簡(jiǎn)介：中國(guó)富翁集團(tuán)中國(guó)富翁集團(tuán)中國(guó)富翁集團(tuán)人力資源的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)政策中國(guó)富翁集團(tuán)人力資源的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)政策一、宗旨一、宗旨我集團(tuán)大部分業(yè)務(wù)集中在賺錢的行業(yè)的投資管理，主要依靠信息、知識(shí)、科學(xué)管理制度和人的智力運(yùn)作。這種行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是在獲取知識(shí)和信息方面的競(jìng)爭(zhēng)，是管理制度和智力的較量。具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素取決于人的素質(zhì)，人才是最重要的財(cái)產(chǎn)。鑒于人才的特殊重要性，中國(guó)富翁集團(tuán)視人才的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)為長(zhǎng)期的、最根本的任務(wù)之一。中國(guó)富翁集團(tuán)致力于集團(tuán)員工的長(zhǎng)期發(fā)展，為他們提供與專業(yè)技術(shù)和管理藝術(shù)等相關(guān)的高質(zhì)量培訓(xùn)。這里的培訓(xùn)應(yīng)理解為授課、會(huì)議、實(shí)習(xí)、實(shí)踐或其它旨在增強(qiáng)員工技能的教育方式。中國(guó)富翁集團(tuán)將針對(duì)每位員工的具體情況逐步為其制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容集中在非基本技能和提高基本技能上新上崗員工必須具備必要的基本技能集團(tuán)將不提供也不資助基本技能的培訓(xùn)二、政策二、政策集團(tuán)將提取年工資總額的百分之十作為當(dāng)年度各種培訓(xùn)的費(fèi)用由此費(fèi)用安排年度培訓(xùn)計(jì)劃1、培訓(xùn)種類、培訓(xùn)種類中國(guó)富翁集團(tuán)的培訓(xùn)主要分下面幾個(gè)類型第一類是為提高全體員工的普遍業(yè)務(wù)水平，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行在職的短期培訓(xùn)。這主要指對(duì)集團(tuán)員工的職業(yè)培訓(xùn)。輔助人員剛開(kāi)始工作時(shí)，人力資源部將協(xié)同有關(guān)部門按照一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他們進(jìn)行在職訓(xùn)練，以提高他們的工作技巧、企業(yè)意識(shí)以及對(duì)中國(guó)富翁工作環(huán)境的整體了解。對(duì)專業(yè)人員的在職培訓(xùn)將包括各種形式的講座。集團(tuán)還請(qǐng)集團(tuán)內(nèi)部資深的專業(yè)人士以講座和其它形式傳授相關(guān)知識(shí)。第二類培訓(xùn)是集團(tuán)根據(jù)需要，將中國(guó)富翁集團(tuán)的管理和專業(yè)技術(shù)骨干派往國(guó)外，進(jìn)行有針對(duì)性的短期訪問(wèn)考察。這種培訓(xùn)旨在進(jìn)一步提高集團(tuán)高級(jí)管理人員的業(yè)務(wù)知識(shí)和管理水平。第三類培訓(xùn)是同年終考核緊密聯(lián)系的一種十分具有針對(duì)性的培訓(xùn)。年終考核的一個(gè)重要目的是找出員工目前仍欠缺的地方，以便幫助他們盡快提高。在年終考核的基礎(chǔ)上，人力資源部和其它部門將進(jìn)行協(xié)調(diào)，就員工需要提高的方面進(jìn)行短期的培訓(xùn)，以使員工在技能和專業(yè)上盡快、更好地勝任工作。中國(guó)富翁集團(tuán)中國(guó)富翁集團(tuán)資助申請(qǐng)必須在課程開(kāi)始前獲得所在部門負(fù)責(zé)人或直接上級(jí)和人力資源部的批準(zhǔn)。超過(guò)五萬(wàn)元的資助申請(qǐng)，需要主管人事副總裁的批準(zhǔn)，超過(guò)十萬(wàn)元的資助申請(qǐng)還需要中國(guó)富翁集團(tuán)總裁的批準(zhǔn)。如果所申請(qǐng)的培訓(xùn)既可以在集團(tuán)內(nèi)部也可以到外面進(jìn)行，申請(qǐng)者應(yīng)該參加中國(guó)富翁集團(tuán)內(nèi)部課程，除非在資助申請(qǐng)有足夠的證明必須到外面培訓(xùn)。申請(qǐng)報(bào)告和相關(guān)文件必須在課程開(kāi)始前一個(gè)月送至人力資源部，在課程開(kāi)始后送交的資助申請(qǐng)將不予考慮。參加培訓(xùn)課程應(yīng)服從業(yè)務(wù)單位的需要。某一課程的參加很可能因涉及該員工業(yè)務(wù)的重要原因而被推遲或取消。培訓(xùn)課程不應(yīng)該影響員工的工作表現(xiàn)并且應(yīng)避免打斷該員工的正常工作時(shí)間。每位員工在一個(gè)時(shí)期內(nèi)只能參加一個(gè)獲資助的課程。在課程結(jié)束后，被資助的員工應(yīng)向其上級(jí)主管或部門負(fù)責(zé)人和人力資源部提供關(guān)于課程效果的評(píng)價(jià)反饋。該員工需要說(shuō)明如何在中國(guó)富翁集團(tuán)應(yīng)用所學(xué)到的技能和知識(shí)。5、費(fèi)用報(bào)銷、費(fèi)用報(bào)銷所有申請(qǐng)人必須在出示通過(guò)考核或圓滿完成課程時(shí)證明后的六個(gè)月內(nèi)要求報(bào)銷。員工可在成功地完成某一課程，某類課程或某學(xué)期課程后申請(qǐng)學(xué)費(fèi)報(bào)銷，但需出具下列文件1所有可報(bào)銷費(fèi)用的原始收據(jù)；2通過(guò)考核或圓滿完成課時(shí)的證據(jù)；3被批準(zhǔn)的資助申請(qǐng)書的復(fù)印件；如果員工未能成功地完成全部或是提前退出培訓(xùn)，該員工將無(wú)權(quán)得到報(bào)銷，并且必須償還集團(tuán)所有先期付款。6、被資助者對(duì)中國(guó)富翁集團(tuán)的義務(wù)、被資助者對(duì)中國(guó)富翁集團(tuán)的義務(wù)根據(jù)實(shí)際情況，中國(guó)富翁集團(tuán)將由課程時(shí)間的長(zhǎng)短和資助金額的多少與被資助者簽訂合同，并由公證處公證以明確規(guī)定被資助者對(duì)集團(tuán)的義務(wù)。這包括被資助者應(yīng)在培訓(xùn)課程全部結(jié)束后繼續(xù)為集團(tuán)服務(wù)的時(shí)間，以及如被資助者在規(guī)定時(shí)間前離開(kāi)中國(guó)富翁集團(tuán)應(yīng)賠償集團(tuán)的資助費(fèi)的比例等。暫定每五萬(wàn)元培訓(xùn)費(fèi)的服務(wù)期為一年。

簡(jiǎn)介：中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題與對(duì)策中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題與對(duì)策－－員工職業(yè)化素質(zhì)較差在中國(guó)企業(yè)搞人力資源管理，我們不得不面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)中國(guó)企業(yè)的員工職業(yè)化素質(zhì)普遍較差。這是對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源的一個(gè)基本假設(shè)，也是我們不可回避的一個(gè)問(wèn)題。造成這種現(xiàn)狀，有職業(yè)化教育基礎(chǔ)薄弱、中國(guó)市場(chǎng)化歷程短、中國(guó)的文化背景等諸多原因。這里不想對(duì)這些原因進(jìn)行深究，只是對(duì)其主要表現(xiàn)形式及對(duì)策作一些探討。員工職業(yè)化素質(zhì)較差表現(xiàn)之一是敬業(yè)精神不足，換一種說(shuō)法，就是對(duì)工作的責(zé)任心不足。這個(gè)問(wèn)題不僅中國(guó)員工有，美國(guó)員工也有。據(jù)美國(guó)一家人力資源機(jī)構(gòu)調(diào)查，美國(guó)企業(yè)員工中，25％的員工是真正敬業(yè)的，50％的員工敬業(yè)水平一般，而剩下25％的員工是不敬業(yè)的，符合正態(tài)分布。只不過(guò)中國(guó)員工中“一般敬業(yè)”和“不敬業(yè)”的比例會(huì)大很多。同時(shí)該家機(jī)構(gòu)還得出一個(gè)結(jié)論，美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)中，5060％以上的員工是非常敬業(yè)的，為什么這些優(yōu)秀的企業(yè)能夠把本來(lái)不怎么敬業(yè)的員工變得很敬業(yè)，除了在招聘中嚴(yán)格把關(guān)外，我想更為重要的就是受企業(yè)文化潛移默化的影響，根據(jù)很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行工作態(tài)度考核是促進(jìn)這種轉(zhuǎn)變的行之有效的管理手段。表現(xiàn)之二是自制性不強(qiáng)。例如，當(dāng)目標(biāo)和任務(wù)不是很緊時(shí)就會(huì)比較松散；缺乏監(jiān)督的情況下就會(huì)偷懶。有人認(rèn)為，這可能與信仰有關(guān)。西方人信上帝，即使沒(méi)人監(jiān)督他，但他知道上帝在看著他，如果他做了壞事或偷懶了，到天堂后上帝會(huì)找他算總帳，所以他有自我約束能力。但中國(guó)員工絕大多數(shù)都沒(méi)有宗教信仰。針對(duì)這種情況，在工作管理時(shí)，要注意給員工下達(dá)明確期限（DEADLINE）的工作任務(wù)，加強(qiáng)過(guò)程中的監(jiān)督和檢查，當(dāng)然也要注意激勵(lì)。表現(xiàn)之三是缺乏執(zhí)行力。這與職業(yè)技能有關(guān)，所以要加強(qiáng)培訓(xùn)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為突出的問(wèn)題是中層執(zhí)行力不足，所以我提出中國(guó)企業(yè)迫切需要一批“職業(yè)殺手”。管理者不僅要有職業(yè)的管理技能，更重要的是從觀念上要堅(jiān)決執(zhí)行公司或上級(jí)確定的方針政策、制度和指令。員工職業(yè)化的問(wèn)題，中國(guó)很多企業(yè)都將之?dāng)[到了企業(yè)管理的核心。例如許繼集團(tuán)就把員工職業(yè)化作為管理的核心，該公司的核心價(jià)值觀就五個(gè)字“崗位職業(yè)化”。誠(chéng)然，管理的關(guān)鍵最終要落實(shí)到人，而人的關(guān)鍵最終要落實(shí)到職業(yè)化。

簡(jiǎn)介：中國(guó)人力資源戰(zhàn)略本土化的思考中國(guó)人力資源戰(zhàn)略本土化的思考前言中國(guó)人力資源戰(zhàn)略本土化的思考大凡中國(guó)企業(yè)都會(huì)談“以人為本”，似乎這是治理現(xiàn)代化的一個(gè)基本象征，但我們?cè)诮o企業(yè)咨詢或培訓(xùn)時(shí)卻強(qiáng)調(diào)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該到了不再談“以人為本”的時(shí)候了是不是中國(guó)企業(yè)的人力資源治理已經(jīng)到了登峰造極的階段不是，是“以人為本”本來(lái)就是企業(yè)治理最基本的內(nèi)涵，企業(yè)是由人組成的，不以“人”為本，那以什么為本這就像我們中國(guó)人見(jiàn)面都要問(wèn)聲“吃飯了沒(méi)有”一樣沒(méi)有任何意義，西方一般不會(huì)理解為什么見(jiàn)面要問(wèn)“吃飯了沒(méi)有”，一個(gè)人連吃飯這樣的基本生存問(wèn)題都解決不了這讓西方人感到對(duì)他們是一種恥辱。所以西國(guó)企業(yè)很少談“以人為本”，我們更多地是聽(tīng)到他們對(duì)人性尊重的具體內(nèi)涵的體現(xiàn)。因此我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)不要再空談以人為本的泛義了，應(yīng)該具體將對(duì)人性的尊重落實(shí)到企業(yè)治理的內(nèi)涵之中，而這需要我們對(duì)人力資源治理整體水平的提升。中國(guó)現(xiàn)代的人力資源治理基本都是純“進(jìn)口”的，中國(guó)企業(yè)在引進(jìn)了所謂西方的先進(jìn)治理時(shí)，大部分都是囫圇吞棗，沒(méi)有經(jīng)過(guò)消化就直接吞進(jìn)胃里，結(jié)果許多企業(yè)都患上了胃病。所以說(shuō)，西方的藥方能否適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的病征，關(guān)鍵看中國(guó)企業(yè)有沒(méi)有消化它的能力，并最終轉(zhuǎn)化成身體的反抗力，這就是中國(guó)式人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵。經(jīng)盛治理咨詢一直致力于“戰(zhàn)略－文化－人力資源”的中國(guó)式治理的理論研究與技術(shù)實(shí)踐，“人才團(tuán)隊(duì)文化仁本治理”是經(jīng)盛中國(guó)式人力資源治理咨詢體系的核心指導(dǎo)思想。中國(guó)企業(yè)20年，對(duì)于西方治理思想及技術(shù)的引進(jìn)一直以加速度的“大躍進(jìn)”方式進(jìn)行，但不顧應(yīng)用條件的“拿來(lái)主義”給企業(yè)帶來(lái)更多的是成本的增加和經(jīng)濟(jì)的損失。有人說(shuō)，20年前中國(guó)企業(yè)家不看西方治理的書籍，那是無(wú)知；20年后還在看西方治理書籍，那就是無(wú)能了。查閱最全面的金融信息和最有價(jià)值的金融資源請(qǐng)登陸中國(guó)金融資源總庫(kù)經(jīng)盛治理咨詢的根本觀點(diǎn)在于一切企業(yè)治理的現(xiàn)象及問(wèn)題都將歸結(jié)于企業(yè)文化，而企業(yè)文化的根源在于中國(guó)傳統(tǒng)文化。中國(guó)企業(yè)的人力資源治理，最缺的就是如何將中國(guó)的用人之道與西方的用人之術(shù)相結(jié)合，這個(gè)道，我們可以用“仁”字來(lái)總結(jié)。仁本治理是人本治理的進(jìn)一步躍升，其不僅僅在于關(guān)注員工的相關(guān)物質(zhì)激勵(lì)，更要求從企業(yè)文化的角度上賦予企業(yè)治理者更多的使命和職責(zé)。這個(gè)“仁”，遠(yuǎn)非仁慈或者寬恕，它強(qiáng)調(diào)的是人性化、民主化以及制度化。它的遠(yuǎn)景目標(biāo)是將西方人力資源治理的制度化、流程化、表格化、精細(xì)化融入到中國(guó)傳統(tǒng)文化中。這就是我們所提倡的中國(guó)式人力資源治理的基本內(nèi)涵，下面是我們中國(guó)式人力資源治理的一些觀點(diǎn)。一、中國(guó)人力資源三大誤區(qū)中國(guó)人力資源治理在導(dǎo)入西方治理技術(shù)時(shí)，產(chǎn)生了如下誤區(qū)1、模塊化“人”的工作支離破碎我們已經(jīng)習(xí)慣于將人力資源治理拆分成幾大部分進(jìn)行操作，比如六大模塊、七大模塊、幾步走或者幾個(gè)環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于治理的整體把控以及細(xì)化分解，將“人”的工作做細(xì)做精。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無(wú)法將各個(gè)模塊整合起來(lái)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，“人”的工作在實(shí)操中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。單純依靠企業(yè)家的掌控能力或者人力資源部經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力都是難以解決問(wèn)題的。2、程式化人力資源們成為人力資源“技術(shù)藍(lán)領(lǐng)”人力資源治理程式化是克服企業(yè)“人治”的制度基礎(chǔ)，是克服人們天生惰性的手段，也是提高人力資本投入產(chǎn)出比的工具。但指標(biāo)、表格和數(shù)字讓人力資源治理者卻成了人力資源的“技術(shù)藍(lán)領(lǐng)”，過(guò)度地埋頭于微觀實(shí)務(wù)中，忘卻了人力資源的根本價(jià)值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開(kāi)發(fā)潛能。3、數(shù)據(jù)化寄希望于人力資源測(cè)評(píng)技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題我們已經(jīng)習(xí)慣于借助人力資源測(cè)評(píng)方法來(lái)判定人、甄選人、評(píng)價(jià)人和提拔人。治理心理學(xué)、組織行為學(xué)以及其它相關(guān)社會(huì)學(xué)科的發(fā)展使人類更充分地熟悉人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對(duì)于企業(yè)治理來(lái)說(shuō)是不可或缺的工具。很多企業(yè)如獲至寶般地希望通過(guò)測(cè)評(píng)技術(shù)的引進(jìn)提升人力資源治理水平。但環(huán)境變量和自身變量的永遠(yuǎn)變化性使測(cè)評(píng)并不足以支撐對(duì)人的全面評(píng)價(jià)，也無(wú)法真正通過(guò)設(shè)置測(cè)量來(lái)控制用人的風(fēng)險(xiǎn)，它只是手段，但不是目的。二、基于戰(zhàn)略和文化的人力資源治理多年的治理咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們，中國(guó)式人力資源治理一定要基于戰(zhàn)略與文化的基礎(chǔ)之上，也就是從企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的高度統(tǒng)一人力資源治理體系。沒(méi)有目標(biāo)與方向，就無(wú)法激發(fā)員工斗志；沒(méi)有文化的指引，就無(wú)法明晰企業(yè)和員工存在的理由。戰(zhàn)略與人力資源的協(xié)同主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略人力資源治理之中，它的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使人力資源體系各個(gè)模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設(shè)，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源治理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源治理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源治理工具發(fā)揮更大的能量。然而，戰(zhàn)略人力資源治理同時(shí)給人力資源各模塊灌輸功利性的戰(zhàn)略指引。從猜測(cè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)的人才需求到晉升通道的設(shè)計(jì)，績(jī)效至上的戰(zhàn)略人力資源治理能夠短時(shí)間內(nèi)滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展需要，但單純的績(jī)效導(dǎo)向無(wú)法支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，走向卓越。基于素質(zhì)的人力資源治理是戰(zhàn)略人力資源治理的進(jìn)一步深化與延伸，并且希望通過(guò)素質(zhì)模型整合人力資源各個(gè)模塊及流程，從而為人力資源治理提供導(dǎo)向。然而目前國(guó)內(nèi)的研究尚處于初步開(kāi)發(fā)的階段，整個(gè)素質(zhì)模型的框架未能跳越戰(zhàn)略人力資源治理理論的價(jià)值導(dǎo)向，其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術(shù)的研發(fā)，也缺乏真正能夠圍繞素質(zhì)模型為核心而設(shè)計(jì)的企業(yè)自主測(cè)量工具，更無(wú)法解決企業(yè)文化與員工素質(zhì)建設(shè)之間的關(guān)系。三、對(duì)中國(guó)人力資源的本土化思考讓我們重新思考我們的人力資源治理。功利性的價(jià)值導(dǎo)向使現(xiàn)代人力資源治理更多成為利益分配的有效工具，企業(yè)治理者們習(xí)慣于通過(guò)構(gòu)建人力資源體系以實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)。以價(jià)值導(dǎo)向貫穿起來(lái)的各種治理模塊、程式和表格的人力資源治理就能夠幫助中國(guó)企業(yè)走向強(qiáng)大而優(yōu)秀嗎回答是否定的。讓我們重新思考我們員工真正的需求和期望是什么。當(dāng)一個(gè)員工在早晨鬧鐘響起后起床，擠著讓人透不過(guò)氣的公車上班時(shí)，他僅僅是為了賺這份工錢嗎當(dāng)他全身心投入于工作中，主動(dòng)加班加點(diǎn)追求最好時(shí)，他僅僅是為了完成任務(wù)后能得到升遷嗎馬斯洛需求理論很輕易讓人產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺(jué)一個(gè)人的需要是階段性發(fā)展的，從生理需求、安全需求、社會(huì)交往需求、愛(ài)的需求到自我實(shí)現(xiàn)需求，是不同階段的體現(xiàn)。這僅僅是錯(cuò)覺(jué)，人的需求是一個(gè)系統(tǒng)，是立體式的，就如一個(gè)員工，事業(yè)與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是人力資源治理的一把秤，只有我們加重精神激勵(lì)的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵(lì)的企業(yè)文化。人力資源治理的最高境界是文化治理，企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對(duì)企業(yè)文化難以落地生根的實(shí)踐者們應(yīng)當(dāng)清醒過(guò)來(lái)，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實(shí)地通過(guò)人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源治理者則必須站在更高的高度上熟悉到戰(zhàn)略、文化對(duì)于人力資源的牽引作用。

簡(jiǎn)介：1中國(guó)企業(yè)人力資源發(fā)展論壇之二題目重視對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的研究人力資本概念是20世紀(jì)50年代末才出現(xiàn)的，是把人力資本和物質(zhì)資本相對(duì)而言，物質(zhì)資本是體現(xiàn)在機(jī)器、設(shè)備、廠房這些物質(zhì)資料上面，而人力資本是體現(xiàn)在人身上的一種潛在的能力。要充分重視對(duì)人力資本的研究，過(guò)去偏重于物質(zhì)資本的研究是不夠的，對(duì)人力資本的研究必須要放到重要的位置。發(fā)揮人力資本的作用取決于三個(gè)條件1、要有一個(gè)好的制度環(huán)境，在這個(gè)制度環(huán)境之下能夠使自身的人力資本發(fā)揮出來(lái)。2、要有社會(huì)流動(dòng)，社會(huì)流動(dòng)有助于人力資本作用的發(fā)揮。3、人力資本本身是個(gè)變量，人需要通過(guò)學(xué)習(xí)不斷的增加人力資本的存量。一個(gè)企業(yè)家最重要的任務(wù)有兩個(gè)，一個(gè)是融資，一個(gè)是挖人。好人才是從外面挖來(lái)的。好企業(yè)能挖人來(lái)，還要能留住人，也要能容忍人。和解就是雙贏，這是商場(chǎng)的重要道理。將這些道理貫穿到企業(yè)管理中，人力資本的作用就能發(fā)揮得更好，企業(yè)就能辦得更好。人力資本在當(dāng)前發(fā)揮作用需要一個(gè)制度環(huán)境，比如說(shuō)，必須給人才激勵(lì)機(jī)制、制衡機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是刺激人力資本進(jìn)一步發(fā)揮作用的手段，使人們不斷學(xué)習(xí)去增加人力資本的存量；激勵(lì)機(jī)制還應(yīng)該使人才在取得相應(yīng)的屬于成本范圍的報(bào)酬以外，還應(yīng)該和物質(zhì)成本一樣共同分享利益。激勵(lì)機(jī)制既包含了如何調(diào)動(dòng)人才的積極性，也包含了如何建立合理的分配機(jī)制。要使人力資本更好的發(fā)揮作用，必須建立制衡機(jī)制。制衡即使使得效率有所降低，但是是為了避免最壞情況的發(fā)生而必須付的代價(jià)。制衡機(jī)制的建立是為了保護(hù)人才，避免人才犯錯(cuò)誤。要學(xué)習(xí)，參加培訓(xùn)班，這有兩方面的作用，一是增加自身人力資本存量，二是廣交朋友。1中國(guó)企業(yè)人力資源發(fā)展論壇之二題目重視對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的研究人力資本概念是20世紀(jì)50年代末才出現(xiàn)的，是把人力資本和物質(zhì)資本相對(duì)而言，物質(zhì)資本是體現(xiàn)在機(jī)器、設(shè)備、廠房這些物質(zhì)資料上面，而人力資本是體現(xiàn)在人身上的一種潛在的能力。要充分重視對(duì)人力資本的研究，過(guò)去偏重于物質(zhì)資本的研究是不夠的，對(duì)人力資本的研究必須要放到重要的位置。發(fā)揮人力資本的作用取決于三個(gè)條件1、要有一個(gè)好的制度環(huán)境，在這個(gè)制度環(huán)境之下能夠使自身的人力資本發(fā)揮出來(lái)。2、要有社會(huì)流動(dòng)，社會(huì)流動(dòng)有助于人力資本作用的發(fā)揮。3、人力資本本身是個(gè)變量，人需要通過(guò)學(xué)習(xí)不斷的增加人力資本的存量。一個(gè)企業(yè)家最重要的任務(wù)有兩個(gè)，一個(gè)是融資，一個(gè)是挖人。好人才是從外面挖來(lái)的。好企業(yè)能挖人來(lái)，還要能留住人，也要能容忍人。和解就是雙贏，這是商場(chǎng)的重要道理。將這些道理貫穿到企業(yè)管理中，人力資本的作用就能發(fā)揮得更好，企業(yè)就能辦得更好。人力資本在當(dāng)前發(fā)揮作用需要一個(gè)制度環(huán)境，比如說(shuō)，必須給人才激勵(lì)機(jī)制、制衡機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是刺激人力資本進(jìn)一步發(fā)揮作用的手段，使人們不斷學(xué)習(xí)去增加人力資本的存量；激勵(lì)機(jī)制還應(yīng)該使人才在取得相應(yīng)的屬于成本范圍的報(bào)酬以外，還應(yīng)該和物質(zhì)成本一樣共同分享利益。激勵(lì)機(jī)制既包含了如何調(diào)動(dòng)人才的積極性，也包含了如何建立合理的分配機(jī)制。要使人力資本更好的發(fā)揮作用，必須建立制衡機(jī)制。制衡即使使得效率有所降低，但是是為了避免最壞情況的發(fā)生而必須付的代價(jià)。制衡機(jī)制的建立是為了保護(hù)人才，避免人才犯錯(cuò)誤。要學(xué)習(xí)，參加培訓(xùn)班，這有兩方面的作用，一是增加自身人力資本存量，二是廣交朋友。

簡(jiǎn)介：___________________________________________________________________________________________________________中國(guó)三資企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略研究報(bào)告內(nèi)容提要本報(bào)告對(duì)中國(guó)“三資企業(yè)”的人力資源狀況進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，通過(guò)比較分析，指出了中國(guó)“三資企業(yè)”人力資源管理的優(yōu)勢(shì)及其成固；同時(shí)指出中國(guó)“三資企業(yè)”人力資源管理所存在的問(wèn)題，并提出了一系列政策建議。一、引言中國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)吸引了大批的跨國(guó)公司到中國(guó)投資。截止2003年底，中國(guó)累計(jì)批準(zhǔn)了70多萬(wàn)家外商投資企業(yè)，現(xiàn)有445萬(wàn)家已在中國(guó)開(kāi)業(yè)，直接在“三資企業(yè)”從業(yè)的人員近2800萬(wàn)人。許多跨國(guó)公司在中國(guó)取得了巨大的成功?？鐕?guó)公司為什么在中國(guó)市場(chǎng)能取得如此巨大的成就“三資企業(yè)”的優(yōu)勢(shì)何在有人認(rèn)為在于其管理機(jī)制，或認(rèn)為在于其經(jīng)營(yíng)之道，或認(rèn)為在于其資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、工資報(bào)酬高；但我們認(rèn)為，“三資企業(yè)”最顯著的優(yōu)勢(shì)在于人力資源或者說(shuō)人力資本方面。二、研究方法與分析工具本報(bào)告采用國(guó)際通行的人力資源指數(shù)分析法，對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源開(kāi)發(fā)與管理模式進(jìn)行系統(tǒng)而客觀的綜合評(píng)估。該方法是南京大學(xué)國(guó)際商學(xué)院院長(zhǎng)、博士生導(dǎo)師趙昭明教授在美國(guó)著名人力資源管理專家FREDERICKSCHUSTER博士長(zhǎng)期研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)計(jì)出來(lái)的一套人力資源管理測(cè)評(píng)系統(tǒng)。人力資源指數(shù)分析方法是測(cè)定企業(yè)人力資源實(shí)際狀況的量化指標(biāo)體系，它采用問(wèn)卷表的形式對(duì)企業(yè)各層次管理人員及各類員工進(jìn)行調(diào)查，并結(jié)合系統(tǒng)而深入的訪談，獲取企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的真實(shí)情況。人力資源指數(shù)問(wèn)卷表由15個(gè)分類因素及73項(xiàng)指標(biāo)所組成，廣泛涉及到企業(yè)的報(bào)酬制度、信息溝通、組織結(jié)構(gòu)與效率、關(guān)心員工、人際關(guān)系以及參與管理等各個(gè)方面。中消研從2002年12月至2003年6月，歷時(shí)半年，以問(wèn)卷的形式在深圳、廣州、重慶、武漢、宜昌、長(zhǎng)沙、南京、無(wú)錫、蘇州、鎮(zhèn)江、濟(jì)南、北京、上海等城市對(duì)近百家企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，其中向135家三資企業(yè)發(fā)放問(wèn)卷，從69家回收到問(wèn)卷；發(fā)放問(wèn)卷4500份，回收2177份，回收率為4513％。由于我國(guó)的“三資企業(yè)”主要集中在東南沿海地區(qū)。因此，樣本集中在華南與華東地區(qū)。三、實(shí)證分析無(wú)論是綜合還是分類對(duì)比，“三資企業(yè)”的人力資源指數(shù)均值均優(yōu)于國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)，這與調(diào)查訪談的情況吻合。以下是中消研運(yùn)用人力資源指數(shù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷數(shù)據(jù)所做的實(shí)證分析1、標(biāo)準(zhǔn)分析標(biāo)準(zhǔn)分析表1國(guó)有、三資、民營(yíng)企業(yè)人力資源指數(shù)均值表國(guó)有、三資、民營(yíng)企業(yè)人力資源指數(shù)均值表分類因素樣本企業(yè)報(bào)酬制度信息溝通組織效率關(guān)心職工組織目標(biāo)合作內(nèi)在滿意度組織結(jié)構(gòu)人際關(guān)系組織環(huán)境參與管理基層管理中高層管理用人機(jī)制職工精神與期望總均值國(guó)有企業(yè)323326317338339335327325307325307333324309330325民營(yíng)企業(yè)314324332327351335338330309330309339340320336330三資企業(yè)332345362325366360346360317360317356366347358347總樣本321329332331349340335333310333310339339321338331“三資企業(yè)”347的總均值，超過(guò)了世界標(biāo)準(zhǔn)的總均值331。而國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)分別僅為325與330。___________________________________________________________________________________________________________表4組織結(jié)構(gòu)因素均值組織結(jié)構(gòu)因素均值組織結(jié)構(gòu)三資企業(yè)318民營(yíng)企業(yè)304國(guó)營(yíng)企業(yè)306為什么“三資企業(yè)”員工并不滿意的組織結(jié)構(gòu)卻有較高的組織效率呢為什么組織結(jié)構(gòu)的分值（或者說(shuō)員工的滿意程度）不高呢我們的解釋是由于“三資企業(yè)”多元文化和多元管理方式并存，其管理結(jié)構(gòu)可能相對(duì)復(fù)雜，容易造成相互抵觸與矛盾；調(diào)查發(fā)現(xiàn)“三資企業(yè)”非正式組織的作用常常很大，使組織結(jié)構(gòu)不能正常發(fā)揮應(yīng)有的作用；某些不恰當(dāng)?shù)摹翱苼?lái)管理方式”使員工可能產(chǎn)生抵觸情緒，因此，雖然這種“組織結(jié)構(gòu)”的效率并不低，但員工在這方面的滿意度卻不高。⑤關(guān)心職工與參與管理這是本次“三資企業(yè)”人力資源問(wèn)卷調(diào)查中得分最低的兩個(gè)因素（見(jiàn)表5）。“關(guān)心職工”是唯一項(xiàng)分值低于國(guó)有企業(yè)的因素。“關(guān)心職工”這一項(xiàng)，歷來(lái)都是“三資企業(yè)”，特別外資企業(yè)最敏感、最棘手、最難處理的問(wèn)題。表5關(guān)心職工與參與管理因素均值關(guān)心職工與參與管理因素均值關(guān)心職工參與管理三資企業(yè)325317民營(yíng)企業(yè)327309“參與管理”在15個(gè)因素中，分值最低，僅為317。這是由多方面原因造成的，而根本的原因還是由于部分“三資企業(yè)”特別是獨(dú)資企業(yè)沒(méi)有充分地重視到員工參與管理的強(qiáng)烈愿望，或者說(shuō)大多數(shù)“三資企業(yè)’講不希望員工參與管理?；鶎庸芾?、中高層管理與用人機(jī)制基層管理與中高層管理兩個(gè)因素主要反映企業(yè)管理人員的能○6力與人品，即反映企業(yè)員工對(duì)管理人員能力信任的程度，從另一個(gè)角度也可反映管理人員與一般員工，管理人員與技術(shù)人員，以及管理人員之間的關(guān)系。用人機(jī)制則可反映二個(gè)企業(yè)人力資源管理的內(nèi)部機(jī)制是否正常與健全，是否適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。表6基層管理、用人機(jī)制、中高層管理因素均值基層管理、用人機(jī)制、中高層管理因素均值基層管理用人機(jī)制中高層管理三資企業(yè)356347366民營(yíng)企業(yè)339320340國(guó)營(yíng)企業(yè)333309324從表7我們可以看到，“三資企業(yè)”的基層管理與中高層管理的人力資源指數(shù)的均值都比較高遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“國(guó)企”與“民企”，說(shuō)明三資企業(yè)的各個(gè)層次的管理都比較有效，也說(shuō)明企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的管理質(zhì)量持肯定與積極的態(tài)度，說(shuō)明“三資企業(yè)”的用人機(jī)制比較適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。內(nèi)在滿意度在人力資源指數(shù)15個(gè)因素中，內(nèi)在滿意度可以認(rèn)為是一個(gè)具有代表性和綜合性的因○7素。事實(shí)上，15個(gè)因素的均值是347，而內(nèi)在滿意度346的分值正反映了15個(gè)因素的平均狀況。我們通過(guò)這個(gè)因素可以認(rèn)為三資企業(yè)的員工對(duì)其工作、報(bào)酬、組織、管理、環(huán)境以及自我發(fā)展的狀況是比較滿意的；三資企業(yè)的員工的進(jìn)取意識(shí)比“國(guó)企”與“民企”更為強(qiáng)烈；對(duì)工作與組織有一種自豪感。我們?cè)谠L談?wù){(diào)查過(guò)程中，對(duì)此有比較深刻的感受。表7內(nèi)在滿意度因素均值內(nèi)在滿意度因素均值

簡(jiǎn)介：1專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一1戰(zhàn)略框架2戰(zhàn)略實(shí)施模型3波特價(jià)值鏈分析4戰(zhàn)略管理過(guò)程5洛克希德法6組織變革的戰(zhàn)略類型7決策樹8基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)9蒙特卡羅模擬技術(shù)10阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)11希布納的預(yù)測(cè)七原則12組織決策的卡耐基模式13阿爾布雷克特組織政治分析14賦權(quán)分析矩陣15馬斯洛的人類需求五層次理論16赫茨伯格的雙因素理論17奧德費(fèi)ERG理論18麥克利蘭成就激勵(lì)理論19波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型20期權(quán)的六要素法21弗魯姆期望理論22亞當(dāng)斯公平理論23斯金納強(qiáng)化理論24埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25股權(quán)陷阱規(guī)避法26工作分析信息的種類27工作分析的步驟28因素比較法29因素計(jì)點(diǎn)法30分類法31排序法32問(wèn)卷法33訪談法34工作日志法35實(shí)踐法36結(jié)構(gòu)化面試法339管理評(píng)價(jià)中心法40內(nèi)部選拔的方法41外部選拔的方法42員工的投入與收益分析法43格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論44效率設(shè)備崗位比例定員法45平衡記分法46勝任特征模型47明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)48艾森格人格測(cè)驗(yàn)49卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)50比奈西蒙智力測(cè)驗(yàn)51羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)52勒溫的場(chǎng)論53卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)54庫(kù)克創(chuàng)造力曲線55默里與摩根的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)56皮亞爾故事測(cè)驗(yàn)57科爾伯格兩難故事測(cè)驗(yàn)58中松義郎的目標(biāo)一致理論59赫茨伯格工作豐富化模型60比德返轉(zhuǎn)原理61沖擊晉升模式分析62蔓藤晉升模式分析63旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型64TRW五合一65階層淘汰66斯坦福壓力管理67LAWRENCESKLEIM的16項(xiàng)措施68管理人員的開(kāi)發(fā)規(guī)劃69通用的培訓(xùn)技術(shù)70培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù)71素質(zhì)訓(xùn)練卡72職務(wù)輪換法73培訓(xùn)八步法74企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法75培訓(xùn)評(píng)估信息收集法76培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法77薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法78工資曲線工資分級(jí)方法79崗位工資設(shè)計(jì)方法80職位歸類法81薪資調(diào)查法薪金調(diào)查指標(biāo)82報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法83百事公司員工福利分析84績(jī)效工資設(shè)計(jì)方法

簡(jiǎn)介：專題七人力資源和人力資本一人力資源人力資源概念有狹義和廣義之分廣義的說(shuō)智力正常的人都是人力資源狹義的有好多種最常用的人力資源主要是指企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動(dòng)能力的總和無(wú)論從廣義還是狹義去理解人力資源的核心都是人也就是具有正常智力和體力的人才是人力資源的最基本最核心要素傳統(tǒng)的人力資源管理模式分為美國(guó)模式和日本模式兩種大類。美國(guó)模式注重外部市場(chǎng)，人員流動(dòng)性大，工資剛性；日本模式注重內(nèi)在修為，比如注重員工教育、培養(yǎng)和參與管理等。在歷史上兩種模式都曾被證明是有效的，但后來(lái)又被證明是有缺陷的。由于國(guó)際貿(mào)易自由化程度提高，經(jīng)濟(jì)全球化加劇，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將前所未有地激烈。市場(chǎng)的多變要求企業(yè)能迅速做出反應(yīng)，因此，日本模式必須做出根本性變革以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)。而在另一方面，處于高度激烈競(jìng)爭(zhēng)和情況瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中的企業(yè)，如果不高度分權(quán)，勢(shì)必對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，坐失無(wú)限商機(jī)。而高度分權(quán)的前提必須是，以員工的良好的知識(shí)和技術(shù)素質(zhì)、高度的責(zé)任心和自覺(jué)性作為保證。從此一角度，美國(guó)的模式并不能因襲，而必須象日本企業(yè)那樣，注重吸收工人參與管理，保障員工在企業(yè)的利益，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)工人的培訓(xùn)。哈佛大學(xué)的邁克爾比爾教授等認(rèn)為，一個(gè)公司與其他公司的競(jìng)爭(zhēng)可以歸結(jié)為財(cái)務(wù)和人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。就人力資源而言，這種能力取決于公司對(duì)招聘人員和現(xiàn)有雇員的吸引力以及市場(chǎng)上有多少人是該公司的潛在勞動(dòng)力供給者。如果一個(gè)雇員發(fā)現(xiàn)，公司的工資、地點(diǎn)、組織氣氛、升遷機(jī)會(huì)、工作安全性和工作條件都比其他公司有吸引力，那么新雇員就會(huì)到來(lái)而老雇員也樂(lè)意繼續(xù)干下去。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，這些因素綜合起來(lái)，就形成了公司的勞動(dòng)力市場(chǎng)形象。當(dāng)然，良好的形象對(duì)公司是資產(chǎn)，而不好的形象對(duì)公司則是債務(wù)。人力資源規(guī)劃招聘與解聘績(jī)效評(píng)估職業(yè)發(fā)展等比較重要薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)可以與領(lǐng)導(dǎo)理論結(jié)合考可以與領(lǐng)導(dǎo)理論結(jié)合考二人力資本人力資本1人力資本就是人口質(zhì)量投資是凝聚在勞動(dòng)者身上的知識(shí)技能及其所表現(xiàn)出來(lái)的能力人力資本的核心是教育投資具體包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容1正規(guī)教育投入2在職培訓(xùn)投入3崗前培訓(xùn)投入4專項(xiàng)訓(xùn)練投入另外用于勞動(dòng)力國(guó)內(nèi)流動(dòng)和移民入境及智力引進(jìn)的費(fèi)用用于加強(qiáng)企業(yè)組織能力提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的費(fèi)用用于職工健身與保健方面的費(fèi)用等都應(yīng)視作人力資本的構(gòu)成成分2資本與資源的區(qū)別1資本是一種社會(huì)狀態(tài)是一種無(wú)形物2資本可以積累需要經(jīng)營(yíng)會(huì)隨社會(huì)環(huán)境和歷史條件而變化和喪失也會(huì)當(dāng)條件恢復(fù)時(shí)再次重建3資本可以帶來(lái)剩余價(jià)值能夠計(jì)算不可與所有者分離而且無(wú)法共享但是可以發(fā)生專一和轉(zhuǎn)讓3人力資本和物質(zhì)資本的區(qū)別1人力資本體現(xiàn)在人身上不能像物質(zhì)資本那樣可以轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)讓2人力資本不能像物質(zhì)資本那樣折舊3物質(zhì)資本的投資的收益只能是貨幣和貨幣相關(guān)的物質(zhì)而人力資本投資除了可帶來(lái)物質(zhì)收益外還可帶來(lái)心理收益和社會(huì)收益4物質(zhì)資本投資成本直接由投資費(fèi)用構(gòu)成人力資本投資除了直接成本還有機(jī)會(huì)成本5物質(zhì)資本投資直接由投資者決定人力資本投資可有本人父母單位或組織決定6從投資風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)不如物質(zhì)投資風(fēng)險(xiǎn)明顯因?yàn)槿肆Y本收益是多元化的4人力資本的地位所謂企業(yè)，是指各種生產(chǎn)要素的所有者為追求自身利益，通過(guò)契約方式而所謂企業(yè)，是指各種生產(chǎn)要素的所有者為追求自身利益，通過(guò)契約方式而組成的經(jīng)濟(jì)組織。因此，作為出資人資本的組成的經(jīng)濟(jì)組織。因此，作為出資人資本的“貨幣資本貨幣資本”，與人力資本是平等，與人力資本是平等關(guān)系。人力資本作為企業(yè)制度安排的重要要素登上歷史舞臺(tái)，是生產(chǎn)力發(fā)展引關(guān)系。人力資本作為企業(yè)制度安排的重要要素登上歷史舞臺(tái)，是生產(chǎn)力發(fā)展引起企業(yè)體制變革的必然結(jié)果。這導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，新的治理起企業(yè)體制變革的必然結(jié)果。這導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，新的治理結(jié)構(gòu)將主要圍繞如何激勵(lì)和約束人力資本來(lái)安排結(jié)構(gòu)將主要圍繞如何激勵(lì)和約束人力資本來(lái)安排。人力資本作為企業(yè)制度安排人力資本作為企業(yè)制度安排的重要要素登上歷史舞臺(tái)，是生產(chǎn)力發(fā)展引起企業(yè)體制變革的必然結(jié)果。的重要要素登上歷史舞臺(tái)，是生產(chǎn)力發(fā)展引起企業(yè)體制變革的必然結(jié)果。5人力資本的局限性企業(yè)為了維持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須具備獨(dú)立于任何個(gè)人的資源包括人力資本和非人力資本由于私人人力資本與其載體的不可完全分離性所以私人人力資本不能夠構(gòu)成企業(yè)的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源這可以從幾個(gè)方面進(jìn)行理解1競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境使得人力資本可以在市場(chǎng)上流動(dòng)配置2人力資本的價(jià)值僅僅局限于人力資本所有者的生命周期的某個(gè)階段3所謂的機(jī)會(huì)主義行為即人力資本可能會(huì)偷懶帶薪酬制才應(yīng)運(yùn)而生，使越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用這種制度

簡(jiǎn)介：1股份公司人力資源處職能職責(zé)股份公司人力資源處職能職責(zé)1職能職能人力資源處是公司人力資源開(kāi)發(fā)、利用、管理（不含中層以上干部的管理）和員工教育培訓(xùn)的職能部門。同時(shí)還承擔(dān)公司工資管理、績(jī)效管理、產(chǎn)品工時(shí)定額執(zhí)行情況管理及工具制造工時(shí)定額管理、社會(huì)保險(xiǎn)管理等工作。2職責(zé)職權(quán)職責(zé)職權(quán)21全面貫徹實(shí)施公司質(zhì)量管理體系程序文件要求。22貫徹執(zhí)行勞動(dòng)法依法保護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益，調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，建立和維護(hù)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的勞動(dòng)制度。23以勞動(dòng)法為依據(jù)，貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)、人事、分配、社會(huì)保險(xiǎn)政策、法規(guī)及規(guī)定。24參與制訂公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及編制年季度人力資源、勞動(dòng)工資及培訓(xùn)計(jì)劃。25合理配置人力資源，做好人員招聘、分配調(diào)度、教育培訓(xùn)、技術(shù)職務(wù)職稱評(píng)聘、業(yè)績(jī)能力考核評(píng)估、激勵(lì)獎(jiǎng)懲等工作。251根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展目標(biāo)，有選擇性地招聘公司需要的各方面的人才，依法與勞動(dòng)者建立勞動(dòng)關(guān)系，并負(fù)責(zé)外來(lái)用工人員的審批和管理工作。252負(fù)責(zé)定編、定崗、定員工作，及時(shí)做好調(diào)配工作適應(yīng)生產(chǎn)工作需要。253負(fù)責(zé)各類人員各種形式的培訓(xùn)，包括專業(yè)技術(shù)人員職稱（職務(wù)）、工人技術(shù)等級(jí)的培訓(xùn)，制訂有關(guān)培訓(xùn)文件，簽訂有關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，辦理員工外出培訓(xùn)手續(xù)，負(fù)責(zé)員工教育培訓(xùn)費(fèi)用的歸口管理和審批報(bào)銷。254負(fù)責(zé)員工日常的工作績(jī)效（包括出勤、工作能力等）的考核和評(píng)估；負(fù)責(zé)崗位業(yè)務(wù)水平和技術(shù)等級(jí)考核、評(píng)審、晉升等具體組織和管理工作；負(fù)責(zé)公司專業(yè)技術(shù)人員職稱（職務(wù)），包括工人技術(shù)等級(jí)的評(píng)審、報(bào)批等有關(guān)手續(xù)的辦理。255負(fù)責(zé)審批和辦理職工轉(zhuǎn)正、定級(jí)、晉級(jí)、崗位變動(dòng)以及職工退休（退職）手續(xù)；協(xié)同勞動(dòng)鑒定委員會(huì)做好職工勞動(dòng)鑒定工作，辦理職工假期審批及工傷長(zhǎng)病假、復(fù)工手續(xù)。2256負(fù)責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律專線的檢查與考核對(duì)違反公司規(guī)章制度的職工有權(quán)提出處置意見(jiàn)，有權(quán)按勞動(dòng)合同與勞動(dòng)者解除或終止勞動(dòng)關(guān)系。26加強(qiáng)工資總額使用的管理和控制及對(duì)子公司工資管理的監(jiān)督。261根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益確定合理的工資分配方案和工資水平，并及時(shí)做好統(tǒng)計(jì)、分析工作。262負(fù)責(zé)公司工資獎(jiǎng)金結(jié)算、發(fā)放和日常管理，制訂各分廠、部門專項(xiàng)承包方案，審批和核定各類工資獎(jiǎng)金、津貼。指導(dǎo)有關(guān)子公司制訂分配方案和工資總額的管理。召開(kāi)勞動(dòng)工資專業(yè)會(huì)議，并組織實(shí)施、檢查和考核。27對(duì)各分廠部門產(chǎn)品工時(shí)定額執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、統(tǒng)計(jì)和分析。28負(fù)責(zé)公司自制工夾量輔具勞動(dòng)定額的制定、平衡、修訂、調(diào)整、監(jiān)督和日常管理。29嚴(yán)格按照上級(jí)有關(guān)規(guī)定，為員工辦理參加社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)，負(fù)責(zé)員工社會(huì)保障日常管理工作。210有權(quán)向各部門、子（分）公司索取和查閱相關(guān)的技術(shù)文件、原始記錄、數(shù)據(jù)信息等資料。211有權(quán)對(duì)所涉及范圍進(jìn)行監(jiān)督、考核和管理。

簡(jiǎn)介：專業(yè)人力資源工具－－分析七法一、因素計(jì)點(diǎn)法因素計(jì)點(diǎn)法也稱評(píng)分法，是一種最為廣泛采用的職務(wù)級(jí)別評(píng)定（又叫工作評(píng)價(jià)）方法。什么是職務(wù)級(jí)別評(píng)定職務(wù)級(jí)別評(píng)定是在職務(wù)說(shuō)明書和職務(wù)要求細(xì)則的基礎(chǔ)上，通過(guò)分析對(duì)比各項(xiàng)職務(wù)所需要的知識(shí)、技能、能力，相對(duì)難度和相對(duì)重要性，確定職務(wù)的等級(jí)和相對(duì)價(jià)值，來(lái)確定組織報(bào)酬系統(tǒng)的過(guò)程。這項(xiàng)工作的目的，是保證分配制度的內(nèi)部公平性，使員工感到，他們的報(bào)酬相對(duì)于其它職務(wù)的報(bào)酬而言，能夠說(shuō)得過(guò)去。由于企業(yè)內(nèi)的職務(wù)各式各樣，因此，職務(wù)級(jí)別評(píng)定首先應(yīng)確定基本工作職務(wù)。所謂基本工作職務(wù)，是指那些見(jiàn)諸于許多企業(yè)而在本企業(yè)又有多人來(lái)從事的職務(wù)，并且，從事這些職務(wù)的員工又具有大致相同的職責(zé)，同時(shí)這些職責(zé)又相對(duì)比較穩(wěn)定和要求大致相同的知識(shí)、技能和能力。在確定基本工作職務(wù)的基礎(chǔ)上，可根據(jù)企業(yè)的不同情況和不同系列職務(wù)選用合適的職務(wù)級(jí)別評(píng)定方法。因素計(jì)點(diǎn)法首先確定與職務(wù)有關(guān)的報(bào)酬要素，并給予這些要素以不同的權(quán)數(shù)或分?jǐn)?shù)。然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評(píng)比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過(guò)加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。報(bào)酬要素用來(lái)確定多種職務(wù)所共有的工作價(jià)值。這些要素是根據(jù)職務(wù)分析而確定的。例如，對(duì)倉(cāng)庫(kù)和制造場(chǎng)所的職務(wù)來(lái)說(shuō)，體力要求、可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)以及工作環(huán)境就可以作為報(bào)酬要素，并給予較大的權(quán)數(shù)。而對(duì)大多數(shù)辦公室和文書性的職務(wù)來(lái)說(shuō)，上述因素就無(wú)足輕重。因此，在確定報(bào)酬要素和權(quán)數(shù)時(shí)，必須以職務(wù)的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù)。步驟1確定崗位評(píng)價(jià)的報(bào)酬要素。2根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評(píng)價(jià)的具體項(xiàng)目。3對(duì)各評(píng)價(jià)因素區(qū)分出不同級(jí)別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)（分值）。4將全部評(píng)價(jià)項(xiàng)目合并成一個(gè)總體，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征來(lái)加以確定。然后計(jì)算出各崗位的總點(diǎn)數(shù)。5為了將企業(yè)相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級(jí)，可將崗位評(píng)價(jià)的總點(diǎn)數(shù)分為若干級(jí)別優(yōu)點(diǎn)容易被人理解和接受，評(píng)定準(zhǔn)確性高缺點(diǎn)工作量大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，在選定評(píng)價(jià)項(xiàng)目及定權(quán)數(shù)時(shí)帶有主觀性。適用生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。具體操作可參考家園資源中心資料點(diǎn)因素法崗位評(píng)估體系二、分類法一種簡(jiǎn)單的職務(wù)級(jí)別評(píng)定方法。分類法是以責(zé)任大小和在能力和技能、知識(shí)、職責(zé)、工作量和經(jīng)歷等方面的要求為依據(jù)，將企業(yè)的各類職務(wù)分別定級(jí)。然后將各種級(jí)別排列成為一個(gè)體系。步驟1組成評(píng)定小組，收集各種有關(guān)的資料。2按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個(gè)大的系統(tǒng)3將各個(gè)系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為56檔，最多的可分為1520檔。所準(zhǔn)備的記錄和報(bào)告。所運(yùn)用的知識(shí)、技能和各種能力。所需培訓(xùn)。體力活動(dòng)及特點(diǎn)。工作條件。問(wèn)卷調(diào)查方法的主要長(zhǎng)處是速度快，調(diào)查面廣，可以在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)，以較低的費(fèi)用獲得大量與職務(wù)有關(guān)的信息，并可對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途的分析。問(wèn)卷調(diào)查方法的主要缺點(diǎn)是對(duì)問(wèn)卷設(shè)計(jì)要求高。要調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)直接關(guān)系著問(wèn)卷調(diào)查的成敗，所以問(wèn)卷一定要設(shè)計(jì)的完整、科學(xué)、合理。2一般員工不愿意花時(shí)間在正確地填寫問(wèn)卷表并且可能產(chǎn)生理解上的不一致因此要注意抓好問(wèn)卷調(diào)查表填寫的培訓(xùn)。關(guān)于調(diào)查問(wèn)卷，國(guó)外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學(xué)的，也很龐大的問(wèn)卷調(diào)查方法。其中比較著名的有1、職務(wù)分析調(diào)查問(wèn)卷（PAQ）職務(wù)分析調(diào)查問(wèn)卷是美國(guó)普渡大學(xué)（PURDUEUNIVERSITY）的研究員麥考米克等人研究出一套數(shù)量化的工作說(shuō)明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職務(wù)。PQA有194個(gè)問(wèn)題，計(jì)分為六個(gè)部分資料投入、用腦過(guò)程、工作產(chǎn)出、人際關(guān)系、工作范圍、其它工作特征。2、閾值特質(zhì)分析方法TTA勞普茲LOPEZ等人在1981年設(shè)計(jì)了“閾值特質(zhì)分析“（TTA）問(wèn)卷。特質(zhì)取向的研究角度是試圖確定那些能夠預(yù)測(cè)個(gè)體工作成績(jī)出色的個(gè)性特點(diǎn)。TTA方法的依據(jù)是具有某種人格特性的個(gè)體，如果職務(wù)績(jī)效優(yōu)于不具有該種特制者，并且特質(zhì)的差異能夠通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)驗(yàn)反映出來(lái)，那么就可以確定該特質(zhì)為完成這一工作所需的個(gè)體特質(zhì)之一。3、職業(yè)分析問(wèn)卷OAQ美國(guó)控制數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)咨詢企業(yè)在1985年設(shè)計(jì)了職業(yè)分析問(wèn)卷，職務(wù)進(jìn)行定量的描述。OAQ是一個(gè)包括各種職業(yè)的任務(wù)、責(zé)任、知識(shí)技能、能力以及其它個(gè)性特點(diǎn)的多項(xiàng)選擇問(wèn)卷。例如，在OAQ中，軟件職務(wù)被規(guī)劃分為19中責(zé)任、310個(gè)任務(wù)和105個(gè)個(gè)性特點(diǎn)。五、訪談法訪談法是分析者通過(guò)與分析對(duì)象面對(duì)面談話來(lái)搜集信息資料的方法，是獲取工作分析信息的通用方法。有三種訪談的形式可用來(lái)收集工作分析資料個(gè)別面談、集體面談、管理人員面談。集體面談法是在一群?jiǎn)T工從事同樣工作的情況下使用，通常會(huì)邀請(qǐng)其主管也出席，如果其主管未曾出席的話，也應(yīng)找個(gè)別的機(jī)會(huì)將收集到的資料跟其主管談?wù)摗Ｖ鞴苊嬲劮ㄊ钦乙粋€(gè)或多個(gè)主管面談，這些主管對(duì)于該工作有相當(dāng)?shù)牧私?。在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談時(shí)，通常采用一種標(biāo)準(zhǔn)化的訪談表來(lái)記錄有關(guān)信息。在大多數(shù)情況下，員工和其頂頭上司都被列入訪談對(duì)象，以便全面徹底地了解一項(xiàng)職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任?，F(xiàn)場(chǎng)訪談方法的優(yōu)點(diǎn)1可獲得完全的工作數(shù)據(jù)以免去員工填寫工作說(shuō)明書之麻煩。2可進(jìn)一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。3可以不拘形式，問(wèn)句內(nèi)容較有彈性，又可隨時(shí)補(bǔ)充和反問(wèn)，這是填表法所不能辦到的。4收集方式簡(jiǎn)單現(xiàn)場(chǎng)訪談方法的缺點(diǎn)1信息可能受到扭曲－因訪談對(duì)象懷疑分析者的動(dòng)機(jī)，訪談對(duì)象可能持懷疑、保留態(tài)度或故意夸大其工作的量和難度；因無(wú)意誤解、或分析者訪談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。2一般非常耗費(fèi)時(shí)間，尤其是當(dāng)訪談?wù)吲c兩三個(gè)從事不同工作的員工交談時(shí)，就更是如此。專業(yè)性和管理性的職務(wù)一般更為復(fù)雜和較難分析，從而往往需要更長(zhǎng)的時(shí)間。3占去員工工作時(shí)間，妨礙生產(chǎn)。

簡(jiǎn)介：萬(wàn)科1萬(wàn)科集團(tuán)簡(jiǎn)介萬(wàn)科集團(tuán)簡(jiǎn)介成立于1984年5月的萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，是一個(gè)以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，它是中國(guó)大陸首批公開(kāi)上市的企業(yè)之一，截至2010年3月，萬(wàn)科已先后進(jìn)入深圳、上海、北京、佛山等三十多個(gè)城市，是中國(guó)目前最大的專業(yè)住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)。2009年，萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)結(jié)算面積6052萬(wàn)平方米，結(jié)算收入4832億元；全年累計(jì)銷售金額達(dá)6342億元，繼2008年后蟬聯(lián)全球住宅企業(yè)銷售冠軍。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，萬(wàn)科連續(xù)六次獲得“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)，2008年入選華爾街日?qǐng)?bào)“中國(guó)十大最受尊敬企業(yè)”。萬(wàn)科于1988年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，1992年正式確定大眾住宅開(kāi)發(fā)為核心業(yè)務(wù)，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大規(guī)模的居民住宅小區(qū)，形成了“萬(wàn)科城市花園“系列品牌。憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科引入國(guó)外先進(jìn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)理念和配套完善，注重綠化、環(huán)境和社區(qū)文化的營(yíng)造，強(qiáng)調(diào)人與人的親情和溝通，充分體現(xiàn)人的價(jià)值，項(xiàng)目整體風(fēng)格更為成熟和細(xì)致。為了順應(yīng)郊區(qū)化住宅發(fā)展趨勢(shì)，1998年起，萬(wàn)科又相繼在各地推出了“萬(wàn)科新城系列“。深圳四季花城、沈陽(yáng)花園新城等項(xiàng)目，注重住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，融入環(huán)保及高科技的含量，充分顯示了成熟社區(qū)的內(nèi)涵魅力。2003年萬(wàn)科又先后進(jìn)入鞍山、大連、中山等地，目前萬(wàn)科業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到16個(gè)大中城市，憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)，公司樹立了住宅品牌，并獲得良好的投資回報(bào)。經(jīng)過(guò)多年積累，萬(wàn)科地產(chǎn)以其準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、超前的規(guī)劃設(shè)計(jì)以及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的品牌形象。近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，政府政策的不斷支持，各項(xiàng)法規(guī)的逐步完善，住宅消費(fèi)群體的日益成熟，中國(guó)的住宅產(chǎn)業(yè)日漸繁榮。面臨良好的市場(chǎng)機(jī)遇，未來(lái)3年，萬(wàn)科將以上海、深圳、廣州、為核心城市，選擇以上海為龍頭的長(zhǎng)江三角洲地區(qū)和廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)進(jìn)行區(qū)域重點(diǎn)發(fā)展，同時(shí)集團(tuán)還將選擇以沈陽(yáng)為中心的東北地區(qū)，北京、天津等核心城市和成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)在各地的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標(biāo)。萬(wàn)科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線，拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，是萬(wàn)科獲得成功的基石。萬(wàn)科致力于通過(guò)規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，萬(wàn)科32尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科成功的首要因素。3萬(wàn)科尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等；萬(wàn)科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而真誠(chéng)的人際關(guān)系。4持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造性的員工隊(duì)伍，是萬(wàn)科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命。5萬(wàn)科倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來(lái)快樂(lè)和成就感。在工作之外，萬(wàn)科鼓勵(lì)所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人生活內(nèi)容的極大豐富。6學(xué)習(xí)是一種生活方式。3、培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍、培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍萬(wàn)科認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理是現(xiàn)代企業(yè)生存、擴(kuò)張所必需的第四種要素，即人、財(cái)、物等資源投入基礎(chǔ)上的企業(yè)家才能。為此，萬(wàn)科于1998年就提出“職業(yè)經(jīng)理年”，對(duì)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理在萬(wàn)科的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)推動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的提高。在管理架構(gòu)上，公司致力于規(guī)范化的管理，通過(guò)合理授權(quán)等一系列措施，為將職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力創(chuàng)造了廣闊空間，提供了制度保障。萬(wàn)科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化為職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)提供了一個(gè)理想的平臺(tái)。萬(wàn)科對(duì)人才的基本要求都是圍繞“職業(yè)經(jīng)理”這一理念展開(kāi)的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級(jí)管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。萬(wàn)科的人力資源管理模式表明，職業(yè)經(jīng)理是萬(wàn)科發(fā)展的依托。三、萬(wàn)科人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)三、萬(wàn)科人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)（1）深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和潛在的人員流失風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)措施。（2）合理預(yù)測(cè)企業(yè)中長(zhǎng)期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各部門人力資源發(fā)展規(guī)模，建立完善的人力資源管理體系。（3）規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造性的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)專業(yè)性人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。（4）規(guī)劃員工隊(duì)伍發(fā)展，提高員工綜合素質(zhì)，培養(yǎng)最出色的專業(yè)和管理人才，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇。

簡(jiǎn)介：一個(gè)外企人力資源總監(jiān)資源驗(yàn)談做老板的經(jīng)常會(huì)抱怨人力資源部為什么招不到公司缺乏的人才為什么員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)這么高，公司業(yè)績(jī)卻上不去為什么優(yōu)秀的員工總是留不住日前，在外企當(dāng)過(guò)10年人力資源總監(jiān)的張曉彤女士，用自己的親身經(jīng)歷給浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院MBA高級(jí)研修班的學(xué)員們上了一堂生動(dòng)的管理課。人力資源部是水桶底上的板如果說(shuō)公司各個(gè)部門是水桶板，人力資源部就是“水桶底”。這個(gè)“水桶底”理論是基于眾所周知的“水桶”理論?！八啊崩碚撌侵笡Q定一個(gè)水桶盛水量的，不是最長(zhǎng)的那塊板，而是最短的板。不過(guò)，關(guān)鍵的那塊板短一點(diǎn)，盛水量雖然少一點(diǎn)，畢竟還能夠盛水；可如果“水桶底”腐爛了，水桶里有多少水都會(huì)漏掉。人力資源部門是整個(gè)公司戰(zhàn)略的起點(diǎn)，因?yàn)闆](méi)有源源不斷的人才儲(chǔ)備，任何好的戰(zhàn)略都只是空中樓閣。張曉彤曾經(jīng)在諾基亞當(dāng)過(guò)7年的中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)。上世紀(jì)90年代初，手機(jī)還沒(méi)有普及，諾基亞等手機(jī)廠商競(jìng)爭(zhēng)才剛開(kāi)始。張曉彤和同事們發(fā)現(xiàn)，那時(shí)國(guó)內(nèi)的大學(xué)很少開(kāi)設(shè)通訊專業(yè)，高端專業(yè)人才非常缺乏。于是，人力資源部制定了人才招聘的詳細(xì)計(jì)劃。其中有一條非常有效，沿用至今“諾基亞派出高管定期去國(guó)內(nèi)著名大學(xué)做講座。從大一開(kāi)始給學(xué)生講諾基亞的企業(yè)文化、分享成功經(jīng)驗(yàn)等。三年后，當(dāng)諾基亞和其它廠商一起出現(xiàn)在大四學(xué)生的招聘宣講會(huì)時(shí)，學(xué)生們已經(jīng)對(duì)諾基亞有很深厚的感情了，自然將其作為就業(yè)首選?！辈脝T前不忘“預(yù)熱”張曉彤有個(gè)朋友是深圳一家擁有三千多員工的玩具包裝公司老總。有一次，這位老總看了一些管理的書，覺(jué)得自己的公司應(yīng)該精簡(jiǎn)，降低成本，決定辭退137名工人。消息傳出，那137名工人不干了，他們鋌而走險(xiǎn)，把人事經(jīng)理綁架了。老總這才明白自己的錯(cuò)誤，最終報(bào)了警才結(jié)束了這一場(chǎng)危機(jī)。張曉彤說(shuō)，裁人要謹(jǐn)慎。她每年都會(huì)根據(jù)公司的要求，裁掉一些員工。裁人之前，她會(huì)經(jīng)常和員工談心，灌輸給他們“唯一的不變就是變化”的理念，幫助他們?cè)O(shè)定自己的職業(yè)人生規(guī)劃。張曉彤建議，在公司巨大變革如裁員、戰(zhàn)略調(diào)整前3到6個(gè)月，人力資源部門就應(yīng)該開(kāi)始給員工“預(yù)熱”，進(jìn)行壓力教育和培訓(xùn)，讓他們有心理緩沖時(shí)間。善于為員工減壓“目前，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，最大的危險(xiǎn)是什么壓力?！睆垥酝?jīng)去華為做過(guò)咨詢講座。晚上10點(diǎn)多，她回公司拿文件，走進(jìn)辦公室差點(diǎn)踩著人。低頭一看，地上密密麻麻躺滿了人。原來(lái)，這些員工加班到很晚，索性就地休息，醒來(lái)就可以繼續(xù)工作?！叭A為倡導(dǎo)的是床墊文化，其實(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)人力資源部在關(guān)注員工的壓力管理?！睆垥酝榻B，在諾基亞，人力資源部為每層辦公樓設(shè)一個(gè)發(fā)泄室，里面有面具、沙袋和拳擊手套。UT斯達(dá)康的人力資源部訂購(gòu)了幾條心理熱線和法律熱線，員工有問(wèn)題的時(shí)候，即使是一些私人問(wèn)題，都可以隨時(shí)尋求幫助，而且絕對(duì)保密。硅谷的很多公司會(huì)主動(dòng)安排活動(dòng)，讓員工感到在這里上班很愉快。如思科公司總裁每月安排一次早餐會(huì)議與員工溝通。美國(guó)INTUIT公司將每周五下午定為員工社交時(shí)間，夏季還會(huì)組織烤肉聚餐和海灘娛樂(lè)活動(dòng)。雅虎公司則在公司內(nèi)提供按摩、剪發(fā)、洗車、換機(jī)油、看牙等服務(wù)。比起這些措施，美國(guó)一些公司給員工減壓的“終極”辦法就是彈性工作制度。為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時(shí)或每周40小時(shí)工作時(shí)間的前提下，讓他們自己確定上班時(shí)間。在惠氏公司下屬的一家藥品研發(fā)機(jī)構(gòu)，有的員工為避開(kāi)交通高峰時(shí)間，每天從早晨7點(diǎn)干到下午4點(diǎn)；有的員工因?yàn)槊恐艿哪程煜挛缫獛Ш⒆由蠈W(xué)習(xí)班，其他日子就多工作一會(huì)兒。付出就有回報(bào)，寶馬等公司的調(diào)查表明，企業(yè)在員工減壓方面每進(jìn)行1歐元的投資，得到的回報(bào)平均為3至16歐元?！肮镜闹贫纫苍S一時(shí)很難改變，不妨嘗試一些小措施來(lái)改善員工的工作環(huán)境，保持一個(gè)良好的心情。如多擺放一些綠色植物，在餐廳張貼一些風(fēng)景畫，播放輕柔的音樂(lè)。”張曉彤建議。

簡(jiǎn)介：1一個(gè)“外行”的人力資源管理故事武漢人天工貿(mào)有限公司是國(guó)內(nèi)包裝機(jī)械行業(yè)的知名企業(yè)，創(chuàng)始人李浩從舒適的政府機(jī)關(guān)毅然跳出來(lái)，中文專業(yè)的他扎進(jìn)完全陌生的行業(yè)，通過(guò)短短幾年奮斗，打出一片天地。為何能取得這樣的成功李浩將之歸功于他獨(dú)特的人力資源管理理念。李浩以外行身份創(chuàng)建的人天公司，如今發(fā)展成包裝機(jī)械行業(yè)龍頭企業(yè)，最重要的因素就是人，在人天公司，李浩一直強(qiáng)調(diào)的是尊重人，從內(nèi)心深處尊重人?！白鹬亍焙汀罢嬲\(chéng)”李浩認(rèn)為人力資源管理有兩個(gè)最基本的出發(fā)點(diǎn)，就是“尊重”和“真誠(chéng)”。很多的老板，他們往往通過(guò)命令和權(quán)威來(lái)管理員工。但是人天一直認(rèn)為，員工只有發(fā)自內(nèi)心的愿意那樣去做，才能發(fā)揮出最大的才能，否則都是應(yīng)付而已。優(yōu)秀人才對(duì)李浩總是有著強(qiáng)烈的吸引力。用他的話講“當(dāng)年劉備請(qǐng)諸葛亮是三顧茅廬，有時(shí)我請(qǐng)優(yōu)秀人才可是不知道顧了多少次茅廬?！辈稍L時(shí)，李總給我講了這樣一個(gè)故事創(chuàng)業(yè)初期人天生產(chǎn)一種機(jī)械的電路控制部分總是出問(wèn)題，他非常著急，搞不好就全弄砸了。后來(lái)通過(guò)熟人請(qǐng)到了一家國(guó)有研究所的副所長(zhǎng)，幾下子就把問(wèn)題給解決了。當(dāng)時(shí)李浩第一個(gè)念頭就是想把他給挖到人天來(lái)。但是創(chuàng)業(yè)初期大家都很艱辛，人天當(dāng)時(shí)的薪水別說(shuō)請(qǐng)這個(gè)副所長(zhǎng)，連請(qǐng)個(gè)正規(guī)大廠的電工，別人都不愿意來(lái)。李浩就采用“曲線救國(guó)”的戰(zhàn)術(shù)，先跟他保持往來(lái)，以當(dāng)時(shí)副總經(jīng)理的待遇請(qǐng)他做兼職。那大概是1993年的時(shí)候，一個(gè)月500元。不久李浩就開(kāi)始跟他提出，希望他加入人天。這個(gè)副所長(zhǎng)技術(shù)很厲害，但是思想很保守，為人特別謹(jǐn)慎，一口就拒絕了。李浩心里想，咱們就慢慢磨吧，總有一天要把你請(qǐng)過(guò)來(lái)。就這么過(guò)了兩三年，期間李也不斷的提，他也不斷的拒絕。到1996年的時(shí)候，連人天當(dāng)時(shí)一個(gè)副總也跟李講“李總，你給他2500吧，我們都不會(huì)爭(zhēng)這個(gè)?！蹦菚r(shí)，人天副總的薪水也才800，誰(shuí)知道他還是不答應(yīng)，李浩真要死心了。沒(méi)多久，有一次人天調(diào)試一臺(tái)機(jī)器，從早上一直弄到第二天凌晨5點(diǎn)多，大家都累得不行了，十幾個(gè)人橫七豎八躺在辦公室的地上就睡著了。剛好他一大早過(guò)來(lái)看人天機(jī)器搞好沒(méi)有，一進(jìn)門就看到這幅光景。過(guò)了兩天，這個(gè)副所長(zhǎng)突然找李浩，只說(shuō)了一句話“李總，我下周正式來(lái)上班，薪水也還是800?！崩詈埔汇叮睦锟烧媸歉吲d壞了，但是一直都不知道為什么這個(gè)副所長(zhǎng)突然就愿意過(guò)來(lái)了。又過(guò)了一年多，在一次公司員工聚餐后，才告訴李浩真相。他說(shuō)當(dāng)時(shí)看到連60多歲的老工程師都一起躺在地上，他被那種精神感動(dòng)了。他激動(dòng)地對(duì)李浩說(shuō)“這樣的企業(yè)不成功，那有什么企業(yè)能成功?！崩詈茀⒓油饷婀不顒?dòng)有一個(gè)習(xí)慣，非常留意周圍有沒(méi)有表現(xiàn)很優(yōu)秀的人，發(fā)現(xiàn)一個(gè)他就想，要是他能到人天公司該多好。求賢若渴的人天就是這樣發(fā)展起來(lái)了。來(lái)由己去由人人天也曾經(jīng)發(fā)生過(guò)人才流失的事情，李一方面刻意尋訪人才，但從來(lái)不刻意留人。他總是跟員工們說(shuō)，大家如果覺(jué)得這里不適合自己發(fā)展了，隨時(shí)可以走，也歡迎隨時(shí)回來(lái)。在人天發(fā)生過(guò)一件令李至今記憶猶新的事情。一年前，人天最重要的技術(shù)負(fù)責(zé)人因?yàn)榧彝?的原因向李提出要離開(kāi)。當(dāng)時(shí)他們正在規(guī)劃一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，一個(gè)非常有前途的產(chǎn)品。李找這個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人談話，說(shuō)要他做總工程師，而且圍繞這個(gè)新產(chǎn)品要成立一家新公司，考慮讓他將來(lái)做總經(jīng)理。結(jié)果他突然說(shuō)做了十幾年技術(shù)，現(xiàn)在非常厭倦了，要離開(kāi)。他很直接告訴李說(shuō)是他老婆的哥哥做販書生意做得很大要他去幫忙?？茨羌軇?shì)，他是考慮很久了，大家關(guān)系那么好說(shuō)話也非常爽快。當(dāng)時(shí)李浩心里很矛盾，這個(gè)新產(chǎn)品如果拖延一年半載，至少是上千萬(wàn)的利潤(rùn)啊，這個(gè)時(shí)候怎么能離得了他心里著急是著急，李還是對(duì)他說(shuō)大家好合好散，祝他新的事業(yè)順利，以后不順心了歡迎隨時(shí)回來(lái)。這個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人離開(kāi)人天后也一直與他保持聯(lián)系，問(wèn)問(wèn)他的情況。前幾天，他打電話來(lái)說(shuō)還是覺(jué)得適合做技術(shù)，不適合經(jīng)商，問(wèn)還可不可以回來(lái)。李浩很直接地告訴他，“你回來(lái)吧，待遇不變，我們還是一起干。”當(dāng)初他走了后，形勢(shì)所迫李啟用了一個(gè)資淺的技術(shù)人員，通過(guò)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)磨練也成了人天的技術(shù)骨干。李浩心里十分高興，壞事變成了好事，一個(gè)人變成兩個(gè)人。李浩一直保持這個(gè)觀念，人是不能強(qiáng)留住的，放開(kāi)了反而優(yōu)秀人才都會(huì)來(lái)。高風(fēng)險(xiǎn)的用人方法在人天，首先看人品和基本價(jià)值觀。前面說(shuō)到李浩三顧茅廬請(qǐng)來(lái)的那個(gè)副所長(zhǎng)，他是做技術(shù)出身，現(xiàn)在公司里擔(dān)任生產(chǎn)副總，但是他有一個(gè)很大的缺點(diǎn)，就是不喜歡按制度辦事。那種事業(yè)單位出來(lái)的人多年的這種習(xí)慣一時(shí)很難改掉，但是他還是李浩最重要的副手。原因就是他特別誠(chéng)實(shí)，個(gè)人的理念和公司的經(jīng)營(yíng)理念特別融合，那就充分發(fā)揮他的專長(zhǎng)，注意抑制他的短處就好了。在人天，李浩從來(lái)不擔(dān)心員工失誤，而且鼓勵(lì)他們大膽嘗試。前面說(shuō)到的那個(gè)頂替技術(shù)負(fù)責(zé)人的普通技術(shù)人員，同事們都叫他小李。李覺(jué)得他對(duì)技術(shù)肯鉆研，就找他談話。他毫不猶豫，非常興奮的請(qǐng)戰(zhàn)。在一個(gè)公司里有這樣的氛圍是非常不容易的，員工敢于負(fù)責(zé)，主動(dòng)積極，老板就要首先把不怕員工犯錯(cuò)誤的理念傳遞給他們。工作態(tài)度是不能夠用錢買來(lái)的老板用心去對(duì)待員工，員工才能用心對(duì)待工作。很多員工家里的私事都要找公司領(lǐng)導(dǎo)談話，公司就像一個(gè)大家庭一般。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)張到幾百上千人的時(shí)候，更多要靠制度來(lái)管理，但是這些基本理念是不變的，更要上升到企業(yè)文化的高度。人天公司這兩年發(fā)展很快，明年的規(guī)模至少要擴(kuò)張一倍。人天現(xiàn)在有好幾百萬(wàn)的現(xiàn)金，李浩就盼著早點(diǎn)花掉，一是用來(lái)找好的管理人才和技術(shù)人才，二是用來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。把這兩點(diǎn)做好了，人天一定可以成為世界級(jí)的包裝機(jī)械公司。作者姜賢宇

簡(jiǎn)介：一個(gè)企業(yè)人力資源個(gè)案善待你的員工今天，新浪網(wǎng)轉(zhuǎn)載了一篇東方早報(bào)的文章公司副總大病后職位被降為門衛(wèi)索賠80萬(wàn)。新聞的主要內(nèi)容如下因?yàn)橐粓?chǎng)大病，身為副總的陳先生丟掉了工作。經(jīng)過(guò)勞動(dòng)仲裁，陳先生雖保住了飯碗，職位卻從副總變成了門衛(wèi)。為此，陳先生將公司告上法庭，要求解除勞動(dòng)合同并賠償相關(guān)損失80余萬(wàn)元。日前，青浦法院一審判決，公司行為不當(dāng)應(yīng)賠償陳先生35萬(wàn)元。1996年，陳先生因工作成績(jī)優(yōu)異被公司留下，2001年簽訂勞動(dòng)合同后一直擔(dān)任公司副總經(jīng)理。2007年7月16日，陳先生因重病請(qǐng)假休息，未料當(dāng)月公司便向其發(fā)出開(kāi)除通知書。當(dāng)年8月，陳先生申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁，要求恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系并獲支持。此后，陳先生與公司的矛盾日益深化，公司只同意簽訂兩年期限的合同，同時(shí)降低其職位，把原本擔(dān)任副總經(jīng)理的陳先生派去當(dāng)門衛(wèi)，4500元的月薪也縮水到1000元。隨后，認(rèn)為受到公司故意刁難的陳先生再次提起訴訟，要求公司按月工資4500元的標(biāo)準(zhǔn)雙倍支付病假工資135萬(wàn)元、逾期賠償金等共計(jì)80多萬(wàn)元。庭審中，公司辯稱，法律規(guī)定，可以簽訂無(wú)固定期限合同，但并未規(guī)定簽訂與原來(lái)職位一樣的合同。陳先生已經(jīng)病假了一年，其不具備繼續(xù)擔(dān)任公司副總的能力，考慮到雙方簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，才安排其做公司門衛(wèi)。法院審理后認(rèn)為，公司應(yīng)按陳先生病假工資基數(shù)100支付醫(yī)療期間的工資。陳先生要求公司雙倍支付此期間工資的請(qǐng)求，沒(méi)有法律依據(jù)。最終法院判定公司賠償陳先生病假工資、誤工費(fèi)等合計(jì)35萬(wàn)余元。在這個(gè)案例中，可以發(fā)現(xiàn)那家企業(yè)在用工上有不規(guī)范的地方。企業(yè)開(kāi)除請(qǐng)病假的副總經(jīng)理，目的無(wú)非是想節(jié)約下病假期間的成本。而事情發(fā)展到了員工與企業(yè)對(duì)簿公堂的地步，企業(yè)不但沒(méi)有節(jié)約下來(lái)所期望的成本，還偷雞不成反蝕把米。我在前面的文章中曾經(jīng)寫過(guò)離職員工管理，提到了要從對(duì)企業(yè)在職員工的影響、離職員工對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的影響兩個(gè)方面全面考慮對(duì)待離職員工的方式。如果企業(yè)對(duì)待離職員工的態(tài)度很惡劣，會(huì)嚴(yán)重挫傷在職員工的歸屬感、認(rèn)同感和工作積極性。同時(shí)會(huì)為企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)留下很多墻。在這個(gè)案例中，副總先被開(kāi)除，后有被調(diào)職為門衛(wèi)，我們可以從一個(gè)在職員工尤其是高層的角度看這個(gè)事件。他們?cè)谥肋@個(gè)事情以后，肯定會(huì)想，如果有一天我也得病了，企業(yè)也會(huì)這樣對(duì)我，那我現(xiàn)在還為企業(yè)努力工作干什么呢十個(gè)人會(huì)有九個(gè)人產(chǎn)生這種想法。一旦這種想法在員工中產(chǎn)生了，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的損害是非常巨大的。尤其是高層管理人員，其工作的努力與否對(duì)企業(yè)的影響非常大。一個(gè)基層的員工不努力工作，損失的可能是少生產(chǎn)幾件產(chǎn)品、幾個(gè)訂單，影響不大，但是如果是高層不積極工作，損失就會(huì)是普通員工的百倍、千倍了。例如，在與客戶談判時(shí)，在價(jià)格上故意多談或者非盡力的努力談判，這造成的損失有多大對(duì)于高層的管理，懂得管理的人都知道要以激勵(lì)為主，激發(fā)出他們的工作積極性，通過(guò)他們的榮譽(yù)感、自我實(shí)現(xiàn)來(lái)發(fā)揮他們的最大價(jià)值。但是當(dāng)他們看他同樣地位的人被惡劣的對(duì)待時(shí)，一定會(huì)生出“自己也會(huì)被這樣對(duì)待”的想法，從而失去對(duì)企業(yè)和企業(yè)所有者的歸屬感和認(rèn)同感。企業(yè)的更加愚蠢的做法是把副總安排成門衛(wèi)，這豈不是一個(gè)活廣告，讓員工每天都清楚地面對(duì)企業(yè)的惡劣對(duì)待員工實(shí)例，可以想見(jiàn)他們心里是什么感受。作為副總，他肯定會(huì)掌握企業(yè)很多秘密，一旦他離開(kāi)公司后惡意的使用這些秘密，對(duì)企業(yè)造成的損失又如何計(jì)算呢所以，善待你的員工、尤其是離職員工對(duì)企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)重要事情。文章來(lái)源北大縱橫

簡(jiǎn)介：萬(wàn)華集團(tuán)人力資源部部門職責(zé)萬(wàn)華集團(tuán)人力資源部部門職責(zé)部門名稱部門名稱人力資源部直屬上級(jí)直屬上級(jí)副總裁人員編制人員編制下設(shè)職位下設(shè)職位經(jīng)理、副經(jīng)理、招聘培訓(xùn)管理、考核管理、薪酬管理、福利管理、外派人員管理基本基本情況情況部門職能部門職能確保人力資源滿足集團(tuán)發(fā)展的需要1組織制訂集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃和各項(xiàng)人力資源管理制度2負(fù)責(zé)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，各部門定崗定編工作3負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人員招聘、選拔，職務(wù)調(diào)整和薪酬級(jí)別調(diào)整4制訂集團(tuán)公司薪酬福利制度、員工績(jī)效考核體系、培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施5負(fù)責(zé)集團(tuán)人事檔案管理、出國(guó)政審及其手續(xù)辦理等有關(guān)工作6進(jìn)行外派董事、監(jiān)事的選拔、任免工作7制訂外派董事、監(jiān)事管理制度，并組織實(shí)施8審核權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)班子的招聘任免事宜9審核權(quán)屬公司總經(jīng)理的薪酬制度、績(jī)效考核體系，并監(jiān)督實(shí)施10指導(dǎo)、監(jiān)督權(quán)屬公司人力資源管理工作11負(fù)責(zé)企業(yè)改組、改制工作12負(fù)責(zé)離休退休員工管理工作部門部門主要主要職責(zé)職責(zé)13完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)工作管理制度管理制度集團(tuán)公司人力資源管理制度、集團(tuán)公司員工考核手冊(cè)、集團(tuán)公司外派董事管理制度、集團(tuán)公司外派監(jiān)事管理制度主要主要工作工作制度制度流程流程管理流程管理流程集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事任免流程、集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事考核流程、集團(tuán)公司員工考核流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理提名流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理任免審核流程、權(quán)屬公司副總及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免審核流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理考核與激勵(lì)方案審核流程修訂時(shí)間修訂時(shí)間修訂內(nèi)容修訂內(nèi)容修訂者修訂者審核者審核者審批者審批者20031105新規(guī)作成修訂修訂履歷履歷萬(wàn)華集團(tuán)人力資源部部門職責(zé)萬(wàn)華集團(tuán)人力資源部部門職責(zé)部門名稱部門名稱人力資源部直屬上級(jí)直屬上級(jí)副總裁人員編制人員編制下設(shè)職位下設(shè)職位經(jīng)理、副經(jīng)理、招聘培訓(xùn)管理、考核管理、薪酬管理、福利管理、外派人員管理基本基本情況情況部門職能部門職能確保人力資源滿足集團(tuán)發(fā)展的需要1組織制訂集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃和各項(xiàng)人力資源管理制度2負(fù)責(zé)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，各部門定崗定編工作3負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人員招聘、選拔，職務(wù)調(diào)整和薪酬級(jí)別調(diào)整4制訂集團(tuán)公司薪酬福利制度、員工績(jī)效考核體系、培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施5負(fù)責(zé)集團(tuán)人事檔案管理、出國(guó)政審及其手續(xù)辦理等有關(guān)工作6進(jìn)行外派董事、監(jiān)事的選拔、任免工作7制訂外派董事、監(jiān)事管理制度，并組織實(shí)施8審核權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)班子的招聘任免事宜9審核權(quán)屬公司總經(jīng)理的薪酬制度、績(jī)效考核體系，并監(jiān)督實(shí)施10指導(dǎo)、監(jiān)督權(quán)屬公司人力資源管理工作11負(fù)責(zé)企業(yè)改組、改制工作12負(fù)責(zé)離休退休員工管理工作部門部門主要主要職責(zé)職責(zé)13完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)工作管理制度管理制度集團(tuán)公司人力資源管理制度、集團(tuán)公司員工考核手冊(cè)、集團(tuán)公司外派董事管理制度、集團(tuán)公司外派監(jiān)事管理制度主要主要工作工作制度制度流程流程管理流程管理流程集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事任免流程、集團(tuán)公司外派董事監(jiān)事考核流程、集團(tuán)公司員工考核流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理提名流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理任免審核流程、權(quán)屬公司副總及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免審核流程、權(quán)屬公司總經(jīng)理考核與激勵(lì)方案審核流程修訂時(shí)間修訂時(shí)間修訂內(nèi)容修訂內(nèi)容修訂者修訂者審核者審核者審批者審批者20031105新規(guī)作成修訂修訂履歷履歷

簡(jiǎn)介：人才面試測(cè)評(píng)HR人力資源大全微信YOURS1314DIY人才面試測(cè)評(píng)HR人力資源大全微信YOURS1314DIY匯仁藥業(yè)匯仁藥業(yè)人力資源部人才測(cè)評(píng)面試指南人力資源部人才測(cè)評(píng)面試指南練習(xí)面試中常見(jiàn)問(wèn)題及回答分析面試中常見(jiàn)問(wèn)題及回答分析下面的問(wèn)話是許多面試主持者常問(wèn)的問(wèn)題。和其欲達(dá)到的目的相比，請(qǐng)分析哪些問(wèn)題比較有效，哪些問(wèn)題效度較低。在此列出或許有助于您設(shè)計(jì)面試問(wèn)卷。1你為什么認(rèn)為你會(huì)喜歡本公司的工作★主要想探測(cè)應(yīng)聘者對(duì)應(yīng)征公司是否了解。2在大學(xué)時(shí)你最喜歡的科目是什么★想看出應(yīng)聘者的基本偏好以判斷求職動(dòng)機(jī)。3你目前所擔(dān)當(dāng)職位的責(zé)任為何★想了解應(yīng)聘者的組織思想能力，及對(duì)于新職位的可能適應(yīng)情況。4你認(rèn)為你最大的長(zhǎng)處是什么★想了解應(yīng)聘者的才干，以及他是否是善于大吹大擂的人。5你認(rèn)為你有哪些缺點(diǎn)★想了解應(yīng)聘者是否能夠坦誠(chéng)的自我批評(píng)。6你為什么想要離開(kāi)你以前的工作呢★想應(yīng)聘者是否與人不易相處，此時(shí)，主持面試須注意應(yīng)聘者是否有不安或憤怒的表示。7你最感興趣的職位是什么★此問(wèn)題能夠了解應(yīng)聘者在職業(yè)上的主要目標(biāo)。8本公司哪些方面你認(rèn)為很不錯(cuò)★此問(wèn)題可以了解應(yīng)聘者是否了解所欲應(yīng)聘公司以及其營(yíng)業(yè)目標(biāo)。9你能為本公司提供哪些建議★想得到一些有價(jià)值的答案及應(yīng)聘者的思考深度。10在作為主管人選方面，你認(rèn)為你具有哪些優(yōu)點(diǎn)★想了解自我判斷力及人格方面的問(wèn)題。人才面試測(cè)評(píng)HR人力資源大全微信YOURS1314DIY人才面試測(cè)評(píng)HR人力資源大全微信YOURS1314DIY練習(xí)面談主持者的自我評(píng)鑒1我對(duì)面談目的是否有確切的了解2我是否將面談目的明白的告訴被約談?wù)?我是否請(qǐng)約談?wù)呔妥?面談的環(huán)境是否舒適5面談進(jìn)行中是否不受外界的干擾6在主持面談時(shí)我是否避免做其他事7在面談之初我是否在面談中創(chuàng)造良好的氣氛8我是否在面談中創(chuàng)造良好的氣氛9我是否努力改變被約談?wù)叩耐丝s與防護(hù)的態(tài)度10我是否按被約談?wù)叩慕逃潭?，用他所熟悉的語(yǔ)言與措辭與他交談11我是否設(shè)法令被約談?wù)邔?duì)面談產(chǎn)生信心12我是否細(xì)心傾聽(tīng)被約談?wù)叩脑捳Z(yǔ)13我是否盡量站在被約談?wù)叩牧?chǎng)上去看事物14我是否在面談過(guò)程中喋喋不休15我是否給予被約談?wù)甙l(fā)問(wèn)機(jī)會(huì)16我對(duì)被約談?wù)咴诿嬲勥^(guò)程中所說(shuō)的話語(yǔ)是否加以思考17我在面談中是否客觀18我對(duì)被約談?wù)咚f(shuō)的事是否感興趣19我是否鼓勵(lì)被約談?wù)叨嗾f(shuō)話20我是否設(shè)法歸納被約談?wù)咚f(shuō)的話21在面談過(guò)程中我是否先談?wù)撘话阈詥?wèn)題，然后再涉及特殊性問(wèn)題22在面談中由一個(gè)話題轉(zhuǎn)移到另一個(gè)話題時(shí)，我是否仍把握住面談的主要目的