翱蓱z身上衣正單，心憂炭賤愿天寒”。企業(yè)家既是最優(yōu)秀的，也是最苦難的；既是最可愛的，更是最可憐的。企業(yè)家站著是座山，倒下也是一座碑企業(yè)家不是資本家，也不是實業(yè)家。資本家圍著鈔票轉(zhuǎn)；實業(yè)家圍著企業(yè)轉(zhuǎn)；企業(yè)家圍著社會轉(zhuǎn)。從賺錢的角度看，遍地是黃金，到處是鈔票，談企業(yè)如數(shù)家珍，做企業(yè)行云流水，一切圍繞社會轉(zhuǎn)，這才是真正的企業(yè)家。做一個企業(yè)家必須經(jīng)歷過三千三萬，練就四大功夫，讀破五本全書，扮演好六大角色。經(jīng)歷“三千三萬”吃盡了千辛萬苦，承受了千委萬屈，經(jīng)歷了千風(fēng)萬險練就“四大功夫”扎實的理論文化功底，過硬的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，對企業(yè)突發(fā)事件的駕馭與應(yīng)對是從容的，對機遇和危機是高度敏感和警覺的。讀懂“五本全書”政治學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、哲學(xué)和社會學(xué)。扮演好“六大角色”企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者、企業(yè)文化的傳承者、企業(yè)變革的推動者、溝通平臺的構(gòu)建者、管理效益的承載者、團隊力量的凝聚者。用人標(biāo)準(zhǔn)方毅、剛勇；柔忍、圓通。用人理念講文憑更講水平，講職稱更講稱職，講閱歷更講能力，講資力更講貢獻(xiàn)。而做一個合格的“掌門人”，我崇尚應(yīng)具備“九商”心商、德商、志商、智商、情商、逆商、悟商、財商、健商。即心慈、德高、志遠(yuǎn)、智超、情穩(wěn)、逆恒、悟敏、財越、健康。什么是企業(yè)文化企業(yè)文化是系統(tǒng)理論經(jīng)過反復(fù)實踐形成系統(tǒng)思想，再由系統(tǒng)思想升華而成系統(tǒng)理念。這便形成企業(yè)文化。理論實踐思想理念，最終形成企業(yè)文化。理論是將簡單的東西復(fù)雜化；理念是將復(fù)雜的東西簡單化。

簡介：企業(yè)技能大學(xué)可行性分析報告企業(yè)技能大學(xué)可行性分析報告一、一、定位企業(yè)技能大學(xué)定位企業(yè)技能大學(xué)目前國內(nèi)培訓(xùn)，主要分為幾種形式1、職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校主要以實用性技能培訓(xùn)為主，比如車輛維修專業(yè)學(xué)校、廚師美發(fā)學(xué)院，多指在崗位技能上的專業(yè)學(xué)習(xí)，畢業(yè)后推薦至相關(guān)單位進(jìn)行工作。2、企業(yè)大學(xué)指企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)形成一定規(guī)模后，由于人員眾多，層級復(fù)雜，便于學(xué)員系統(tǒng)性學(xué)習(xí)，沿用現(xiàn)代學(xué)校的學(xué)分制進(jìn)行學(xué)習(xí)，每一個層級修滿學(xué)分后，方可畢業(yè)，參加其他學(xué)習(xí)。3、培訓(xùn)管理咨詢公司為企業(yè)提供外部培訓(xùn)平臺，但目前培訓(xùn)綜合看來，以中高層的管理理念、財務(wù)管理、銷售、拓展和整體咨詢?yōu)橹鳌?、綜合上三種來看，一種是社會人員為了學(xué)習(xí)一技之長而參加的學(xué)校，一種是企業(yè)為了滿足自身內(nèi)部發(fā)展，而建立的系統(tǒng)性培訓(xùn)學(xué)校，第三種是企業(yè)培訓(xùn)外包的模式。（1）根據(jù)市場細(xì)分，我們結(jié)合三種培訓(xùn)模式，既要區(qū)別于以上幾種模式，又要整合以上幾種模式，建立企業(yè)技能大學(xué)。為各個崗位的人士做專業(yè)的培訓(xùn)，而非大而全的管理思想等培訓(xùn)，只做深入的專業(yè)類崗位培訓(xùn)。比如行政人員，我們只做行政工作的培訓(xùn)，人事人員，只對人力資源六大模塊進(jìn)行專業(yè)、深入培訓(xùn)，財務(wù)類，進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)等。（2）同時，我們也兼顧大學(xué)生技能培養(yǎng)部分，首先拿全國幾個較大城市大學(xué)生數(shù)量做了調(diào)查1、武漢55所大學(xué)77萬人2、西安48所大學(xué)56萬人3、鄭州39所55萬人4、南京41所大學(xué)61萬人。應(yīng)屆畢業(yè)生占14，每個城市也有15萬左右。因此具備了營銷學(xué)有人就有市場的原則。在一些發(fā)達(dá)城市，出現(xiàn)一種叫職前專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，比如學(xué)生學(xué)習(xí)的是人力資源，那么學(xué)校的課程跟企業(yè)實踐的課程是不同的，我們所創(chuàng)的就是專門為即將畢業(yè)的大學(xué)生提供專業(yè)上崗前培訓(xùn)，力爭使大學(xué)生畢業(yè)后，可能拿“亞飛培訓(xùn)證書”到各個公司進(jìn)行應(yīng)聘，作為一個職前上崗畢業(yè)證明，經(jīng)過企業(yè)技能大學(xué)培訓(xùn)后的大學(xué)生，都能得到企業(yè)的威脅（THREATS）1、我們沒有知名度，一旦外部知名培訓(xùn)公司開創(chuàng)職前教育，對我們是沖擊。二、二、當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)企業(yè)生源情況分析當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)企業(yè)生源情況分析目前就鄭州市整理培訓(xùn)市場而言，有幾種形態(tài)1、大學(xué)委托培訓(xùn)指企業(yè)將內(nèi)部人才委托大學(xué)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，比如EMBA、MBA、各種大學(xué)EDP等，這類培訓(xùn)往往每人的費用在2萬年EMBA10萬年，成本較高，且競爭較為激烈。知名大學(xué)基本都在鄭州已布局相關(guān)繼續(xù)教育學(xué)院。而且企業(yè)對于這類培訓(xùn)企業(yè)、學(xué)校的要求較高，一般需要比較優(yōu)秀的師資力量和教育背景。2、外部培訓(xùn)公司外部培訓(xùn)公司也開始參照大學(xué)這種模式，紛紛推出了如華商書院這類的高端“大學(xué)性質(zhì)”的培訓(xùn)，但是更多的，還是外部的高端課程培訓(xùn)，主要課程為財務(wù)類、管理類、銷售類，課程費用基本在25004800人左右，費用相對較高。其課程主要為啟發(fā)性培訓(xùn)，主要是為有一定工作經(jīng)驗的、需要在管理思想上進(jìn)行提升的人員和中層人員的培訓(xùn)。3、沙龍沙龍為非正式培訓(xùn)公司組織，一般靠非盈利性講課進(jìn)行拉攏學(xué)員。沙龍主要有兩個層次，一個層次是高端沙龍，即老總級相互間交流，建立人脈，主要是思想碰撞。第二個層次為中低端人員沙龍，主要是工作經(jīng)驗不多，急需要在專業(yè)技能上提高的人員，或想通過沙龍，結(jié)交當(dāng)?shù)厝?nèi)人士的人員?，F(xiàn)在鄭州本地的沙龍非常多，但大多都是零散性組織，因為沙龍的背后沒有一個可以支撐的實體公司來支撐其運作，但是每次沙龍召集的活動卻有很多人來報名，因為他們收費低廉或者免費培訓(xùn)，講師一般由沙龍內(nèi)部人員組成，經(jīng)驗豐富的人員擔(dān)任講師，進(jìn)行經(jīng)驗分享，但是講師的能力層次不齊，一般只是經(jīng)驗交流而言。但是我們通過這個可以看到，除了高層的專業(yè)培訓(xùn)外，還有相當(dāng)一部分中低端的專業(yè)崗位人員，急需要類似的課程來幫助自己在短期內(nèi)盡快提升。4、大學(xué)生應(yīng)屆大學(xué)生沒有工作經(jīng)驗，但是學(xué)校學(xué)習(xí)的課程又過于理論化，來到企業(yè)后一切需要慢慢學(xué)起，給企業(yè)帶來了很大的培訓(xùn)問題，需要長時間教學(xué)。大學(xué)生面臨就業(yè)壓力，又在不斷的考各種證件，來獲取

簡介：企業(yè)國際化經(jīng)營（企業(yè)國際化經(jīng)營（MBA全景教程之七）全景教程之七）★課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么通過本課程，您能學(xué)到什么第一講第一講1引言2企業(yè)國際化經(jīng)營的實質(zhì)3企業(yè)國際化經(jīng)營的過程4國際化經(jīng)營的基本戰(zhàn)略（一）第二講第二講1國際化經(jīng)營的基本戰(zhàn)略（二）2國際化經(jīng)營的進(jìn)入方式3國際化經(jīng)營的組織保障第三講第三講1國際化經(jīng)營的組織形式2如何組織高附加值型企業(yè)3企業(yè)國際化經(jīng)營的控制（一）第四講第四講1企業(yè)國際化經(jīng)營的控制（二）2戰(zhàn)略聯(lián)盟中成功的經(jīng)驗3實施企業(yè)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟第五講第五講1法律問題2異文化經(jīng)營3金融風(fēng)險及其管理4交易風(fēng)險及其管理第六講第六講1信用風(fēng)險及其管理2信用風(fēng)險的防范3信用管理具體運作一第七講第七講1信用管理具體運作（二）2稅務(wù)問題及其對策3國際企業(yè)的危機管理4國際化經(jīng)營的倫理問題第八講第八講1商業(yè)倫理與經(jīng)濟的關(guān)系2國際化經(jīng)營與東道主的關(guān)系3關(guān)貿(mào)總協(xié)定與WTO第九講第九講1WTO對企業(yè)國際化經(jīng)營的影響2如何面對入世的挑戰(zhàn)和機遇3WTO與國際化經(jīng)營的對策（一）圖1212國際化經(jīng)營的產(chǎn)生國際化經(jīng)營的產(chǎn)生國際化經(jīng)營的實質(zhì)33國際化經(jīng)營的概念國際化經(jīng)營的概念（1）國際化經(jīng)營的基本概念在與本國不同的各種環(huán)境條件下，本國總公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營資源的基本流動而進(jìn)行的有計劃、有組織控制的活動，我們稱為國際化經(jīng)營。【自檢】了解國際化經(jīng)營的基本概念后，你認(rèn)為國際化經(jīng)營的特點是什么____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2國際化經(jīng)營的定義要點從國際化經(jīng)營的定義來看，有兩點非常重要面臨的環(huán)境不同。國際化經(jīng)營面臨與本國不同的環(huán)境，這一點是國際化經(jīng)營的特色。這種不同的環(huán)境決定著國際化經(jīng)營在很多方面和國內(nèi)經(jīng)營有所不同。它是本國總公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營資源的基本流動而進(jìn)行的有計劃、有組織控制的活動。也就是說，國際化經(jīng)營過程當(dāng)中，很多子公司、分公司等分支機構(gòu)都在國外經(jīng)營，但是，它們應(yīng)該遵循總公司的戰(zhàn)略，這一點非常重要。國際化經(jīng)營的主體國際化經(jīng)營的主體11國際化經(jīng)營的主體國際化經(jīng)營的主體企業(yè)企業(yè)企業(yè)不僅是市場經(jīng)濟的主體，也是國際化經(jīng)營的主體。該主體在國際化經(jīng)營當(dāng)中解決什么問題呢剛才提到，國際機構(gòu)在國際資源流動過程當(dāng)中發(fā)揮了它應(yīng)有的作用。雖然國際資源流動過程是一個獨特的國際性轉(zhuǎn)移過程，但是更應(yīng)看到公司間的相互影響與國際化經(jīng)營的緊密關(guān)系。把握了企業(yè)主體同環(huán)境、經(jīng)濟資源和資本的國際轉(zhuǎn)移的相互影響，我們還應(yīng)該看到，國際化經(jīng)營與通常所說的企業(yè)經(jīng)營有所不同。國際化經(jīng)營是一個獨特的國際性轉(zhuǎn)移的過程，包括經(jīng)濟資源和資本的國際轉(zhuǎn)移。22企業(yè)行為的四大變化企業(yè)行為的四大變化企業(yè)行為的四大變化1企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化母公司制定戰(zhàn)略，其分支機構(gòu)，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰(zhàn)略。2從經(jīng)營特點來看，海外經(jīng)營在整個經(jīng)營中所占比例增加。3最高經(jīng)營者的經(jīng)營姿態(tài)在變化，很多企業(yè)家認(rèn)為自己的公司是一個世界性的公司。4企業(yè)行為目標(biāo)的變化。企業(yè)認(rèn)為其作為世界的一個公民，它在賺到自己應(yīng)有利潤的同時，應(yīng)該負(fù)起世界公民的社會責(zé)任。國際化經(jīng)營的主體，簡稱為MNC，就是說，它是一個多國公司。它的產(chǎn)生，是企業(yè)行為的四大變化引起的。企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)結(jié)構(gòu)的根本變化體現(xiàn)在，它由過去的母子關(guān)系結(jié)構(gòu)變成了頭

簡介：信用證及附屬單據(jù)審核規(guī)定信用證及附屬單據(jù)審核規(guī)定為了維護(hù)公司利潤，保證出品貨物安全及時收匯，保證進(jìn)口貨物的質(zhì)量，特制定本規(guī)定。一、適用范圍與管轄機構(gòu)第一條本規(guī)定適用于本公司系統(tǒng)一切采用信用證方式結(jié)算的貨物買賣。第二條總公司業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對總公司各業(yè)務(wù)部門下屬企業(yè)的進(jìn)出口申請開具信用證、審枋單據(jù)和付款，并負(fù)責(zé)對出口來證的審核、制單、結(jié)匯等工作（公司另有規(guī)定者除外）。二、出口第三條公司業(yè)務(wù)管理部在收到信用證后，應(yīng)將信用證對照合同加以審核。審核無語后，開出一式三份的審證記錄單，兩份留底，一份交業(yè)務(wù)部門，在出貨前，由業(yè)務(wù)管理部驛原信用證項下已收客戶單據(jù)情況，加簽“同意出貨”意見后。由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員交財務(wù)部門。審核信用證工作一般在一個工作日內(nèi)完成。第四條各部門應(yīng)按業(yè)務(wù)管理部的審核意見執(zhí)行。需要修改時，業(yè)務(wù)部門應(yīng)在出貨日3天前，要求客戶通過開證銀行修改完畢，否則一切后果由承辦人負(fù)責(zé)。第五條業(yè)務(wù)管理部門應(yīng)對擬出貨的信用證經(jīng)常查閱。對已過裝期、效期的信用證及時與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，要求客戶延期。對經(jīng)協(xié)議決定不再執(zhí)行的合同，客戶要求撤證的，業(yè)務(wù)部門應(yīng)向業(yè)務(wù)管理部門提出書面的額證證明，以便及時通知銀行辦理撤證手續(xù)。第六條在提交銀行議付單據(jù)中，如有客戶出具的單據(jù)，業(yè)務(wù)部門應(yīng)要求客戶在出貨前1天，將單據(jù)傳真給業(yè)務(wù)管理部門，或?qū)螕?jù)正本送公司業(yè)務(wù)管理部，以便核對或修改，不延誤出貨和結(jié)匯工作。凡出貨當(dāng)日客戶出具的單據(jù)正本款能送達(dá)業(yè)務(wù)管理部的，或有不符點的，不予出貨。不按此規(guī)定執(zhí)行的，業(yè)務(wù)部門應(yīng)負(fù)機應(yīng)的責(zé)任。第七條單證審核相符的，在出貨時，由財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)管理部門在出口貨物關(guān)審批單上簽署的審核意見，開具內(nèi)部貨物調(diào)撥單，憑此出口報關(guān)。第八條出貨后當(dāng)天，業(yè)務(wù)部門應(yīng)將出貨裝箱等詳細(xì)資料提交給業(yè)務(wù)管理部門，以便及時制單。業(yè)務(wù)管理部門應(yīng)根據(jù)信用證的時間要求，及時審核，制作好結(jié)匯單據(jù)，并將一份商業(yè)發(fā)票交給財務(wù)部備案。一、進(jìn)口第九條業(yè)務(wù)部門須開出進(jìn)口信用證的，須憑經(jīng)審批后的進(jìn)口合同向業(yè)務(wù)管理部申請。經(jīng)業(yè)務(wù)管理部和業(yè)務(wù)部門共同擬定開證條款后，報分管副總裁審批，然后由業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門申辦信用證開具保證金手續(xù)，信用證開出后，業(yè)務(wù)部門應(yīng)將信用證副本送財務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部各一份存檔。第十條業(yè)務(wù)部門在收到結(jié)匯通知后，應(yīng)協(xié)同業(yè)務(wù)部門有關(guān)人員對全套單證進(jìn)行認(rèn)真的審核。第十一條單據(jù)復(fù)核相符后，由業(yè)務(wù)部經(jīng)辦人員給資金部辦理付款領(lǐng)用轉(zhuǎn)帳支票手續(xù)，然后由業(yè)務(wù)管理部將支票送開證行對外付款，并領(lǐng)回全套正本單據(jù)。如單證不符，則由業(yè)務(wù)管理部指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門有關(guān)人員與客戶及銀行接洽，并報分管副總經(jīng)理決定是否賦單付款。