簡介：人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理活動時(shí)，不僅應(yīng)關(guān)注招聘、培訓(xùn)、考核與薪酬等各個具體模塊的技術(shù)操作，還應(yīng)注重其中的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。企業(yè)的人力資源管理活動至少應(yīng)涉及如圖31所示的風(fēng)險(xiǎn)。圖3131人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)示意人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)示意圖人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理活動時(shí)，不僅應(yīng)關(guān)注招聘、培訓(xùn)、考核與薪酬等各個具體模塊的技術(shù)操作，還應(yīng)注重其中的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。企業(yè)的人力資源管理活動至少應(yīng)涉及如圖31所示的風(fēng)險(xiǎn)。圖3131人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)示意人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)示意圖

簡介：人力資源的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控人力資源的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控在企業(yè)人力資源建設(shè)過程中，不可避免地要面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源內(nèi)部控制，就是通過人力資源的規(guī)范化管理來降低、規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的目的。人力資源的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控人力資源的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控在企業(yè)人力資源建設(shè)過程中，不可避免地要面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源內(nèi)部控制，就是通過人力資源的規(guī)范化管理來降低、規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的目的。

簡介：1人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)職位名稱人力資源總監(jiān)職位代碼所屬部門直屬上級總經(jīng)理管轄人數(shù)職等職級晉升方向總經(jīng)理候選渠道輪轉(zhuǎn)崗位薪金標(biāo)準(zhǔn)填寫日期核準(zhǔn)人工作內(nèi)容全面負(fù)責(zé)公司的人力資源管理與開發(fā)工作；制定本公司人力資源管理的方針、政策和制度；組織制定公司人力資源發(fā)展的長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并監(jiān)督各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施；組織制定員工招聘、聘任、調(diào)動、考核、晉升、獎懲、職稱和技術(shù)等級評定等人事管理的方針、政策、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督執(zhí)行；協(xié)調(diào)和指導(dǎo)本部門和各用人部門的人才招聘、員工培訓(xùn)、績效考評、薪酬等工作的進(jìn)行，確保公司人力資源的合理使用；計(jì)劃和審核人力資源管理的成本；及時(shí)處理公司管理過程的重大人事問題；完成總經(jīng)理臨時(shí)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。權(quán)責(zé)范圍權(quán)力經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)后，可獨(dú)立開展人員招聘、錄用及考核等各項(xiàng)工作；有權(quán)根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定對員工進(jìn)行日?？己瞬⑻岢霆剳鸵庖?，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行獎懲決定；有權(quán)代表公司處理勞動爭議或參加勞動訴訟。責(zé)任對公司人力資源的合理配置、人力資源管理制度的建立健全，以及對全員勞動合同的推行負(fù)組織責(zé)任；發(fā)生勞動爭議時(shí)，負(fù)協(xié)商處理責(zé)任；由于勞動合同的簽訂與管理不善，發(fā)生勞動爭議并給公司造成損失，應(yīng)負(fù)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和行政責(zé)任。任職資格教育背景心理學(xué)、人力資源管理或管理專業(yè)研究生以上學(xué)歷或MBA畢業(yè)生。培訓(xùn)經(jīng)歷受過管理學(xué)、心理學(xué)、財(cái)務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等知識培訓(xùn)。P162經(jīng)驗(yàn)有5年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，其中至少有2年以上的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)；系統(tǒng)了解現(xiàn)代企業(yè)管理模式和有相關(guān)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)；參與過大型公司經(jīng)營管理或行政管理工作的規(guī)劃、建立、實(shí)施和管理；具有人力資源戰(zhàn)略開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。技能對現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)有較深入的認(rèn)識；具備極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)及管理能力，善于溝通，具備出色的組織協(xié)調(diào)能力及分析判斷能力；優(yōu)秀的中英文字表達(dá)能力，有較強(qiáng)的計(jì)劃、控制能力。個性特征忠誠守信、工作嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)、責(zé)任心強(qiáng)、工作態(tài)度積極樂觀，能承受工作壓力；具有團(tuán)隊(duì)合作精神。工作環(huán)境辦公室。工作環(huán)境舒適，基本無職業(yè)病危險(xiǎn)。

簡介：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,謝謝祝各位前程似錦,恒嘉公司網(wǎng)址WWWCQHENGJIACOM,黃老師聯(lián)系方式電話13983375139郵箱HUANGZHI511163COM,

簡介：人力資源管理龍湖地產(chǎn),內(nèi)容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應(yīng)用聯(lián)系貫穿于各部分,練習(xí)比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度,內(nèi)容,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧,招聘中的常見誤區(qū),招聘的事情全權(quán)交給人事部，我們忙業(yè)務(wù)吧；公司中誰閑著誰就去面試吧；招聘選人憑感覺就可以了；現(xiàn)在市場上勞動力富余得很，缺人登個廣告就可以了，隨時(shí)都應(yīng)者如潮；招聘中可以標(biāo)準(zhǔn)低一點(diǎn)，進(jìn)來后不勝任可以再去招；招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很；,基于對有著成功招聘體系和實(shí)踐公司的研究可以總結(jié)出招聘體系成功的驅(qū)動要素和原則,內(nèi)容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧,龍湖的甄選流程包括從簡歷篩選開始，經(jīng)過初試、復(fù)試、性格測試及進(jìn)行背景調(diào)查，到正式錄用全過程,人力資源部進(jìn)行簡歷的初步篩選根據(jù)需要，初步篩選人員填寫應(yīng)聘申請表人力資源部綜合判斷是否進(jìn)入面試初試,初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質(zhì)模型的四個方面初試可以由12人進(jìn)行，時(shí)間在30分鐘左右初試主要給出是否進(jìn)行復(fù)試的結(jié)論,復(fù)試由部門經(jīng)理或以上的24人進(jìn)行復(fù)試為全面考察，考察的要素為通用素質(zhì)職能素質(zhì)，也要考慮專業(yè)經(jīng)驗(yàn)技能水平復(fù)試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復(fù)試人員之一或復(fù)試之后進(jìn)行簡單面試,通過初試的人員可安排進(jìn)行性格測試并根據(jù)專業(yè)情況進(jìn)行筆試性格測試和筆試的結(jié)果作為復(fù)試考官的參考依據(jù)，不獨(dú)立作為面試決策的依據(jù),對于重要崗位的人員、以及對面試中相關(guān)信息有疑問的人員，由人力資源部組織進(jìn)行背景調(diào)查,決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送錄用通知書包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強(qiáng)錄用者對公司信心,,,,,,,明確初試及復(fù)試，區(qū)分不同的評估重點(diǎn),初試部分評估復(fù)試全面評估對于某些級別崗位，可以不經(jīng)過初試初試評估幾個重要的通用素質(zhì)問題是不是某些素質(zhì)比另外的更重要將面試分為初試和復(fù)試有什么好處,,龍湖地產(chǎn)素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個層次,通用素質(zhì)能力,職能通用素質(zhì)能力,高層管理人員通用素質(zhì)能力,工程,采購,投資發(fā)展,銷售,項(xiàng)目研發(fā),,,管理人員通用素質(zhì)能力,全員通用素質(zhì)能力,,,,,,,,,,,,,,,,,通用素質(zhì)能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)能力,通用素質(zhì)能力,高層管理人員通用素質(zhì)能力,管理人員通用素質(zhì)能力,全員通用素質(zhì)能力,哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考,,,,變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力,自適能力理性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理,系統(tǒng)性分析及解決問題發(fā)展他人影響能力,盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)協(xié)作有效溝通,邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行,內(nèi)容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧,,將不同層級的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關(guān)系縱向聯(lián)系起來就成為了招聘、面試的基礎(chǔ),通用素質(zhì)能力管理自己管理任務(wù)管理他人,高層管理人員通用素質(zhì)能力,管理人員通用素質(zhì)能力,全員通用素質(zhì)能力,哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力,,,,自適能力理性創(chuàng)新系統(tǒng)性分析及解決問題,,有效溝通,影響能力團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展他人,盡職敬業(yè),學(xué)習(xí)及專業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行邏輯思維判斷客戶導(dǎo)向,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,,,,,盡職敬業(yè)及自適能力,學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,思考及解決問題能力,溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,不同的人員甄選評估方法有不同的效度，面試只是一種評估方法，不是全部，必須與其它方法結(jié)合在一起,完美的預(yù)測綜合評價(jià)中心（以內(nèi)部發(fā)展提升為目的）360度反饋評估能力測試/工作案例實(shí)操綜合評價(jià)中心（以甄選招聘為目的）工作相關(guān)的個性測試/結(jié)構(gòu)化行為面試他人介紹非結(jié)構(gòu)化面試/經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗?教育背景年齡、星象學(xué)、筆跡法、隨機(jī)挑選興趣,注這里所講的評價(jià)中心一般包括性格測試、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等手段SOURCESMITH1988,BERNARDINBEATTY1987,效度,內(nèi)容提要,招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應(yīng)用練習(xí)貫穿于個部分,面試是什么及不是什么,面試本身首要是一個信息收集的過程面試是一個雙向信息交流的過程面試是工作，不是娛樂面試是業(yè)務(wù)經(jīng)理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個談話，但不是閑聊。面試是甄選的一部分，而不是全部。,四、面試技巧面試前面試中面試后其他,面試官的選擇及責(zé)任分配,一般是求職者應(yīng)聘崗位的商界或同級人員在多人共同對一人進(jìn)行面試的時(shí)候要確定主面試官下級人員可以參與但不應(yīng)作為主面試官面試一個人時(shí)，最多可以有幾個人一起對其進(jìn)行面試,面試前的閱讀簡歷和應(yīng)聘申請表時(shí)整個篩選過程中的重要環(huán)節(jié),可以大大減少面試中的時(shí)間浪費(fèi)（不然面試中會去問一些簡歷中本來有的信息）。可以有的放失地設(shè)計(jì)問題，提高在面試中信息收集的效率。簡歷及應(yīng)聘申請表中的“硬”信息可靠度較高。至少可以保證面試有一個良好的開端。通過閱讀簡歷及應(yīng)聘申請表，可以建立一個對應(yīng)聘者的初步印象。這個印象與實(shí)際見面時(shí)的感覺差距是寶貴的問題來源。對應(yīng)聘者來說也是個尊重。對于幾個人同時(shí)面試一個人的情況，大家共同討論一下簡歷和應(yīng)聘申請表更有必要?？梢员苊庠诿嬖囍邪l(fā)生信息收集的方向性差異。,隨著業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源技能的提高，篩選簡歷及應(yīng)聘申請表將不僅是人力資源部的職責(zé),應(yīng)聘者不是很多的情況二分法明顯不合適的可進(jìn)一步考察的應(yīng)聘者很多的情況三分法（如在學(xué)校招聘中）明顯不合適的非常有希望的有待研究的/邊緣的,審閱簡歷及應(yīng)聘申請表后可以設(shè)計(jì)面試初試問題,至少可以設(shè)計(jì)開始的問題（在開場白之后的第一、二個有針對性的問題）。良好的開端是成功的一半。在簡歷上將需進(jìn)一步澄清的事情標(biāo)注出來，比如說不熟悉的公司，求職者學(xué)習(xí)過程或工作中的間斷，職業(yè)方向的改變，跳槽記錄等。標(biāo)出那些很可能提供判斷依據(jù)的工作經(jīng)歷及個人愛好，在面試中進(jìn)一步挖掘，用于判斷求職者是否有我們所要求的優(yōu)秀品質(zhì)。標(biāo)出有關(guān)能力、業(yè)績、個性等方面的信息，面試時(shí)重點(diǎn)考察。同時(shí)也要規(guī)劃大致的面試時(shí)間。,面試過程中獲取信息的時(shí)間有限，要合理分配時(shí)間,開場白建立默契2分鐘2分鐘3分鐘3分鐘收集信息23分鐘35分鐘47分鐘72分鐘提供信息/結(jié)束語5分鐘8分鐘10分鐘15分鐘,30分鐘45分鐘60分鐘90分鐘,,,,,四、面試技巧面試前面試中面試后其他,開場白的目的是營造輕松的面談氛圍并讓求職者了解面試的進(jìn)程每個人可以將自己的開場白標(biāo)準(zhǔn)化,問候求職者建立并保持目光接觸可以驗(yàn)證求職者的姓名介紹自己及他人（可以通過名片，多人參與面試可以由主面試官介紹）微笑,放松向求職者介紹面試時(shí)間如何分配，并建立面試時(shí)由公司方主導(dǎo)來收集信息的基調(diào)向求職者介紹不同面試官的身份告訴求職者你會做簡單的記錄建立對求職者回答問題方式的期望（如希望你以實(shí)際的例子來回答）當(dāng)然這種方式不適合于那種非正式的面試問題面試是要正式一點(diǎn)還是非正式一點(diǎn)好,開場白樣例,你好，請坐，你是吧，歡迎來到參加今天的面試。我是，職務(wù)是（如果有其他人的話，這是，職務(wù)是，這是，職務(wù)是）。我們今天的面試大約分鐘。面試的目的是為了更多地收集關(guān)于你的信息以判斷你是否合適面試的過程中會由我來主要問問題，其它幾位會不時(shí)地問一些問題。我們會在面試結(jié)束前留幾分鐘給你來問問題。在回答問題的時(shí)候，我希望您能盡量用具體的、您實(shí)際發(fā)生過的實(shí)例來回答問題。我們會適當(dāng)記錄，請您不必介意。我們問的有些問題可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請直接提出來。那我們就開始吧。從你的簡歷里，我們看到,在面試進(jìn)行的過程中，面試官需要遵循一些基本原則,使求職者感覺輕松自然。問問題要有的放失，直接明確。尊重并鼓勵求職者。傾聽，做出積極反應(yīng)。少說多聽，但要控制面試進(jìn)程。面試過程中只是收集信息，不做綜合判斷。記錄重要信息。,面試的核心是要收集信息，收集信息的兩個關(guān)鍵觀念是關(guān)鍵行為事件面試，追問,關(guān)鍵行為事件法CRITICALBEHAVIOREVENTINTERVIEWCARCONTEXT,ACTION,RESULTSTARSITUATION/TASK,ACTION,RESULT當(dāng)時(shí)的情形，你采取的行動，取得的結(jié)果關(guān)鍵追問PROBING就是刨根問底詳細(xì)地了解“當(dāng)時(shí)的情形，你采取的行動，取得的結(jié)果”,完整的關(guān)鍵行為事件實(shí)例應(yīng)該包括3個方面信息，它通常需要通過追問才能實(shí)現(xiàn),當(dāng)時(shí)的情況怎么樣CONTEXT/SITUATIONGTASK為什么要這么做什么時(shí)候在哪里主要的問題和困難在哪里有什么數(shù)字可以衡量當(dāng)時(shí)的情況嗎是你主動發(fā)現(xiàn)的這個問題還是領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)你做了什么ACTION你是怎么分析的與誰一起做這個決定需要誰批準(zhǔn)你是怎么說服其接受的你個人具體做了什么花費(fèi)了多長時(shí)間主要客服了哪些困難結(jié)果怎么樣RESULT有什么數(shù)字衡量客戶有什么反應(yīng)有沒有提供后續(xù)服務(wù)有沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),行為事件問題和假設(shè)性問題聯(lián)系以下問題是行為事件問題還是假設(shè)性問題,請給我們一個例子，說明貴公司某項(xiàng)業(yè)績?nèi)裟阄磪⑴c其中的話就不會取得。如果你可以成為某種動物的話，你想成為什么動物如果B和C向你反饋關(guān)于A的評價(jià)相互矛盾，你會怎么辦你為什么選擇歷史作為專業(yè)請給我講一個你為自己設(shè)立的可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或正在為之努力的目標(biāo)。你是怎樣被提升為銷售總監(jiān)職位的請舉一例，說明你要深入分析某個問題，判斷什么是錯誤的，并采取一些行動。十年之后，你希望做到什么職位當(dāng)你處于某個領(lǐng)導(dǎo)職位時(shí)，你覺得獲得他人合作的最有效的方法是什么你的大學(xué)經(jīng)歷對你的職業(yè)發(fā)展有何作用作為銷售總監(jiān)，你的主要責(zé)任是什么你認(rèn)為你的最大的弱點(diǎn)是什么進(jìn)入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長時(shí)間才可以取得成功。,對于面試官來說，面試過程中正確的使用身體語言也很重要,應(yīng)當(dāng)采用的身體語言目光接觸向前傾斜距離適中、位置合適（面試官應(yīng)與求職者坐得距離多遠(yuǎn)比較合適）,應(yīng)避免的身體語言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來回抖動大腿當(dāng)然有時(shí)也可以有策略地運(yùn)用這些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息,,,,,幾種需要注意到提問方式（1）,求職者能用“是”，“不是”，“對”等封閉式的回答舉例面試官你是不是在XX上的大學(xué)求職者是的。面試官你在學(xué)校里是不是參加過一些課外活動求職者是的。面試官你在課外有沒有做過一些零工求職者沒有。,問題引導(dǎo)求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定不會答錯）舉例面試官你應(yīng)該知道，這種工作要求一個人很強(qiáng)的主動性，我們尋找具有積極進(jìn)取精神和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，你覺得自己是不是很有進(jìn)取精神呢求職者是的。面試官在你所在的集體中，你是不是擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)求職者是的。,,封閉式問題,,已經(jīng)給出答案的問題/誘導(dǎo)式問題,幾種需要注意到提問方式（2）,連珠炮，同時(shí)問幾個相關(guān)的問題，可用作求職者相當(dāng)放松的情況下，因?yàn)樗?她得記得回答幾個問題。舉例在你任職期間，你的主要責(zé)任和主要任務(wù)是什么哪項(xiàng)是關(guān)鍵職責(zé),,多重性問題,為收集素質(zhì)相關(guān)的信息做最后的努力舉例我們需要具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，請你選一個最能說明你領(lǐng)導(dǎo)能力的例子講一講。,,“絕望式”問題,與“絕望式”問題相似。在面試即將結(jié)束時(shí)，給求職者最后一個機(jī)會。同時(shí)暗示面試即將結(jié)束。舉例在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認(rèn)為我應(yīng)該知道的你所取得的關(guān)鍵成績。,,收尾問題,不應(yīng)該犯的兩個錯誤,面試官說得太多面試官占用率大部分時(shí)間聽得少（面試官非常健談；）習(xí)慣于處在支配、權(quán)威的地位；不習(xí)慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試,不贊成求職者的觀點(diǎn)不贊成意味著“你說得不對”舉例面試官你為什么選擇了這所大學(xué)求職者我父母都是這所大學(xué)畢業(yè)的，他們鼓勵我報(bào)考它，所以我就選擇了它面試官我覺得要是你根據(jù)這所大學(xué)的教育質(zhì)量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些,,,,,收集信息過程中要記錄能夠表現(xiàn)素質(zhì)能力的重要行為信息，作為評估判斷的依據(jù),要確認(rèn)你為關(guān)鍵能力素質(zhì)收集到了足夠依據(jù)，并已經(jīng)記錄。盡量為每項(xiàng)“素質(zhì)能力”收集2個以上實(shí)例根據(jù)。面試初試至少確?？疾焓占?項(xiàng)素質(zhì)（盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力）的行為信息，如果可能也可以順便收集其它素質(zhì)相關(guān)的證據(jù)。面試復(fù)試確保收集到所有素質(zhì)的行為信息通用素質(zhì)職能素質(zhì)。如果記錄技巧不足，影響面試進(jìn)程，可以只做簡單記錄。如果你記性好，可以面試結(jié)束后再記錄。在多人面試的時(shí)候，非主面試官應(yīng)多做記錄。,有效傳達(dá)公司的信息，以增加對求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要,合上文件以正式表明你已問完問題詢問求職者需要一些什么信息以幫助他/她判斷本公司是不是他們想工作的地方一些標(biāo)準(zhǔn)的、基本信息應(yīng)該在面試前就讓求職者知道（如公司歷史、工作責(zé)任、薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展機(jī)會）這是向極有希望被供職的求職者透露意向的好機(jī)會，但注意不要承諾任何事，面試只是獲取有效的信息,四、面試技巧面試前面試中面試后,面試過程只是收集信息的重要環(huán)節(jié)之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷,個人簡歷、應(yīng)聘申請表面試初試、復(fù)試筆試、性格測試等背景調(diào)查,評估依據(jù)的主要來源,,綜合各方面的依據(jù)再做判斷,如果是小組面試，需要各自獨(dú)立評估后再討論作出一致的決定,忘掉不同面試官的級別，確保是多人評估而不是一個人評估提高每個面試官的獨(dú)立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會提高,招聘甄選是個主觀的過程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會做出不盡客觀的決策,一些典型的決策錯誤光環(huán)效應(yīng)中庸無意識的偏見（還不如有意識到偏見）倉促做出決定共同經(jīng)歷（面試官與應(yīng)試者有相同的經(jīng)歷或相似的背景）保持清醒、明智的態(tài)度，確保你是最評估求職者的真實(shí)能力,招收比我們更優(yōu)秀的人,龍湖人力資源基礎(chǔ)體系,建議龍湖在6個月內(nèi)采取的行動,建議龍湖在6個月至兩年內(nèi)采取的行動（040622報(bào)告）,在過去三年里我們做了一些什么,人力資源管理現(xiàn)狀評估（04年第二季度）人員標(biāo)準(zhǔn)及人力資源盤點(diǎn)（04年第三季度）仕官生的招聘體系（04、05、06年三次）中高層人員外聘體系（05年年中到現(xiàn)在）集團(tuán)組織架構(gòu)的建立（06年初到現(xiàn)在）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更替（06年初到現(xiàn)在）企業(yè)文化更新（06年中）職業(yè)等級體系的引入及基于職業(yè)等級體系薪酬體系的改革（06年初正式實(shí)施）績效考核體系的引入（06年下半年開始引入）人力資源策略的明確（07年上半年）人員標(biāo)準(zhǔn)的二次更新（現(xiàn)在）,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,附件一集團(tuán)職業(yè)等級體系,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,素質(zhì)能力比知識技能更能預(yù)測高績效，管理素質(zhì)能力比管理動機(jī)、性格更可操作,容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)有很隱蔽的權(quán)變性，難以評估，難以改變，與搞績效無必然聯(lián)系,,,,,,技能,知識,行為習(xí)慣,動機(jī)/價(jià)值觀,個人特質(zhì)/性格特征,素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式,,,,,,,,素質(zhì)模型建立的框架,現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質(zhì),領(lǐng)導(dǎo)人期望,素質(zhì)能力分類體系及素質(zhì)能力庫,龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型,,,外部基準(zhǔn)比較,戰(zhàn)略與文化需求,,,,,,2,3,5,1,4,,,,,,,引入素質(zhì)模型的價(jià)值,,素質(zhì)模型的價(jià)值,,將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操控的管理工具,,提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對性,,通用素質(zhì)能力要求分為全員通用，管理及中高級專業(yè)人員，高層領(lǐng)導(dǎo)三個層次,通用素質(zhì)能力,“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”,自適應(yīng)力系統(tǒng)性分析及解決問題改進(jìn)創(chuàng)新能力發(fā)展他人團(tuán)隊(duì)管理影響能力,盡職敬業(yè)結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行學(xué)習(xí)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作客戶導(dǎo)向有效溝通,,高層領(lǐng)導(dǎo),,管理及中高級專業(yè)技術(shù)人員通用,,全員通用素質(zhì)能力,每個職能還會有13個通用素質(zhì)能力,職能通用素質(zhì)能力,,,,甲方能力,工程師精神,,,,,,導(dǎo)演能力,甲方能力,研究精神,附件二通用素質(zhì)能力培訓(xùn)版附件三龍湖地產(chǎn)員工通用素質(zhì)能力手冊,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,,素質(zhì)模型在招聘體系中的體系,通用素質(zhì)能力管理自己管理任務(wù)管理他人,有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人,,,,高層領(lǐng)導(dǎo)人員通用素質(zhì)能力,,管理及中高級專業(yè)技術(shù)人員通用,,全員通用素質(zhì)能力,,,,,,自適應(yīng)力,改進(jìn)創(chuàng)新,系統(tǒng)性分析及解決問題,影響能力,團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展他人,盡職敬業(yè),學(xué)習(xí)能力,結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行,客戶導(dǎo)向,有效溝通,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力,思考及解決問題能力,學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,客戶向?qū)?溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,附件四招聘面試評估表示例附件五面試評分對照表示例,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,附件六基于職業(yè)等級體系的全面薪酬體系,全面報(bào)酬體系構(gòu)成元素,,總回報(bào),,總收入,,現(xiàn)金薪酬,,福利,長期激勵,,,非財(cái)政回報(bào),員工薪酬構(gòu)成明細(xì),年保障收入,薪資加扣項(xiàng),浮動薪酬,各種補(bǔ)貼,年保障收入可能通過以下形式發(fā)放月基本工資年終發(fā)放的年保障收入半年獎金（部分業(yè)務(wù)單元有）,加班費(fèi)（3級以下人員適用）月度獎金（4級以下人員適用）扣處罰,月效益獎（部分業(yè)務(wù)單元有）年效益獎其它獎項(xiàng),車貼交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼誤餐補(bǔ)貼,,,,構(gòu)成因素,影響因素,管理要素,年保障薪酬,浮動薪酬,基本福利,補(bǔ)充、獎勵福利,非現(xiàn)金激勵,市場崗位、職級績效潛力,公司效益員工績效達(dá)標(biāo)水平,市場慣例崗位、職級、司齡,政府政策,公司文化、策略員工參與及榮譽(yù)感,崗位設(shè)置外部競爭力績效潛力評估公司獲利能力員工績效慣例合法性外部競爭力獲利能力文化及價(jià)值觀認(rèn)同度,龍湖全面薪酬管理理念,通過內(nèi)部職業(yè)等級體系來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性保持實(shí)現(xiàn)“選人先于優(yōu)于育人”策略的外部競爭性“績效潛力決定保障收入水平”體現(xiàn)投資員工發(fā)展的遠(yuǎn)見性“績效評估決定浮動收入”體現(xiàn)策略執(zhí)行和員工激勵的有效性,對中高層人員及骨干操心員工的長期激勵性促成集團(tuán)、地區(qū)、業(yè)態(tài)、團(tuán)隊(duì)、個人的協(xié)作性,現(xiàn)在,未來,,,優(yōu)化人力資本效益,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,附件七地區(qū)公司績效指標(biāo)體系,績效評估（及貢獻(xiàn)評估）的共同語言,“績效潛力決定保障收入水平“體現(xiàn)投資員工的遠(yuǎn)見性,,績效不佳者，1520，警告，明確改進(jìn)要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合,,中堅(jiān)力量，1520謹(jǐn)慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競爭力,,最佳者，1015計(jì)劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚,,績效不佳者，1520，警告，明確改進(jìn)要求，無迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級,,表現(xiàn)尚可者，2530保持在原地原級，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織,,表現(xiàn)尚可者，2530應(yīng)重點(diǎn)開發(fā)、培訓(xùn)，精化為中堅(jiān)力量,,失敗者，5盡快剝離出組織,,表現(xiàn)尚可者，2530保持在原地原級，給予認(rèn)可，可用平移等方法來保持工作積極性,,中堅(jiān)力量，1520給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競爭力,2,4,1,4,3,3,3,6,2,2,,高中低,5,,5,5,能力潛力,低中高,績效現(xiàn)狀,,附件八紅綠燈圖示意版本,新舊薪酬結(jié)構(gòu)體系實(shí)例,調(diào)整前的薪酬體系,調(diào)整后的薪酬體系,,1級,2級,3級,員工年保障收入調(diào)整機(jī)理調(diào)薪矩陣示意圖,員工個人調(diào)整時(shí)要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當(dāng)時(shí)下達(dá)指導(dǎo)調(diào)薪比例的倍數(shù)，如某員工年度綜合評價(jià)結(jié)果為2，CR值為80，所在組織的指導(dǎo)調(diào)薪比例為10，那么該員工的個人調(diào)薪比例為10X16016。根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導(dǎo)比例計(jì)算出來的個人調(diào)薪比例是一個參考值，原則上我們會再設(shè)置一個浮動范圍，比如設(shè)定為上下20，那么針對上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16X（1±20）。,效益獎主要取決于績效評估結(jié)果（示例）,績效系數(shù)配置一般來說，績效等級越高，績效系數(shù)越大。為了管理需要，5級以上員工和4級以下員工可以分別配置績效系數(shù)。,地區(qū)總經(jīng)理,職能負(fù)責(zé)人,制定5級及以上員工的薪酬計(jì)劃給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審批4級及以下員工的調(diào)薪結(jié)果,職能模塊負(fù)責(zé)人,地區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人,集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人,集團(tuán)總經(jīng)理,制定本職能4級及以下及員工的薪酬計(jì)劃應(yīng)總經(jīng)理要求參與5級及以上員工的薪酬計(jì)劃制定,應(yīng)職能負(fù)責(zé)人要求參與4級及以下員工的薪酬計(jì)劃制定,協(xié)助總經(jīng)理制定5級及以上員工的薪酬計(jì)劃協(xié)助總經(jīng)理給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例,審核5級及以上全體員工和集團(tuán)總部4級及以下員工的薪酬計(jì)劃協(xié)助集團(tuán)總經(jīng)理經(jīng)理制定各類人員的調(diào)薪分配比例定期回顧各地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)，并做年度調(diào)整建議,審批5級及以上全體員工的薪酬計(jì)劃審批各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)變化,內(nèi)容,人力資源管理定位、策略及基礎(chǔ)體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)發(fā)展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通,因?yàn)樾袠I(yè)不同等原因，學(xué)習(xí)發(fā)展體系在不同企業(yè)會稍有差異，但優(yōu)秀企業(yè)的高效學(xué)習(xí)發(fā)展體系都具有下列共同特征,公司提供清晰的標(biāo)準(zhǔn)、路徑及政策，員工自動自發(fā)內(nèi)部的造血機(jī)制能自動地、源源不斷地產(chǎn)生有競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者最優(yōu)秀的人員能夠保留在公司內(nèi)部絕大部分員工都在其所勝任的崗位上人才標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，并與公司策略緊密相關(guān)人員決策是基于明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，摒除論資排及裙帶關(guān)系形成了大量自有的、專有的知識沉淀,培訓(xùn)發(fā)展策略長期,,選拔先于重于培訓(xùn)，先精心選拔，后重點(diǎn)培訓(xùn)、發(fā)展,1,,注重事業(yè)心的選拔、維護(hù)和發(fā)展,2,,適速發(fā)展，運(yùn)用適中、有市場競爭力的節(jié)奏,3,,職業(yè)發(fā)展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發(fā)展,4,,中高層人才集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置,5,工業(yè)企業(yè)習(xí)慣將其職能分為核心職能與支持職能，這兩種職能對培養(yǎng)人來說起著不同的作用注核心不等于更重要,是價(jià)值鏈的一個環(huán)節(jié)是形成核心競爭力能力主體沒有這個職能，公司不可能運(yùn)作投資發(fā)展、研發(fā)、工程、營銷、造價(jià)采購的一部分、物業(yè)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人?？偨?jīng)理必須了解所有環(huán)節(jié)并對其中部分環(huán)節(jié)有深度了解。,核心職能,貫穿于整個價(jià)值鏈或價(jià)值鏈中很長部分必須依賴于核心職能才可以形成核心競爭能力有了這個職能，公司可以運(yùn)作的更好財(cái)務(wù)、人力資源行政、IT、總公辦、造價(jià)采購的一部分總經(jīng)理需要了解但不一定親身經(jīng)歷,支持職能,從價(jià)值鏈角度來看,從核心競爭能力角度來看,從對運(yùn)作的影響角度來看,從部門角度來看,從培養(yǎng)總經(jīng)理的角度來看,注即使是在核心職能里有支持性的工作。,地區(qū)公司高層人員的發(fā)展要求,地區(qū)公司總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)主修輔修達(dá)到基本水平的支持職能能力（HRFAPA等）；主修輔修的必須是核心職能；在職業(yè)發(fā)展的前8年內(nèi)要經(jīng)歷第二個職能（2年以上）；最好有不同地域的工作經(jīng)驗(yàn)；總體工作經(jīng)驗(yàn)10年左右。副總主修輔修；主管的領(lǐng)域必須是主修。,發(fā)展路徑示例工程管理方向人員的發(fā)展路徑工程項(xiàng)目管理能力是成為工程部經(jīng)理及工程副總的必要條件,最低在級年限354年253年152年152年,在工作Σ911后具備做工程副總/總監(jiān)的能力在工作Σ5575年具備做高級項(xiàng)目經(jīng)理及高級工程經(jīng)理的能力在工作Σ34年的時(shí)候具備做項(xiàng)目經(jīng)理的能力在工作Σ152年的時(shí)候具備管理項(xiàng)目模塊的能力,76543/2,,,,,,,360度評估反饋是一種從各個層面的人員中收集反饋信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合反饋評估的方法,由被評估者本人及與其有密切工作關(guān)系的人員，包括被評

簡介：,,餓了么資深人力資源專家教你玩轉(zhuǎn)人才地圖,,,,,吳維WUWEIELLEN126COM,,人資學(xué)堂知名HR導(dǎo)師聯(lián)合推薦,3秒注冊試用效率提升70,最好用的HR軟件,√員工APP√招聘√花名冊√考勤OA√薪資√電子薪資單√績效√培訓(xùn)√組織架構(gòu),掃碼注冊免費(fèi)試用,咨詢熱線4008062822時(shí)間工作日9002000,2017年優(yōu)秀SAAS云人力資源管理系統(tǒng)現(xiàn)已獲10,000多家企業(yè)，超1,000,000用戶的使用與青睞,免費(fèi)注冊（請?jiān)谌聊Ｊ较麓蜷_）,,,講師簡介,職業(yè)認(rèn)證全球人力資源認(rèn)證協(xié)會HRCI高級人力資源管理專家課程認(rèn)證（SPHR）全球項(xiàng)目管理協(xié)會（PROJECTMANAGEMENTINSTITUTEPMI注冊項(xiàng)目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證（PMP）主要工作經(jīng)驗(yàn)餓了么（互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸公司）HR高級經(jīng)理知名人力資源咨詢公司HR全案咨詢項(xiàng)目經(jīng)理深度設(shè)計(jì)人力資源模塊HR三支柱（COE、SSC、HRBP）轉(zhuǎn)型方案設(shè)計(jì)組織發(fā)展與定崗定編體系職業(yè)發(fā)展及任職資格體系平衡計(jì)分卡、OKR績效管理體系勝任力模型體系、人才盤點(diǎn)體系人才測評體系股權(quán)激勵體系敬業(yè)度/員工滿意度診斷人力資源管理成熟度診斷學(xué)歷武漢大學(xué)企業(yè)管理碩士,,,OPEN,2010年，當(dāng)GOOGLE退出中國的消息曝光后，百度、搜狐、騰訊等公司將不少眼饞許久的、正處于惶恐不安中的谷歌工程師定向挖走，意圖重新布局谷歌退出可能留出的市場空間。,坊間一直流傳著這樣一句話“最高的招聘境界”就是最牛的HR掌握著一幅“人才地圖”,地圖上描繪著滿足自己企業(yè)需要人才所在的位置，簡單來講，HR知道他想要的人現(xiàn)在都在哪家企業(yè)從事什么工作。,對每一位人才也會有相應(yīng)的評估，例如工作經(jīng)驗(yàn)、成就、儲備方向、與戰(zhàn)略符合程度等。,,人才地圖的5W1H,WHAT,WHY,HOW,WHEN,WHO,,,,,,,,,,WHAT什么是人才地圖,外部人才地圖常見繪制者招聘管理部OR獵頭公司本文中所提及的人才地圖主要指外部人才地圖。,內(nèi)部人才地圖常見繪制者組織與人才發(fā)展部,,,,,,,,,洞悉業(yè)務(wù)布局,,,,WHY為什么需要人才地圖,,,,,,,,快速人才定位,,,WHY為什么需要人才地圖,,,,,,,,提升招聘效率,,,WHY為什么需要人才地圖,,,,,,,,優(yōu)化職位需求,,,WHY為什么需要人才地圖,,,,,,,,促進(jìn)招聘決策,,,WHY為什么需要人才地圖,,,,WHO誰來做人才地圖,,前提條件招聘緊急，有足夠的經(jīng)費(fèi)完成人員專業(yè)的獵頭公司,前提條件招聘成為常態(tài)，經(jīng)費(fèi)不足完成人員招聘管理部,技術(shù)型人才,帶來產(chǎn)品或技術(shù)的創(chuàng)新,專業(yè)性人才,解決專業(yè)問題與提效增值,,營銷型人才,,,,把握客戶需求和提升銷售業(yè)績,領(lǐng)導(dǎo)型人才,,,變革管理體系和運(yùn)營模式,管理型人才,,,帶團(tuán)隊(duì)將戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃轉(zhuǎn)化為結(jié)果,,WHO對誰做人才地圖,常見繪制對象的職位類型,常見繪制對象的職位級別,質(zhì)的招聘中高端職位量的招聘長期穩(wěn)定招聘的職位,,HOW怎么做人才地圖怎么用人才地圖,鎖定目標(biāo)公司,多個渠道搜索,確定人才畫像,整理信息拼圖,,,吸引適配人才,,STEP1鎖定目標(biāo)公司,如何確定目標(biāo)公司,,1、直接競爭對手2、與公司產(chǎn)品的相近/相似、有可能在未來參與競爭的公司3、與公司產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的公司4、人員規(guī)模、市場體量相近的公司5、營銷渠道及方式、運(yùn)營管理模式相近的公司6、同行業(yè)中“萬金油”企業(yè),,,目標(biāo)公司常見屬性,1、向業(yè)務(wù)部門直接詢問2、根據(jù)目標(biāo)公司常見屬性自主分析尋找3、搜集我公司參與的各大產(chǎn)品展會的企業(yè)名單4、記錄參加我公司面試的候選人過往的工作單位5、通過面試人選進(jìn)一步了解業(yè)務(wù)相近的公司名稱7、交一些行業(yè)內(nèi)的朋友并向其進(jìn)行咨詢,目標(biāo)公司目錄來源,,人才畫像是以職位說明書為基礎(chǔ)，對標(biāo)目標(biāo)公司，找出能勝任該職位要求的職位原型。,STEP2確定人才畫像,STEP2確定人才畫像,,VS,我公司,目標(biāo)公司,崗位,職級,職位,,熟悉市場上常見的職位體系（以阿里巴巴為例），并將自己公司的職級體系與其進(jìn)行對標(biāo),STEP2確定人才畫像,知名公司快捷方式,專業(yè)招聘渠道前程無憂智聯(lián)招聘獵聘網(wǎng)拉勾BOSS直聘等,外部線上招聘渠道,社交招聘渠道脈脈LINKEDIN微博微信朋友圈微信群/QQ群知乎行業(yè)高相關(guān)公眾號各色論壇相關(guān)領(lǐng)域線上活動等,外部線下招聘渠道,朋友/同學(xué)推薦傳統(tǒng)招聘會/雙選會購買獵頭服務(wù)與獵頭/其他公司HR交換交換閑置的人才資源（非本公司）專業(yè)沙龍交流會目標(biāo)公司的COLDCALL聯(lián)系到目標(biāo)公司目標(biāo)部門的領(lǐng)導(dǎo)/員工目標(biāo)公司門口抓人參與相關(guān)領(lǐng)域線下活動,企業(yè)人才庫相關(guān)人員推薦,內(nèi)部招聘渠道,STEP3多個渠道搜索,根據(jù)相關(guān)性、重要性等對渠道進(jìn)行歸類整理動態(tài)跟蹤刷新候選人及所屬企業(yè)最新動向結(jié)果人才尋訪從低效到高效。,人相關(guān)維護(hù)渠道關(guān)系人脈物相關(guān)堅(jiān)持在各個招聘網(wǎng)站搜集相關(guān)候選人簡歷結(jié)果人才尋訪從困難到容易。,,,,,,,渠道使用技巧,STEP3多個渠道搜索,STEP4整理信息拼圖,正向MAPPING,反向MAPPING,全局MAPPING,信息拼圖的基本原則,反復(fù)核實(shí)，多方取證,廣泛搜集，掌握全局,準(zhǔn)確性,全面性,時(shí)效性,,定期跟蹤，及時(shí)更新,,,,職位人選供給MAPPING,市場中未聯(lián)系過的候選人,對象,快速人才定位，提升招聘效率，促進(jìn)招聘決策,目的,正向MAPPING,案例,1、企業(yè)需求職位名稱、級別、職責(zé)定位,2、對標(biāo)公司名稱、目標(biāo)候選人信息,分類信息一級類別企業(yè)需求職位名稱、級別、職責(zé)定位二級類別對標(biāo)目標(biāo)公司名稱三級類別候選人最近一份工作是否在目標(biāo)公司搜集信息獵頭企業(yè)可以要求獵頭搜集完整的候選人基礎(chǔ)信息招聘管理部獵頭能給予候選人比較多的市場職位機(jī)會，給予索取，候選人更愿意分享詳細(xì)的個人信息。而招聘管理部只能給予本公司的職位機(jī)會，因此在信息搜集時(shí)，若候選人沒有看公司職位機(jī)會的動機(jī)，提供的信息在以上基礎(chǔ)上會相對缺失。,重點(diǎn)搜集信息,,職位人選供給MAPPING,數(shù)據(jù)分析（1）目標(biāo)人員在離職統(tǒng)計(jì)（2）目標(biāo)人員在各目標(biāo)企業(yè)人數(shù)統(tǒng)計(jì)（3）目標(biāo)人員是否看外面機(jī)會統(tǒng)計(jì)（4）目標(biāo)人員對餓了么的意向度（5）目標(biāo)人員工作年限與薪資漲幅對比,重點(diǎn)搜集信息,正向MAPPING,案例,3、職位人選供給數(shù)據(jù)分析,,職位需求優(yōu)化MAPPING,對象,優(yōu)化用人部門需求，盤活過往進(jìn)入該崗位招聘流程的候選人簡歷,目的,反向MAPPING,案例,用人部門的職位需求，過往進(jìn)入招聘流程的簡歷,崗位算法工程師1、崗位名稱、需求時(shí)間、崗位任職資格描述,2、需求變更版本、變更時(shí)間、變更內(nèi)容,,職位需求優(yōu)化MAPPING,重點(diǎn)搜集信息,反向MAPPING,案例,分類信息一級類別企業(yè)需求職位名稱、級別、歸屬部門二級類別職位需求是否變更搜集信息獵頭無招聘管理部職位基本信息；’對用人部門的崗位需求基礎(chǔ)分析比對需求變更后，過往處于招聘流程中的候選人在需求變更后是否符合用人部門的需求，如合適則再次進(jìn)入招聘流程。,3、進(jìn)入招聘流程候選人相關(guān)信息匯總,,人才推薦MAPPING,1、已入職本公司的目標(biāo)公司人員2、過往溝通過但是未入職我公司的目標(biāo)公司的候選人,對象,盤活人脈資源，擴(kuò)大人才推薦在招聘渠道中的比例，節(jié)省招聘成本,目的,反向MAPPING,1、人才推薦職位名稱、任職資格、職責(zé)描述,2、公司各部門已入職目標(biāo)公司人員信息,,人才推薦MAPPING,分類信息一級類別企業(yè)需求職位名稱、級別、職責(zé)定位二級類別目標(biāo)公司搜集信息獵頭無招聘管理部（1）收集已入職本公司的目標(biāo)公司人員信息，包括在職人員姓名、電話、工作郵箱、職級等，請已入職人員推薦合適的候選人；（2）記錄過往未入職的目標(biāo)公司候選人信息，對符合目標(biāo)公司要求的人員發(fā)送推薦消息，請他們推薦合適的候選人。配套措施配套手段可以考慮配套內(nèi)部推薦獎金/積分激勵措施，鼓勵相關(guān)人員進(jìn)行人才推薦,重點(diǎn)搜集信息,反向MAPPING,3、過往及正處在招聘流程中的候選人信息,4、正在溝通的目標(biāo)人員信息,,薪酬市場MAPPING,目標(biāo)行業(yè)、公司、崗位薪酬信息,對象,搜集最新人員薪酬信息各職位各職級最新薪酬水平對標(biāo)及時(shí)調(diào)整招聘策略搶奪市場人才,目的,分類信息一級類別行業(yè)名稱二級類別公司名稱三級類別職位類型職位級別搜集信息獵頭/招聘管理部企業(yè)可以要求獵頭搜集候選人完整的薪酬信息，包括但不限于基本工資、績效獎金、年終獎/分紅、項(xiàng)目獎金、福利收入、股票/期權(quán)收入（分期發(fā)放情況）、其他收入等。,重點(diǎn)搜集信息,全局MAPPING,案例,備注XX公司薪酬內(nèi)容明細(xì)月薪（13個月）年終獎（010個月，90的人拿6個月）股票（工作滿兩年能拿，第一次拿50，四年內(nèi)全部拿完）,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)XX公司薪酬MAPPING模板,,組織架構(gòu)定位MAPPING,競對公司、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)有公司,對象,1、了解競對公司下一步的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意圖同時(shí)知曉競對公司可獵聘的人員信息；2、公司跨入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)候需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和各職位人員編制確定，可以搜集市場目標(biāo)企業(yè)相關(guān)信息作為決策參考；3、直接確定團(tuán)隊(duì)核心人員，以此為突破點(diǎn)，以點(diǎn)帶線、以線帶面整體挖獵團(tuán)隊(duì)。,目的,全局MAPPING,1、目標(biāo)公司目標(biāo)部門組織架構(gòu),2、目標(biāo)公司目標(biāo)部門重要人物介紹,案例,,組織架構(gòu)定位MAPPING,分類信息一級類別公司名稱、部門設(shè)置搜集信息獵頭企業(yè)可以要求獵頭搜集完整部門分工信息，包括但不限于公司名稱、公司規(guī)模、業(yè)務(wù)概況、目標(biāo)部門變遷介紹、目標(biāo)部門核心產(chǎn)品/項(xiàng)目介紹、近期重點(diǎn)人才引進(jìn)介紹、部門設(shè)置、各部門業(yè)務(wù)分工、職級與核心人員介紹招聘管理部獵頭可以通過溝通目標(biāo)公司的招聘需求詳細(xì)的了解該公司組織架構(gòu)相關(guān)信息且獵頭之間可以相互交換手中的資源。招聘管理部雖然可以通過對目標(biāo)公司候選人的面試獲取組織架構(gòu)相關(guān)信息，但由于候選人所處層次及一些顧忌，所得到的的信息未必完整及可靠。,重點(diǎn)搜集信息,全局MAPPING,3、目標(biāo)公司目標(biāo)部門可能合適的候選人分布,4、其他重要信息,公司規(guī)模、業(yè)務(wù)概況、目標(biāo)部門變遷介紹、目標(biāo)部門核心產(chǎn)品/項(xiàng)目介紹、近期重點(diǎn)人才引進(jìn)介紹、部門設(shè)置、各部門業(yè)務(wù)分工、職級與核心人員介紹。,案例,STEP5吸引適配人才,,,找出決定性因素,分析離職原因,打消候選人顧慮,,,,,,,分析確定離職原因,公司問題,主觀因素,個人問題,客觀因素,1、公司經(jīng)營不善/融資失敗/資本博弈中失利，面臨倒閉或被收購2、公司方向性試錯，所屬業(yè)務(wù)被放棄3、公司發(fā)展相對穩(wěn)定，上升空間不足遭遇瓶頸4、公司工作劃分過細(xì)，個人工作責(zé)任范疇狹窄，難以有全局成長5、公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，高層頻繁更換領(lǐng)導(dǎo)6、公司流程冗長和規(guī)則繁復(fù)，推動工作溝通成本過高（過多會議和協(xié)調(diào)）7、權(quán)利交替/權(quán)利被回收8、公司辦公地點(diǎn)發(fā)生變化9、公司辦公環(huán)境差,1、人際關(guān)系/辦公室政治復(fù)雜，不愛政治斗爭/已站錯隊(duì)被排擠2、公司高層戰(zhàn)略導(dǎo)向/決策發(fā)生改變，與個人價(jià)值觀/職業(yè)追求產(chǎn)生分歧3、掌門人缺點(diǎn)外顯太盛，不看好公司/業(yè)務(wù)的將來/想套現(xiàn)脫身4、公司/部門老板言而無信，承諾未兌現(xiàn),1、健康問題（個人、家人）2、生活壓力大（房貸、車貸）需要更加高薪的工作3、工作壓力大（頻繁加班）影響與生活的平衡（小孩、夫妻關(guān)系）4、工作責(zé)任重大，精神壓力大不堪重負(fù)5、定居地發(fā)生變化6、年老病衰、自然退役,1、對薪資發(fā)放公平性及激勵性不滿2、與領(lǐng)導(dǎo)有沖突3、團(tuán)隊(duì)氛圍很差4、受其他同事工作變動影響5、長時(shí)間從事同一個工作內(nèi)容感覺厭倦6、轉(zhuǎn)崗后不適應(yīng)、不勝任7、各種原因?qū)е聵I(yè)績不佳8、想要做點(diǎn)自己想做的事情（自主創(chuàng)業(yè)）,找出接收OFFER的決定性因素,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,薪資,發(fā)展,健康,穩(wěn)定,發(fā)光的候選人,3,4,2,1公司/項(xiàng)目是否靠譜重宣傳,5,打消候選人的顧慮,3,4,是否能適應(yīng)新公司讓候選人想清楚,5,1,1,2,企業(yè)運(yùn)營是否穩(wěn)定幫分析,5,4,1,3,2,是否會喪失原有職場標(biāo)簽光環(huán)強(qiáng)調(diào)工作給的鍛煉機(jī)會以及大公司和新興公司雙流動,5,1,3,4,2,收入情況疑問近期和長期平衡,謝謝,吳維WUWEIELLEN126COM,

簡介：順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,聚焦戰(zhàn)略的人力資源管理,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,一、人力資源管理定位,（一）人力資源管理是聚焦戰(zhàn)略管理體系的一部分，人力資源管理融入并貫穿于聚焦戰(zhàn)略管理體系的每個環(huán)節(jié)。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,戰(zhàn)略地圖,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,財(cái)務(wù),客戶,流程,學(xué)習(xí)和成長,支持長期增長的戰(zhàn)略措施,創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境,強(qiáng)大的支持保障措施,操作卓越提高利潤率水平,增加客戶價(jià)值鍛造公司品牌,戰(zhàn)略由相互補(bǔ)充的戰(zhàn)略主線組成,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,（二）人力資源管理必須聚焦于戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略公司把戰(zhàn)略和人力資源管理相聯(lián)系。,一、人力資源管理定位,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,把戰(zhàn)略與人力資源管理相聯(lián)系,,,戰(zhàn)略（3－5年）,,,1、翻譯為考核指標(biāo)體系,,,2、設(shè)定高目標(biāo),,,3、確定戰(zhàn)略措施和所需人力資源,,,4、人才資源,,人力資源管理（招聘、培養(yǎng)、儲備、選拔人才）,,梯級向下的過程,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,二、核心價(jià)值觀是我們?nèi)肆Y源工作的原則,使命般的激情信任并尊重每一個人永不滿足的挑戰(zhàn)精神鼓勵創(chuàng)新主動變革創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊(duì)精神共同發(fā)展分享成功,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,（一）我們的核心價(jià)值觀決定了我們的人力資源工作的目的是最大限度的激發(fā)員工的責(zé)任心和潛能。我們的人力資源管理工作的落腳點(diǎn)是培養(yǎng)人，不是管理人。,信任并尊重每一個人是我們自始至終堅(jiān)定不移的信念，是公司發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，我們堅(jiān)信付出的信任和尊重回報(bào)的必然是責(zé)任心和使命感。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,2。信任和尊重的文化和氛圍讓每一個干活的人或在某一位置上的人有絕對的權(quán)力；在明確的目標(biāo)下，每一個人擁有最大限度的自由以自己的方式做事；每一個人都積極參與，積極表達(dá)自己的意見，積極以創(chuàng)新的方式完成自己的使命。每一個人的潛能都得到挖掘和釋放。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,3。我們重視員工發(fā)展，不是僅僅培訓(xùn)他，教他怎么做，告訴他怎么做，我們是要給他提供機(jī)會讓他嘗試，提供舞臺讓他施展，提供沃土讓他成長；我們肯為員工成長交學(xué)費(fèi)、付出代價(jià)，讓員工在努力和學(xué)習(xí)的過程中發(fā)展。4。我們盡可能自己培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的人才和領(lǐng)導(dǎo)人，盡可能為企業(yè)內(nèi)部的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,（二）人力資源工作的實(shí)質(zhì)是把合適的人放在合適的崗位上。,事實(shí)上更多的情況是小馬拉大車，這也更需要我們堅(jiān)持信任并尊重每一人。小馬拉大車更能調(diào)動員工的工作激情，使員工能夠更快、更好地成長。這就要求各級管理者必須注意人與車的匹配，必須具備對人和事的準(zhǔn)確判斷能力。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,編制預(yù)算,組織架構(gòu),崗位管理,人員配置,薪酬,人力資源規(guī)劃,人才保障,三、人力資源工作的幾個方面,績效考核,招聘,薪酬與考核,設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),能力與技能培養(yǎng),,核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略,,,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,（一）人力資源管理首先是領(lǐng)導(dǎo)者的工作,一個好的管理者必須首先是一個好的人力資源工作者。（二）人力資源部（崗位）就象財(cái)務(wù)部一樣，是公司的支持、保障部門，是人力資源基礎(chǔ)性工作部門，是整個人力資源工作的一個組成部分。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,崗位說明書,職位工作目的績效評估工作內(nèi)容配合協(xié)作關(guān)系主要技能和知識應(yīng)具備的能力成功的關(guān)鍵因素工作特點(diǎn),附,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,職位工程部經(jīng)理工作目的組織相關(guān)人員用合理成本將建筑安裝、環(huán)境景觀方案物化為最有力的銷售的產(chǎn)品?？冃гu估L保證工程進(jìn)展、質(zhì)量、成本符合公司要求L保證工程實(shí)施的外觀效果達(dá)到方案的要求L保證工程付款符合公司下達(dá)的指標(biāo)L保證施工現(xiàn)場符合安全生產(chǎn)規(guī)范要求L保證施工現(xiàn)場達(dá)到局級文明施工標(biāo)準(zhǔn),崗位說明書示例建設(shè)公司工程部經(jīng)理,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,工作內(nèi)容（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)L推動公司核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行L根據(jù)公司要求營造部門內(nèi)部良好的工作氛圍L了解每位員工的個性以及優(yōu)劣勢，幫助員工認(rèn)識到個人成長過程中的障礙，培養(yǎng)員工個人發(fā)展能力L將部門工作與任務(wù)分解成每位員工的工作，通過合理授權(quán)和激勵督促其完成L任期兩年內(nèi)培養(yǎng)選拔至少兩名能勝任本崗位工作的人員,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,（二）業(yè)務(wù)管理L組織制定部門內(nèi)工作流程與標(biāo)準(zhǔn)L組織制定指導(dǎo)工程實(shí)施的施工組織設(shè)計(jì)L組織對施工單位、監(jiān)理單位、材料廠商綜合能力的考察L根據(jù)項(xiàng)目的資金、價(jià)格等因素合理準(zhǔn)確地確定施工單位、監(jiān)理單位、材料廠商等承包單位。L組織各專業(yè)管理人員通過合同約束和現(xiàn)場管理對各承包單位整個實(shí)施過程進(jìn)行全面控制管理，并對所完成工程的質(zhì)量和工期、成本負(fù)責(zé),順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,（二）業(yè)務(wù)管理L組織部門各專業(yè)人員協(xié)調(diào)好各承包單位之間交叉作業(yè)和相互配合關(guān)系L及時(shí)提供工程實(shí)施過程中相關(guān)文件L根據(jù)公司資金情況合理控制付款進(jìn)度L組織部門相關(guān)人員進(jìn)行施工圖審查L協(xié)調(diào)部門與外部的關(guān)系，為部門工作開展挖掘資源,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,配合協(xié)作關(guān)系L配合預(yù)算部執(zhí)行對工程成本監(jiān)控L配合開發(fā)部使土建、配套、景觀的交叉施工順暢L配合研展部完成施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書的相關(guān)內(nèi)容L配合實(shí)施有利于銷售的必要設(shè)計(jì)變更主要技能和知識L工程相關(guān)專業(yè)背景及八年以上工程管理經(jīng)驗(yàn)L熟悉工程實(shí)施的操作流程和行業(yè)規(guī)范L了解相關(guān)工程承包價(jià)格和建筑材料市場行情L了解房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的整個操作流程,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,應(yīng)具備的能力一、完成任務(wù)的能力（一）影響力□準(zhǔn)備并陳述有說服力的觀點(diǎn)，解決他人的憂慮、愿望和需求?！跻l(fā)反對意見，并作出有效的反應(yīng)。□辨別關(guān)鍵的決策者和影響這些決策者的人?！躅A(yù)見可能出現(xiàn)的反應(yīng)和反對意見，并計(jì)劃如何解決。（二）主動性□無需別人請求或要求便采取行動。□以個人或小組為單位，主動展開項(xiàng)目實(shí)施，并且為其成敗擔(dān)負(fù)所有責(zé)任。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,一、完成任務(wù)的能力（三）靈活性□當(dāng)前戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)不能奏效時(shí)迅速對其作出調(diào)整。□在決策和措施可能產(chǎn)生的后果尚未明朗的形勢下能夠處理得當(dāng)。（四）持續(xù)創(chuàng)新、不斷改進(jìn)□支持并執(zhí)行新的工作方法和程序?！跏虑氨銓π碌南敕ê头椒ㄟM(jìn)行試驗(yàn)、確證、修改和改進(jìn)，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)?！鯇芾眢w制、管理程序、員工績效趨勢定期進(jìn)行分析，以找到改進(jìn)的機(jī)會?！鯙槠渌颂峁┙鉀Q問題、改進(jìn)工作程序的手段和方法。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,二、個人交往能力（一）團(tuán)隊(duì)精神□履行對其他團(tuán)隊(duì)成員承諾的義務(wù)?！鯇ζ渌蓡T的工作提出反饋意見，幫助他們成為更出色的團(tuán)隊(duì)成員。（二）人際意識□能夠與各種類型的人融洽相處?！踝屑?xì)傾聽他人的想法和憂慮?！跻圆皇顾烁惺艿酵{的方式與他人探討敏感問題。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,二、個人交往能力（三）對組織的認(rèn)識□隨時(shí)掌握正式和非正式的溝通渠道和工作匯報(bào)關(guān)系?！醺鶕?jù)對組織文化特征的了解，制定相應(yīng)策略以獲得實(shí)施項(xiàng)目和戰(zhàn)略方針的機(jī)會。（四）解決沖突的能力□以不帶有攻擊性或貶低他人的方式表達(dá)不同意見?！踔篮螘r(shí)應(yīng)該妥協(xié)、何時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持立場。（五）溝通能力□能夠清晰地組織和表達(dá)思想?！醺鶕?jù)他人的個性特點(diǎn)和文化特征調(diào)整溝通方式。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,三、個人素質(zhì)能力（一）正直誠信□履行自己的承諾和達(dá)成的協(xié)議。□勇于承認(rèn)錯誤，不怕可能存在的負(fù)面后果。（二）自我發(fā)展能力□找出應(yīng)該得到發(fā)展的個人技能范疇?！鯇ふ覍€人長處和弱點(diǎn)的反饋意見。（三）決策素質(zhì)□分析待選方案的短期后果或意義，如人們的反映和潛在的問題等，并以此為決策基礎(chǔ)?！鯖Q策之前充分收集信息，以發(fā)現(xiàn)認(rèn)識上的差距和分歧?！躅A(yù)測不同待選方案的長期后果或意義。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,三、個人素質(zhì)能力（四）應(yīng)對壓力□在壓力下保持冷靜?！跻杂兄诃h(huán)節(jié)壓力而又不損害你的人際關(guān)系或工作效率的方式表達(dá)情感。（五）概念思維能力□發(fā)現(xiàn)某一情況中的首要或潛在的問題。□創(chuàng)造及利用實(shí)例或比喻幫助他人理解概念。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,四、管理能力（一）以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向進(jìn)行績效管理□確立可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出努力。□清晰明了地設(shè)定具體工作要達(dá)到的目的，并跟蹤進(jìn)展情況。□注重員工績效的質(zhì)量和數(shù)量，建立評估行為和績效的標(biāo)準(zhǔn)。□即使在資源緊缺的情況下也能夠有效的分配、利用資源?！鯇で笏藢T工績效的反饋。（二）團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力□為項(xiàng)目的開展建立工作指南，向團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)。□幫助清除組織面臨的障礙，發(fā)現(xiàn)對團(tuán)隊(duì)有利的資源。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,四、管理能力（三）激勵他人□迅速認(rèn)識到并處理士氣問題?！跤枚喾N手段激勵他人，為其注入活力。（四）授權(quán)他人□允許別人犯錯誤，為他人的學(xué)習(xí)和成長承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！跻詥T工才干和潛能為標(biāo)準(zhǔn)，將責(zé)任授予他人。（五）培養(yǎng)他人□對每個員工的長處和弱項(xiàng)作出準(zhǔn)確的反饋?！鯉椭丝疾焖麄兂砷L和發(fā)展過程中的障礙。,順馳集團(tuán)SUNCOINVESTMENTINC,成功的關(guān)鍵因素L對各外包單位綜合能力的準(zhǔn)確判斷和選擇L對外包單位強(qiáng)有力的管理措施L協(xié)調(diào)好與公司各部門及相關(guān)管理單位的關(guān)系L充分激發(fā)每個員工的工作激情，最大限度地發(fā)揮好部門整體性工作特點(diǎn)L管理內(nèi)容繁多L時(shí)間性強(qiáng)，施工進(jìn)度計(jì)劃落實(shí)不力補(bǔ)救困難L外包單位、協(xié)作單位較多，人員繁雜，素質(zhì)不一L工作環(huán)境艱苦L各工序工種穿插作業(yè)多L出現(xiàn)安全、質(zhì)量問題后果嚴(yán)重,

簡介：薪酬規(guī)劃流程（新）,人力資源部,各部門,,,制定/調(diào)整職位等級分級原則,建立/調(diào)整職位管理辦法,建立/調(diào)整薪資架構(gòu)及其指導(dǎo)原則,評估職位,根據(jù)審核結(jié)果，修正薪資資料,建議薪資調(diào)整,建議薪資調(diào)整,職位管理,修正員工個人薪資檔案,薪資發(fā)放處理,,,Y,,審核通過,N,Y,,審核通過,N,總經(jīng)理辦公會,通過市場調(diào)研或購買獲得當(dāng)前社會同行業(yè)薪酬水平,人員績效考核實(shí)施流程,

簡介：出勤考核表,人力資源部工資發(fā)放的流程,個人考核表,公司各部門,部門考核表,崗位變動情況,人員的調(diào)動情況,人力資源部,審查、核實(shí)、匯總,生成工資表,審批,財(cái)務(wù)部,會計(jì)記帳,出納存入銀行,審核,,,

簡介：人力資源部招聘流程（新）,各部門,人力資源部,總經(jīng)理,需求申請,需求統(tǒng)計(jì),審核,修改,N,Y,招聘方案,參加招聘會,簡歷初選,組織相關(guān)部門進(jìn)行面試、測評和篩選,簽定錄用合同,相關(guān)部門,,,,

簡介：人力資源部員工退職管理流程,退職人員,人力資源部,相關(guān)部門財(cái)務(wù)、綜合、后勤,個人申請,發(fā)退職手續(xù)表工作交接表,工作交接,辦理離職相關(guān)手續(xù),會簽單和工作交接表審核,開調(diào)令并辦理相關(guān)手續(xù),退職人員所在部門,部門報(bào)告,確認(rèn)退職人員,發(fā)出通知,,,,

簡介：人力資源部勞務(wù)工管理（省公司）流程,勞動局（中介機(jī)構(gòu)）,各部門,提出用工需求計(jì)劃,人力資源部,培訓(xùn)中心,需求核定,向勞動局提出招工審請,擬定方案,廣告,面試,筆試,委托招工,培訓(xùn),復(fù)試,崗前專業(yè)培訓(xùn),上崗試用,制工資表,匯總，發(fā)放,,,,

簡介：人力資源部員工請假流程,人力資源部,基層領(lǐng)導(dǎo),請假人員,填寫請假單,審批,否決,N,Y,請假,備案,核對考勤表,審批,否決,N,是否權(quán)限內(nèi),Y,反饋意見,確認(rèn),Y,,,

簡介：人才測評業(yè)務(wù)方法論介紹,2016年1月25日,,主要內(nèi)容,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù)一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大,沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0333在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。PETERDRUCKER,拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。柳傳志,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由,人事決策的難度來自于多方面,決策者和擁有信息或擁有時(shí)間分析信息的人之間的分離,,人本身的復(fù)雜性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,決策者之間難以達(dá)成一致缺乏明確的價(jià)值取舍決策者個人因素,,,,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由,通過建立模型對人本身的復(fù)雜性進(jìn)行澄清,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由,通過多種評價(jià)技術(shù)了解人,心理測驗(yàn)面談情境模擬技術(shù)360度評估履歷調(diào)查,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由,測評分析報(bào)告,通過項(xiàng)目運(yùn)作中溝通過程的設(shè)計(jì)向客戶傳遞信息,決策者和擁有信息或擁有時(shí)間分析信息的人之間的分離,,崗位需求分析／確認(rèn),獲取候選人,確定目標(biāo)職位,初步篩選,測驗(yàn)/測評,跟蹤/反饋,技術(shù)方案設(shè)計(jì)／確認(rèn),實(shí)施方案設(shè)計(jì)／確認(rèn),測評實(shí)施,,,,發(fā)展/提拔建議,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由,通過明確職位要求對價(jià)值取舍形成共識，通過委員會評估屏蔽決策者個人因素,培訓(xùn)委員會評估360度評估,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由,測評業(yè)務(wù)分類,人事決策咨詢招聘甄選內(nèi)部競聘選拔員工發(fā)展,構(gòu)建評估系統(tǒng)從現(xiàn)有測驗(yàn)、工具出發(fā)從崗位工作特質(zhì)出發(fā),人才測評業(yè)務(wù)存在的理由,,提供信息和建議，幫助客戶決策項(xiàng)目周期短按照人數(shù)和測驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)收費(fèi)，單個項(xiàng)目金額小,通過建立系統(tǒng)幫助客戶決策項(xiàng)目周期長按照工作時(shí)間收費(fèi)，單個項(xiàng)目金額較大,,,,現(xiàn)有項(xiàng)目及項(xiàng)目線索,合同,,過濾線索,發(fā)展機(jī)會,談判合同,營造關(guān)系網(wǎng)絡(luò)會議/講座網(wǎng)站發(fā)表文章/書籍,進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行,創(chuàng)發(fā)線索,,初級線索,,有效線索,,項(xiàng)目建議,,項(xiàng)目合同,決策者有需求/問題我們可以解決有預(yù)算,深入理解需求展示能力戰(zhàn)勝拒絕提交建議書,化解擔(dān)憂艱苦談判戰(zhàn)勝拒絕贏得合同,目標(biāo)對象,,中國移動系統(tǒng)老客戶（結(jié)合測評系統(tǒng)升級）新客戶（主要來自網(wǎng)站）,中國移動集團(tuán)北京移動新疆移動廣東移動摩托羅拉天津家世界神州數(shù)碼亞信科技,北京移動摩托羅拉神州數(shù)碼亞信科技,中國移動集團(tuán),新疆移動廣東移動,項(xiàng)目線索說明,客戶項(xiàng)目廣東移動中層管理人員測評（20萬）新疆移動360度評估（15萬）BD活動中國移動集團(tuán)建立評價(jià)中心（40萬）摩托羅拉招聘測評系統(tǒng)（15萬）北京移動勝任力模型研究（30萬）神州數(shù)碼測評系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓（8萬）亞信科技測評系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓（8萬）內(nèi)部工作內(nèi)容測評工具軟件研發(fā)培訓(xùn)或接受培訓(xùn),,主要內(nèi)容,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù)一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,人才測評的基本假設(shè),個體差異行為有因行為一致性人心可知完整的人,人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),測評結(jié)果分析的方法論,個體特性分析,人組織適合度分析,人職適合度分析,整合評估結(jié)果,結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性,結(jié)合崗位勝任力要求,,,,三級分析體系,從組織的角度分析、把握信息的價(jià)值,人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),人才測評常用方法,個人歷史資料BIODATA面談INTERVIEW認(rèn)知能力測驗(yàn)COGNITIVECAPABILITYTEST人格測驗(yàn)PERSONALITYTEST工作樣本測驗(yàn)和情境模擬練習(xí)WORKSAMPLE/SITUATIONALEXERCISE,人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),人才測評的核心價(jià)值在于預(yù)測的有效性,,,,,不合適,合適,不錄用,錄用,人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),人才測評的核心價(jià)值在于預(yù)測的有效性,,,,,不合適,合適,不錄用,錄用,,,人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),人才測評的核心價(jià)值在于預(yù)測的有效性,,,預(yù)測好,預(yù)測不好,實(shí)際好,實(shí)際不好,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,,正確接受,錯誤接受,正確拒絕,錯誤拒絕,人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),兩種基本的測評思路,行為有因探求行為的原因心理測驗(yàn)行為一致性觀察行為情境模擬技術(shù),人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),,評價(jià)中心,評價(jià)中心的常用方法,評價(jià)中心,面談,心理測驗(yàn),情境模擬,人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),評價(jià)中心技術(shù)是迄今為止最有效的評價(jià)方法,評估方法R評價(jià)中心65行為面談4861工作樣本測驗(yàn)54能力測驗(yàn)53現(xiàn)代人格測驗(yàn)39個人履歷38非行為性面談0519,各種方法的預(yù)測效度比較（工作績效）,,人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù),,主要內(nèi)容,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù)一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,背景信息,行業(yè)背景發(fā)展迅速、雙寡頭壟斷公司背景省級上市公司、市場占有率達(dá)到90％招聘職位市場經(jīng)營部總經(jīng)理、計(jì)費(fèi)中心總經(jīng)理和副總經(jīng)理,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,測評程序,崗位需求分析,獲取候選人,確定目標(biāo)職位,初步篩選,測驗(yàn)/測評,跟蹤/反饋,技術(shù)方案設(shè)計(jì),實(shí)施方案設(shè)計(jì),測評實(shí)施,測評分析報(bào)告,,,,發(fā)展/提拔建議,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,對職位要求的理解,系統(tǒng)構(gòu)劃考慮問題的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化和層次感，靈活性和前瞻性商業(yè)意識商業(yè)視野、經(jīng)驗(yàn)；對部門工作在商業(yè)系統(tǒng)中的價(jià)值的理解；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力在團(tuán)隊(duì)中的影響力和控制力、激勵與發(fā)展團(tuán)隊(duì)的能力；,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,對職位要求的理解（續(xù)）,環(huán)境適應(yīng)性與公司企業(yè)文化的融合程度；成就動機(jī)和責(zé)任意識；工作風(fēng)格與環(huán)境的配合程度；溝通與協(xié)作按工作要求與不同對象進(jìn)行針對性的和有效的溝通；與不同部門協(xié)同工作的意識和主動性；運(yùn)作執(zhí)行對部門工作的計(jì)劃、組織、推行、監(jiān)控的能力。,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,對職位的期望,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,對評估方法的要求,篩選面較大評估成本適度多方面的觀察、較深入的分析,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,方法評估框架,評價(jià)中心,心理測驗(yàn),情境測驗(yàn),面談,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,評估程序,候選34人,候選18人,初次篩選,最終篩選,任用分析10人,半結(jié)構(gòu)化面談,情境測試II文件筐作業(yè),紙筆測驗(yàn)I基本能力,紙筆測驗(yàn)II性格及管理風(fēng)格,情境測試I無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,評價(jià)結(jié)果－市場經(jīng)營部,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,評價(jià)要點(diǎn)－周,商業(yè)感覺良好溝通適應(yīng)面廣處事講求策略,穩(wěn)定性團(tuán)隊(duì)凝聚力文化融合度,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,,評價(jià)結(jié)果－計(jì)費(fèi)中心總經(jīng)理,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,評價(jià)結(jié)果－計(jì)費(fèi)中心副總經(jīng)理,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,結(jié)果,市場經(jīng)營部總經(jīng)理空缺聘用陳先生1為計(jì)費(fèi)中心總經(jīng)理聘用周女士為計(jì)費(fèi)中心副總經(jīng)理,一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目,,主要內(nèi)容,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù)一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,對領(lǐng)導(dǎo)者的要求,人才的評估與發(fā)展,構(gòu)建人員評估系統(tǒng)意義深遠(yuǎn)，尤其針對中高層管理人員而言,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)、組織特性,建立領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型及評價(jià)中心,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,競爭環(huán)境,人才機(jī)制,,,項(xiàng)目研究方法,一般個人訪談可以直接了解對勝任特質(zhì)的意見，主要針對高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行；行為事件訪談（BEI）對職位相關(guān)者進(jìn)行個別訪談，著重了解在職位上的實(shí)際的成功和不成功的行為事件；問卷調(diào)查適用于規(guī)模較大的調(diào)研和定量的分析；專家討論由勝任力研究專家提供意見，可以吸取來自不同企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,勝任特質(zhì)含義界定,勝任特質(zhì)是在工作中與優(yōu)秀績效有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系的可觀察、可衡量、可指導(dǎo)的個體特征。影響工作績效的個人因素包括任職者的知識、技能、動機(jī)、態(tài)度、個性等等多方面，而勝任特質(zhì)強(qiáng)調(diào)的是它們在工作中的具體表現(xiàn)，即落實(shí)到任職者履行工作時(shí)可觀察的行為表現(xiàn)。如果從勝任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，對一個人的未來績效與發(fā)展?jié)摿ψ鞒鲱A(yù)測就比較準(zhǔn)確和方便；同時(shí)對他所需要發(fā)展的方面也可以有比較清楚的指引。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,跨國公司對勝任特質(zhì)模型的研究,管理者勝任力研究始于20世紀(jì)70年代，目前已成為人力資源管理中的主流概念，許多國際性大公司都建立了自己的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的勝任特質(zhì)模型。根據(jù)公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值理念的不同，勝任力模型所涉及的勝任特質(zhì)的項(xiàng)目、勝任特質(zhì)的重要程度、勝任力的關(guān)聯(lián)行為和所需水平都會有不同。此外，企業(yè)面對的市場和競爭形勢的動態(tài)變化，也會影響到勝任力模型的適度調(diào)整。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型,策略性方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和責(zé)任；將大的戰(zhàn)略性目標(biāo)清晰化、具體化；將各種資源與組織整合起來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的工作重心。信任行為和其信仰、承諾保持一致；保持正直做人的高標(biāo)準(zhǔn)；為組織的成功表現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任心。成熟度現(xiàn)實(shí)的評價(jià)自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；能夠給別人機(jī)會和榮譽(yù)；為自己的錯誤承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)行為理解關(guān)鍵性的經(jīng)濟(jì)或其他商業(yè)指標(biāo)的涵義與意義；呈現(xiàn)行業(yè)、市場、客戶以及競爭環(huán)境詳盡的信息；支持變化；鼓勵革新與冒險(xiǎn)?？蛻魧?dǎo)向工作重心、人力、物力、資源都圍繞著尋找創(chuàng)造性的解決方案去滿足顧客的需求；預(yù)期客戶的需求以及能知道如何去增加由此帶來的商業(yè)價(jià)值；尋求客戶的反饋?zhàn)非蟪尚ё非髮ι虡I(yè)行為和利潤有清晰、積極影響的行為；追求新的商業(yè)機(jī)會；在困難面前堅(jiān)忍不拔。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型,遠(yuǎn)景思考促進(jìn)共同目標(biāo)的形成；對本行業(yè)有一個全局性的、長遠(yuǎn)的眼光；能預(yù)見可能會有的障礙和機(jī)遇；能夠產(chǎn)生新的觀點(diǎn)和突破性想法。理性判斷及時(shí)的采取合理決策；必要時(shí)采取強(qiáng)硬和務(wù)實(shí)的決定；了解如何在多元文化的組織環(huán)境中完成任務(wù)。適應(yīng)性愿意并且能夠適應(yīng)多元化的要求、工作重心的轉(zhuǎn)移、模糊和迅速的變化；在壓力下工作富有成效；在困難和不利條件下表現(xiàn)出彈性和靈活性。指導(dǎo)和發(fā)展他人給予具體、有建設(shè)性的反饋；讓人知道何時(shí)的工作結(jié)果不符合期望；為關(guān)鍵性職位準(zhǔn)備接替者和智囊團(tuán)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作建設(shè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗的有效的團(tuán)隊(duì)；將自己視為團(tuán)隊(duì)帶頭人；將組織的成功置于個人利益之上；尋求公司利益的最大化而不是本部門利益的最大化。鼓勵開放式的溝通促進(jìn)組織內(nèi)部信息和溝通的自由開放；鼓勵觀念和思想的公開表達(dá)；積極傾聽并給予反饋。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型,,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,S公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,M公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),,遠(yuǎn)景關(guān)注未來關(guān)注商業(yè)發(fā)展關(guān)注外部,執(zhí)行力達(dá)成商業(yè)結(jié)果信守承諾開拓市場創(chuàng)造價(jià)值適應(yīng)變革,緊迫感激勵式的領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)決策掌控復(fù)雜性瞄準(zhǔn)全球性標(biāo)準(zhǔn),倫理符合商業(yè)道德尊重他人,精力溝通清晰有力團(tuán)隊(duì)工作有效建立互相信賴的合作發(fā)展出色的員工,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,H公司（服務(wù)業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,著名跨國公司的勝任特質(zhì)模型評述,所包含的共同要素遠(yuǎn)景方向?qū)ι虡I(yè)系統(tǒng)的認(rèn)識、指向未來、客戶導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、關(guān)注外部思維基于概念的思考、理性判斷、管理復(fù)雜性、推動變革、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)能力領(lǐng)導(dǎo)＆關(guān)系＆團(tuán)隊(duì)建立和協(xié)調(diào)關(guān)系、愿景溝通、指導(dǎo)監(jiān)控、激勵、資源調(diào)配、團(tuán)隊(duì)建設(shè)執(zhí)行結(jié)果導(dǎo)向、快速反應(yīng)、追求投資回報(bào)最大化、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、變革組織程序和框架、持續(xù)改善個人心理特質(zhì)與態(tài)度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、倫理和正直、壓力承受、自我認(rèn)知國際化、全球化、跨文化能力,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,著名跨國公司的勝任特質(zhì)模型評述,共同特征以典型行為體現(xiàn)特質(zhì)；來自于對行為的總結(jié)，而不是預(yù)先的理論架構(gòu)；基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值理念，在特質(zhì)層面不區(qū)分管理層次，具有統(tǒng)一適用性；不同管理層次的差別主要表現(xiàn)在典型行為層面。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的四部分,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的12個特質(zhì),3協(xié)作性2進(jìn)取心1責(zé)任感,6學(xué)習(xí)創(chuàng)新5理性決策4把握大局,7創(chuàng)造客戶價(jià)值8系統(tǒng)組織9促成結(jié)果,10引導(dǎo)激勵11建設(shè)團(tuán)隊(duì)12指導(dǎo)培養(yǎng),構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,特質(zhì)含義,,,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,典型行為示例,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,在關(guān)鍵事件基礎(chǔ)上歸納典型行為,窗口服務(wù)，我們抓得很緊，去年全國檢查XX省第一名。我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機(jī)制問題，把自己的職工全請出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時(shí)工做全國勞模，現(xiàn)在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。現(xiàn)在做機(jī)關(guān)的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產(chǎn)一線，買車費(fèi)用600萬一半劃給職工，私車公用，優(yōu)先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業(yè)成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,在關(guān)鍵事件基礎(chǔ)上歸納典型行為,我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多,準(zhǔn)確把握影響決策的關(guān)鍵因素，闡明問題的實(shí)質(zhì),理性決策,,,在作出高風(fēng)險(xiǎn)的重大決策之前，通過試點(diǎn)摸索經(jīng)驗(yàn),今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走,,,理解和關(guān)注下屬的處境和需要，采取有針對性的激勵措施,讓臨時(shí)工做全國勞模,,,引導(dǎo)激勵,倡導(dǎo)對結(jié)果負(fù)責(zé)、追求高績效的文化氛圍,,,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型,,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的應(yīng)用,選拔性評估,發(fā)展性評估,領(lǐng)導(dǎo)力提升,升任領(lǐng)導(dǎo)崗位,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,發(fā)展性評估,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的作用之一，是對現(xiàn)任高級管理人員的勝任力進(jìn)行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進(jìn)和提升的目標(biāo)。發(fā)展性評估，首先要求被評估者本人充分參與，對自己工作進(jìn)行回顧與反思（工作回顧）；其次，需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和參照背景下對被評者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進(jìn)行評估（委員會評估）；最后，也需要了解與被評估者有直接工作關(guān)系的人對其工作行為的觀察和評估（360管理反饋）。這些評估所依據(jù)的框架，都應(yīng)當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型是一致的。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型,發(fā)展性評估的過程設(shè)計(jì),自我回顧,360管理反饋,綜合評估,發(fā)展計(jì)劃,反饋與討論,委員會評估,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,發(fā)展性評價(jià)結(jié)果示例,內(nèi)驅(qū)力判斷力推動力凝聚力,123456789101112,,,,發(fā)展建議,,,,,,,,,,,,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,選拔性評估,在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部變化日趨頻繁的形勢下，為領(lǐng)導(dǎo)崗位建立接班人隊(duì)伍已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護(hù)后備管理人才庫，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行選拔性評價(jià)，而不僅僅是在崗位有空缺的情況下。后備人才選拔的基礎(chǔ)，是上級領(lǐng)導(dǎo)和HR部門對被評價(jià)者的當(dāng)前工作表現(xiàn)進(jìn)行評估（績效評估），產(chǎn)生一批候選人；然后由專門的評價(jià)中心（AC）對候選人的領(lǐng)導(dǎo)潛能進(jìn)行評估（潛能評估），由于候選人當(dāng)前從事的工作離領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求是有距離的，潛能評估是預(yù)測性的。在為空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行招聘時(shí)，也可以運(yùn)用選拔性評價(jià)的主要方法。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型,,選拔性評估的過程設(shè)計(jì),潛能評估,績效評估,發(fā)展計(jì)劃,反饋與討論,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,工作評估與潛能評估的結(jié)合,,業(yè)績表現(xiàn),發(fā)展?jié)摿?高,低,,,,,職位不適強(qiáng)弩之末,發(fā)揮困難可造之才,潛力有限可用之才,適合提升明日之星,低,高,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,各種評價(jià)方法側(cè)重考察的勝任特質(zhì),注?的數(shù)量表示該種評價(jià)方法適用于評價(jià)該特質(zhì)的程度，最多3顆。,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,潛能評價(jià)結(jié)果示例,內(nèi)驅(qū)力,推動力,凝聚力,判斷力,,,,,,,,,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,潛能評價(jià)結(jié)果示例,內(nèi)驅(qū)力,判斷力,推動力,凝聚力,,發(fā)展建議,構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,主要內(nèi)容回顧,人才測評業(yè)務(wù)存在的理由人才測評的基本假設(shè)與評價(jià)技術(shù)一個典型的人事決策咨詢項(xiàng)目構(gòu)建評估系統(tǒng)項(xiàng)目,智慧互升締造非凡謝謝大家,,

簡介：戰(zhàn)略人力資源管理,中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林,一人力資源管理的投資觀,采用投資的觀點(diǎn)將員工視為人力資產(chǎn)的觀念對于實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理具有重要意義，它讓我們用投資的觀點(diǎn)看待人力資源。組織中的物質(zhì)和資本資產(chǎn)，如工廠、財(cái)產(chǎn)、機(jī)器和技術(shù)，被當(dāng)作投資來購置和管理；組織決定高績效、高回報(bào)資產(chǎn)與其戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳組合。用投資的觀點(diǎn)看待人力資源，就像看待物質(zhì)資產(chǎn)那樣，而不是像看待可變生產(chǎn)成本那樣，這使組織能決定如何對人員做最佳投資。而且，由于考慮到有關(guān)人力資產(chǎn)購置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，組織會考慮如何最合理地分配當(dāng)前費(fèi)用以適應(yīng)長期地業(yè)績目標(biāo)。將組織中的員工當(dāng)作投資來管理，就要求設(shè)計(jì)一種適應(yīng)組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理方法。,員工價(jià)值的來源,影響組織“投資方向”的因素,管理層的價(jià)值觀,員工技能的性質(zhì),對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,外包的可行性,功利主義,西南航空公司將員工需求滿足與組織競爭優(yōu)勢能力相聯(lián)系,管理人員滿足員工金錢和非金錢需求為員工創(chuàng)造價(jià)值利潤與發(fā)展降低機(jī)會成本股東獲得的價(jià)值特定成本下的適當(dāng)收入經(jīng)營流程和行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致卓越的努力和經(jīng)營成果員工愿意并且能夠更快地周轉(zhuǎn)飛機(jī)（并實(shí)際這樣做了）將管理轉(zhuǎn)換為價(jià)值得到/重新得到好口碑高價(jià)值服務(wù)（低成本/服務(wù)水平提高高質(zhì)量）滿足顧客需求付費(fèi)意愿增強(qiáng)以降低成本為目標(biāo)（為顧客提供價(jià)值）管理人員用的成本確立價(jià)格基礎(chǔ),,,,,,,,,,,,,,結(jié)論勞動力決定型組織的價(jià)值三階段,價(jià)值創(chuàng)造管理人員致力于滿足員工需求，并將這種做法作為創(chuàng)造最終能為組織所利用地價(jià)值的手段。包括FUN和LUV，創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值轉(zhuǎn)化管理人員利用為員工創(chuàng)造的某些部分價(jià)值，吸取員工的優(yōu)秀業(yè)績，去滿足顧客和股東的需求，這又為顧客和股東創(chuàng)造了價(jià)值。價(jià)值獲取闡明價(jià)值提供者、顧客以及公司最終將掌握什么。西南航空公司的低成本地位使它能夠規(guī)定一種價(jià)格水平，在這種水平上，該公司能獲取價(jià)值，從而其股東也能獲得價(jià)值。,人員管理的13條原則,雇傭的安全性人員招募中的選擇性高工資獎勵工資員工所有制信息分享,參與和授權(quán)自我管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與技能開發(fā)交叉使用與交叉培訓(xùn)體現(xiàn)平等內(nèi)部提拔工資結(jié)構(gòu)扁平化,利瓦伊●斯特勞斯公司的新、舊思維模式,舊思維模式新思維模式質(zhì)量包含交易以時(shí)間系統(tǒng)作為進(jìn)步的邏輯行為者與思想者分開質(zhì)量是一種“信仰”；沒有妥協(xié)資產(chǎn)是物資產(chǎn)是人利潤是主要的企業(yè)目標(biāo)客戶滿意是主要的企業(yè)目標(biāo)等級制組織目標(biāo)是讓老板滿意解決問題的網(wǎng)絡(luò)型組織目標(biāo)是讓內(nèi)部或外部客戶滿意將測評用于判斷經(jīng)營結(jié)果用測評來幫助人們改進(jìn)經(jīng)營,二影響人力資源管理的趨勢,技術(shù)的影響,整合新技術(shù)的問題,考慮是否采用某種新技術(shù),戰(zhàn)略問題對生產(chǎn)率的影響對產(chǎn)品質(zhì)量的影響對生產(chǎn)時(shí)間/交貨時(shí)間的影響設(shè)備/技術(shù)的成本現(xiàn)有設(shè)施的適用性所提供的新市場機(jī)會,戰(zhàn)略人力資源問題員工隊(duì)伍的必要擴(kuò)大/縮減為利用新技術(shù)所必須進(jìn)行的培訓(xùn)人員招聘、解雇、培訓(xùn)成本有效控制變化為工作小組積極性的影響,,,,技術(shù)對組織的影響,員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)變化與多元化社會人口結(jié)構(gòu)以及員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)變化也對人力資源管理提出了一些挑戰(zhàn)。保健護(hù)理方面的進(jìn)步使我們的壽命更長，保持健康的時(shí)間更長，在工作場所工作的時(shí)間也更長。員工隊(duì)伍的這種“銀灰化”可能帶來許多挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)和認(rèn)知上的挑戰(zhàn)。,三戰(zhàn)略規(guī)劃,支撐戰(zhàn)略人力資源管理的核心思想是，所有有關(guān)人員管理方式的創(chuàng)新都必須與組織的整體戰(zhàn)略一致并支持組織的整體戰(zhàn)略。如果人員管理系統(tǒng)與愿景及使命不相匹配，組織就無望成功。,戰(zhàn)略模型,第一個模型是工業(yè)組織I/O模型。這種“傳統(tǒng)的”模型建立在20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上。I/O模型強(qiáng)調(diào)，組織戰(zhàn)略的主要決定因素是組織經(jīng)營所在的外部環(huán)境，外部環(huán)境因素對業(yè)績的影響比管理人員所做的內(nèi)部決策的影響大。I/O模型認(rèn)為外部環(huán)境給組織提供機(jī)遇并造成威脅，在同一個行業(yè)中，組織控制或擁有相同的資源獲得渠道，這些資源在企業(yè)之間快速流動。第二個模型是基于資源的模型RBV?；谫Y源的模型認(rèn)為，組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)其資源和能力，而不是外部環(huán)境來進(jìn)行決策。這些資源也包括組織的人力資源。因此，組織可以通過獲得和增加其資源來取得競爭優(yōu)勢。,戰(zhàn)略管理的過程,,使用說明,環(huán)境分析競爭/行業(yè)結(jié)構(gòu)政府規(guī)章技術(shù)市場趨勢經(jīng)濟(jì)趨勢,組織自我評價(jià)資源財(cái)物人技術(shù)資本管理體系文化結(jié)構(gòu)權(quán)利動機(jī)/政治決策過程以往戰(zhàn)略與業(yè)績工作體系,,,目的與目標(biāo),戰(zhàn)略,,,公司戰(zhàn)略,不同種類的組織戰(zhàn)略需要不同種類的人力資源計(jì)劃。從根本上看，有三種不同的總體組織戰(zhàn)略。第一種戰(zhàn)略是成長。成長可以使組織獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，提高其在行業(yè)中的競爭地位，使組織能為員工的專業(yè)發(fā)展和進(jìn)步提供更多的機(jī)會。第二種組織戰(zhàn)略使穩(wěn)定性或完全“維持現(xiàn)狀”戰(zhàn)略。這類組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略人力資源問題是，沒有成長的組織能為其員工提供的機(jī)會有是有限的。第三種總體戰(zhàn)略使轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略。在這種情況下，組織決定壓縮或精簡其業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)其基本能力。,經(jīng)營單位戰(zhàn)略,第一種經(jīng)營單位戰(zhàn)略是成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。第二種經(jīng)營單位戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，起碼是極力讓顧客感到有差異。第三種經(jīng)營單位是聚焦戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為，不同的細(xì)分市場有不同的需求，并極力去滿足某一特定群體的需求。,邏輯目標(biāo)投資誘因參與貢獻(xiàn)創(chuàng)新和創(chuàng)造性高；績效有創(chuàng)新和創(chuàng)造性；績效創(chuàng)新和創(chuàng)造性很高；績效期望期望高；有靈活性標(biāo)準(zhǔn)很高；靈活性小很高；靈活性大；自我管理構(gòu)成寬松的人頭計(jì)算（骨干緊張的人頭計(jì)算（骨干和調(diào)劑寬松的人頭計(jì)算；骨干人員受和調(diào)劑人員）；高技能人員）；低級能混合；最少的保護(hù)；高技能混合；最少的人混合；適量的人員人員員能力強(qiáng)適當(dāng)很強(qiáng)承諾高；認(rèn)同企業(yè)高；作為一種手段很高；高度認(rèn)同工作，團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)人員配置精心選拔；廣泛的職業(yè)精心選拔；職業(yè)選擇很少；精心選拔；有些職業(yè)發(fā)展機(jī)會；發(fā)展機(jī)會；有靈活性；用臨時(shí)工；很少裁員及其靈活；很少（或不）裁員很少裁員開發(fā)廣泛的；持續(xù)學(xué)習(xí)最低限度廣泛的；持續(xù)學(xué)習(xí),續(xù)表,邏輯報(bào)酬結(jié)構(gòu)繁復(fù)；競爭的、固結(jié)構(gòu)單一；高，可變，計(jì)件結(jié)構(gòu)單一；高，部分可變，根據(jù)定的，基于工作的，基工資率；利潤分享；最少的技能和能力；成果共享；靈活于績效的；許多福利福利的福利工作體系寬泛的工作；員工創(chuàng)新；嚴(yán)密的工作；規(guī)定員工工作豐富的工作內(nèi)容；自我管理的速度；個性化工作團(tuán)隊(duì)監(jiān)督寬泛的，支持性的最少的，指導(dǎo)性的最少的，促進(jìn)性的雇員關(guān)系很多溝通；重視意見；有些溝通；聽取一些意見；公開和廣泛的溝通；重視意見；重視過程；重視員工平等主義有些適當(dāng)?shù)某绦颍黄降戎髁x；幫助提供一些員工幫助勞資關(guān)系沒有問題避免工會，否則有沖突避免工會或與工會合作政府關(guān)系非常順從順從順從,戰(zhàn)略類型,將人與企業(yè)的戰(zhàn)略需求聯(lián)系起來,5P模式5P即HRPHILOSOPHY人力資源理念、POLICIES政策、PROGRAMS計(jì)劃、PRACTICES規(guī)則以及PROCESSES流程，5P中的許多活動可以是戰(zhàn)略性的。因此，將這些活動分類為戰(zhàn)略性的還是非戰(zhàn)略性的，取決于它們是否與企業(yè)的戰(zhàn)略需求系統(tǒng)地連結(jié)在一起，而不在于它們是否針對高級管理人員而不是非管理人員。5P模式地長處之一是，說明了在文獻(xiàn)中通常被分別闡述的各種活動之間的相互關(guān)系。另一長處是，它著重顯示了戰(zhàn)略活動的聯(lián)系可能有多么重要。,組織的戰(zhàn)略創(chuàng)建確定戰(zhàn)略經(jīng)營需求的程序并對它們提出明確的質(zhì)量要求,內(nèi)部特征,外部特征,戰(zhàn)略經(jīng)營需求在使命陳述或愿景說明中所做的表述,并轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略人力資料管理活動人力資源理念對有關(guān)經(jīng)營價(jià)值觀和文化的說明說明如何對待人和看待人的價(jià)值中所做的表述人力資源政策建立與人有關(guān)的經(jīng)營問題以及表達(dá)為共同的價(jià)值觀（準(zhǔn)則）人力資源計(jì)劃的行動準(zhǔn)則人力資源規(guī)劃協(xié)調(diào)推動變革的活動，闡明與人清晰說明的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)的重大經(jīng)營問題人力資源規(guī)則關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、管理以及操作的角色激發(fā)必要的角色行為人力資源過程適用于其他活動的正規(guī)方式以及執(zhí)行確定這些活動如何進(jìn)行,,,,,,,,,,,5P模式連結(jié)戰(zhàn)略經(jīng)營需求與戰(zhàn)略人力資源管理活動,,,,,將有所得事情放在一起考慮大聯(lián)盟公司的案例,顧客驅(qū)動型服務(wù)組織的組織特征,準(zhǔn)確及時(shí)的庫存對顧客負(fù)責(zé)準(zhǔn)確及時(shí)的工作投入標(biāo)準(zhǔn)化操作程序團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向持續(xù)改進(jìn)具備多種功能－技術(shù)、流程、人際關(guān)系無缺點(diǎn)政策靈活性減少職位等級信任、和諧的員工關(guān)系獎勵小改進(jìn)/提案溝通供應(yīng)商和顧客參與平等主義實(shí)地參觀、比較、定基準(zhǔn)分布式領(lǐng)導(dǎo)顧客知識,基于這些特征，員工分析了對顧客的必要的角色行為，并明確了應(yīng)當(dāng)進(jìn)行根本性變革。下圖說明了主要職位類別變革前后的角色行為。,大聯(lián)盟公司顧客驅(qū)動型員工行為,員工變革前的行為變革后的行為包裝員忽視顧客與顧客打招呼沒有包裝標(biāo)準(zhǔn)回應(yīng)顧客詢問顧客喜好出納員忽視顧客與顧客打招呼沒有眼神交流回應(yīng)顧客幫助顧客說話清楚稱呼顧客姓名貨架擺放員忽視顧客回應(yīng)顧客不了解商店幫助顧客掌握正確的產(chǎn)品/地點(diǎn)信息了解產(chǎn)品位置部門人員忽視顧客回應(yīng)顧客知識很有限了解產(chǎn)品了解商店部門經(jīng)理忽視顧客回應(yīng)顧客忽視員工獎勵對顧客做出回應(yīng)的員工商店經(jīng)理忽視顧客回應(yīng)顧客呆在貨攤旁獎勵員工服務(wù)評價(jià)員工的顧客服務(wù)績效,最后，根據(jù)員工提出的必要的角色行為，尤其是那些直接與顧客相聯(lián)系的行為，員工確定了為適應(yīng)企業(yè)要求而必須明確的人力資源規(guī)則。,大聯(lián)盟公司由變革導(dǎo)致的人力資源規(guī)則,人力資源規(guī)則績效評估更長期關(guān)注顧客服務(wù)評價(jià)反饋與企業(yè)需求相聯(lián)系薪酬人員配置與績效評價(jià)相關(guān)更加社會化獎品和慶祝更多機(jī)會培訓(xùn)與開發(fā)更多技能培訓(xùn)顧客服務(wù)培訓(xùn),含義與小結(jié),戰(zhàn)略人力資源管理的框架包括對理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略需求的個人努力具有影響的各種活動。這個概念有幾方面重大含義。第一，戰(zhàn)略人力資源管理方面的成功始于對戰(zhàn)略經(jīng)營需求的認(rèn)識。第二，由于所有員工都受戰(zhàn)略人力資源管理的影響，因此提供參與過程可能有助于鞏固戰(zhàn)略與人力資源活動之間的聯(lián)系。第三，戰(zhàn)略人力資源管理依賴于系統(tǒng)分析的方法。第四，人力資源部有很大的機(jī)會影響組織成功地實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新活動。第五，涉及到對戰(zhàn)略人力資源管理地正式研究。,四人力資源管理的發(fā)展進(jìn)化與戰(zhàn)略作用,戰(zhàn)略合作伙伴變革推動者管理專家員工支持者人力資源職能部門可能承擔(dān)的角色,戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理,傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理HR的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系HR的角色事務(wù)員、變革的追隨者和響應(yīng)者事務(wù)員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時(shí)間視野短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制官僚的角色、政策、程序有機(jī)的、靈活的、根據(jù)成功的需要工作設(shè)計(jì)緊密型的勞動部門、獨(dú)立、專門化廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心,戰(zhàn)略人力資源管理的障礙,短期思想/專注于當(dāng)前業(yè)績?nèi)肆Y源職能人員缺乏戰(zhàn)略思考能力不知道人力資源活動可以做出的貢獻(xiàn)不了解一般管理人員作為人力資源管理者的角色許多人力資源活動成果難以量化人力資產(chǎn)被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)比較高的投資可能引起變革的動機(jī),結(jié)論,大多數(shù)組織的最高管理層還沒有認(rèn)識到人力資源可能為整個組織業(yè)績作出的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗麄內(nèi)匀挥帽容^傳統(tǒng)的方式來看待人力資源管理。為此，人力資源管理人員要認(rèn)識到，戰(zhàn)略人力資源管理可以得到三種關(guān)鍵成果提高工作績效、提高顧客和員工的滿意度，提高股東價(jià)值。這種成果可以通過以下方式來取得見下圖。,戰(zhàn)略人力資源管理的成果,提高工作績效,提高顧客和員工的滿意度,提高股東價(jià)值,通過,通過選拔適合于戰(zhàn)略和企業(yè)文化的員工，有效地進(jìn)行人員配置、人才保持以及人員流動管理通過對具有高回報(bào)潛力的現(xiàn)有人力資本進(jìn)行投資，以高成本效益調(diào)配員工整合來自于公司戰(zhàn)略的人力資源計(jì)劃和政策推動變革，形成一個靈活的、更有動力的組織更密切關(guān)注顧客需求、關(guān)鍵的和正在出現(xiàn)的市場，以及質(zhì)量,,,,,下圖提供了一個說明如何取得這些成果的模型,企業(yè)戰(zhàn)略,外部環(huán)境競爭政府規(guī)章技術(shù)市場趨勢經(jīng)濟(jì),業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,內(nèi)部環(huán)境文化結(jié)構(gòu)政治員工技能以往的戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略HR規(guī)劃工作及工作體系設(shè)計(jì)工人做什么工作需要什么工作與其他人如何接口,員工離職,有關(guān)雇傭的法律,HR信息系統(tǒng),人員配置,培訓(xùn),績效管理,薪酬,勞資關(guān)系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,作為股東價(jià)值來源的人力資源管理研究與建議,有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的文獻(xiàn)通常強(qiáng)調(diào)將整個人力資源管理體系作為分析單位；相反，傳統(tǒng)的文獻(xiàn)則將重點(diǎn)放在單個政策或規(guī)則的分析上。這種體系及重點(diǎn)與關(guān)于戰(zhàn)略影響的概念性原理相一致，與該領(lǐng)域傳統(tǒng)的著述有很大差異。這種人力資源管理體系通常被稱作高績效工作體系（HIGHPERFORMANCEWORKSYSTEM，HPWS），通常被認(rèn)為包括嚴(yán)格的人員招募與選拔程序，根據(jù)績效確定獎勵薪酬的制度，以及與企業(yè)需求相關(guān)的管理人員開發(fā)與培訓(xùn)活動。,人力資源－股東價(jià)值關(guān)系模型,業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略創(chuàng)新,人力資源管理體系的設(shè)計(jì),員工技能員工積極性職位設(shè)計(jì)與工作結(jié)構(gòu),生產(chǎn)力創(chuàng)造力自由決定的成果,改進(jìn)業(yè)務(wù)績效,利潤與成長,市場價(jià)值,,,,,,,胡塞里德和貝克爾解釋了人力資源管理與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)式非線性論據(jù)，認(rèn)為這種關(guān)系可以說明最佳做法所起的作用，以及比較廣義的人力資源管理體系與企業(yè)工作重點(diǎn)的一致性。根據(jù)他們的HPWS指數(shù)，下圖描述了某企業(yè)人力資源管理體系的相對質(zhì)量改進(jìn)與其每名員工市場價(jià)值變化之間的關(guān)系。說明了兩種主要的結(jié)果第一，比較透徹地使用HPWS，結(jié)果帶來每名員工更大的市場價(jià)值；第二，HPWS的投資回報(bào)不是線性的。,,每390000名員370000工的350000市場330000價(jià)值310000（美元）29000020406080100人力資源活動對股東價(jià)值的影響,,,,,,具有文化兼容性的人力資源戰(zhàn)略,制定適應(yīng)或支持文化的戰(zhàn)略某大型公用事業(yè)公司的文化評估,使命提供適應(yīng)需求的、可靠的、成本合理的高質(zhì)量服務(wù)目前文化理想文化差距績效被定義為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績效被定義為顧客感到滿意重大；必須重新調(diào)整，關(guān)注顧客績效歸功于全體員工/各單位與目前相同無績效兼顧短期和長期與目前相同無信息溝通廣泛、全面與目前相同無焦點(diǎn)在各單位/職能的績效焦點(diǎn)應(yīng)在整個組織的績效重大；必須重新調(diào)整，關(guān)注整體結(jié)果提高效率市未來績效的關(guān)鍵與目前相同無經(jīng)營理念＝風(fēng)險(xiǎn)最小化方法經(jīng)營理念＝風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)平等重大；必須改變安全經(jīng)營的觀念人力資源是成本，但在一定程人力資源是投資；它們的“人比較大；必須提高管理人員對潛在度上承認(rèn)人力資源開發(fā)是投資力資本”可以像財(cái)務(wù)資本一樣的人力資源開發(fā)回報(bào)的認(rèn)識作出貢獻(xiàn)員工有權(quán)增資，不論績效工資增長必須與績效/成本重大；必須用績效工資制取代等級如何效益掛鉤基于時(shí)間工資制度總體意見起碼可以局部的用組織的歷史及使命特性來解釋內(nèi)在的、穩(wěn)定的文化；穩(wěn)定性和可靠性一直是并且繼續(xù)是取得績效的關(guān)鍵，即使在重大創(chuàng)新的時(shí)候也要先保證可靠性。,五人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的目標(biāo),防止人員配置過?；虿蛔愦_保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)有適當(dāng)數(shù)量且具有必備技能的員工確保組織能對環(huán)境變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致標(biāo)準(zhǔn)將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來,規(guī)劃的類型,綜合規(guī)劃第一個步驟是預(yù)測人員需求。第二個步驟是制定適當(dāng)供應(yīng)這些人員以滿足需求的計(jì)劃。繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃服務(wù)于兩個目的第一，在某員工離職的時(shí)候，幫助完成人員替換。第二，繼任計(jì)劃確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。,解決人員短缺和人員過剩問題的戰(zhàn)略,解決人員短缺問題的戰(zhàn)略解決人員過剩問題的戰(zhàn)略招聘新的長期員工停止人員招聘鼓勵推遲退休不安排人員替代離職者返聘退休人員兼職工作鼓勵提前退休努力減少人員流動減少工時(shí)現(xiàn)有人員加班工作自動離職，曠工離職工作轉(zhuǎn)包全面減薪雇傭臨時(shí)員工解雇重新設(shè)計(jì)工作流程，減少外包的工作減少人員需求進(jìn)行員工培訓(xùn)啟動浮動工資計(jì)劃擴(kuò)大經(jīng)營,戰(zhàn)略上真正主動的人力資源管理人力資源對競爭優(yōu)勢的當(dāng)前及未來貢獻(xiàn),人力資源管理的重要性在凸現(xiàn)除直接和間接經(jīng)驗(yàn)證據(jù)說明人力資源管理的重要性在凸現(xiàn)之外，該領(lǐng)域還普遍認(rèn)可以下軼事性證據(jù)1讓資深高級人力資源管理人員向CEO報(bào)告工作的企業(yè)數(shù)量顯著增加。2業(yè)績好的企業(yè)的CEO越來越專注于人力資源管理問題（如通用電氣公司、西格納聯(lián)合公司、惠普公司、赫爾曼密勒公司、西爾斯公司、迪斯尼公司、英特爾公司、得克薩斯儀器公司以及福特公司。3企業(yè)業(yè)績得改進(jìn)越來越依賴于人力資源管理得貢獻(xiàn)（如西爾斯公司；福特公司、巴克斯特國際公司、哈雷戴維遜公司，昆騰公司、聯(lián)合利華公司，ACRO公司）。,競爭優(yōu)勢從過去到未來人力資源管理活動得競爭優(yōu)勢緯度,反應(yīng)型主動型戰(zhàn)略層面適應(yīng)戰(zhàn)略要求創(chuàng)造戰(zhàn)略背選方案操作層面執(zhí)行基礎(chǔ)工作任務(wù)改進(jìn)基礎(chǔ)工作任務(wù),操作反應(yīng)型,操作主動型,戰(zhàn)略反應(yīng)型,戰(zhàn)略主動型,,低高競爭優(yōu)勢人力資源競爭優(yōu)勢指數(shù),人力資源競爭優(yōu)勢企業(yè)的比例低中高人力資源競爭優(yōu)勢生命周期,操作反映型操作主動型戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略主動型較晚采用者較早采用者,,,,,,,,人力資源競爭優(yōu)勢指數(shù)的應(yīng)用1操作反應(yīng)型人力資源管理目前只有較少的企業(yè)采用這種人力資源管理模式。2操作主動型人力資源管理采用這種模式的企業(yè)專注于改進(jìn)其人力資源部的生產(chǎn)率。改進(jìn)人力資源管理工作數(shù)量和質(zhì)量的許多突破都出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代末、90年代初。3戰(zhàn)略反應(yīng)型人力資源管理策略支持創(chuàng)建專注于戰(zhàn)略的文化變革管理4戰(zhàn)略主動型人力資源管理溝通人員配置培訓(xùn)與開發(fā)評價(jià)與獎勵,