簡介：人力資源部主管工作總結人力資源部主管工作總結年終總結是對過去一年工作的情況（包括成績、經驗和存在的問題）的回顧、評價和結論。毛主席曾指出“人類總得不斷地總結經驗，有所發(fā)現，有所發(fā)明，有所創(chuàng)造，有所前進。”這段話精辟地闡述了總結的作用和意義?？偨Y的寫作過程，既是對自身社會實踐活動的回顧過程，又是人們思想認識提高的過程。通過總結，人們可以把零散的、膚淺的感性認識上升為系統(tǒng)、深刻的理性認識，從而得出科學的結論，以便發(fā)揚成績，克服缺點，吸取經驗教訓，使今后的工作少走彎路，多出成果。年終總結是推動工作前進的重要環(huán)節(jié)。每一次具體實踐，都有成績與失誤、經驗與教訓，及時總結就會及時取得經驗教訓，提高認識和工作技能。不斷實踐，不斷總結，那么人們對客觀事物的認識也就越來越深刻，知識越來越廣，智慧越來越高，所進行的事業(yè)通過總結才會不斷發(fā)展、前進。年終總結是尋找工作規(guī)律的重要手段。任何一種事物、一項工作，都存在內在聯系、外部制約，都有它自身的發(fā)展、運動規(guī)律。遵循這些客觀規(guī)律辦事就能順利達到預期的目的，否則就會受到違背規(guī)律的懲罰而招致失敗。而要找尋、發(fā)現客觀規(guī)律的途徑就需要總結。年終總結是培養(yǎng)、提高工作能力的重要途徑。一個人的工作能力是指他承擔某項工作、執(zhí)行某項業(yè)務、任務的能力。具體表現有兩方面，一是他的專業(yè)知識水平，二是他解決、處理實際工作的能力。在實踐中二者常常是揉合在一起，相得益彰。運用所學知識處理實際工作的能力主要通過實踐培養(yǎng)起來的，絕不是天生的。因此，對工作進行總結是提高能力的重要手段。年終總結是團結同事，爭取領導支持的好渠道。一件工作、一項任務完成之后必須進行總結，在總結中全面、深入地回顧、檢查，找出成績與缺點、勝利與失敗、經驗與教訓，實事求是地作出正確評價，使大家認識統(tǒng)一。這樣的總結員工心服口服，把員工最大限度地團結起來。同時，通過總結把成績、經驗、問題和今后的努力方向等向領導部門匯報，能引起領導的重視，爭取領導的支持、指導。綜上所述，每個人對自己一年以來的工作進行總結是非常必要的，而且也有實踐指導意義。所以，我們一定要認真對待這次年終總結，決不能敷衍了事。人力資源部主管工作總結人力資源部主管工作總結年終總結是對過去一年工作的情況（包括成績、經驗和存在的問題）的回顧、評價和結論。毛主席曾指出“人類總得不斷地總結經驗，有所發(fā)現，有所發(fā)明，有所創(chuàng)造，有所前進?！边@段話精辟地闡述了總結的作用和意義?？偨Y的寫作過程，既是對自身社會實踐活動的回顧過程，又是人們思想認識提高的過程。通過總結，人們可以把零散的、膚淺的感性認識上升為系統(tǒng)、深刻的理性認識，從而得出科學的結論，以便發(fā)揚成績，克服缺點，吸取經驗教訓，使今后的工作少走彎路，多出成果。年終總結是推動工作前進的重要環(huán)節(jié)。每一次具體實踐，都有成績與失誤、經驗與教訓，及時總結就會及時取得經驗教訓，提高認識和工作技能。不斷實踐，不斷總結，那么人們對客觀事物的認識也就越來越深刻，知識越來越廣，智慧越來越高，所進行的事業(yè)通過總結才會不斷發(fā)展、前進。年終總結是尋找工作規(guī)律的重要手段。任何一種事物、一項工作，都存在內在聯系、外部制約，都有它自身的發(fā)展、運動規(guī)律。遵循這些客觀規(guī)律辦事就能順利達到預期的目的，否則就會受到違背規(guī)律的懲罰而招致失敗。而要找尋、發(fā)現客觀規(guī)律的途徑就需要總結。年終總結是培養(yǎng)、提高工作能力的重要途徑。一個人的工作能力是指他承擔某項工作、執(zhí)行某項業(yè)務、任務的能力。具體表現有兩方面，一是他的專業(yè)知識水平，二是他解決、處理實際工作的能力。在實踐中二者常常是揉合在一起，相得益彰。運用所學知識處理實際工作的能力主要通過實踐培養(yǎng)起來的，絕不是天生的。因此，對工作進行總結是提高能力的重要手段。年終總結是團結同事，爭取領導支持的好渠道。一件工作、一項任務完成之后必須進行總結，在總結中全面、深入地回顧、檢查，找出成績與缺點、勝利與失敗、經驗與教訓，實事求是地作出正確評價，使大家認識統(tǒng)一。這樣的總結員工心服口服，把員工最大限度地團結起來。同時，通過總結把成績、經驗、問題和今后的努力方向等向領導部門匯報，能引起領導的重視，爭取領導的支持、指導。綜上所述，每個人對自己一年以來的工作進行總結是非常必要的，而且也有實踐指導意義。所以，我們一定要認真對待這次年終總結，決不能敷衍了事。

簡介：1工作職責1協助行政副總做好相關的人力資源工作；2根據公司要求，操作周期性的人力資源調查，結果提交行政副總，做為參考數據；3員工招聘的實施31及時了解各部門人員需求，制定招聘計劃；32聯系參加大型的人才交流會，并按時更新公司招聘網站上的招聘信息；33進行簡歷的初步篩選；34協助行政副總進行面試工作；4分公司人員的人事管理41給新員工辦理入職手續(xù)，傳達有關分公司規(guī)章制度，安排就崗；42協助副總協調各部門之間及與其它分公司的人員調動，進行優(yōu)化組合；43按期統(tǒng)計到期轉正員工，向各部門主管了解該員工試用期的工作情況，匯報行政副總進行審核簽訂，并辦理轉正員工的有關手續(xù)；44給辭職員工辦理相關手續(xù)，審核各道相關程序；45前臺門禁卡系統(tǒng)及各部門考勤的管理和監(jiān)督；5分公司人事檔案的管理51人事基本資料相關電子表格的錄入；52每周五按管理層的要求向總部報送人事周報表；53MYCE網站人事資料的管理和維護；6SINOI內部管理系統(tǒng)分公司的開戶及維護；7協助副總進行內部員工的考核及獎懲管理；8分公司勞動合同及保密協議的管理；9協助行政副總進行分公司員工保險的辦理；10分公司人員的工資核算；11與行政部主任的配合，充分利用資源?？荚u要求1）是否可以根據公司的要求進行必要的人力資源調查；2）是否可以及時提供各個部門工作人員的基本情況；3）是否可以提供詳實的招聘結果與程序。職位要求1）工作經驗一年以上人力資源工作經驗；2）專業(yè)人力資源管理、計算機等相關專業(yè)；3）學歷本科或以上；4）年齡22歲以上；5）個人素質積極熱情、處事果斷、善于溝通。2

簡介：1人力資源部人力資源部年度年度KPI指標考核表指標考核表編號編號SFKH200202B3考核部門人力資源部部門負責人宋愛武部門主管領導任玉君考核領導部門所考核領導小組考核管理部門發(fā)展計劃部考核管理員聶翔KPI項名稱人才招聘和畢業(yè)生錄用考核起止時間026102931考核權重10KPI立項目的為了有計劃地、有控制地招聘四方所需要的人才，提高四方所的人才素質并改善人員的結構，特將對此項工作的考核列為2002年度考核的KPI項。考核內容根據各部門需求，進行評估，擬訂年度招聘人才和畢業(yè)生錄用計劃，并計劃完成工作。月度考核標準將工作分解為相應的時段和項點，并進一步確定在每個月所要完成的哪些時段和哪些項點的工作，同時列出標準，如果完成，相應記分，如果哪一項未按要求完成，則扣除相應的考核分，具體詳見部門月度工作考核表。一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月考核期內月平均分月度考核權重月度考核加權得分月度考核得分60級差考核標準分值1按時完成工作，人員到崗率為95（包括95）以上，對各部門的工作有顯著的促進作用951002按時完成工作，人員到崗率為85（包括85）95，對各部門的工作有較強的促進作用85903按時完成工作，人員到崗率為75（包括75）85，對各部門的工作有一定的促進作用75804延時完成工作，人員到崗率為7065綜合考核標準5延時完成工作，人員到崗率為60以下0評委一評委二評委三評委四評委五評委六評委七平均分綜合考核權重綜合考核加權得分綜合考核得分40月度加權得分綜合加權得分所長調節(jié)數系（≤015）調節(jié)后得分該KPI項考核權重該KPI項加權得分最終得分10立項確認完成考核立項確認完成考核考核部門意見主管領導意見立項確認完成考核立項確認完成考核考核管理部門意見考核領導部門意見制表時間2002年1月10日考核時間2002年10月1日1人力資源部人力資源部年度年度KPI指標考核表指標考核表編號編號SFKH200202B3考核部門人力資源部部門負責人宋愛武部門主管領導任玉君考核領導部門所考核領導小組考核管理部門發(fā)展計劃部考核管理員聶翔KPI項名稱人才招聘和畢業(yè)生錄用考核起止時間026102931考核權重10KPI立項目的為了有計劃地、有控制地招聘四方所需要的人才，提高四方所的人才素質并改善人員的結構，特將對此項工作的考核列為2002年度考核的KPI項。考核內容根據各部門需求，進行評估，擬訂年度招聘人才和畢業(yè)生錄用計劃，并計劃完成工作。月度考核標準將工作分解為相應的時段和項點，并進一步確定在每個月所要完成的哪些時段和哪些項點的工作，同時列出標準，如果完成，相應記分，如果哪一項未按要求完成，則扣除相應的考核分，具體詳見部門月度工作考核表。一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月考核期內月平均分月度考核權重月度考核加權得分月度考核得分60級差考核標準分值1按時完成工作，人員到崗率為95（包括95）以上，對各部門的工作有顯著的促進作用951002按時完成工作，人員到崗率為85（包括85）95，對各部門的工作有較強的促進作用85903按時完成工作，人員到崗率為75（包括75）85，對各部門的工作有一定的促進作用75804延時完成工作，人員到崗率為7065綜合考核標準5延時完成工作，人員到崗率為60以下0評委一評委二評委三評委四評委五評委六評委七平均分綜合考核權重綜合考核加權得分綜合考核得分40月度加權得分綜合加權得分所長調節(jié)數系（≤015）調節(jié)后得分該KPI項考核權重該KPI項加權得分最終得分10立項確認完成考核立項確認完成考核考核部門意見主管領導意見立項確認完成考核立項確認完成考核考核管理部門意見考核領導部門意見制表時間2002年1月10日考核時間2002年10月1日

簡介：薪酬主管崗位說明書薪酬主管崗位說明書一、職位基礎資料一、職位基礎資料1崗位名稱薪酬主管2職位級別3崗位定員14直接上級人力資源部部長5直接下級6職位摘要在人力資源部部長的直接領導下，為公司員工提供薪酬福利等方面的支持保障工作。7工作環(huán)境正常工作環(huán)境為主8工作時間以正常工作時間為主9工作協調關系內部公司內各部門勞資統(tǒng)計員外部勞動部門、保險機構10崗位職責（1）擬訂公司勞動紀律、工資、保險、福利及勞動保護工作計劃；（2）擬訂公司有關勞動紀律、工資、保險、福利和勞動保護等方面的政策和規(guī)章制度，并監(jiān)督政策和規(guī)章制度的執(zhí)行；（3）對公司的工資制度和福利制度適時向人力資源部部長提出改善意見；（4）核定員工的工資；（5）員工的保險事務的處理；（6）員工工資、獎金、福利費用、保險費用和勞動保護費用報表的編制；（7）監(jiān)督檢查各部門的勞動紀律和考勤狀況；（8）員工考勤、加班補休報表的編制；（9）完成上級交辦的其他工作。二、崗位職權二、崗位職權1人權2財權3事權（1）對公司薪酬福利政策，有建議權。（2）對公司員工的勞動紀律，有檢查權。三、崗位責任三、崗位責任1對工資、獎金核算的及時性和準確性負責。2對因失職或失誤而導致的損失負責。四、崗位資格要求四、崗位資格要求1大專以上學歷，1年以上在企業(yè)任職的相關工作經歷或者中專以上學歷，3年以上在企業(yè)任職的相關工作經歷；2熟悉國家有關政策法令，了解人力資源管理知識、方法與技能，精通薪酬、福利、保險的知識和技能；3有較強的分析問題的能力；4熟練的電腦操作能力，尤其是能熟練應用EXCEL；5年齡20歲以上，性別不限五、辦公設備五、辦公設備電腦、電話

簡介：崗位說明書崗位說明書崗位名稱人力資源部經理所在部門人力資源部直接上級行政總監(jiān)直接下級人力資源管理員崗位定員所轄人員一、職責與工作任務一、職責與工作任務職責表述制定和實施年度招聘、培訓計劃占全部工作時間的百分比40根據年度經營計劃組織制定、修改、實施年度招聘、培訓計劃監(jiān)督、控制招聘、培訓計劃的實施過程職責一工作任務將執(zhí)行情況書面向上級匯報職責表述參與制定和實施年度薪酬、考核計劃占全部工作時間的百分比40參與制定、修改、年度薪酬、考核計劃定期收集薪酬情況及績效考核指標，組織考核計劃的實施過程將考核結果與薪酬聯系制定方案職責二工作任務將執(zhí)行情況書面向上級匯報職責表述參與制定和實施年度福利計劃占全部工作時間的百分比10％根據年度經營計劃組織制定、修改、實施年度福利計劃監(jiān)督、控制福利計劃的實施過程職責三工作任務將執(zhí)行情況書面向上級匯報職責表述負責調查和分析員工的滿意度、投訴及意外事故占全部工作時間的百分比5％負責調查和分析員工的滿意度、投訴及意外事故的原因，辦理相應的手續(xù)職責四工作任務將結果與分析報告書面向上級匯報職責表述總經理交付的其他任務占全部工作時間的百分比5％職責五工作任務職責六職責表述占全部工作時間的百分比％二、權力二、權力權限權限1在權限內對人事工作的決策權權限權限2本部門預算內的費用使用權權限權限3對人力資源方面的建議權權限權限4對人事工作的監(jiān)督檢查權權限權限5對直接下級人員調配、獎懲的建議權和任免的提名權權限權限6對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績的考核評價權三、工作協作關系三、工作協作關系內部協調關系內部協調關系總經理、本部各部門負責人、項目經理總經理、本部各部門負責人、項目經理外部協調關系外部協調關系勞動部門、人才中心、培訓機構、社保機構四、任職資格四、任職資格教育水平教育水平本科及以上專業(yè)專業(yè)人力資源、公共關系、心理學或其它相關專業(yè)培訓內容培訓內容培訓方式與時間培訓方式與時間培訓培訓人力資源管理培訓、心理學、公共關系學、管理知識相關培訓三個月以上相關經驗相關經驗三年以上相關經驗，一年以上管理崗位工作經驗專業(yè)知識、技能專業(yè)知識、技能通曉整套人力資源開發(fā)、規(guī)劃、培訓、考核、勞動法律法規(guī)及薪資體系等知識管理知識、技能管理知識、技能具備企業(yè)管理知識、計劃與執(zhí)行能力、文書寫作能力、計算機應用知識，掌握溝通協調能力五、其它五、其它使用工具使用工具設備設備計算機、一般辦公設備工作環(huán)境工作環(huán)境一般工作環(huán)境工作時間特性工作時間特性正常工作時間，偶爾加班，偶爾出差所需記錄、文檔所需記錄、文檔年度招聘、培訓計劃，績效考核計劃備注備注

簡介：培訓師崗位說明書職位名稱培訓師職位代碼所屬部門人力資源部職系職等職級直屬上級培訓主管薪金標準填寫日期核準人職位概要協助制定培訓計劃，開發(fā)培訓課程，按計劃實施培訓，達到所擬訂的培訓目標。工作內容協助公司培訓主管編制培訓規(guī)劃；制定與實施專項培訓計劃；開發(fā)培訓課題，編制培訓教材，編寫培訓教案；跟蹤外部培訓市場變化，發(fā)掘并利用外部培訓資源；設計培訓課程，開發(fā)新課程，講授培訓課程；設計培訓形式和方法；設計培訓評估體系并組織或協助評估培訓效果。任職資格教育背景◆人力資源、管理或相關專業(yè)本科以上學歷。培訓經歷◆受過現代人力資源管理技術、雇員培訓與開發(fā)、職業(yè)教育與課程開發(fā)等方面的培訓。經驗◆有5年以上從事企業(yè)培訓工作經驗。技能技巧◆熟練制定企業(yè)培訓課程規(guī)劃及培訓教案；◆能夠熟練使用現代培訓工具；◆較強的企業(yè)分析能力和課程研發(fā)能力；◆熟練使用辦公軟件和人事管理軟件。態(tài)度◆具有敬業(yè)精神、拼搏精神和團隊合作精神；◆優(yōu)秀的口頭和書面表達能力，良好的溝通能力。工作條件工作場所辦公室。環(huán)境狀況舒適。危險性基本無危險無職業(yè)病危險。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉崗位培訓師崗位說明書職位名稱培訓師職位代碼所屬部門人力資源部職系職等職級直屬上級培訓主管薪金標準填寫日期核準人職位概要協助制定培訓計劃，開發(fā)培訓課程，按計劃實施培訓，達到所擬訂的培訓目標。工作內容協助公司培訓主管編制培訓規(guī)劃；制定與實施專項培訓計劃；開發(fā)培訓課題，編制培訓教材，編寫培訓教案；跟蹤外部培訓市場變化，發(fā)掘并利用外部培訓資源；設計培訓課程，開發(fā)新課程，講授培訓課程；設計培訓形式和方法；設計培訓評估體系并組織或協助評估培訓效果。任職資格教育背景◆人力資源、管理或相關專業(yè)本科以上學歷。培訓經歷◆受過現代人力資源管理技術、雇員培訓與開發(fā)、職業(yè)教育與課程開發(fā)等方面的培訓。經驗◆有5年以上從事企業(yè)培訓工作經驗。技能技巧◆熟練制定企業(yè)培訓課程規(guī)劃及培訓教案；◆能夠熟練使用現代培訓工具；◆較強的企業(yè)分析能力和課程研發(fā)能力；◆熟練使用辦公軟件和人事管理軟件。態(tài)度◆具有敬業(yè)精神、拼搏精神和團隊合作精神；◆優(yōu)秀的口頭和書面表達能力，良好的溝通能力。工作條件工作場所辦公室。環(huán)境狀況舒適。危險性基本無危險無職業(yè)病危險。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉崗位

簡介：人力資源部人力資源部部門使命部門使命負責建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系，并確保其得到持續(xù)、有效的實施與發(fā)展，為各部門提供人力資源管理服務和支持。部門職能部門職能1擬定人力資源管理規(guī)范2制定人力資源規(guī)劃，進行人力資源需求分析3實施工作分析，編寫崗位說明書4實施人員招聘、甄選、評估工作5組織實施集團的績效考核工作6建立與調整薪酬福利體系7分析培訓需求，擬訂培訓計劃，組織實施培訓機構設置機構設置人力資源部人事調配中心薪資管理中心培訓中心人員編制人員編制11人總監(jiān)，1人。全面負責本部門的日常管理工作總監(jiān)助理，1人。協助總監(jiān)開展日常人力資源管理工作1人事調配中心人事調配中心（3人）人）主任，1人。全面負責中心的日常管理工作招聘專員，主任兼任。負責員工招聘工作人事管理專員，1人。負責人事管理工作檔案員，1人。負責人事檔案管理2薪資管理中心薪資管理中心（3人）人）主任，1人。全面負責中心的日常管理工作薪酬福利專員，主任兼任。負責薪酬管理考核專員，1人。負責績效考核管理考核員，1人。輔助考核專員工作3培訓中心培訓中心（3人）人）主任，1人。全面負責中心的日常管理工作培訓專員，主任兼任。負責人員培訓管理講師，2人。負責課程培訓講授

簡介：1人力資源負責人應當是組織第二我們可以很清晰地看到以下困境金融風暴之下，招人出現困難，公司損失嚴重；HR部門肩扛重任，卻不僅不合業(yè)務部門心意，無人喝彩；招聘專員地位低下，晉升期望成泡影。稍加分析，有以下幾個方面的問題值得注意。組織原則之“一層對一層負責”完全被漠視案例沒有寫出這個故事的組織架構與業(yè)務特點，但是可以看到組織原則“一層對一層負責”在這個組織中完全被漠視了。案例里出現了十來個人物，而究竟是哪一層領導在指揮兩個“招聘面試團隊”究竟誰是負責人對誰負責哪一位大老板（文中出現的BOSS）在指揮、考核他們案例暴露出組織上的漏洞，無法使這兩個團隊合作起來在一個人的指揮下開展工作，結果當然會造成矛盾百出。人力資源部門沒有受到足夠重視和信任，缺乏決定晉升的績效考核體系由于缺乏科學的績效考核體系，沒有合適的指標和數字事實來證明自己的工作業(yè)績，導致人力資源部門不可視化的業(yè)績更無人知曉，無人尊重，更引不起高層的重視。在企業(yè)日常工作中，人力資源部門往往被冷落，在公司部門崗位價值評比中，人力資源部門也總是作為公司部門評比的倒數名次出現。管理學大師韋爾奇提出，人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要人物。但是他在世界巡回演講時向聽眾做了調查，發(fā)現只有約1的企業(yè)能做到。當今的社會，企業(yè)之間的競爭也是人力之間的競爭，在一些專業(yè)性較強的領域，人力成本已經可以達到企業(yè)總成本的50％左右，其中重要的把關部門正是人力資源部門。職員自身也存在協調能力和公關能力方面的問題職員自身的專業(yè)技能也是非常重要的業(yè)務水平、溝通能力、組織能力等等，都體現了一個人專有的業(yè)務素質，也決定了其職業(yè)生涯的走向。而要成為一個好的人力資源專業(yè)人員，除了要具備以上的素質，心理學知識、財務知識、運營管理知識都是需要去了解和掌握的。我認為可以從以下幾個方面入手。首先，管理層要改變觀念，重視人力資源部門。企業(yè)管理最重要的，也最難把握的資源就是人力。當今企業(yè)管理層習慣把HR部門當作執(zhí)行部門，并不給予其一定的決策權力，這是非常不恰當的，應當賦予HR部門足夠的決策權。其次，領導者首先應當重新明確組織中的層次與崗位規(guī)范。完善組織的制度和體系，明確人力資源部門的權力范疇，管理層盡量不干涉人力資源部門權限內的工作內容。再次，建立適合人力資源部門的考核機制（如KPI體系的設計），并非像業(yè)務部門一樣進行計劃任務考核，而是設計專有的職能部門考核機制，更加科學化的面對人力部門的業(yè)績；考核過程不斷科學化，采取多部門參與化，明確各部門不同的屬性，不同的地位，實施不同的評價標準和指標，并形成公司數據庫，便于下次考核時候的參照和利用，并在考核過程中加入一定的激勵機制，對人力部門的某些出色業(yè)績進行表彰，提高人力部門人2員在公司中的地位。從微觀上，HR部門職員應積極參加企業(yè)組織定期的人力資源部門員工職業(yè)培訓，注重業(yè)務素質的培養(yǎng)的提升的同時，改變人力資源部門人員的觀念，要以“服務”理念定位來做好自己的招聘、培訓、考核等等的一系列職能和工作，抓住機會，主動地提高自身的專業(yè)水平和與業(yè)務部門的協調能力。文章來源管理學家

簡介：人力資源評估總結人力資源評估總結一、目前工作狀況項目組項目組項目項目文件文件審批審批執(zhí)行執(zhí)行備注備注薪酬工資制度不確定考評獎金福利住房，保險，戶籍，不愿簽合同職位職位說明書招聘職級職位培訓高層夭折黃金專業(yè)黃金管理新員工符號說明二、出現上述情況的原因授權充分〉閻治中不愿簽合同〉不穩(wěn)定領導魅力管理障礙授權制度有問題三、下一步工作人力資源人員結構一些人員全勤兼職人員素質平均學歷高，平均年齡低戰(zhàn)略人員中層干部明確人力資源部和相關部門，合作制訂部門經理一下人員的招聘標準時間23周人才培養(yǎng)人事部工作明確人力資源部經理職責、權力不明人力資源部內部人員崗位說明財務部工作CFO與財務人員與天元共同制定財務人員崗位說明綜合計劃部門職能設置人為因素當前兩大問題人與組織結構

簡介：HR工具文本范例僅供參考人力資源計劃表人力資源計劃表經理科長部門計劃編計劃編制時間制時間年月日增員計增員計劃原則劃原則現有人數現有人數增員量增員量減員量減員量備注備注正式臨時兼職小計正式臨時兼職小計正式臨時兼職小計工作崗位職務HR工具文本范例僅供參考人力資源計劃表人力資源計劃表經理科長部門計劃編計劃編制時間制時間年月日增員計增員計劃原則劃原則現有人數現有人數增員量增員量減員量減員量備注備注正式臨時兼職小計正式臨時兼職小計正式臨時兼職小計工作崗位職務

簡介：1人力資源計劃編寫八步曲由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，讀者可根據企業(yè)的實際情況進行裁減。1、制定職務編制計劃根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃。職務編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。制定職務編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配置計劃根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數量和素質構成。3、預測人員需求根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法，來預測人員需求預測。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。4、確定人員供給計劃人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出了組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓計劃為了提升企業(yè)現有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。6、制定人力資源管理政策調整計劃計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。7、編寫人力資源部費用預算其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算8、關鍵任務的風險分析及對策2每個企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地與各部門經理進行溝通，根據溝通的結果進行修改，最后在提交公司決策層審議通過。

簡介：第一章第一章1、簡述組織機構的類型以及不同類型的組簡述組織機構的類型以及不同類型的組織機構的特點。織機構的特點。P35直線制軍隊式結構結構簡單指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺乏專業(yè)化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人，要求領導人員的管理能力強規(guī)模小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)直線職能制（集權分權相結合的組織結構形式）事業(yè)部制（分權制）直線職能制演變而來“集中決策，分散經營”原則。權力下放，有利于領導人員擺脫日常事務組織機構重疊，管理人員膨脹，容易忽視整體利益經營規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大，要求具有較強適應性的企業(yè)采用矩陣制具有雙道命令系統(tǒng)，便于協作溝通，解決問題；組建方便組織關系比較復雜子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)，沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是母公司資產的一部分。2、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。P111）組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段；組織結構服從戰(zhàn)略。2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有增大數量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經營戰(zhàn)略3）戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性。從戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性可以看出，經濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定發(fā)應滯后性的特性，不可操之過急。3、崗位分析的主要內容有哪些（崗位描述的主要內容）P13崗位分析的主要內容有崗位名稱分析（工種職務職稱等級）；崗位任務分析（任務性質內容形式執(zhí)行任務的步驟方法使用的設備器具以及加工影響的對象）；崗位職責分析；崗位關系分析；崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析前面5項綜合分析構成崗位描述的主要內容；。崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析（側重于崗位對員工必備資格的分析）4、企業(yè)人員需求分析的方法有哪幾種請簡述其主要操作。P31～33集體預測法；因歸分析法；勞動定額法；轉換比率法；計算機模擬法德法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家們對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。德法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求。一般分四個步驟進行1）提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。2）提出預測問題，所提問題須簡明扼要并以調查表方式列出，交付專家組討論評價，然后有預測組織統(tǒng)計整理。3）修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。4）進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家們提出最后意見及根據?；貧w分析法根據回歸原理對人力資源需求進行預測。先確定產量或服務的業(yè)務量，然后研究員工人數隨著這種因素變化的規(guī)律，得到業(yè)務規(guī)模變化趨勢和勞動生產率的變化趨勢，再對未來的人力資源需求進行預測。勞動定額法N＝WQ1R在已知計劃任務總量及制定了科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能較準確地預測企業(yè)人力資源需求量。轉換比率法計劃期未需要的員工數量＝目前的業(yè)務量計劃期業(yè)務的增長量／目前人均業(yè)務量（1生產率的增長率）5、簡述勞動定員的原則。P25原則1）定員必須保證實現企業(yè)生產經營目標為依據；2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；3）各類人員的比例關系要協調4）做到人盡其才，人事相宜5）創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境6、簡述人力資源管理制度的規(guī)范類型及人力資源管理制度制定的基本要求P3537依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內容可分為以下五種類型企業(yè)基本制度、管理制度、技術規(guī)范、業(yè)務規(guī)范、個人行為規(guī)范企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下基本要求從實際出發(fā)、根據需要制定、建立在法律和社會道德規(guī)范的基礎上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進性。7、簡述工資項目預算的程序及其內容。P38工資項目的預算首先應當進行以下三個方面的分析檢查1）分析當地政府有關部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標準水平，需要進行必要的調整，以此為依據，測算出上一年度與本年度的最低工資標準的增長幅度；2）分析當年同比的物價指數，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。一般情況下，物價指數只會大于或等到于最低工資標準的調整幅度，因為最低工資標準時根據物價指數進行調整的，如發(fā)生特殊情況，物價指數小于最低工資標準增長幅度，那么，應在確認最低工資標準增長幅度后，經此增長幅度作為調整工資的標準。總之，二者取其增長幅度最高的指數，作為調整工資的標準，以保證公司既合法經營，又不降低員工生活水平；3）分析當地政府有關部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一，更重要的是還要掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向，這種調整的意向只要大于或等于最低工資標準調整幅度與物價指數兩者增長幅度最高的比例即可。這是因為政府雖然對計劃期內的工資指導線即基準線、預警線和下線提出了建議，但采取何種工資調整策略，完全取決于企業(yè)高層領導者的決策。在職能部門工作的人力資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據自己的分析判斷，針對上述三類指標，通過對比分析，寫出研究報告，提出工資調整的建議。如當企業(yè)對下一年度工資調整的意向小于最低工資標準調整幅度與物價指數二者增長幅度的最高比例時，應建議企業(yè)適當提高調整幅度，以求正確解決現存問題，切實保證企業(yè)合法經營。在上述分析研究的基礎上，按照工資總額的項目逐一進行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預算表。第二章第二章1、簡述人員配置狀況分析的內容與調整方、簡述人員配置狀況分析的內容與調整方法（1）人與事總量配置分析。A、它是指人與事的數量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數量匹配是動態(tài)的。B、實際中三種情況人力資源過剩利用多種渠道妥善安置。轉業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。人力資源不足單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等。人力資源過剩與不足并存調整現有人力資源結構（2）人與事結構配置分析A它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上做到人盡其才才盡其用。B工具單位崗位與人員配置表（3）人與事質量配置分析A它是指人與事之間的質量關系即事的難易程度與人的能力水平的關系。實際中的兩種情況人員素質低于崗位要求職業(yè)培訓，降職。人員素質高于崗位要求晉升到更高的崗位B怎樣看待人才高消費負面效應1高才低用的浪費2高成本（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。體現在事的數量是否與人的承受能力相適應是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用效果分析。A它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。B工具人員使用效果分析對于能力高績效好的，單位要留住重用他們，對于能力低績效好的員苛，鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，培訓提高能力使其向能力高的方向發(fā)展。對于能力高績效差的應找出影響績效的因素，幫助他們在今后的工作中提高績效，對于能力低績效差的，關注他們是否能改善現狀，或培訓或搞好激勵，或調整崗位，以使人與事匹配。招聘策劃包括哪些內容，相應的技巧有哪招聘策劃包括哪些內容，相應的技巧有哪些些（一）招聘計劃處策略1）人員需求清單2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選4）招聘者選擇方案5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間7）招聘費用預算（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告（二）招聘人員策略。A主管的積極參與。B招聘人員的勝任特征。C熱情公正文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。（三）招聘地點策略1招聘范圍的確定根據計劃招聘人員的數量，能力要求圈定招聘范圍。2成本的考慮比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時間策略1遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2制定招聘時間計劃。根據工作經驗，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本盡快網羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。如何分析崗位勝任能力。如何分析崗位勝任能力。1、關鍵勝任能力分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關鍵因素。A必要的任職資格是任職資格的最低要求。B理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2、勝任特征分析A發(fā)現勝任特征，一方面查閱現有的資料，另一方面對關鍵的事件分析，通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因常是關鍵勝任特征B界定勝任牲常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。C評估勝作畫牲水平運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據。如何選擇合適的招聘渠道如何選擇合適的招聘渠道。（一）招聘渠道選擇程序。1分析招聘要求2分析招聘人員特點3確定招聘來源。4選擇招聘方法。5選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6收集應聘者資料。（二）招聘來源分析。內部招聘優(yōu)點對員工了解全面，準確性高，了解本組織，適應快，鼓舞士氣、激勵性強、費用低。缺點來源少、難保質量、“近親繁殖”，因不會有矛盾。外部招聘優(yōu)點來源廣，有利于招高質量人員，帶來新思想，新方法，樹立組織形象。缺點篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。渠道廣告中下一般中介中下；獵頭熱門、尖端；上門初級；熟人專業(yè)人員（三）招聘渠道分析1根據招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員一般中介機構中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2根據單位和崗位特點選擇內部提升辦公室員工，單位經理或主管外部招聘生產服務類，專業(yè)技術類，銷售類3獵頭公司使用A對獵頭公司進行資質考察B約定雙方權利，義務C選擇獵頭公司最好的顧問服務如何選擇合適的選拔辦法如何選擇合適的選拔辦法1、面試是一種最古老而又最基本的選擇方法讓應聘者在試卷筆答事先擬好的試題，根據應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法2、面試最常見的招聘方式，應聘者與面試考官直接交談面試考官根據應聘者在面試中的回答情況和行為表現來判斷應聘者是否符合應聘崗位要求3情境模擬非常有效的方法將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中讓應聘者解決某方面的一個現實問題或達成一個現實目標4心理測試比較先進通過一系列手段將人的某些心理牲數量化來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法根據崗位和才能要求選擇對應的方法應根據單位的具體情況崗位的要求才能需求側重點的不同選擇相應的方法進行人員選拔1經營管理能力情境模擬中的文件筐方法2人際關系能力情境模擬中的無領導小組討論3智力狀況筆試方法4工作動機心理測試情境模擬面試等5心理素質心理測試中的投射測驗6工作經驗資歷審核面試中的行為描述法等7身體素質體檢等離職面談的技巧離職面談的技巧1離職面談的準備面談地點應選擇輕松明亮的房間，時間以20～40分鐘為宜。準備好離職者的個人基本資料，離職申請書，以往考核記錄掌握離職的真正原因。2離職面談中的咨詢技巧先建立相互信賴的關系，面談過程中，應隨時察言觀色，專注傾聽，可以做記錄。3面談后的作業(yè)將面談記錄匯總，針對內容分析整理出員工離職的真正原因，提出改善建議。并將了解到的情況匯報，還要了解員工看中的另一家公司的情況，并與自己的公司做出比較。第三章第三章一、如何運用績效分析的方法確定培訓需求一、如何運用績效分析的方法確定培訓需求與培訓對象與培訓對象1、通過績效考評明確績效現狀?？冃Э荚u能提供員工現有績效水平的有關證據，可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法，確定哪些工作領域是最重要的和哪種培訓效果是最好的及哪些人最需要培訓，并盡可能的收集和分析數據，在此基礎上決定是否真正地需要培訓及培訓對象。2、根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。工作說明書明確工作對任職者的績效要求。員工從事工作所需要的知識、技能和能力可以通過任務目錄或技能目錄來描繪，在職工作人員的知識、技能和能力是什么通過資料收集來確定工作需要同個體能力之間的差距，以及對工作績效的影響狀況。3、確認理想績效與實際績效的差距。在工作領域中，未達到理想績效水平的員工的比值表明，工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人員應對這些差距負責等。4、分析績效差距的成因及績效差距的重要性。主要分析理想績效與實際績效的差距對個人、部門、組織的后果是什么。5、根據績效差距原因分析培訓需求和培訓對象。根據上述原因可以確認否需要培訓、在哪方面培訓、需要多少培訓及哪些人需要培訓、哪些人儔培訓。如果考評結果表明工作效率低的程度并不明顯，先派人員參加培訓項目的必要性就不大，如果不是因培訓不足產生的績效問題，應尋找其他可行的有效的解決方案。6、針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃誰將設置培訓優(yōu)先權選擇何種類型及內容的培訓規(guī)劃二、如何發(fā)揮管理人員在培訓成果轉化中的二、如何發(fā)揮管理人員在培訓成果轉化中的促進作用促進作用1、培訓的需求和對象應該與企業(yè)的目標相一致。2、培訓的環(huán)境與工作現場的一致性。3、培訓回來后，施行方式標準工藝適應克服老習慣，彩新辦法新標準4、加強對培訓成果轉換的認同和宣傳5、提供必要的轉化條件（場地設備經費）6、事先有培訓報告，事后有培訓成果轉化報告，得到領導支持，得到真正的成果轉化。三、如何根據培訓目的和培訓內容選擇培訓三、如何根據培訓目的和培訓內容選擇培訓方法方法1、保證培訓方法針對具體的工作任務2、保證方法與培訓目的課程目標相適應3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應學員構成、工作可離度、工作壓力4、培訓的方式方法，要與企業(yè)的培訓文化相適應5、取決于培訓的資源與可能性（設備花銷場地時間等）四、如何做好培訓規(guī)劃包括哪些必要的環(huán)四、如何做好培訓規(guī)劃包括哪些必要的環(huán)節(jié)節(jié)做好培訓規(guī)劃要遵循這樣的原則政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應與務求實效包括的環(huán)節(jié)1、培訓項目的確定2、培訓內容的開發(fā)要適應需求突出能力具有超前性3、實施過程的設計要充分考慮各個環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓進度，要考慮教學方式，要考慮培訓環(huán)境4、評估手段的選擇5、培訓資源的籌備6、培訓成本的預算五、為什么在培訓過程的每個階段都要重視五、為什么在培訓過程的每個階段都要重視評估問題，其重要意義如何評估問題，其重要意義如何評估是一個由幾個核心成分組成的系統(tǒng)，大多數成功的評估方案是在進行需求分析、提出影響該培訓項目的問題過程中就有所計劃的，在實施培訓項目之前之中之后都要考慮評估問題。在實施培訓項目的過程中，練習和活動都是為達到即定的結果而設計的，在培訓項目完成之后，還要對更多的數據進行收集分析和匯報，評估活動貫徹于培訓項目的全過程的每一步，因此在培訓過程的每個階段都要重視評估問題。企業(yè)培訓評估的價值與作用在于，對培訓是否達到預期的目標、培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價，然后把評估結果返饋給相關部門作為下一步培訓計劃與培訓需求分析的依據之一。第四章第四章一、說明企業(yè)績效管理一、說明企業(yè)績效管理5個具體階段的內容個具體階段的內容和實施要點和實施要點準備階段1、明確績效管理的參與者考評者被考評者被考評者的同事下級企業(yè)外部人員2、績效考評方法選擇應考慮的三個因素是管理成本，工作實用性，工作適用性3、確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系指標要具有代表性和典型性，標準要具體明確4、對績效管理的運行程序的要求時間的確定和工作程序的確定實施階段1、收集信息資料積累所采集的材料要以文字的形式證明所有的行為，詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者，并盡可能地對員工的行為過程環(huán)境和結果做出說明，匯集并整理原始記錄，并做好保密工作2、績效溝通與管理目標第一，計劃第二，監(jiān)督第三，指導第四考評階段1、提高績效考評的準確性；考評的偏差標準缺乏客觀性和準確性，考評者不能堅持原則，觀察不全面記憶力不好，行政程序不合理、不完善，政治性考慮，信息不對稱、資料數據不準確，以及其他因素的影響等2、保證績效考評的公正性績效評審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)3、考評結果的反饋主要目的是為了改進和提高績效，開展績效面談4、考評表格的再檢驗指標相關性、標準準確性、簡易程度5、考評方法的再審核總結階段各個考評人完成考評工作、形成考評結果分析報告，針對問題寫出分析報告，制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬獎勵員工升遷與補充調整計劃，匯總各方面的意見提出調整和修改的具體計劃。1、全面論斷是對企業(yè)績效管理中各個五一節(jié)和工作要素進行全面檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程，通過透視和分析，揭示并分析組織中現存的問題，并及時反饋給有關的員工和主管2、各個單位的主管應當履行的重要職責召開月度或季度、年度績效管理總結會應用與開發(fā)階段1考評者績效管理能力開發(fā)2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運行，應當采取哪些具體的措施行，應當采取哪些具體的措施可以對考評參與者進行培訓與動員1、對考評者和被考評者進行培訓，以短期的業(yè)余培訓班為主，內容主要有企業(yè)績效管理制度的內容和要求，基本理論和基本方法，指標和標準的設計原理，程序、步驟、貫徹實施的要點，各種誤差與偏誤的杜絕和防止，以及如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等2、思想和組織上的動員做好宣傳解釋工作，使所有的人對企業(yè)績效管理制度實施的重要性和必要性有一個深入和全面的正確認識，具體的策略是獲得高層的全面支持，羸得一般員工的理解和認同，尋求中間各層管理人員的全心投入可以進行績效管理的面談1、做好績效面談的準備工作，先擬定面談計劃，收集與績效相關的信息資料2、提高績效面談的有效性，及時做好績效面談的反饋工作績效改進和方法1、分析工作績效的差距運用目標比較法，水平比較法，橫向比較法2、查明產生差距的原因三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點要特點行為導向型主觀考評方法1、排列法簡單易行，花費時間少，不能比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己的優(yōu)點或缺點的反饋。2、選擇排列法易發(fā)現極端，不容易發(fā)現中間的心理3、成對比較法能發(fā)現每個員工哪些方面比較出色，哪些方面存在不足和差距，但費時費力，適用于涉及的人員范圍不大進用4、強制分布法克服平均主義，如果員工的能力呈偏態(tài)就不適用了行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法為考評者提供了客觀的事實依據，內容不是員工的短期表現，以事實為依據，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效改進和提高績效的。觀察和記錄費時費力，難作定性分析不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較2、行為錨定等級評價法精確度高，考評標準明確，具有良好的反饋功能、連貫性和較高的信度。3、行為觀察法費時費力會使員工和考核者忽略行為過程的結果4、加權選擇量表法打分易核算簡單便于反饋，適用范圍小結果導向型評價方法1、目標管理法戰(zhàn)略目標設定，組織規(guī)劃目標，實施控制2、績效標準法適用于非管理崗位的員工，全面的評估，對員工具有導向和激勵作用，需要較高的管理成本3、直接指標法簡單易行節(jié)省成本4、成績記錄法需要從外部請來專家參與評估，費用高時間長。第五章第五章一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，自下而上法各自的優(yōu)缺點自下而上法各自的優(yōu)缺點自下而上法實際、靈活、可行性高，但不易控制總體的人工成本自上而下法可控制總體成本，但缺乏靈活性，且由于主觀因素過多，降低了準確性，不利于調動員工的積極性。二、列舉薪酬調查的實施步驟二、列舉薪酬調查的實施步驟薪酬市場調查工作程序1、確定調查的目的整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整2、確定調查范圍確定調查的企業(yè)（可比性）、崗位（可比性）、數據（貨幣性和非貨幣性薪酬）、時間段3、選擇調查方式企業(yè)之間相互調查，委托調查，調查公開的信息，調查問卷4、統(tǒng)計分析調查數據數據排列（25％、50％、75％點處的薪酬水平），頻率分析了解企業(yè)的平均薪酬情況，回歸分析制圖形象的分析工具，可以直觀的反映調查數據，包括直線圖柱狀圖餅狀圖等薪酬滿意度調查工作程序1、確定調查對象所有員工2、確定調查方式常用發(fā)放調查表3、確定調查內容回收的調查問卷要進行統(tǒng)計分析。三、崗位評價與薪酬等級的關系，怎樣根據三、崗位評價與薪酬等級的關系，怎樣根據崗位評價來確定薪酬等級崗位評價來確定薪酬等級崗位與薪酬的對應關系可以是線性的薪酬差距大，遇激勵作用也大。也可以是非線性的崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產生激勵作用，而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達到激勵效果。四、說明確定薪酬結構的各種方法適用范圍四、說明確定薪酬結構的各種方法適用范圍和主要特點和主要特點傳統(tǒng)的薪酬結構類型1、以績效為導向的薪酬結構員工的薪酬根據近期的勞動績效來決定，隨著勞動績效量的不同而變化，優(yōu)點是激勵效果好，但是員工不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識技能的動力，只重視自己的業(yè)績，不重視與人合作交流。適用范圍任務飽滿有超額工作的必要，績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等2、以工作為導向的薪酬結構員工的薪酬主要根據期所擔任的職務（崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定?？梢约ぐl(fā)員工的工作熱情和責任心，無法反映在同一職務上工作的員工回技術能力和責任心不同而引起的貢獻差別，適用于各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)3以能力為導向的薪酬結構員工的薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定，有利于激勵員工技術能力，忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)薪酬成本也較高，適用范圍小，只適用于技術復雜程度高，勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)4組合薪酬結構音樂會薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效技術和培訓水平職務年齡和工齡等因素確定薪酬額。全面考慮了員工對企業(yè)的投入，適用于各種類型的企業(yè)。新型薪酬結構將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，在此結構中，除了有固定薪酬部分和效益工資業(yè)績工資獎金等短期的激勵薪酬部分外，還有股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵薪酬部分。一般情況下，高級管理人員的中長期激勵部分比重大，而中級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重小。五、說明薪酬設計應包括的內容及可能出現五、說明薪酬設計應包括的內容及可能出現的問題和注意事項的問題和注意事項薪酬水平及薪酬結構的設計薪酬策略有三個層次的薪酬水平，第一，能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平，第二，企業(yè)有能力支付的薪酬水平，第三，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平。從性質上可分為三類高彈性類，員工的薪酬在不同時期個人收入起伏大，績效工資與獎金占的比重大，以績效為導向的薪酬結構屬于此類，高穩(wěn)定類員工的薪酬與實際績效關系不大，主要取決于年功及企業(yè)整體經營狀況，員工的薪醉相對固定，給人一種安全感，在薪酬結構中，工資占的比重大，如日本的年功工資。折衷類高彈性成分，以激勵員苛提高績效，高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標，如以能力、以崗位為導向和組合薪酬結構，采用該類型的企業(yè)較多。薪酬等級設計1、分層式薪酬等級企業(yè)包括的薪酬等級較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，在成熟的等級型企業(yè)中常見。2、寬泛式薪酬等級類型企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平等形，員工薪酬

簡介：【人力資源】高效團隊管理的“六大鐵律”明陽天下拓展對企業(yè)而言，由于國內企業(yè)和國際企業(yè)的競爭存在著觀念、意識、技術、實力和策略上的巨大差距。很多企業(yè)的市場份額一步步縮小，很多企業(yè)在營銷技巧上一籌莫展。于是，營銷團隊的建設成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，駕御市場終端，決勝企業(yè)市場的根本。面對企業(yè)的營銷團隊中所面臨的種種低效或無效的行為，在營銷技巧一時無法創(chuàng)新的條件下，只有通過打造出營銷團隊的高效率來彌補和充實這種不足，從而實現企業(yè)營銷業(yè)績的遞增?？赏ㄟ^以下“六項措施”實現對企業(yè)營銷團隊的有效管理，從而實現高效，提升業(yè)績1、組建尹始，嚴格選拔企業(yè)高效團隊的組建，離不開人員的招聘。如何選擇合適的銷售人員，是組建團隊的關鍵。招聘的人員素質高低、實戰(zhàn)技能的高低，都會直接影響到團隊的整體協作、溝通、戰(zhàn)斗能力。選聘銷售人員時，首先要考量營銷人員的品行，銷售人員接觸的是錢物，誠實廉潔，是必須的秉性要求。同時，知識層面是一個銷售人員綜合素質的體現，要求銷售人員必須掌握、涉足廣泛的醫(yī)藥專業(yè)知識層面行業(yè)知識、專業(yè)知識、市場調研等層面的知識。并且，銷售人員首先必須熟悉策劃的一些原理、環(huán)節(jié)。才能規(guī)劃銷售目標、銷售對象、銷售場域。2、分工明確，明晰職責企業(yè)營銷困難重重，市場也決定了只有每個團隊成員都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。所以必須制定清晰的崗位職責說明書，讓團隊各層級詳細了解自己的具體工作任務和范圍、對自身的能力要求、與其它職位的相互關聯等信息，以指導團隊人員

簡介：人力資源預算的編制一、人力資源預算從哪里來的人力資源預算主要依據企業(yè)年度經營計劃，是企業(yè)為保證完成年度經營計劃所需要的人力資源，必須投入的資金預算。二、預算的編制方法漸增預算法利用當前結算，在預估的基礎上向上或向下調整每個項目，來制定出新的預算。零基預算法每個項目在納入預算前，必須先經過論證確定。（必須有個可靠驗證的模型）三、基本思路根據上一年度員工實際薪酬計算下一年度薪酬數額，結合公司、部門的業(yè)務指標變動情況、組織結構調整情況、政府工資指導線變動等，測算下一年度薪酬；根據社保最低繳費基數的調整幅度預期測算企業(yè)承擔部分的數額；根據人員變動測算其它福利數額；根據其它項目的增減測算相應數額。將各部分加總即為人力資源預算總額。四、編制預算需要收集的數據依據上一年度實際人數預估下一年度員工數量；福利增長預估量；校園招聘印刷費用申請表、招聘小冊子網頁開發(fā)維護2、培訓和發(fā)展外部項目住宿費差旅費內部項目培訓師工資項目文檔材料食品與飲料受訓人文具視聽設備租賃3、薪資與福利員工工資

簡介：人力資源顧問人力資源顧問職位名稱人力資源顧問職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級薪金標準填寫日期核準人職位概要針對客戶人力資源狀況及相關業(yè)務流程提供管理咨詢方案，并提供各種人力資源相關服務。工作內容通過與客戶進行的深度洽談與溝通，達成項目合作意向，為公司開拓人力資源咨詢項目業(yè)務；領導人力資源咨詢項目團隊，分配、指導并評估項目團隊成員的階段性工作成果，并對項目整體工作質量負全責；在項目實施過程中，與客戶保持有效的溝通，在解決項目異議上，提出可行性方案，并通過論證、溝通，與客戶達成一致；開發(fā)人力資源管理領域的培訓課程，撰寫培訓文檔，并實施培訓；對人力資源顧問咨詢市場進行研究，提出公司人力資源顧問咨詢業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃性意見；對公司員工進行人力資源管理的專業(yè)性培訓，不斷提升整個公司人力資源知識專業(yè)水平。任職資格教育背景◆人力資源、管理或相關專業(yè)碩士以上學歷。經驗◆5年以上從事企業(yè)人力資源管理或咨詢培訓的工作經驗。技能技巧◆對現代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才的發(fā)現與引進、薪酬設計、績效評價、崗位培訓、福利待遇、公司制度建設、組織與人員調整、員工職業(yè)生涯設計等具有豐富的實踐經驗；◆具備專業(yè)全面的人力資源管理知識，能夠獨立承擔大型人力資源整合項目；◆熟練使用辦公軟件、項目管理軟件及相關的人事管理軟件；◆較好的英文聽、說、讀、寫能力。態(tài)度◆進取心強，追求有挑戰(zhàn)性的工作；◆有較強的團隊意識和溝通能力，能承受工作的壓力，善于自我激勵；◆學習能力和適應能力強。工作條件工作場所辦公室。環(huán)境狀況舒適。危險性基本無危險無職業(yè)病危險。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉崗位人力資源顧問人力資源顧問職位名稱人力資源顧問職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級薪金標準填寫日期核準人職位概要針對客戶人力資源狀況及相關業(yè)務流程提供管理咨詢方案，并提供各種人力資源相關服務。工作內容通過與客戶進行的深度洽談與溝通，達成項目合作意向，為公司開拓人力資源咨詢項目業(yè)務；領導人力資源咨詢項目團隊，分配、指導并評估項目團隊成員的階段性工作成果，并對項目整體工作質量負全責；在項目實施過程中，與客戶保持有效的溝通，在解決項目異議上，提出可行性方案，并通過論證、溝通，與客戶達成一致；開發(fā)人力資源管理領域的培訓課程，撰寫培訓文檔，并實施培訓；對人力資源顧問咨詢市場進行研究，提出公司人力資源顧問咨詢業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃性意見；對公司員工進行人力資源管理的專業(yè)性培訓，不斷提升整個公司人力資源知識專業(yè)水平。任職資格教育背景◆人力資源、管理或相關專業(yè)碩士以上學歷。經驗◆5年以上從事企業(yè)人力資源管理或咨詢培訓的工作經驗。技能技巧◆對現代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才的發(fā)現與引進、薪酬設計、績效評價、崗位培訓、福利待遇、公司制度建設、組織與人員調整、員工職業(yè)生涯設計等具有豐富的實踐經驗；◆具備專業(yè)全面的人力資源管理知識，能夠獨立承擔大型人力資源整合項目；◆熟練使用辦公軟件、項目管理軟件及相關的人事管理軟件；◆較好的英文聽、說、讀、寫能力。態(tài)度◆進取心強，追求有挑戰(zhàn)性的工作；◆有較強的團隊意識和溝通能力，能承受工作的壓力，善于自我激勵；◆學習能力和適應能力強。工作條件工作場所辦公室。環(huán)境狀況舒適。危險性基本無危險無職業(yè)病危險。直接下屬間接下屬晉升方向輪轉崗位