簡介：洛陽銅加工集團人力資源戰(zhàn)略,,,卷首語有效的制度比優(yōu)秀的人更重要,人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。,導讀人力資源宗旨、職責和目標,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,洛銅人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,洛銅人力資源工作的宗旨吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才,,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質,建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”,各級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓應該更具計劃性和針對性，以發(fā)展洛銅所需技能,全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn),,明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調配合，明確崗位人員素質符合要求,,人員招聘,績效評估與報酬,崗位設計及工作分析,培訓和發(fā)展,人員配置,總經理是人力資源管理改革的發(fā)起者,直線經理負責人員業(yè)績的管理,人力資源部負責組織實施并提出改進建議,成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與,一個企業(yè)如果連包括目標計劃激勵輔導考核薪酬在內的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革,直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工,選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的重要因素,重新界定人事部職能，“人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài)，定期組織調研，并提供調研報告；處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態(tài)，促進內部溝通。,重新設計人力資源部科室職責－確保部門履行人力資源職能,確定公司培訓需求負責公司員工培訓工作的實施負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負責培訓結束后的評估工作組織公司進行關鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計,負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負責公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經營責任制考核的設計和實施個人業(yè)績評估與激勵機制設計人員培訓與發(fā)展規(guī)劃員工關系管理,參與經營責任制考核的組織與方案設計工作負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理,薪酬方案的設計薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數，上報報表及審批單,了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作明確內外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負責組織內外部招聘和甄選組織進行組織設計工作，明確部門職責進行崗位工作分析，明確崗位職責，撰寫職務說明書,員工檔案管理負責員工福利管理和勞動保險管理工作負責勞動紀律管理負責人員調配、退休和安置了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作,人力資源戰(zhàn)略目標以服務客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,以服務客戶為中心人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務能力，5年內的目標是通過挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境促使員工目標和企業(yè)目標的一致，5年內目標是提高勞動生產率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質,導讀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃三個階段1、20022004年，優(yōu)化現(xiàn)有產品；2、20052006年，逐步擴張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產品；3、20072010年，總部成為控股型集團公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。,人力資源戰(zhàn)略剝離非生產性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。,任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施,機電公司、運輸公司剝離，公司經理和財務負責人由集團公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員840人,中學、小學、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員557人,非主業(yè)人員剝離計劃,現(xiàn)有人員總額11285減非生產性人員2721實業(yè)公司470工程公司385經濟技術開發(fā)公司21553268生活服務公司；559物業(yè)公司4214218招待所29電訊站；36中學22157179小學11145156職工醫(yī)院255其他工資自籌人員；15內退托管人員；151主業(yè)在崗人員合計8564減機電公司人員561減運輸公司人員279主業(yè)在崗人員剩余7724藍色表示目前洛銅發(fā)放工資人數,實業(yè)公司、工程公司、經濟技術開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員267人,剝離步驟,資料來源人事部02年5月份在冊人數,減少工資保險支付約300萬元/年,,,,減少工資保險支付約660萬元/年,減少工資保險支付約1200萬元/年,主業(yè)人員削減計劃內退執(zhí)行當年可減員251人，6年可減員828人,內退計劃方法距退休年齡5年以內（包括5年）所有人員一律全部內退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總人數20）；退休年齡規(guī)定男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設內退前平均工資11萬元/年；內退拿在崗工資的75，返聘人員拿在崗工資100。,單位萬元,注主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人,主業(yè)人員削減計劃待崗培訓和解除勞動合同,待崗培訓,解除勞動合同,定員集團公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數的90，各二級單位“增人不增資，減人不減資”,淘汰根據考核的結果進行末位10淘汰，淘汰比例根據部門和二級單位的不同有所調整,效果使在崗人數減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬元左右（假設培訓工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月,效果當合同到期時考核結果最差的5人員解除勞動合同將5年將減員90人，若是10減員，則為178人（假設每人工資800元/月，保險支出為工資的40）,單位萬元,注主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人,關鍵人員培養(yǎng)方式提升關鍵人員工資水平，嚴格根據考核結果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級對下級導師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)；對中高級管理人員實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產、運作和營銷的全面人材；加大培訓力度，進行在崗培訓和脫產培訓，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學習深造的機會。,從關鍵人員開始，制定完善的人力資源體系包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓計劃和職業(yè)生涯計劃,關鍵管理人才、專業(yè)人才的內部培養(yǎng)計劃從關鍵人才開始人力資源改革,洛銅副處級以上干部平均年齡是454歲，而聯(lián)想只有315歲，海爾中層干部平均年齡是29歲,讓年輕人有機會脫穎而出,確定關鍵管理崗位包括高層管理崗位和生產管理、銷售管理、技術管理、財務管理、人力資源管理等中層管理崗位,確定關鍵專業(yè)崗位包括工人技師崗位，生產計劃崗位，技術崗位,研發(fā)崗位,市場分析崗位，銷售崗位，財務管理崗位，質量管理崗位，采購崗位,外部稀缺人才引進和激勵計劃,外部稀缺人才指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但是在短期內不能內部養(yǎng)的人才，主要包括高級技術人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運營專家、國際化人才等等,1、招聘為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。面試由總經理和資深專業(yè)人士進行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個月，對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－5年實施計劃,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介海亮集團,人力資源戰(zhàn)略目標,適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才,人力資源體系,1、招聘與錄用招聘時注重人的素質、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人才是目前招聘的重點。2、培養(yǎng)與發(fā)展為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計，（1）經營管理人才（2）專業(yè)技術人才（3）普通工人，按各自的適應方向發(fā)展。3、報酬與待遇海亮采用基本工資與獎金相結合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪1220萬，制造部部長年薪89萬，技術骨干年薪46萬，普通員工年薪600025萬。4、晉升與降格海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調崗等政策,洛銅如何通過人力資源工作，引導員工目標和企業(yè)目標的一致,個人努力,個人績效,組織獎賞,個人目標,目標引導行為,管理期望理論,A,B,C,A,B,C,目標明確可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現(xiàn)在關鍵業(yè)績指標上；個人要具備企業(yè)要求的能力通過甄選和培訓來選擇和培養(yǎng),薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤,內在報酬與外在報酬職業(yè)生涯管理,D,D,企業(yè)目標貫穿始終保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,明確約束條件，在限制范圍內制定洛銅人力資源戰(zhàn)略－漸進式的改革方案,政府限制維持社會穩(wěn)定－不能裁員文化限制“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開過大歷史限制收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動工資和獎金的比例要逐步拉大制度限制國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式－保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置,在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進式的人力資源改革方案，在體制內通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力,洛銅人力資源重要性－緊迫性矩陣分析考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,個人考核/薪酬,,工作分析/職務說明書,職業(yè)生涯指導,部門考核,培訓,職務評審,,,人員配置,,內部招聘和甄選,,外部招聘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最差,最好,最重要,最不重要,,,重要性,,緊迫性,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,考核,,部門關鍵業(yè)績指標確立，關鍵員工考核體系確立,所有部門和員工的考核,加大考核力度，進一步完善,完善,完善,薪酬,,關鍵部門薪酬改革,所有部門薪酬改革,加大浮動工資比例，完善,完善,完善,,定崗定編,削減人員制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施,所有方案實施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人員配置,,崗位培訓,管理人員培訓,完善,完善,完善,培訓,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃（續(xù)）,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,職務評審,,職務評審方案的制定,和薪酬方案結合,完善,完善,完善,工作分析,,關鍵崗位工作分析和職務說明書的制定,完善,完善,所有崗位,完善,,,,建立導師制度,三條晉升通道,關鍵員工職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯,,內部招聘流程和甄選方法,完善,外部招聘流程和甄選,完善,完善,招聘,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－考核,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核,現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經濟責任制考核，大部分二級單位個人沒有考核優(yōu)點解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題；讓二級單位和個人承擔企業(yè)損益的風險；減少現(xiàn)金支出壓力；作為沒有個人考核方案的權宜之計。缺點最致命的缺陷是個人沒有考核，導致二級單位內部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒有依據，個人其實沒有激勵；部門考核指標本身尚待改進；每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高；考核指標導向不明確，員工不了解考核指標。,除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核,考核方案改革建議,引進個人考核，改進經營責任制考核指標優(yōu)點解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問題；改進經營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略；可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。缺點科學的個人考核方案制定工程浩大；開始實施階段會有阻力。,機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。,部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產量導向轉變?yōu)橄蛴唵螌?目前的經營責任制是產量導向原因工廠產量占浮動工資的30，內部利潤占浮動工資的20－25％，由于內部利潤＝產量內部轉移價格－成本，產量對于收入影響作用最大；弊端1、即使沒有訂單也會生產，以產定銷，造成庫存積壓；2、對客戶最重要的東西關注遠遠不夠交貨期、質量,訂單導向的經營責任制考核改革方向1、嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心；2、工廠考核成本、訂單履約率和質量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題；前提流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產計劃和市場預測；實施方案1、取消產量考核指標，增加訂單履約率指標；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算3、部門將關鍵業(yè)績指標層層分解直到崗位。,根據洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?，提高對客戶需求的反應速度，轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變。,考核工作的組織保證,領導小組,策劃部、人事部、財務部,進出口公司,銷售公司,技術中心,機電公司,管棒廠,,,,,,,,,,人事部,,,審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動,建立部門關鍵業(yè)績指標建議部門關鍵業(yè)績指標的制定及分解追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處收集各種考核指標資料來源,計算部門考核結果處理部門和個人考核申訴組織制定并審核各部門內部考核方案根據考核結果計算工資,,職能部門,,直線部門,直接上級,被考核人,根據部門關鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資,分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通考核結果的反饋和業(yè)績改進的建議,與上級討論確定階段目標溝通業(yè)績情況,間接上級,,,,審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況,洛銅部門關鍵業(yè)績（KPI）指標制定,生命指標決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確?；救蝿盏耐瓿山】抵笜讼蛏细?，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步異常指標向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內進行運作,,,,,,生命指標得分,健康指標得分,異常指標得分,綜合指標得分,＋,－,＝,采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標成本中心,注以下所有表格權重根據任務的重要程度可以進行調整,銷售部門關鍵業(yè)績指標收入中心,收入中心考核的要點在于在既定銷貨成本及相關費用之下，使銷售業(yè)績能產生最高的貨幣產出值，以爭取最大的收益,沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業(yè)績指標－成本中心,成本中心考核的特征在于只參與材料、人工與制造關系等資源及生產產品標準決策，以達成以最低成本生產符合銷售要求品質產品，但無權決定產品售價及生產量之多寡,有銷售權和采購權的分廠（鋁鎂、冶煉）關鍵業(yè)績指標－利潤中心,利潤中心考核的特征在于如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率，如果有過多多應收帳款，影響企業(yè)財務營運時，必須有利息負擔,技術中心考核應從以生產為重點轉向以研發(fā)為重點，－費用中心,費用中心考核的特征在于要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預期的各項任務。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年考核一次,職能部門考核－費用中心,注權重根據任務重要程度可以進行調整,,,,分廠內部考核初探基于工序的新型考核方案,生產車間,輔助車間,職能科室,機組一,機組二,,,,,,,,,,,,,舉例管棒廠一車間,,配置從生產車間抽取操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應人員如計劃、技術人員等,考核每月考核該機組的計劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進行考核,分配根據考核結果進行對整個機組進行獎懲，根據崗位重要性進行分配，比如機長為整個機組平均工資的15倍,定員根據產量對機組定員，富余人員進行培訓，作為后備人員，關鍵崗位包括機長，主操作手進行競聘,優(yōu)點,打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對結果負責每個人的業(yè)績可以在工序和最終結果中直接體現(xiàn)，考核科學，有激勵性而且成本低鼓勵團隊精神,缺點,既要對機長負責，又要對本部門領導負責，容易造成多頭領導只適用于分廠，不適用于其他二級單位,部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標,讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法,目標管理的具體步驟制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在部門之間分配主要的目標各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標部門所有成員參與設定自己的目標管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵，促進目標的實現(xiàn),3,2,1,職能人員,技術人員、采購人員、工人,中高層管理人員、銷售人員、其他關鍵崗位人員,個人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序,,考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn),相對差,相對好,相對重要,相對不重要,個人考核體系設計的原則,客觀性原則,全面性原則,相關性原則,效率性原則,針對性原則,能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低,通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況,每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等,在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果,對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同,總經理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度,中層及以上管理人員,績效,能力,任務績效,周邊績效,管理績效,,,,,,,,,,一般員工,績效,能力,態(tài)度,,,,,,,總經理,績效,能力,任務績效,管理績效,,,,,,,,,考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同,總經理由董事會和下級考核,,總經理,副總經理,董事會,,考評,考評,,業(yè)務指導,主要維度績效,主要維度能力,考評結果應用決定獎金的的發(fā)放,考評頻率年底一次,總經理的考核指標,對中高層管理者（總經理除外）的評價采取360度的考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同,,,相關部門,副總/部門經理,相關部門,下級人員,上級,,業(yè)務配合,業(yè)務配合,考評,考評,,,,考評,考評,業(yè)務領導,業(yè)務指導,主要維度績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質、專業(yè)知識技能）,主要維度績效（周邊績效）,主要維度能力素質,考評結果應用中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓發(fā)展掛鉤,考評頻率中層每季一次，高層年底一次,高層管理人員考核舉例生產副總考核指標,一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權重應有不同）,續(xù)表,工作能力,工作業(yè)績,銷售額回款率銷售費用重點產品銷售業(yè)務開拓正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性市場分析報告質量/上交及時性庫存,＋,人際交往能力影響力溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行客戶服務,一般員工考核方案設計舉例對銷售人員考核,工作態(tài)度,＋,工作積極性工作協(xié)作性工作責任性工作紀律性,由直接上級考核、評價銷售人員每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據評估結果采取相應的指導、培訓和激勵措施每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配,考評結果的應用之一引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關,上級考核分數,,考核分數,,,權重,同級考核分數,,,權重,下級考核分數,,權重,能力指標,,,權重,態(tài)度指標,,,權重,業(yè)績指標,,權重,,考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象,績效工資＝績效工資基數考核系數,,,考評結果的應用之二考評結果作為人事變動的主要依據,可明確地包括諸如領導能力、智力等特有品質,,,,高,表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,中,低,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)一般者保留原位,低,中,高,,中堅力量進入下一個發(fā)展機會,中堅力量計劃提拔，并特殊指導,超級明星多方向快速提升,業(yè)績,能力潛力,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,薪酬結構的改革逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度,月收入,,收入,崗位固定工資,,學歷/工齡津貼,,特殊貢獻獎,崗位浮動工資,,,,年底獎金,根據年度公司經營狀況、部門和個人考核結果獲得,崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據考核結果發(fā)放，二者共同構成了崗位工資對于只有季度考核的人員，上季度考核的結果/3即本季度每月崗位浮動工資,國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力的收益管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半,年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn),確定公司獎金總額,,,核定各部門的年終獎金總額,各部門完成工作目標的情況年度考核,根據公司整體效益確定,年度個人績效考核,,,各部門獎金總額,個人獎金,個人獎金,個人獎金,核定個人獎金,,∑個人工資總額個人考核結果,,個人工資總額個人考核結果,部門獎金總額,,,崗位工資的確定通過崗位評價，平衡內部縱向公平,所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值,什么是崗位評價,洛銅以前根據勞動強度、勞動責任、技術難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據。洛銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內部縱向公平，留住對洛銅有價值的人才,洛銅為什么要再進行崗位評價,崗位評價的三大特點決定了它的可行性,合法性,合理性,客觀性,崗位評價需要群體決策，增

簡介：吉林某醫(yī)院績效考評指標方案1病案管理崗考核指標42圖書管理崗考核指標43醫(yī)務部考核指標44醫(yī)務部主任考核指標44綜合副主任考核指標45質量副主任考核指標46病歷質控崗考核指標47醫(yī)療質量和糾紛崗考核指標48院感管理崗考核指標49門診管理崗考核指標50內勤崗考核指標51護理部考核指標52護理部主任考核指標52護理部副主任考核指標53質檢組長崗考核指標54質量檢驗崗考核指標55內勤崗考核指標56海虹服務中心考核指標57海虹服務中心主任考核指標57投訴管理崗考核指標58導醫(yī)送診崗考核指標59客戶服務崗考核指標60護工崗考核指標61藥學部考核指標62藥學部主任考核指標62藥品管理副主任考核指標63質控教學副主任考核指標64臨床藥學崗考核指標65藥檢崗考核指標66制劑崗考核指標67藥品帳管崗考核指標68庫房管理崗考核指標69藥品采購崗考核指標70住院藥房崗考核指標71門診中藥調劑崗考核指標72門診西藥調劑崗考核指標73體檢中心考核指標74體檢中心主任考核指標74體檢中心體檢副主任考核指標75體檢中心社區(qū)副主任考核指標76體檢結論組長考核指標77體檢結論崗考核指標78資料準備組長考核指標79資料準備崗考核指標80

簡介：綜述我國護理人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展STATUSQUODEVELOPMENTOFNURSINGHUMANRESOURCESOFINCHINA屈新云QUXINYUNPEOPLESHOSPITALOFHUKOUCOUNTYJIANGXIPROVINCEJIANGXI332500CHINA摘要綜述了護理人力資源管理的概述及我國護理人力資源管理的現(xiàn)狀、研究進展及我國護理人力資源的開發(fā)與使用對策。指出要開發(fā)我國護理人力資源要從建立規(guī)范入手逐步實現(xiàn)從行業(yè)規(guī)范管理為主到依法管理的轉變要以人為本吸取國外先進的管理理念和方法大膽實踐勇于創(chuàng)新。關鍵詞護理人力資源資源管理以人為本ABSTRACTITSUMMARIZEDTHEOVERVIEWOFNURSINGHUMANRESOURCESTHESTATUSQUORESEARCHPROGRESSDEVELOPMENTAPPLICATIONSTRATEGIESOFNURSINGHUMANRESOURCESITPUTFWARDTHATTODEVELOPNURSINGHUMANRESOURCESONESHOULDSTARTMANAGEMENTFROMTHEESTABLISHMENTOFNMSREALIZETHETRANSFMATIONFROMPROFESSIONSTARDMANAGEMENTTOLAWBASEDMANAGEMENTONESHOULDBEPEOPLEIENTEDLEARNTHEADVANCEDMANAGEMENTCONCEPTSMETHODSBOLDINPRACTICEINNOVATIONKEYWDSNURSINGHUMANRESOURCESRESOURCEMANAGEMENTPEOPLEIENTED中圖分類號R197323文獻標識碼ADOI103969JISSN16744748201005060文章編號1674474820102B044804隨著醫(yī)學水平的提高和以人為本護理理念的普及如何保證現(xiàn)有護理人力資源配置的優(yōu)化是擺在現(xiàn)代護理管理者面前亟待解決的問題。護理人力資源是衛(wèi)生人力資源的重要組成部分其合理配置與使用對滿足衛(wèi)生服務多元化需求提高護理質量促進學科的發(fā)展具有決定性的作用。筆者借鑒國外護理人力資源管理對我國護理人力資源管理概況、配置、如何對現(xiàn)有護理人力資源進行合理開發(fā)與使用進行綜述如下。1護理人力資源管理概述護理人力資源管理是指護理組織對護士的有效管理和使用的思想和行為它包括就業(yè)與錄用、人力配置、激勵、教育培訓方面的內容。其內涵就是通過一定的手段調動人的積極性發(fā)揮人的創(chuàng)造力把人力資源由潛能轉變?yōu)樨敻?。目前護理人力資源短缺、人才浪費與利用不足、高素質護理人才與學科帶頭人短缺等已成為阻礙我國護理專業(yè)發(fā)展的重要因素1。2我國護理人力資源管理現(xiàn)狀21總量不足分布不均層次結構不合理千人口護士密度是反映護理人員的數量的指標之一。2005年中國衛(wèi)生統(tǒng)計提要2顯示2004年全國衛(wèi)生人員總數為53536萬其中護士總數1308萬人占醫(yī)務人員總數的2443占醫(yī)療衛(wèi)生技術人員總數的293醫(yī)師總數19047萬醫(yī)護比為10687每千人口護士103人這在全世界排名倒數第三排在許多經濟欠發(fā)達國家之后3。在分布方面護理人力資源的城鄉(xiāng)分布差距大80的人口在農村2002年護理人員中只有1693的注冊護士工作在縣及縣以下醫(yī)院每千農業(yè)人口注冊護士比例只有018。護理人力資源配置集中在城市地區(qū)出現(xiàn)了重城市、重醫(yī)療輕農村、輕預防醫(yī)院多、社區(qū)少初級職稱人員多、高級職稱人員少的現(xiàn)象。我國目前的護理人員學歷層次的主體為中專層次1997年全國擁有的119萬護士中中?；蛞韵聦W歷的護士占95以上具有本科學歷的不足1。盡管近幾年來高等護理教育也擴大了招生量專科及以上學歷的護理人員呈上升趨勢但中專及以下學歷仍為主體2004年底為692其中中專60研究生為空缺2。22護理人員配置不合理1978年由衛(wèi)生部定編病床與護士比為104醫(yī)護比為12此定編幾十年不變沒考慮專科特點、床位使用率及周轉率等因素造成人力資源緊缺與浪費并存。人員設編與國際標準相比偏低與發(fā)達國家比較相差甚遠。編制上如此大的差距勢必影響護理人員的數量和質量。醫(yī)護比例倒置現(xiàn)象普遍存在。許蘋等4調查表明不同級別醫(yī)院的醫(yī)護比分別為部級1102省級1109市級1123三級醫(yī)院平均為1111區(qū)級醫(yī)院1094街道衛(wèi)生所1069。各級醫(yī)院醫(yī)護比例均未達到標準。另一方面盡管按1040058的床護比編制護理人員已不符合醫(yī)學模式的轉變、不能滿足社會對護理的高質量的需求但仍然有一些醫(yī)院的床護比低于104。從護理人力配置基準來看我國護理人力配置的矛盾更為突出雖然對護理人力配置也有明確的規(guī)定但是缺乏具體的管理措施在實際執(zhí)行中受地區(qū)經濟、醫(yī)院級別、經營狀況等大環(huán)境的影響很大很多地區(qū)、醫(yī)院的不規(guī)范經營和管理行為比如無限制地加床、無質量意識地大量使用合同護士等使得我國的護理人力基準執(zhí)行不利5。23護理教育存在的問題我國的護理教育經過20多年的改革歷程目前我國已呈現(xiàn)護理學歷教育的多層次化培養(yǎng)了從中專生到碩士生的各級護理人才但護理教育在開發(fā)護理人力資源方面尚存在缺陷6。其一護理教育的知識結構不能適應高速發(fā)展的醫(yī)療保健事業(yè)需要其二護理高等教育發(fā)展緩慢護士的學歷層次仍處于低學歷、低水平階段其三護理繼續(xù)教育尚未形成制度和規(guī)范護士接受繼續(xù)教育的機會太少其四中等護理教育與90年代相比有滑坡現(xiàn)象一些學校培養(yǎng)的中專畢448CHINESEGENERALNURSINGFEBRUARY2010VOL8NO2B42護理管理者要更新觀念努力提高自身素質適應現(xiàn)代管理模式護理管理者是醫(yī)院護理工作的領導者管理者素質的優(yōu)劣、能力的大小直接關系到他所管轄的組織效能的高低。一個合格的護理管理者應該德才兼?zhèn)渚哂蓄I導的才能和藝術。因此作為一個現(xiàn)代護理管理者應樹立科學管理觀念適應現(xiàn)代護理發(fā)展模式。從經驗性管理模式向科學化管理模式轉變以滿足社會發(fā)展和護理學科發(fā)展的需求。要求管理者應從管理角度上加強理論學習和研究不斷接受新知識、新信息建立新觀念并指導臨床應用于實際制定符合新的護理模式需要的管理目標。管理者不僅要有愛才之心還要有用才之能、惜才之德、容才之量樹立以人為本的服務理念認識到管理就是服務。護理管理者作為學科帶頭人必須具備與其職位和任務相適應的知識結構樹立終生學習的觀念?，F(xiàn)代護理管理者要有市場意識及主動服務觀念。在市場經濟條件下病人的滿意是醫(yī)院服務的目標護理工作處在醫(yī)院工作的最前沿護理服務的好壞直接關系到醫(yī)院的醫(yī)療質量和醫(yī)院形象。以往的護理服務是以疾病為中心的輔助手段護理工作基本局限在治療、輸液和生活護理等一般性服務上護理人員的積極性、主動性和專業(yè)性得不到充分發(fā)揮。而在新的醫(yī)療市場形勢下提倡人性化護理護理管理者要改變觀念了解市場需求樹立主動服務的觀念讓護理服務走出去請病人走進來改變以往的被動服務觀念從多方面為病人創(chuàng)造一個良好的就醫(yī)環(huán)境。43做好護理人力資源規(guī)劃建立護理人才的合理使用機制以需求為導向優(yōu)化護理人力資源配置保持人才配置的合理性一是數量上配置的合理性二是專業(yè)結構配置的合理性三是學歷層次上配置的合理性四是素質能力上配置的合理性要求人才配置與崗位職責相一致24。在人力資源配備上首先要通過科學研究確定護理崗位及層級在此基礎上明確各層級護理人員的任職資格和崗位職責最后把最合適的人放到最合適的崗位上去。建立醫(yī)院支援護理人才庫可以有效應對各種急危重癥搶救任務促進科室間重癥護理技術的優(yōu)勢互補護理資源得到合理配置。在排班方面要通過工序重組、優(yōu)化組合、彈性排班充分滿足病人的需要切實解決夜班護士人力不足的問題保障醫(yī)療安全同時盡量減輕護士的勞動強度。44應用激勵機制調動護理人員的積極性好的領導者要學會采取合適的激勵手段選擇合理的激勵方式在工作中最大限度調動下屬的積極性充分挖掘其內在潛力。管理的本質就是激勵激勵作為一種調動人的積極性的重要手段應貫穿于領導過程的始終。45改革護理教育提高護理隊伍素質護理教育是開發(fā)護理人力資源、培養(yǎng)護理人力的關鍵。要改革護理教育的知識結構和學歷結構增大研究生、本科生招收比例規(guī)范護理中專生招收條件提高生源質量這樣不僅有助于把護理作為一門專業(yè)被認可也有利于培養(yǎng)護士的綜合能力及素質提高護士的社會地位。在護理多元化發(fā)展的今天不僅要求護士掌握嚴謹、精湛的專業(yè)知識還要求護士了解人文社會學、美學、溝通技巧、信息傳播技術等多學科知識。因此護理專業(yè)的發(fā)展護理教育是重點是專業(yè)生存和發(fā)展的基礎終身教育是護士改變自身社會地位、提高護理質量的關鍵。當受到良好教育的護士在實踐中發(fā)揮全部潛能時社會、家庭和個人都將獲取更大的利益25。要重視護士的繼續(xù)教育把終身教育引進臨床護理實踐中以利護理工作的改革及護理質量的不斷提高。46體現(xiàn)護理勞動價值提高護士待遇由于我國長期存在重醫(yī)不重護的觀念一直以來護理人員的地位與醫(yī)生相距甚遠經濟收入相差懸殊而工作要求卻越來越高很多護理人員因此思想壓抑、悲觀以致思想消極、工作沒興趣。管理者應想辦法開導下屬正確對待現(xiàn)階段的社會現(xiàn)象平衡心理狀態(tài)努力學習提高工作能力以適應社會的變革。全社會及其他各級領導應重視護理隊伍的建設調整護理工作的政策改變重醫(yī)輕護的觀念對護理勞動價值應給予合理補償規(guī)范合同護士的管理實現(xiàn)同工同酬穩(wěn)定護理隊伍。綜上所述護理人力資源管理是醫(yī)院發(fā)展和護理專業(yè)發(fā)展的重要方面管理要從建立規(guī)范入手逐步實現(xiàn)從行業(yè)規(guī)范管理為主到依法管理的轉變要以人為本從人的需要出發(fā)將個人發(fā)展與專業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來吸取國內外先進的管理理念和方法大膽實踐勇于創(chuàng)新開發(fā)護理人力資源共同開創(chuàng)護理工作的美好未來。參考文獻1毛燕君護理人力資源管理現(xiàn)狀分析及展望J現(xiàn)代護理管理20041087622中華人民共和國衛(wèi)生部2004年中國衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展情況統(tǒng)計公報EBOL20050513WWWMOHGOVCN3胡德榮我國千人口護士數居世界倒數第三N健康報200412034許蘋譚曉潔護理資源配置及其研究現(xiàn)狀J中國衛(wèi)生經濟200120755565謝紅美、英、日護理人力配置基準比較及其對我國的啟示J中國護理管理20077552546趙冬梅董慧娟護理人力資源開發(fā)與利用中存在的問題及對策J中國衛(wèi)生經濟200019244457商雪輝護理人力資源管理與專業(yè)發(fā)展J中國實用護理雜志2006224588鐘華蓀盧海濤王凱建立醫(yī)療運輸中心促進整體護理深入開展J中華護理雜志20003574274299李紅王小芳張秀儀整體護理病房護理人力利用指標體系的建立及其應用J護理學雜志19991413510馬繼紅周素解鄭玲對重癥病人實施評估積分的效果評價與思考J中華醫(yī)院管理雜志200016848248311李壁凌劉冬生用線性規(guī)劃方法優(yōu)化醫(yī)院護理人員的配備J中華護理雜志199631525425612周素鮮劉宏李小平對合理編配病區(qū)護理人員的探討J解放軍護理雜志1999163495013左月燃護理管理學M北京人民衛(wèi)生出版社1997666814王志紅陳曉英護理職稱編配和評定工作中存在的問題與建議J解放軍醫(yī)院管理雜志20007320420615秦力君韓中福張黎明護理人員按職稱上崗實施整體護理初見成效J解放軍護理雜志19981511316陳志群淺談按職上崗對護理發(fā)展的促進作用J護士進修雜志19981397817何敏儀陳愛群方素琴人本原理與護理管理J現(xiàn)代醫(yī)學儀器與應用20031523218宋世謙建立以人為本護理管理激勵機制的探討J中國醫(yī)學理論與實踐200315112519曾鐵英李秀云項莉等50名護士對各項激勵因素需求的調查分析J中華護理雜志2003388635637450CHINESEGENERALNURSINGFEBRUARY2010VOL8NO2B

簡介：人力資源實習報告范文人力資源實習報告范文1天氣越來越熱，課還是得上，雖然人越來越少，不過我還是堅持的熬著生活。第一天對移動的好奇心轉變?yōu)榈诙鞂σ苿邮谡n的無奈，轉化到今天對他的徹底失望。洗腦，絕對是洗腦，第一堂該死的課講的是集團數據業(yè)務，從頭到尾聽完一堂課，回頭想想，也沒搞懂什么是集團數據業(yè)務，我在那做初中一年級的暑假作業(yè)我發(fā)現(xiàn)進移動上班只要不搞技術，初一的水平綽綽有余了，也不知道是我老了還是現(xiàn)在教育太發(fā)達了，我居然有幾題想了幾分鐘才做出來，我來氣恨不得用積分作。好了原歸正傳。第一堂課是介紹集團數據業(yè)務的，集團數據業(yè)務包括了VOIP專線接入服務，互聯(lián)網虛擬專線接入服務，移動辦公助理，移動會議通，企業(yè)短信應用系統(tǒng)，LCS車輛定位業(yè)務，GPRS專網接入服務，小區(qū)廣播，企業(yè)移動熱線等等。移動現(xiàn)在已經不僅僅滿足于做話音業(yè)務，隨著技術的不斷改進，3G的到來，更多的業(yè)務可以通過現(xiàn)有的平臺實現(xiàn)。移動的客戶服務理念是4P4C，即產品PRODUCT消費者CONSUMER實施以消費者為導向的產品策略價格PRICE成本COST實施以滿足消費者需要雖付出的成本為導向的價格策略渠道PLACE便利性CONVENIENCE實施以提高消費者購物便利性為導向的渠道策略促銷PROMOTION溝通COMMUNICATION實施以溝通為導向的促銷策略移動強調服務的質量，從每一個細小的地方做起，下午的營業(yè)廳服務規(guī)范課上，許老師示范了作為一名合格的移動營業(yè)廳服務人員的標準，雖然很多細微的動作我們平時去營業(yè)廳都沒有認真地注意到，但是它們確實都一絲不茍的按照標準作的，比如當用戶進門時，營業(yè)員前臺無用戶起立迎候站姿眼平、頜收，頸直、肩松平、收腹、挺胸、垂臂、腿直、跟攏，尖分、V丁字，雙手自然疊放于小腹前，右手疊加在左手上，面帶微笑，點頭示意。在崗工作時，不得擅自相互串崗、脫崗或離崗，不得從事與客戶服務無關的事情，不得放下手上工作，撥打和接聽私人電話，業(yè)務辦理過程中不得與其他營業(yè)員閑聊，不可攜帶私人移動電話上崗其他人員不得私自打斷受理人員與客戶之間的談話，務必做到先外后內嚴格執(zhí)行首問責任制沒有客戶時，不得相互聊天或交頭接耳不得利用工作之便私自查看、更改客戶檔案資料、索要或接受客戶饋贈或做違反正常操作規(guī)程的事下班時若未辦理完客戶的業(yè)務需繼續(xù)將業(yè)務辦理完畢或交待接班人員辦理，不可推諉、拒辦業(yè)務在接待用戶過程中，務必做到始終保持微笑。“站迎站送”，“唱收唱付”等等。我想到了培訓第一天老師說的話，移動不是賣手機的，是賣服務的確實，從它們的服務態(tài)度能夠看得出來，移動之所以能夠發(fā)展到今天這一步，離不開嚴格的規(guī)范和優(yōu)質的服務。

簡介：1人力資源社會保障部監(jiān)察部發(fā)布事業(yè)單位人力資源社會保障部監(jiān)察部發(fā)布事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定工作人員處分暫行規(guī)定事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定已經人力資源社會保障部部務會、監(jiān)察部部長辦公會審議通過，自2012年9月1日起施行。事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定第一章總則第一條為嚴肅事業(yè)單位紀律，規(guī)范事業(yè)單位工作人員行為，保證事業(yè)單位及其工作人員依法履行職責，制定本規(guī)定。第二條事業(yè)單位工作人員違法違紀，應當承擔紀律責任的，依照本規(guī)定給予處分。對法律、法規(guī)授權的具有公共事務管理職能的事業(yè)單位中經批準參照中華人民共和國公務員法管理的工作人員給予處分，參照行政機關公務員處分條例的有關規(guī)定辦理。對行政機關任命的事業(yè)單位工作人員，法律、法規(guī)授權的具有公共事務管理職能的事業(yè)單位中不參照中華人民共和國公務員法管理的工作人員，國家行政機關依法委托從事公共事務管理活動的事業(yè)單位工作人員給予處分，適用本規(guī)定；但監(jiān)察機關對上述人員違法違紀3第六條受處分的期間為（一）警告，6個月；（二）記過，12個月；（三）降低崗位等級或者撤職，24個月。第七條事業(yè)單位工作人員受到警告處分的，在受處分期間，不得聘用到高于現(xiàn)聘崗位等級的崗位；在作出處分決定的當年，年度考核不能確定為優(yōu)秀等次。事業(yè)單位工作人員受到記過處分的，在受處分期間，不得聘用到高于現(xiàn)聘崗位等級的崗位，年度考核不得確定為合格及以上等次。事業(yè)單位工作人員受到降低崗位等級處分的，自處分決定生效之日起降低一個以上崗位等級聘用，按照事業(yè)單位收入分配有關規(guī)定確定其工資待遇；在受處分期間，不得聘用到高于受處分后所聘崗位等級的崗位，年度考核不得確定為基本合格及以上等次。行政機關任命的事業(yè)單位工作人員在受處分期間的任命、考核、工資待遇按照干部人事管理權限，參照本條第一款、第二款、第三款規(guī)定執(zhí)行。事業(yè)單位工作人員受到開除處分的，自處分決定生效之日起，終止其與事業(yè)單位的人事關系。

簡介：人力資源管理培訓,招聘與面試篇,招聘,1、招聘渠道的選擇和招聘信息的發(fā)布招聘渠道確定了不同類別、層次應聘者的來源；也決定了我們對應聘者的態(tài)度獵頭公司高級朋友介紹可靠網上招聘素質媒體廣告一般人才交流會,招聘渠道比較,招聘過程中應聘者的主要來源,美國勞工部統(tǒng)計,填補一名員工流動后的職位空缺的成本將是新聘員工年薪的1/3。有形成本招聘、選拔和培訓費用無形成本生產率下降、其他員工工作量增加、士氣低落及企業(yè)的不良名聲等,招聘程序,招聘可以分為五個相互獨立又相互聯(lián)系的階段招聘計劃階段招聘策略發(fā)展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評估階段,候選人篩選階段該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。崗位說明書是篩選的基礎。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術和能力來判斷候選人的資格。在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關。,篩選和錄用,篩選決策涉及兩個方面一是要選擇預期表現(xiàn)會最佳的申請者；二是要用最低的成本來完成這種決策。篩選的手段包括面談、測驗（心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等）、評估中心、個人信息、背景檢驗和筆跡學研究。,面試,,什么是面試,面試,是一種面試人與求職者之間相互交流信息的有目的的會談。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正確的決定。面試是一個雙方彼此考量和認知的過程。,面試的目標,從求職者那里獲取與個人行為、工作有關的信息，以確定求職者能否成為公司的一員提供有關工作和企業(yè)的信息?；陔p方的互相適合作出招聘的決定。,我們的目標,面試的三個流程,面試的盤外功夫,?,招聘面試綜述,面試是一門學問、一門藝術。,,“50的成功取決于入職人員原來的素質?！薄拔覀儶氂械淖畲髢?yōu)勢就是在招聘方面做得更好”“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”,,,,,,招聘是人力資源管理中極為重要的一個環(huán)節(jié),招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行。,候選人篩選階段該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。崗位說明書是篩選的基礎。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術和能力來判斷候選人的資格。在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關。,一個判斷,情景當應聘人在面試過程中始終保持身體向前傾的坐姿，而幾乎很少靠背時，他向你提供了什么信息你將依據什么進行判斷你的判斷是對的嗎你為什么自認為總是對的,我們如何認識人,,A,E,B,D,C,電梯里的位置,,一組數據3V,言辭7身體語言55語調38,,,,,一項調查什么因素影響錄用,職業(yè)道德59能力23熱情12受教育程度4其他2因此主動、誠實、認真的工作比其他因素更重要,誰是你要招聘的人,組織的成功取決于管理者和員工在工作執(zhí)行過程中起重要影響作用的關鍵性能力要素,組織能力類型庫,組織能力,完成任務的能力,人際交往能力,領導能力,管理能力,個人素質能力,,,,,,,完成任務的能力,以業(yè)績?yōu)閷蚩冃Ч芾碛绊懥χ鲃有陨a效率靈活性創(chuàng)新能力質量關注意識不斷改進的精神專業(yè)知識和技術,人際交往能力,團隊精神以服務為導向人際意識對組織的認識建立良好的關系解決沖突的能力溝通能力跨文化的敏感意識,個人素質能力,正直誠信自我發(fā)展能力決斷能力決策素質應對壓力分析問題能力概念思維能力收集信息的能力,管理能力,團隊建設能力激勵能力授權能力培養(yǎng)下屬的能力,領導能力,遠見卓識戰(zhàn)略思維能力開拓進取能力建立對組織的忠誠建立工作重點管理變革的過程控制能力工作目標、原則和價值觀,區(qū)分業(yè)績的能力權重,影響力（10）以業(yè)績?yōu)閷颍?）主動性（5）人際意識（3）以服務為導向（3）正直誠信（3）建立良好的關系（2）分析問題能力（2）收集信息的能力（2）對組織的認識（2）,優(yōu)秀員工的能力標準,影響力以業(yè)績?yōu)閷蛑鲃有詧F隊精神以服務為導向質量關注意識,能力是可以提高的,影響能力獲得的因素信仰和價值觀工作技能工作經驗工作積極性個性特征情感因素智力因素,能力的可提高性,容易得到提高的能力培養(yǎng)下屬的能力生產效率團隊精神專業(yè)知識和技術以服務為導向績效管理,較難提高的以業(yè)績?yōu)閷驔Q策素質影響力解決沖突的能力戰(zhàn)略思維能力分析問題能力對組織的認識,很難提高的主動性創(chuàng)新能力正直誠信應對壓力靈活性概念思維能力,一、進入企業(yè)的必經之路,1、企業(yè)發(fā)展對人力資源的要求是不斷的補充和吸引企業(yè)所需要的“人才”兩個必須解決的重要深刻什么是企業(yè)發(fā)展的需要什么是人才,招聘策略,要明確所進行的招聘是以“人”為中心還是以“工作”為中心要明確在招聘中，是“工作經驗”優(yōu)先還是“整體素質”優(yōu)先要明確是忠于“企業(yè)”的人才優(yōu)先還是忠于“職業(yè)”的人才優(yōu)先明確招聘的目的是填補職位“空缺”還是考慮企業(yè)“未來發(fā)展”明確內部“晉升”優(yōu)先還是外部“吸引”優(yōu)先,明確“本地化”優(yōu)先還是“多元化”優(yōu)先明確用最“好”的人還是用最“合適”的人明確“外部”招聘優(yōu)先還是“內部”招聘優(yōu)先，一般而言，尋找優(yōu)秀人才的第一場所是組織內部。在外部參加各種活動的時候，注意留心具有專業(yè)資格的人，并把他們納入你的“預期”檔案。業(yè)績和行為都值得信賴的員工，可能會推薦可靠的人。以前曾經為組織工作過的人，是可以考慮的，因為他們離開組織的原因可能與績效無關。如果工作新手也能勝任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。,要把招聘行動建立在對人力資源市場充分了解的基礎之上注意發(fā)掘自己企業(yè)的優(yōu)勢，以此作為吸引人才的閃光點要對競爭對手在招聘以及人力資源管理方面的策略有充分了解，因為他們通常都是潛在求職者選擇的替代性工作機會,2、面試在人員招聘中的不可替代性兩個7070的企業(yè)員工通過面試進入企業(yè)70的面試者在面試的前15分鐘已經被面試考官確定是否錄用70X7049的錄用決策依據,面試考官的行為規(guī)范,全面了解工作性質和適合于空缺職位的任職要求所提問題是為了獲得用于根據與工作相關的標準進行評估的信息避免提出可能被解釋為有歧視傾向的問題為了特別的目的要求應聘者提供相關信息時，應向應聘者說明面試的方法和內容應始終適用于某一具體崗位的所有應聘者,將面試的安排和變動隨時、完整的通知應聘者將面試的過程、測試程序、招聘時間和任命程序告知應聘者將招聘條件知應聘者與招聘工作有關的所有人員都要全面了解招聘程序和招聘政策,4、確定面試程序和執(zhí)行計劃5、面試場所的布置與環(huán)境控制考官的位置應避免背光應聘者的位置應避免放在房屋的中央考官與應聘者的距離應保持在兩米左右面試環(huán)境應安靜、舒適面試過程不能被打斷面試過程中人員不能隨意走動,面試的三個流程,面試的盤外功夫,?,招聘面試綜述,面試是一門學問、一門藝術。,人員招聘面試工作的三步曲,面試之前,回顧工作職責，設計面試目標，確定該職位所需人才特性；決定所需面試次數；并開會決定分配面試責任詳細閱讀應聘者的簡歷；并設想他可能的優(yōu)/缺點、長/短處是什麼設計計劃詢問的問題及順序,面試之中,建立和諧氣氛，幫助應聘者緩和情緒解釋本次面試的目的、流程、長度推銷公司面試提問，開始問問題面試聆聽面試結束,面試之后,所有面試者共同討論綜合各項結果，并做出決定,?現(xiàn)在即拒絕?聘用?需要進一步考量?入人才庫,,注意事項,,構建一個有效的面試面試之前,?周詳的面試計劃或面試大綱,采用什么面試方式與應征者討論些什么應在面試前來一個全面計劃。每人一紙。利用應征者在求職信或履歷等提供的資料，寫下您希望知道得更詳細的要求。就每一位求職者擬定一套問題。包括七個方面目前的工作、工作關系、工作經歷、教育背景、個人興趣、一般情況及應征的原因。工作職責及設立面試目標,設計面試問話提綱需要有一個統(tǒng)一的問話提綱根據對候選人簡歷的研究，準備特定的問話提綱；提綱的問題順序應為需要證實的問題統(tǒng)一確定的問題引伸性的問題,,,面試計劃內容,1目前的活動。目前工作中最喜歡的是什么問他的嗜好與興趣,2工作關系與人合伙共事的意見是否喜歡自己作主動在過去與人共事的經驗中，覺得最有啟發(fā)性或最煩惱的是什麼,舉例,,,,,5個人興趣有什么業(yè)余愛好占用多少時間業(yè)余興趣中，有多少較工作更為重要呢在社會上有何兼職對社會活動有所承擔知道一個人的業(yè)余愛好與興趣，可以知道他對干什么事情最起勁。有正負兩方面的作用。一個熱衷足球聯(lián)賽的人，申請一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反過來說一個在社會上有業(yè)余兼職的人，可能有您正需要的東西如組織能力等,4教育背景。探討一個人的教育程度，讓您知道應征者是否好學?面試剛畢業(yè)的學生主要選修的學科課外活動在學校的任何活動中，曾否有一些饒有意思或意料之外的收獲?面試年齡較大的應征者參加過什么進修課程課程對他改善工作表現(xiàn)有何裨益最喜歡哪些訓練,,面試計劃內容（舉例）,,3工作經歷當前的工作單位和地址現(xiàn)在的主管是誰聯(lián)系電話您的職責是什麼在以往的工作中，哪些最有自豪感,,,面試計劃內容（舉例）,6一般情況健康狀況，是否要照顧患病的父母或年幼的子女家庭生活是否穩(wěn)定靈活性如何是否愿意參加培訓，或遠離居住地經濟狀況如何,,7應征的原因如何希望獲得此職認為自己的貢獻是什么吸引您應征的興趣是什么有何抱負，希望獲得怎樣的成就,設計錄用通知書和辭謝信錄用通知書辭謝信XXX先生（女士）感謝您參加本公司的應聘為此本公司感到十分榮幸。我們很遺憾的通知您因名額有限，而應聘者較多，次此未能借重您的才華。為此本公司感到惋惜。本公司認為，這絕非您的才華不如人，而只是因為目前不適合本公司的需要。您的個人資料已存入我公司人力資源庫，如有適當機會，我公司將及時同您聯(lián)系，另行借重。再度感謝您的支持,構建一個有效的面試面試之中,1、面試的過程控制技巧（1）面試過程的自然導入（2）證實需要證實的問題（3）了解其他資格方面的問題（4）引伸提問，由候選人自由發(fā)揮（5）回答候選人關心的問題（6）輕松地結束面試,面試過程分為五個階段,第一階段預備階段一般是以社交話題引入面試，使應聘者自然進入面試的情景之中。第二階段引入階段一般圍繞應聘者的履歷情況提出問題，給應聘者第一次發(fā)言的機會。,第三階段正題階段面試進入實質性階段，提問廣泛。評價的內容基本反映評價表中列出的評價要素。第四階段變換階段面試接近尾聲，就一些關鍵問題提問；特別是對一些條件不錯的應聘者，這一階段的提問更重要。同時，可以提出“壓迫性”問題。,第五階段結束階段面試的結束應該自然、流暢，切不要給應聘者留下疑惑、突然的感覺。同時，注意對應聘者的尊重和禮貌。,構建一個有效的面試面試之中（實例）,?建立和諧的氣氛,歡迎候選人，先自我介紹，要友好，用簡單的禮儀如握手、微笑、或談一兩句天氣如何“您今天在來的路上有沒有塞車”等等,?切入正題,一旦求職者放松下來，就要切入正題。首先要介紹面試的目的，所需時間及您建議如何進行，鼓勵求職者提問。,?向應聘者推銷公司,妥善嚴謹地控制整個過程，讓應聘者感受到公司對人力資源的重視以及對卓越的追求讓應聘者感受到被尊重面試人在面試過程中的表現(xiàn)會反映出您的重視程度及興趣,,不斷地向應聘者傳達這是一個非常棒的工作環(huán)境這樣的訊息,了解您的推銷重點（例如公司的優(yōu)勢、穩(wěn)定、可靠性；公司的經營表現(xiàn)及市場地位；企業(yè)文化；令人激奮的成長計劃；公司的遠景；個人發(fā)展機會等）,構建一個有效的面試面試之中（續(xù)）,?面試中的提問,1、提問的意義獲得更多的資料查證對方與工作有關的專業(yè)知識和能力探討對方的看法與意見控制對話,2、提問的時間分配不要讓自己說得太多。在面試中最好的發(fā)言比例是應征者有60的發(fā)言機會，面試主持人占40。,3、保證事先準備的問題都涉及到在準備階段設計好的問題可以給您一個一般性的指導。從求職者的回答中也可能引發(fā)出另外的問題，可以選擇那些自然引發(fā)出來的與面試有關的問題加以跟蹤提問,?提問問題的形式,開放式問題,這種問題沒有固定形式以五個W（WHYWHEREWHOWHENWHICH），一個HHOW等措辭開展對方不能簡單回答“NO”O(jiān)R“YES”，答案必須清晰開放式問題艱難提出，大多數人會回避它們，這些問題會被視為刺探，引誘，或具有威脅性。,“能談談你對某公司的印象嗎”“你對網絡經濟的認識”,形式,,,特點,,舉例,封閉式問題,讓人有五成機會以“YES”或“NO”來回答這些問題的開場白“您是否”“您曾否”封閉式問題很難鼓勵對方自由發(fā)言，甚至會認為求職者沒有什么好說的,您喜歡英語課還是歷史課,“您是否在機關中工作”,封閉式問題的其它幾種形式有限制的問題,“舉例中”第一個問題，是探究事實的開放式問題，后面的問題就是封閉式的了。,我想您是比較喜歡獨立工作的吧,?提問問題的形式,形式,,,特點,,舉例,封閉式問題,封閉式問題的其它幾種形式有導向性的問題，以個人意見為開展的問題,封閉式問題的其它幾種形式復式問題,您如何來這兒的乘公共汽車，還是自己開車,探究事實的問題,在面試中最常用的技巧之一能夠深入表面，探索事實的問題，獲取更多的資料許多面試主持人覺得提出這些問題有點不自然，好像在刺探別人，有“窺視癖”。經常出現(xiàn)“頗”“以前，常常，沒法，現(xiàn)在”等字眼，容易引起好奇心。,“請告訴我多一點關于”“您剛才說，對那個范圍的工作感興趣。那么，您認為其中有哪些是特別有趣的”“為什么會這樣”“您說的，實際是什么情況”,為什么在面試中采用探究事實的問題可以讓您探聽更多虛實，有助于對求職者了解得更深入全面、真實。適當的好奇心是必要的。否則您無從得知所得的資料是否與工作有關。任何應征信或履歷都不能涵蓋所有資料，有些資料是在面談時無意透露的。提出深入事實的問題，可發(fā)掘有用的輔助材料。,在面談中可能問到的問題,工作經歷方面問題請描述一下您現(xiàn)在從事的工作您是怎樣度過一天平凡的工作的講一下您在工作中遇到的問題您認為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績是什么與工作經歷無關的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助弱點您目前的工作哪些方面做得最好您在哪些方面需要止司的幫助和指導您的主管領導在哪些方面稱贊過您,動力您為什么選擇這一份工作您的長期職業(yè)生涯目標是什么您想怎樣實現(xiàn)這一目標對您以前做過的工作，您最喜歡什么最不喜歡什么從現(xiàn)在起五年內，您希望自己干到哪一崗位穩(wěn)定性您離開目前工作崗位的原因是什么為什么現(xiàn)在要找工作您最初的職業(yè)生涯目標是什么靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題您當時是怎樣解決這些問題的當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量到目前為止，您一生中的最大失望是什么與他人一起工作您在哪些部門工作過您在部門中的作用是什么等,面試問題的設計與分析五個傳統(tǒng)的面試問題之一,?請談談你的主要優(yōu)點（結合應聘崗位）您的三個較其他應聘者為優(yōu)的特點您準備如何發(fā)揮你的個人才能主要目的了解應聘者對自身的客觀認識程度及崗位的要求,?您最大的缺點是什么您的三個主要缺點較其他應聘者你的幾個弱點主要目的掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格,面試問題的設計與分析五個傳統(tǒng)的面試問題之二,?您最喜愛的工作是什么從您的背景最適合自己的工作類型您為什么會應聘這個崗位主要目的探測對方對他人意向的把握程度對應聘崗位的認知程度,面試問題的設計與分析五個傳統(tǒng)的面試問題之三,?您最不喜愛的工作是什么當時您們老板在您的工作中扮演了什么樣的角色不適合您做的工作是什么樣的工作是你目前不會考慮的主要目的分析對方對自身的了解情況,面試問題的設計與分析五個傳統(tǒng)的面試問題之四,,警告,對過去的老板亂加批評是應聘者在面試過程中所能做的最差勁的一件事。對過去的老板全盤否定的應聘者，毋須多言。也顯示出應聘者沒有面試經驗或還不夠成熟。,面試問題的設計與分析五個傳統(tǒng)的面試問題之四（續(xù)）,?3年以后您會在哪里如果公司聘用你三年后你個人認為會在什么位置未來三年的生涯規(guī)劃主要目的抱負，認知，實干精神等,面試問題的設計與分析五個傳統(tǒng)的面試問題之五（續(xù)）,練習您來判斷下列面試問題的形式，有開放式、封閉式、有局限的，有導向性的，還有復式的問題。1、您與人合作得來嗎2、您是否準時上班來上班的交通麻煩嗎3、您喜歡獨自工作嗎4、您是否住在本區(qū)5、您不會不喜歡這項工作吧6、您有沒有干過辦公室的工作7、在處理人際關系時，您的適應力如何有事例嗎8、您喜歡跑外勤嗎，還是留在辦公室工作為什么9、很明顯您喜歡有系統(tǒng)的工序了10、您有沒有受過挫折的工作經歷11、您周圍的朋友是怎樣認識的，您是肯定的嗎,發(fā)言最多的，可不是面試主持人，請記住避免以“YES”O(jiān)R“NO”進行回答的問題。不要傳遞面試主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那樣審問求職者，不要采取諷刺或漫不經心的態(tài)度。掌握面試時間，不要讓求職者支配整個面試，使得您無法問您所有的問題。,?提問時應注意的問題,用筆記下您所聽到的。保持目光接觸表示您仍感興趣。間中點點頭顯示您在留心聆聽。鼓勵對方繼續(xù)說下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，對”、“哦”等字眼。不斷提醒自己面試的目標。而不是在聽對方講故事，聊閑天。對任何引起疑惑的內容，要求對方及時澄清說明。在面試過程中的不同階段，總結剛才的談話。防止受第一印象的影響。聆聽時保持高度注意力。,提問與聆聽同樣重要。準備好了要問的問題，亦已提出了主要的問題，就要聆聽求職者的解釋了。,?面試中聆聽的技巧,?面試結束,提問和聆聽結束后，您要做三件事準備結束面試?？捎眠@樣的問題讓求職者明白您的意思“好了，我的問題問完了，對于工作和公司，您還有什么要問的嗎”多謝對方來面試，告訴對方何時會通知結果，記住要言出必行。在您全部結束這次面試前，趁著信息還比較清晰，趕緊認下您的評價意見。,,歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒。介紹面試的目的及所需時間。面試主持人，態(tài)度要友善，不要緊張或擺出嚴肅面孔。讓對方發(fā)言（60/40原則）靈活變通。面試時往往求職者會透露出您的計劃表之外的資訊、干擾了您的計劃，要加以變通，放棄原來計劃，依照當時看來更有意義的方向進行。保持目光接觸。不要妄下結論，要留心聆聽。妄下結論，往往會壞事?！巴源y，誤已誤人”,?面試時應注意的十三個細節(jié)問題,,講明工作性質。不要當場告訴對方是否應聘。面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評估所有求職者。每一項面試之間應留有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會出錯。遵守時間，不要讓求職者苦候，若要推遲時間，應提前讓求職者知道，并講明推遲的原因。讓對方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者。支付交通費，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負擔，體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化。,?面試時應注意的十三個細節(jié)問題,面談過程中的注意事項,在制定面談計劃之前，應該研究應聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優(yōu)點和缺點標出來。設計比較規(guī)范的面談表。這能夠幫助面談者記錄有關應聘者的重要信息。注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應聘者的第一印象所影響；不要優(yōu)待那些與您相似的人；不要受“光環(huán)效應”的影響。在結束面談之前，一定要留一些時間給應聘者。對所有的面談，在結束時都應該盡量用一種積極的語氣。注意及時檢查面談記錄和相關材料。,面試常見錯誤,面試目的不明確任職資格不清楚面試結構欠完整心理偏見有干擾第一印象近因效應天花板效應趨中效應地板效應暈輪效應刻板印象對比效應求同效應錄用壓力,構建一個有效的考試面試之后,根據結果對應聘者進行綜合的分析和評價將面試中了解到的應聘者的各種信息投射到未來他所從事的工作及相應的工作環(huán)境中我們只是根據我們已經看到的東西作出反應。甚至這種反應缺乏一般意義上的“科學”依據,,構建一個有效的考試面試之后,?評價每一位應試者,評價每一位應試者?？衫宥ㄒ粋€評級制協(xié)助您作出決定。對每一項條件給予評分，根據每個應試者符合要求的程度，給予分數。把分數加起來，就有了優(yōu)劣的參考。,人選類別,,分數,,說明,,肯定是適當人選可能是適當人選不太可能是適當人選肯定不是適當人選,100706069405940以下,此應試者符合全部條件應試者與要求有輕微差距應試者與要求有較大差距完全不符合條件,特別說明崗位導向水平高出很多的也不是最佳人選,審閱了每一個應試者的評價后，按其符合條件的程度，依次排列，但要合理、明智對待四種人選。,馬馬虎虎的人選,?屬“可能是適當人選”的類別。?要認真考慮，是否非作出委任不可?任由職位暫時空缺，直至有更合適的人選?檢討所定的條件，是否過于苛刻。防止閉門造車。,勝負難分的人選,?如果兩個候選人在必要條件的特質分數不相仲伯，那就看他們可取特質的分數、做出綜合評價，如果每一項都難分高下，按您的個人偏好及其個性而定了。,急需工作的人選,體能有殘障的人選,不要因應試者的體能殘障而草率拒絕，即使驟眼看來應試者可能不符合條件。記住“人不可貌相”，不可以以貌取人。,?衡量優(yōu)劣,您的決定結果對您自己、公司業(yè)務及所有其他有關人員都有長遠的影響。因此，務必保持客觀，不讓情感因素左右決定，使決策的過程合情合理，協(xié)助您選擇出最適當的人選。,如果真找不出合適的人選，不要灰心，從頭再來，開始新的挑選過程不要“濫竽充數”,?作出明智的決定,面試的三個流程,面試的盤外功夫,?,招聘面試綜述,面試是一門學問、一門藝術。,面試別人也是面試自己,盤外秘訣其實很簡單,以人為本,完善自我,,,觀念,技能,謝謝,

簡介：友情提醒為了保證演講會的效果，幫助大家真正學到東西和改變，請各位聽眾朋友配合做到以下幾點1、手機關機或調至無聲，課程中不要打電話；2、提前到場不早退，不要在場內隨意走動，我們會專門安排休息時間以便大家上洗手間和喝水；3、不要交頭接耳，與演講會有關的事情，可通過紙條形式傳遞給工作人員或老師。謝謝大家祝大家進步、發(fā)財,更多資料在資料搜索網WWW3722CN海量資料下載,唐淵教練,我負責我成長,管理者如何增強自己的責任心,“突破性領導力”系列課程一、突破性領導力之責任訓練二、突破性領導力之素質訓練三、突破性領導力之教練實戰(zhàn)四、突破性領導力之管理技能五、突破性領導力之全員激勵,題目的由來“天下興亡，匹夫有責”“天下興亡，我的責任”“企業(yè)成敗，我的責任”“我的責任”“我負責，我成長”,更多資料在資料搜索網WWW3722CN海量資料下載,一、什么是“責任”相關的概念二、責任和機會的關系三、負責任的誤區(qū)四、提高負責任的能力五、負責任與領導素質六、責任訓練（全天課程安排環(huán)節(jié)）附企業(yè)如何進行責任建設,一、什么是“責任”及相關的概念1、〔責任〕①分內應做的事盡責任；②沒有做好分內應做的事，因而應當承擔的過失追究責任。,2、〔負責任〕①做好分內應做的事；②承擔沒有做好分內應做的事的責任。,3、〔分內的事〕本分以內的事。教師、學生、國家干部、中國人、企業(yè)家、員工,4、〔承擔責任〕直接責任＋間接責任領導責任、管理責任不可推卸的責任、主動承擔的責任,5、〔我的責任〕“天下興亡都是我的責任”做一個負責任的人角色不同，責任也不同。責任無處不在，存在于生命的每個崗位。把“我的責任”掛在嘴邊。,更多資料在資料搜索網WWW3722CN海量資料下載,二、責任和機會的關系1、責任與機會合二為一；2、責任背后隱藏著機會；3、機會背后隱藏著責任。責任＝機會,“機會在哪里”“機會在身邊”一是機會來了，卻準備不夠；二是機會來了，他卻不在了；三是機會來了，被他躲掉了。,事情越多，越表明你的重要；困難越多，越表現(xiàn)你的能力。“我負責，我成長”,三、負責任的誤區(qū)1、“這不是我的事”審堂下之陰,而知日月之行,陰陽之變見瓶水之冰,而知天下之寒,魚鱉之藏也嘗一臠肉,而知一鑊之味,一鼎之調。,2、“這不是我的錯”丈夫花心有外遇誰的錯天下沒有一個好男人唐淵教練，送給企業(yè)的好禮品“這是我的錯”,3、“這不能怪我”逃避責任尋找借口推卸責任打太極拳,推卸責任的人不可靠。推卸責任最愚蠢“他們不采納我的建議。”“我是按照公司的要求做的?！背袚熑问锹斆?。,4、“負責任＝我的錯”是不是只有自己的錯才負責任為了證明不是你的錯就不需要負責任嗎,5、“別人應該對我負責任”別人不對你負責的原因A你值得別人對你負責任，但沒有人別人對你負責任的能力；B你本來就不值得別人對你負責任，忘記了自己的責任。,6、“我沒有能力負責任”孟子梁惠王篇上挾太山以超北海，語人曰“我不能”，是誠不能也。為長者折枝，語人曰“我不能”，是不為也，非不能也。,更多資料在資料搜索網WWW3722CN海量資料下載,7、“我一個人負責任沒用?！?“別人不負責，我想負責也負不起來”無法負責任；“大家都不負責，我一個人負責也白搭”講責任無用。,8、“我已經負了責任”如何承擔責任（1）承擔過失；（2）分析原因；（3）解決問題。,四、提高負責任的能力1、加強學習，不斷實踐,單純老師講課15加上演示30加上互動50加上作業(yè)60加上應用70加上教別人80反復應用分享100,如何使用這種碟片1、表達決心、樹立形象2、作為分享心得的引子3、從盤面入手進行演示4、便于復習課程的內容5、學習演講技巧,2、做應該做的事興趣飯碗為了一份責任如何盡責任,3、從小事做起假如每人只錯一點點細節(jié)決定成敗從本職工作做起從身邊的事做起從不起眼的小事做起勿以善小而不為，勿以惡小而為之,千里之堤，潰于蟻穴。泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。一屋不掃，何以掃天下小事不愿做，大事成空想。把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。,4、抓住重點責任高層管理人員制定組織的總目標、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。中層管理人員貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調基層管理人員的工作?；鶎庸芾砣藛T給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務，直接指導和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務的有效完成。,我是誰我今天應該干什么我今天不應該干什么,這件事如果不做，有何后果哪些事請別人做，可能干得更好哪些事是在浪費別人的時間,5、讓大家一起負責任如培養(yǎng)屬下負責任的態(tài)度為和能力能,更多資料在資料搜索網WWW3722CN海量資料下載,6、對結果負責結果和過程是相對而言的對過程負責也是一種對結果負責對過程負責就沒有好結果,7、發(fā)揮自己的影響力領導力的獲得是一件普通人都能做的事，但同時又是一件超凡的人才能做的事。,8、心存感激的工作“羔羊跪乳，烏鴉反哺”“飲水不忘挖井人?！薄耙恢嘁伙垼斔紒硖幉灰?；半絲半縷，恒念物力維艱?！?五、負責任與領導素質領導者最重要的素質是負責任更高境界是“責任重于泰山”負責任要有獻身精神全方位增強責任意識,六、責任訓練討論題培養(yǎng)責任感對話題無悔的選擇演練題永遠跟你走注演講會此部分訓練從略,謝謝大家,更多資料在資料搜索網WWW3722CN海量資料下載,

簡介：售NTEMETINFORMATIONIZINGI互聯(lián)信息用人工智能技術提升人力資源管理水平口王亮未來，人工智能技術的發(fā)展將會給人們的生活、工作和教育等帶來深遠影響。人工智能ACIALLNTELLIGENCE，英文縮寫為AI，也稱機器智能，是一門交叉學科。廣義上講，人工智能是關于人造物的智能行為，而智能行為包括知覺、推理、學習、交流及在復雜環(huán)境中的行為NILSSON，1998年。AI技術能給人力資源管理帶來巨大增值人力資源管理是基于實現(xiàn)組織和個人發(fā)展目標的需要，有效開發(fā)、合理利用并科學管理組織所擁有的人力資源過程。進入2L世紀以來，在世界范圍內，社會經濟形態(tài)甚至社會結構形態(tài)正在或者已經發(fā)生了巨大的變化，即從工業(yè)經濟和工業(yè)社會向知識經濟和知識社會轉變。企業(yè)通過人T智能，結合大數據算法，能夠幫助解決人力資源日常管理中存在的諸多問題，解決人的判斷基礎問題，淘汰重復性工作，使人力資源工作者更專注于人才培養(yǎng)、組織多元化、企業(yè)文化與時俱進等，給企業(yè)帶來巨大的增值。如圖所示，是基于AI技術的人力資源信息化架構?？梢钥闯觯谀壳笆褂玫娜肆Y源信息系統(tǒng)，HERP、OA等系統(tǒng)應用層之上，結合大數據算法，分析用戶行為、行業(yè)數據、圖像數據、視頻語音數據等，從中發(fā)現(xiàn)某些規(guī)律。再利用AI技術，在圖像、語音、用戶、機器人等方面加以應用，最終形成HR人力資源管理用戶產品。未來AI應用的四個環(huán)選人員招聘。在人力資源業(yè)務中，招聘工作一直是個繁重而復雜的工作，需要人工篩選海量簡歷、發(fā)送面試通知、跟蹤記錄面試各個流程及結果，并且其中會摻雜很多人為因素，影響招聘的實際效果。利用人T智能HRTECH人力資源技術，通過機器“深度學習”，從大量的簡歷中，篩選出符合用人需求的簡歷，結合需求單位崗位職能，進行人崗關聯(lián)匹配推薦；從簡歷中分析人員特質，挖掘人員潛在發(fā)展趨勢，形成人員評估表；對面試過程中，面試考官的表現(xiàn)進行評估，推薦優(yōu)秀面試官，同時還可以通過語音機器人，進行語音面試等。通過人工智能技術，可將人員招聘過程公開化、透明化，并最大限度招聘到最優(yōu)人才。用員工關懷、員工體驗。隨著時代發(fā)展，人才爭奪戰(zhàn)升溫，員工關懷、員工體驗成為爭奪并留住人才的核心。STEELCASE以17個國家的12480名員工為樣本的研究結果表明，如果職工可以自主選擇工作地點和方式，員工在工作中的投入程度會增加88％，這一結論的重點在于如何給予員工選擇權。通過幾個簡單的問題，如你在哪里工作最出色你會去哪里完成工作讓他們基于當前從事的工作自主決定要在哪里工作。同時創(chuàng)建敏捷績效，隨時隨地與員工進行溝通、隨時更新目標；對企業(yè)員工進行360。洞察、形成內外部人才畫像；提供個性化、智能化關懷體驗、對員工的潛能進行精確識別，全面提高員工對企業(yè)的主動貢獻度。育員工發(fā)展。敏捷方法通常用于軟件開發(fā)，指的是一種以人為核心，迭代、循序漸進的開發(fā)方法。在敏捷開發(fā)中，軟件項目被切分成多個子項目，各個子項目的成果都經過測試，具備集成和可運行的特征。簡言之，就是把一個大項目分為多個相互聯(lián)系，但也可獨立2017／07中國石化53EILLNTERNETINFORMATIONIZINGI互聯(lián)信息HR用戶產品IJ1J圖像技術、廠語、技術’廠、，、用戶畫像機器人人臉識別語音識別員工畫像智能客服圖像識別語音合成ID匹配身份識別圖像搜索／人機交互●●機器學習、數據訓練【用戶行為】I行業(yè)大數據J【圖像大數據L【視頻大數據J基于AI技術的人力資源信息化架構圖運行的小項目，并逐一擊破。使用敏捷方法培養(yǎng)員工，根據員興趣愛好及潛能，進行課程個性化推薦、形成員工地圖；大力推進員工閱讀氛圍，對精華內容智能解析并且推薦閱讀，打造人才成長生態(tài)圈。留離職預測。職場中，如何減少人員離職，找劍離職原因并改進是根本解決辦法。利用人工智能技術劉‘職場因素，包括個體因素、組織因素、外部因素等進行分析，其中囊括了人員個體年齡、性別、績效、薪酬、企業(yè)文化、組織氛圍、工作壓力、外部市場工作機會、外部薪酬水平、市場熱度等。從這些因素出發(fā)，構建不同維度的結構化指標，如辦公環(huán)境、工作壓力、542017／07中國石化晉升輪崗、培訓學習、薪酬福利、個人發(fā)展等，并將這些指標定義為正相關或是負相關屬性。通過多元回歸模型、逐步回歸，理清影響因素并進行排序，從而為留住人才制定相應措施提供依據。人工智能一直處于計算機技術的前沿，其研究的理論和發(fā)現(xiàn)在很大程度上將決定計算機技術的發(fā)展方向。今天，已經有很多人工智能研究成果進入人力資源領域，隨著人工智能的發(fā)展與完善，企業(yè)最終只需要決定人類雇員的工作地點，任何工作都將由機器與人類雇員中的高效者來完成。作者單位中國石化報社

簡介：點擊查看更多【全套設計】vb+sql人力資源管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)精彩內容。

簡介：管理技巧培訓1101,課程目標,督導的角色和責任授權技巧激勵技巧,日程安排,介紹課程目標和破冰練習20分鐘督導的角色和責任15分鐘授權技巧100分鐘激勵技巧80分鐘課程評估5分鐘,小組討論,GROUPA你認為督導應該做什么他/她的主要職責是什么“督導”的定義,小組討論,GROUPB督導在組織架構中需要與誰溝通請圖示督導在組織中的位置?！岸綄А钡亩x,督導是“連接組織的橋梁”,授權技巧,什么是授權,授權就是分配工作給團隊的每一個成員。高效授權是正確選擇工作授權方式和授權人的一種能力。,高效授權的益處,擴展你的時間將工作分配給最適合的個人和團隊有效利用擁有你所不具備的知識的專家?guī)椭鷤€人和團隊培養(yǎng)新的技能，提高知識水平提高你的團隊管理作用，改善領導才能,授權的要訣,你可以授權所有的工作，但不能授權所有的職責。,小組討論,討論造成以下情況的原因授權不足授權過多,小組討論,討論以下情況所帶來的結果授權不足授權過多考慮你的工作和你的團隊，如果你的授權過多或不足，有什么情況會發(fā)生對你對你的團隊,授權過多的原因,不可接受的理由不喜歡的任務懶得去做為證明自己的權威認為所有的事都可以授權不會做的任務,可接受的理由培訓/輔導繼任計劃,授權不足的原因,不可接受的原因懶惰的團隊不愿意告訴別人如何做自己不知道如何完成任務，故不讓其他人參與不放心，認為被授權人沒有能力,可接受的理由工作量太大與團隊保持聯(lián)系,授權不當對主管的影響,授權過多引起怨恨失去尊重失去聯(lián)系，甚至失去控制,授權不足自己工作過多沒有時間做計劃沒有防備的方案當他缺席時被團隊輕視被團隊利用,授權不當對團隊的影響,授權過多團隊工作量過多，效率低錯誤增多團隊怨恨主管員工流失率高,授權不足團隊成員無法發(fā)展激勵不足團隊變得容易自滿團隊變得不安,授權六步驟,第一步仔細選擇工作第二步仔細選擇人選第三步準備人選第四步工作指引第五步確認理解第六步跟進,指引類型,命令要求建議,曲解的原因,假定知識水平術語語言,指引方式,口頭和書面,激勵理論,需要層次論雙因素模式,人的需要,生理需要,自我實現(xiàn)需要,自尊需要,社交需要,安全需要,測試,員工的期望,雙因素理論,,激勵因素工作興趣成就得到認同獲贊賞責任升職,,保健因素工作環(huán)境薪金公司制度安全感人際關系,滿意區(qū)域,不滿區(qū)域,?,?,?,激勵理論的應用,雙因素理論的應用,案例分析,你是張良，該怎么辦,強化員工工作行為的工具,正面強化負面強化懲罰消退,激勵三步曲,,,,,,留意征兆,追查原因,采取行動,案例分析,李莉違規(guī),

簡介：歡迎參加輔導技巧課程1102,課程目標,在完成課程后,學員應能夠了解輔導的意義明白輔導的重要清楚一個優(yōu)秀輔導員需具備的特質認識有效輔導程序和技巧掌握成功輔導的關鍵,日程安排,介紹課程目標和破冰練習15分鐘輔導的意義、重要和好処25分鐘優(yōu)秀輔導員需具備的特質30分鐘有效輔導程序20分鐘輔導技巧75分鐘成功輔導的關鍵10分鐘課程評估5分鐘,什么是輔導,過去,輔導是指一些有経驗的人把自已的知識和方法傳授給別人?，F(xiàn)在,輔導是發(fā)掘員工的個人潛能,讓他能發(fā)揮最佳的表現(xiàn)幫助員工去面對問題,自己找出解決辦法,,,,,,,輔導的重要性,當今競爭激烈的商業(yè)社會,營造了一個”要用最少資源,做最多工作”的環(huán)境。管理層為了減輕工作壓力,最佳的方法就是培養(yǎng)公司最寶貴的資源“人才”,讓他們發(fā)揮最佳的表現(xiàn)來幫助公司、幫助自己?！拜o導”就是幫助員工發(fā)揮最佳表現(xiàn)的方法。,輔導的益處一,對輔導員減低憂慮和工作壓力,讓自己有更多時間做好管理工作履行管理層職責,有效地幫助員工發(fā)展與員工建立良好關系改善生活質素,對被輔導員工能加快學習速度提升工作表現(xiàn)和生產力增加自信和工作滿足感與上司建立良好關系獲得發(fā)展機會,輔導的益處二,對公司改進員工的工作表現(xiàn)更有效地善用人才、技術和資源增強公司的生產力和績效強化公司面對轉変的彈性和能力鼓勵員工締造創(chuàng)意,個人品質,滿意的顧客,公司品質,產品/服務品質,部門品質,,,,,,質從人起人是所有品質之始,品質圈,作為“優(yōu)秀輔導員”的條件,知識方面輔導員是否一定要對輔導內容/范圍有專業(yè)認識,才可進行輔導,作為一個優(yōu)秀輔導員的條件,能力方面耐心聆聽擅于發(fā)問觀察入微靈活溝通客觀分析,作為一個優(yōu)秀輔導員的條件,思想方面正面要采取樂觀態(tài)度,相信每個員工有未被發(fā)掘的潛能開放不是單憑過去的表現(xiàn)來判別員工的成績包容能接受員工在學習期間出錯,相信若再次給予機會,員工在下次能做得更好,上司和輔導員,各具特征,上司多言給指令解決問題事前假設尋求監(jiān)控命令以成果為先要求解釋保持距離,輔導員多聽發(fā)問防范問題探討,開放心懷尋求承諾挑戰(zhàn)以過程為先要求結果経常接觸,進行有效”輔導”的程序,,,1制定輔導員工的目標2識別”輔導”時機3跟員工協(xié)訂發(fā)展目標與計劃4進行輔導5評估效益,輔導程序1,1/制定輔導員工的目標輔導員工是作為主管職責的一部分目標最終目標/”你”想境界工作目標長期\短期注意符合SMART原則,輔導程序2,2/識別”輔導”時機識別一個幫助他人提高工作表現(xiàn)以及提高組織價值的機會,尋找輔導能增值的信號或情境,下列情況下,你可以考慮給他人輔導有人請你給予建議、幫助、意見和支持有人正在艱難地完成一件任務有人正開始一項新的工作或擔負起一份新的任務有人感到挫折或迷惘有人猶豫不決或一籌莫展有人表現(xiàn)反復無常有人對自己的能力沒有把握有人表達了要改進的愿望有人表現(xiàn)低于一般要求有人態(tài)度消極,影響工作,不適合進行輔導的情況,輔導不是在任何時候都適合的。下列情況下,你都不應進行輔導你與對方沒有相互尊重、信任的關糸你對情況感到憤怒對方非常忙確定被輔導者愿意接受輔導,輔導程序3,3/跟員工協(xié)訂發(fā)展目標與計劃發(fā)展目標我最終希望成為分長期和短期注意符合SMART原則,輔導程序3,3/跟員工協(xié)訂發(fā)展目標與計劃行動計劃配合公司發(fā)展和員工發(fā)展需要設計與目標相關行動循序漸進的需因應轉變而作出調整,,輔導程序4,4/進行輔導說明員工工作表現(xiàn)問題,并取得共識探討原因徵詢補救建議協(xié)商解決方法定期跟進,輔導程序5,5/評估效益觀察員工表現(xiàn)制定量度/評估工作表現(xiàn)系統(tǒng)分析工作表現(xiàn)報告提供反饋,輔導技巧1聆聽,聆聽時常犯的毛病不留心過早作結論批判對方的價值觀爭辯,輔導技巧1聆聽,關鍵留心、理解留意對方姿勢面部表情眼睛聲音發(fā)問來加強理解,輔導技巧2–提問開放式,明確性提問相關性提問激勵性提問征求意見性提問證實性提問6W1H的運用,輔導技巧2–提問開放式,仔細聆聽思考分析認同對方的情緒反應不時總結一下你所聽到的內容,輔導技巧3提供反饋,正面反饋表揚員工優(yōu)點BBEHAVIOUR表揚員工工作價值EEFFECT說明工作的重要及其貢獻TTHANKYOU感謝員工付出努力,輔導技巧3提供反饋,糾正反饋改善員工行為,希望保留員工BBEHAVIOUR表示員工行為是不能接受EEFFECT解釋原因及有關影響EEXPECTATION說明期望的改善RRESULT知會后果,三明治式反饋,,,,,,,,,,,,正面反饋,糾正反饋,FEEDBACKISTHEBREAKFASTOFCHAMPIONSBYKENBLANCHARDSPENCERJOHNSON作者的意是,接受”反饋“是成功之始,輔導技巧4量度/評估效益,問卷怎樣去觀察員工表現(xiàn),輔導技巧4量度/評估效益,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,月份,投訴,月份,銷售,工作表現(xiàn)系統(tǒng)一工作表現(xiàn)圖表,輔導技巧4量度/評估效益,目標管理說明理想成績/目標包括可量度的結果制定時間表考慮成本因素例如KPI,成功輔導的關鍵,員工在不同成長階段的需要領導風格,員工成長階段,領導風格,配合員工需要的領導風格,,,,,輔導是持續(xù)的會帶出行為上的改変優(yōu)質的輔導往往能推動被輔導員工的表現(xiàn)甚至超越輔導員本身的學識極限,總結,輔導員猶如一面鏡子鏡子不教你怎樣穿衣服，但鏡子會告訴你，你穿得怎樣。然后你可以作出選擇。若能夠配合員工發(fā)展階段來進行輔導,你的管理工作自能發(fā)揮得更好。,THANKYOU,

簡介：處理異議技巧1306,課程目標,1能找出真正的異議2學習如何處理異議,甚么是異議,對計劃,建議或產品本身有所顧慮,或問題而作出反對,這就是異議,減低異議發(fā)生的機會,持有良好的客戶資料在計劃拜訪前,熟讀有關資料,“真””假”異議,真異議從客戶的立場所表達出來真正/重要的疑慮假異議表達出來的疑慮並非真正的問題所在,為了找出真正的異議,我們需要”考驗”這些由客戶提出的疑慮,處理異議4步曲測定了解求証處理,測定真異議,第一步重覆聽到的異議,然後問有沒有其它,了解異議,第二步清楚了解客戶提出的異議及其背的疑慮–以便成功完成整個拜訪,求証,第三步確保雙方都了解疑慮所在,並針對地處理,處理,第四步解決問題,令客戶滿意地接受我們的建議,處理異議有效的方法,找出客戶曾經歷類似的經驗其它客戶成功例子較小型的測試,確保消費者接受突出事情的迫切性,即使面有疑慮,總結,我們愈熟練處理異議的技巧,當面對異議時,我們的成功機會便愈大,

簡介：第1頁共15頁第一編第一章中國勞動力供求態(tài)勢、問題與對策第一節(jié)勞動力供給態(tài)勢（P3）一、勞動力供給總量變動趨勢據人口專家預測，在1982至2050年期間我國勞動年齡人口規(guī)模將呈現(xiàn)一個先增加后減少的變動趨勢。判斷題二、城鎮(zhèn)化主要動力農村人口向城鎮(zhèn)地區(qū)的轉移。判斷題第二節(jié)勞動力需求態(tài)勢（P5）一、產業(yè)結構與就業(yè)結構的變化這也是首次第三產業(yè)比重超過第二產業(yè)，表明我國經濟已經進入“服務化”時代。。判斷題第四節(jié)勞動力供給關系變化對宏觀經濟影像（P9）一、勞動力成本上升；二、產業(yè)轉型升級加快；三、產業(yè)轉移加速。多選題第二章工作分析第一節(jié)工作分析概述（P13）一、工作分析是對職位信息進行收集、整理、分析和綜合，已確定工作崗位的目的、職責、任務，以及完成工作所需的技能、知識、能力和任職資格；判斷或選擇題；二、工作分析需要明確的內容（簡答）5W2H法1WHAT是什么目的是什么做什么工作2HOW怎么做如何提高效率如何實施方法怎樣3WHY為什么為什么要這么做理由何在原因是什么造成這樣的結果為什么4WHEN何時什么時間完成什么時機最適宜5WHERE何處在哪里做從哪里入手6WHO誰由誰來承擔誰來完成誰負責7HOWMUCH多少做到什么程度數量如何質量水平如何費用產出如何多選題第二節(jié)工作分析概述（P17）一、作用（多選題）1為人力規(guī)劃提供依據；2合理安排工作任務；3明確管理者和員工的工作職責、目標；4為職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據；5為績效管理提供評價標準；6為招聘提供信息；7降低培訓成本，提高培訓效率；8明確匯報關系；9明確崗位價值。三、工作分析的方法（選擇題）1問卷調查法。優(yōu)點費用低、速度快、范圍廣、樣本多、數據化；缺點人財物成本高；需測試、解釋和說明；缺少交流溝通；2訪談法。優(yōu)點了解深層次內容；運用面廣；具體、準確；易于發(fā)現(xiàn)問題；有助于溝通；缺點需要專業(yè)人員；扭曲失真；夸大或弱化某些職責；第三章戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃概論（P27）（簡答題）一、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的內涵和內容戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是指根據企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略目標以及內外部環(huán)境的客觀要求，通過預測企業(yè)未來戰(zhàn)略任務與競爭環(huán)境對企業(yè)人力資源的總體要求，進而對企業(yè)戰(zhàn)略周期內人力資源需求、供給態(tài)勢進行預測，在此基礎上對企業(yè)未來人力資源的數量、素質與結構進行科學系統(tǒng)規(guī)劃，并對人力資源的管理策略、政策、職能進行系統(tǒng)安排的一系列活動過程。主要內容兩個方面一是深入分析和確認實施企業(yè)戰(zhàn)略所需的人力資源數量、質量、結構、管理效率以及制度和政策等方面的缺口和瓶頸；二是采取一定辦法舉措才填補這一缺口。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃包括以下九個方面的內容（單選）1人員總體規(guī)劃。2人才需求分析。3人才供給預測。4人才使用計劃。5人才招聘計劃。6員工培訓與開發(fā)計劃。7績效管理計劃。8薪酬調整計劃。9人力資源預算二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重要性（多選題）1規(guī)劃的前瞻性有利于保障企業(yè)長期運營。2優(yōu)化人員配置提高企業(yè)效率。3有利于合理控制人力資源成本。4實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。第3頁共15頁相關的知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范等）的過程。二、培訓與開發(fā)相同都是一個學習過程；有組織規(guī)劃；都要聯(lián)系工作目標，促成共同發(fā)展；不同培訓短期，強制，具有集中性和階段性；開發(fā)面向未來更大的責任；自愿；具有分散性和長期性；四、員工培訓的類型1按培訓對象劃分（多選題）基層員工管理人員培訓。其中管理人員分基層、中層、高層。2按培訓內容劃分（多選題）（1）知識培訓。（2）技能培訓。（3）態(tài)度和觀念培訓。3按培訓形式劃分（多選）（1）入職培訓。（2）在職培訓。（3）脫崗培訓。（4）輪崗培訓。七、員工培訓的發(fā)展趨勢（多選題）（P66）1培訓的職業(yè)化和專業(yè)化。2新技術在培訓中的運用幅度加大。3培訓更加重視成果轉化和實效。4培訓部門加強同外界合作。5培訓方法的多樣化。6培訓業(yè)務外包化。第二節(jié)培訓需求分析（P67）一、培訓需求的層次分析（多選題）1戰(zhàn)略層次分析。2組織層次分析。3員工個人層次分析。三、培訓需求分析的方法1工作績效分析方法。2必要性分析方法。四、培訓需求分析的實施程序（多選題）1做好培訓前期的準備工作（1）建立員工背景檔案（2）同部門人員保持密切聯(lián)系（3）向主管領導反應情況（4）準備培訓需求調查2制定培訓需求調查計劃（1）培訓需求調查工作的行動計劃（2）確定培訓需求調查工作的目標（3）選擇合適的培訓需求調查方法（4）確定培訓需求調查的內容第三節(jié)選擇培訓方法（P76）（選擇題）二、提問法引發(fā)思考，激發(fā)積極性，提高效果；三、案例培訓法真實情景典型化處理五、評估培訓效果。第六章職業(yè)生涯管理第一節(jié)職業(yè)生涯概述（P86）三、職業(yè)生涯的比較傳統(tǒng)職業(yè)生涯與無邊界職業(yè)生涯比較比較項目（多選題）看書第二節(jié)職業(yè)生涯概述（P87）一、社會研究的藝術，常規(guī)企業(yè)的現(xiàn)實二、影響職業(yè)生涯的環(huán)境因素（選擇題）1社會環(huán)境（1）經濟發(fā)展水平（2）社會文化環(huán)境。包括教育條件和水平、社會文化設施等3政治制度和氛圍（2）價值觀念2組織環(huán)境（1）企業(yè)文化（2）管理制度（3）領導者素質和價值觀（4）企業(yè)實力3行業(yè)環(huán)境（1）行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀（2）國際國內重大事件對該行業(yè)的影響（3）行業(yè)發(fā)展前景預4地理環(huán)境第三節(jié)職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展定義個人結合自身情況以及眼前的機遇和制約因素，為自己確立職業(yè)目標，選擇職業(yè)道路，確定發(fā)展計劃、教育計劃等，并未自己實現(xiàn)職業(yè)生涯目標而確定行動方向、行動時間和行動方案。分為短期、中期、長期、人生規(guī)劃。第四節(jié)個人職業(yè)生涯早期實踐與管理一、作好進入職業(yè)生涯的思想準備（P94）1培養(yǎng)積極的態(tài)度（多選）（1）積極認知（2）培養(yǎng)積極情感（3）樹立積極意向2樹

簡介：本次作業(yè)是本門課程本學期的第3次作業(yè)，注釋如下一、單項選擇題只有一個選項正確，共10道小題1（）是組織人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內容，是制訂人力資源計劃，進行人力資源開發(fā)管理的基礎。A人力資源的環(huán)境分析B人力資源的供給預測C人力資源供求管理的平衡狀況D人力資源需求預測你選擇的答案未選擇錯誤正確答案D解答參考2（）是我國公務員交流中最為常見的方式A調任B聘任C轉任D掛職鍛煉你選擇的答案未選擇錯誤正確答案C解答參考3（）是一種以工作為中心的工作分析方法，是對管理工作進行定量化測試的方法，適用于不同組織內管理層次以上職位的分析A職位分析問卷B管理職位描述問卷C體能分析問卷D心理分析問卷你選擇的答案未選擇錯誤正確答案B解答參考4公共部門人力資源招募與選錄工作只有在（）分析基礎上，才能確定公共職位空缺的數量、結構、任職資格條件、具體的招募途徑以及甄選方法等A勞動力市場的供需狀況B內部環(huán)境C外部環(huán)境D經濟環(huán)境D300你選擇的答案未選擇錯誤正確答案D解答參考9現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理論的發(fā)展表明，傳統(tǒng)的人事管理中一些剛性約束正在逐漸減少，取而代之的是上級與下級，或雇主與雇員之間的雙向溝通，即（）。A資格約束B剛性約束C法紀約束D柔性約束你選擇的答案未選擇錯誤正確答案D解答參考10（）在對整個公職人員監(jiān)控系統(tǒng)中居于最高的層次。A國家權力機關的監(jiān)控與約束B國家司法機關的監(jiān)控約束C國家行政機關的監(jiān)控約束D政黨的監(jiān)控約束你選擇的答案未選擇錯誤正確答案A解答參考二、不定項選擇題有不定個選項正確，共10道小題11外部監(jiān)控與約束是社會對公職人員形成的一種外在約束與控制。它包括（）。不選全或者選錯，不算完成A法律監(jiān)控與約束B道德約束C社會群團和媒體監(jiān)控約束D政黨的監(jiān)控與約束你選擇的答案未選擇錯誤正確答案ABC解答參考12外附激勵是指掌握在管理者手中，由管理者運用，作用于管理對象，對被激勵者來說是外附的一種激勵。其方式主要包括（）不選全或者選錯，不算完成

簡介：海量資源，歡迎共閱案例一、S公司的管理困境S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。經過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產、經銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內IT業(yè)界樹立了一定的知名度。1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術知識的年輕人加入公司。然而，自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴?。另外，人員流動多傾向于國內的知名外企。針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經理海量資源，歡迎共閱分配在質量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項目工程的施工質量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質量鐵面無私，曾經及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發(fā)展需要，重新對部門進行了設置并對新部門的組織結構進行了調整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報?？墒且毁谷耸峦ㄖ逻_，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作?，F(xiàn)在完全不是那么一回事，質量部門的主管也感有點上了公司領導的當?？墒?，他又不敢向公司領導發(fā)火，說公司領導不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關鍵的是現(xiàn)在的人選也令他