簡(jiǎn)介：編制部門企管部、節(jié)能管理辦編號(hào)0801071頁(yè)碼企業(yè)能源管理手冊(cè)企業(yè)能源管理手冊(cè)有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司企管部、節(jié)能管理辦公室企管部、節(jié)能管理辦公室主編人主編人高級(jí)工程師高級(jí)工程師EMAILTEL二○○八年三月二○○八年三月1、主要環(huán)節(jié)主要生產(chǎn)系統(tǒng)輔助生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)外轉(zhuǎn)供2、能源流向購(gòu)入儲(chǔ)存?zhèn)鬏敿庸まD(zhuǎn)換終端消費(fèi)余能回收3、重點(diǎn)環(huán)節(jié)電力系統(tǒng)、熱力系統(tǒng)、供水系統(tǒng)、重點(diǎn)耗能設(shè)備、物料回收、余熱余能等4、企業(yè)能源管理內(nèi)容企業(yè)能源管理方針和目標(biāo)企業(yè)能源管理機(jī)構(gòu)與職責(zé)（節(jié)能管理體系）企業(yè)能源管理制度企業(yè)能源計(jì)量管理狀況企業(yè)能源計(jì)量器具配置企業(yè)能源統(tǒng)計(jì)管理狀況企業(yè)能源定額考核指標(biāo)分析5、不同用能單元采用不同的考核辦法主要生產(chǎn)系統(tǒng)定額考核、物料考核輔助生產(chǎn)系統(tǒng)指標(biāo)考核、日常檢查轉(zhuǎn)換系統(tǒng)效率考核、運(yùn)行參數(shù)評(píng)價(jià)

簡(jiǎn)介：企業(yè)內(nèi)部論文控制管理論文企業(yè)內(nèi)部論文控制管理論文摘要如今，內(nèi)部控制越來(lái)越得到企業(yè)管理層的高度重視，以制度管理企業(yè)，用制度管人的理念已經(jīng)深入人心。本文主要分析了企業(yè)內(nèi)部控制管理。關(guān)鍵詞企業(yè)內(nèi)部控制；管理要保證內(nèi)部控制在企業(yè)能得到持續(xù)、有效實(shí)施就要定期對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行管理、進(jìn)行評(píng)估。筆者經(jīng)歷了多年大型企業(yè)的管理工作，現(xiàn)就如何評(píng)估內(nèi)部控制制度談些粗淺認(rèn)識(shí)。一、從內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)角度看是否遵循了以下原則一符合國(guó)家法律法規(guī)原則內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)控制，既有管理控制又有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制。任何單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須依法開展，必須符合國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法律法規(guī)。內(nèi)部控制制度脫離了國(guó)家法律法規(guī)框架，制度本身就缺泛依據(jù)。比如，在評(píng)估內(nèi)部財(cái)務(wù)控制時(shí)，會(huì)計(jì)報(bào)表不按國(guó)家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度規(guī)定編制，會(huì)計(jì)報(bào)告就不合法，其內(nèi)容就不能作為單位決策時(shí)參考的信息。因此，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制首先要評(píng)估其合法性。二全員參與相互牽制原則內(nèi)部控制涉及到企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理各個(gè)方面，不同的人在企業(yè)擔(dān)當(dāng)不同的角色，分管不同的事務(wù)，都是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中不可或缺的組成部分?？刂票仨毟采w企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，不能有控制盲點(diǎn)。同時(shí)控制制度本身也是一個(gè)工作鏈條，沒有全員的參制，容易產(chǎn)生權(quán)力過大、引發(fā)控制不力、甚至滋生腐敗現(xiàn)象。但過分限制財(cái)權(quán)，則會(huì)限制事權(quán)的發(fā)揮，影響工作效率和效果。因此，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度還要看是否對(duì)不同的環(huán)節(jié)明確了權(quán)力化分，是否能保障權(quán)力所有人既能發(fā)揮權(quán)力作用，又能自覺地按制度要求接受約束。五成本效益原則任何形式的管理最終都要為經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，都要盡可能以最小的代價(jià)取得最大的效果。評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度同樣要分析它是否貫徹了成本效益原則。如果在實(shí)施內(nèi)控過程中花費(fèi)的財(cái)力物力超過了控制對(duì)象產(chǎn)生的效益，那么這項(xiàng)內(nèi)控措施就不可取，應(yīng)予放棄。評(píng)價(jià)內(nèi)控制度工作本身也是一項(xiàng)管理活動(dòng)，也要講效益，評(píng)估人員要認(rèn)真評(píng)估執(zhí)行內(nèi)控制度中的成本與效益比例，提出改進(jìn)內(nèi)控辦法，以降低控制成本。二、從內(nèi)部控制應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)看內(nèi)部控制的目標(biāo)是內(nèi)部控制制度產(chǎn)生和表現(xiàn)形式的根本，一項(xiàng)好的內(nèi)部控制必須符合設(shè)計(jì)者要達(dá)到的控制目標(biāo)，作為一個(gè)企業(yè)，內(nèi)部控制目標(biāo)有很多，但評(píng)估內(nèi)部控制主要看以下三個(gè)方面一財(cái)產(chǎn)物資的安全與完整目標(biāo)財(cái)產(chǎn)物資的安全完整是執(zhí)行內(nèi)部控制后要達(dá)到的最基本的目標(biāo)之一。但沒有發(fā)生財(cái)產(chǎn)損失并不意味著內(nèi)部控制制度就完善。財(cái)產(chǎn)的保管職能與記錄職能必須分離則是實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)的基本前

簡(jiǎn)介：點(diǎn)擊查看更多企業(yè)信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)查詢管理辦法(試行)精彩內(nèi)容。

簡(jiǎn)介：目次中國(guó)大唐集團(tuán)公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)QCDT10100022011本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)管理體系規(guī)范20110315發(fā)布20110401實(shí)施中國(guó)大唐集團(tuán)公司發(fā)布QCDT前言中國(guó)大唐集團(tuán)公司本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)管理體系規(guī)范是以中國(guó)大唐集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)創(chuàng)建的實(shí)際，參照企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化基本規(guī)范（AQT90062010）、職業(yè)安全健康管理體系規(guī)范（GBT280012001），對(duì)中國(guó)大唐集團(tuán)公司安全生產(chǎn)管理的理念、方法進(jìn)行總結(jié)、提煉、升華而成。本規(guī)范把發(fā)電企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)的管控劃分為管理、人員、設(shè)備、環(huán)境四個(gè)單元，59個(gè)管理要素，464個(gè)控制節(jié)點(diǎn)。單元指出了管理的范圍；要素是一個(gè)專項(xiàng)或具體的安全生產(chǎn)管理活動(dòng)；每個(gè)要素均由目標(biāo)、指標(biāo)、流程與節(jié)點(diǎn)、相關(guān)文件4個(gè)部分組成。目標(biāo)是要素管理要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、目的；指標(biāo)是測(cè)量要素實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的工具；流程由該項(xiàng)工作的若干節(jié)點(diǎn)所組成；節(jié)點(diǎn)是安全生產(chǎn)管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。由于篇幅所限，對(duì)節(jié)點(diǎn)管控的重點(diǎn)要求在體系建設(shè)指導(dǎo)手冊(cè)中具體體現(xiàn)。本標(biāo)準(zhǔn)為中國(guó)大唐集團(tuán)公司創(chuàng)建本質(zhì)安全型企業(yè)提供了一個(gè)體系規(guī)范，是企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)管控的工作導(dǎo)則?；鶎悠髽I(yè)在管理體系的建設(shè)過程中，要按本規(guī)范對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，完善相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)，完善組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)責(zé)任，健全機(jī)制，建立管控平臺(tái)，確保體系的正常運(yùn)行。本標(biāo)準(zhǔn)由中國(guó)大唐集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)提出。本標(biāo)準(zhǔn)由中國(guó)大唐集團(tuán)公司安全生產(chǎn)部歸口。本標(biāo)準(zhǔn)由中國(guó)大唐集團(tuán)公司安全生產(chǎn)部負(fù)責(zé)起草。本標(biāo)準(zhǔn)主要起草人張文祥鄭亞鵬鄭春華何文榜田新利莊煜余洪學(xué)賀晉年張久偉朱華雷肖彥君張玉東劉海龍楊補(bǔ)運(yùn)杜社教王志強(qiáng)毛文創(chuàng)秦柳松曹國(guó)志邱盈忠夏東升吳克鋒賈運(yùn)霞趙亞維劉群?jiǎn)塘謴堉緞傚X自雄孫世宏宋艷君陳春林孟有吳躍明白澤光劉健高雪峰李巖李慶生郝朝宗石勇徐東升高照李磊江波王麗萍趙久志孫建峰李沫穎王旭東賈福云王占強(qiáng)徐靜劉永生郗德敏安洪光劉建龍焦建清張勛奎肖立家李江海宋江平白云林馬占兵李建東段文偉郭亞斌張志剛石建勇孟祥東金日峰王博劉銀順本標(biāo)準(zhǔn)主要審核人高智溥徐永勝王海晨本標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)人金耀華

簡(jiǎn)介：1【專家簡(jiǎn)介】【專家簡(jiǎn)介】楊華，2013年中國(guó)十強(qiáng)生產(chǎn)管理領(lǐng)域管理培訓(xùn)咨詢師，多家廣播電視大學(xué)班組長(zhǎng)課程視頻錄制選定講師，北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院特聘講師，清華繼續(xù)教育學(xué)院經(jīng)理人研修班特聘專家，索尼中國(guó)區(qū)認(rèn)定質(zhì)量評(píng)審員，香港生產(chǎn)力促進(jìn)中心精益生產(chǎn)管理顧問。導(dǎo)語(yǔ)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了近百年的時(shí)間，尤其在中國(guó)改革開放后的三十多年，中國(guó)企業(yè)管理模式也隨之發(fā)生了很大的變化，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步形成了自己的行之有效的獨(dú)特風(fēng)格。如果仔細(xì)研究中國(guó)企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)以下六類主要隱患，這要求在企業(yè)高層在以后的企業(yè)管理過程中多加注意。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了近百年的時(shí)間，尤其在中國(guó)改革開放后的三十多年，中國(guó)企業(yè)管理模式也隨之發(fā)生了很大的變化，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步形成了自己的行之有效的獨(dú)特風(fēng)格。如果仔細(xì)研究中國(guó)企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)以下六類主要隱患，這要求在企業(yè)高層在以后的企業(yè)管理過程中多加注意1、管理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)、管理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)許多中國(guó)企業(yè)的管理體制不健全，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)企業(yè)是被動(dòng)反應(yīng)型的，隨著新問題的出現(xiàn)，由經(jīng)營(yíng)者制定新的措施卻沒有進(jìn)行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況等等。其結(jié)果或者是管理制度之間的系統(tǒng)性不強(qiáng)，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點(diǎn)，在許多中國(guó)企業(yè)推行IS0900O標(biāo)準(zhǔn)時(shí)便暴露的非常明顯。2、企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)許多中國(guó)企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，一味追求短期效益或者僅僅是利潤(rùn)最大化、規(guī)模的增長(zhǎng)；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不切實(shí)際，很幸易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷階。已經(jīng)有一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開始反思企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)克服頭腦發(fā)熱或目光短淺的問題，逐步延長(zhǎng)中國(guó)企業(yè)的平均生命周期，不單純追求規(guī)模，而是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中塑造強(qiáng)者的形象。不僅僅是做大，而是圖強(qiáng)；我們需要的是長(zhǎng)期發(fā)展，不是短期效益。3、顧客導(dǎo)向還是企業(yè)導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向還是企業(yè)導(dǎo)向一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始以市場(chǎng)的變化、顧客的需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的指南針，但大多數(shù)企業(yè)仍安于按照自己的想法進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)的開拓。這種企業(yè)導(dǎo)向的直接結(jié)果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產(chǎn)品也無(wú)法轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。按照管理大師彼得杜拉克的觀點(diǎn)企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造顧客。那些不斷跟蹤顧客需求變化的企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中嘗到了甜頭，暢銷的產(chǎn)品不僅為企業(yè)直接創(chuàng)造了價(jià)值，還建立了最可寶貴的顧客的品牌忠誠(chéng)度。3企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些都對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。因此，中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)還有待于進(jìn)一步深入。結(jié)語(yǔ)以上說的這六種問題，也許你的企業(yè)符合其中的一種，也許符合幾種，發(fā)現(xiàn)自己公司存在的問題，并且根據(jù)自己公司的實(shí)際情況加以改正才是正確的選擇。

簡(jiǎn)介：1,企業(yè)人力資源管理師,三級(jí),2,國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作要求,人力資源管理師（三級(jí)）,3,第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)工作崗位分析與設(shè)計(jì),一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵廣義企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)一07年5月考）。狹義為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。,4,從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可分為長(zhǎng)期規(guī)劃（五年以上的計(jì)劃），中期計(jì)劃（一年至五年的）和短期計(jì)劃（一年有以內(nèi)的計(jì)劃）07年5月,5,二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（07年11月）,1、戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定（07年5月）。2、組織規(guī)劃。是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)（07年11月），主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查、診斷和評(píng)價(jià)，組織設(shè)計(jì)調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3、制度規(guī)劃。包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。4、人員規(guī)劃。是對(duì)企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃。5、費(fèi)用規(guī)劃。人力資源費(fèi)用規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制。07年5月）企業(yè)工作崗位分析、勞動(dòng)定員定額等人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提。,6,三、工作崗位分析概述,（一）概念工作崗位分析是對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。,7,四、工作崗位分析的內(nèi)容1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析。（名稱、性質(zhì)、任務(wù)、程序、工作對(duì)象和工作資料等）2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具備的資格和條件（知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等）3、將上述崗位分析的研究結(jié)果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（07年11月）,8,五、工作崗位分析的作用,1、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)（07年5月）2、工作崗位分析為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù)。3、是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提。5、是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而工作崗位評(píng)價(jià)又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。為企業(yè)單位建立對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個(gè)組織中的地位和作用，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃。,9,六、工作崗位分析信息的主要來(lái)源,1、書面資料2、任職者的報(bào)告（訪談、工作日志等）3、同事的報(bào)告4、直接的觀察還可以來(lái)自于下屬、顧客和用戶等處。,10,七、崗位規(guī)范和工作說明書,（一）崗位規(guī)范1、概念崗位規(guī)范亦稱勞動(dòng)規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或?qū)δ愁悊T工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。2、主要內(nèi)容1）崗位勞動(dòng)規(guī)則2）定員定額標(biāo)準(zhǔn)3）崗位培訓(xùn)規(guī)范4）崗位員工規(guī)范,,包括時(shí)間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則,包括編制定員標(biāo)準(zhǔn)、各類崗位人員標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)或雙重定額標(biāo)準(zhǔn)等,員工的職業(yè)技能培訓(xùn)與開發(fā),任職資格、知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、文化程度、專業(yè)技能、心理品質(zhì)、勝任能力等,11,八、工作說明書1、工作說明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。2、工作說明書的分類1）崗位工作說明書2）部門工作說明書3）公司工作說明書3、工作說明書的內(nèi)容,基本資料崗位職責(zé)監(jiān)督與崗位關(guān)系工作內(nèi)容和要求工作權(quán)限勞動(dòng)條件和環(huán)境工作時(shí)間資歷身體條件心理品質(zhì)要求專業(yè)知識(shí)和技能要求績(jī)效考評(píng),12,13,九、工作崗位分析的程序,（一）準(zhǔn)備階段1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對(duì)企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案。包括明確崗位調(diào)查的目的、確定調(diào)查的對(duì)象和單位、研究調(diào)查項(xiàng)目、確定調(diào)查表格和填寫說明、確定調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方法。3、做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對(duì)崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完成。5、組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實(shí)施步驟和調(diào)查方法。,14,（二）調(diào)查階段主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案、對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活地運(yùn)用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的數(shù)據(jù)資料。（三）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)，它首先要對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。,15,,十、起草和修改工作說明書的具體步驟1、需要在企業(yè)單位內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查、并起草出工作說明書的初稿。2、企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家，包括各部門經(jīng)理、主管及相關(guān)管理人員，分別召開有關(guān)工作說明書的專題研究會(huì)，對(duì)工作說明書的訂正、修改提出具體意見。,16,十一、工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則,工作崗位作為現(xiàn)存組織系統(tǒng)中的基本單元，既是整個(gè)組織系統(tǒng)運(yùn)行的支撐點(diǎn)，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系統(tǒng)。P13事實(shí)上，從企業(yè)現(xiàn)存的崗位狀況來(lái)看，崗位出現(xiàn)了兩種情況一種是約定俗成，依靠別人的經(jīng)驗(yàn)或管理者自己的感受而設(shè)置的，另一種是采用科學(xué)的系統(tǒng)化方法，經(jīng)過技術(shù)、管理專家的精心設(shè)計(jì)而最終確立的。（一）明確任務(wù)目標(biāo)的原則（二）合理分工協(xié)作的原則（分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結(jié)果）（三）責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則一般來(lái)說，某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的?！耙蚴略O(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。,17,十二、改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容,1、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化1）工作擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大工作，縱向擴(kuò)大工作橫向擴(kuò)大工作比如將屬于分工很細(xì)的作業(yè)操作合并，由一個(gè)負(fù)責(zé)一道工序改為幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序；在單調(diào)的作業(yè)中增加一些變動(dòng)因素，分擔(dān)一部分維修保養(yǎng)、清洗潤(rùn)滑等輔助工作；采用包干負(fù)責(zé)制，由一個(gè)人或一個(gè)小組負(fù)責(zé)一件完整的工作；降低流水線傳動(dòng)速度，延長(zhǎng)加工周期，用多項(xiàng)操作代替單項(xiàng)操作，等等?？v向擴(kuò)大工作將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大。如生產(chǎn)工人參與計(jì)劃制定，自行決定生產(chǎn)目標(biāo)、作業(yè)程序、操作方法并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。再如生產(chǎn)工人不但承擔(dān)一部分生產(chǎn)任務(wù)，還參與產(chǎn)品試制，設(shè)計(jì)，工藝管理等技術(shù)工作。,18,2）工作豐富化在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過充實(shí)工作內(nèi)容，增加崗位的技術(shù)和技能和含量，使崗位工作多樣化、充實(shí)化，消除單調(diào)工作的枯燥厭倦感。從心理生理上滿足員工的合理要求?！耙粚６嗄堋惫ぷ鲾U(kuò)大化和工作豐富化雖然都屬于改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的重要方法，但兩者存在明顯差異。前者是通過增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；而后者是通過崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工身心健康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。,19,2、崗位工作的滿負(fù)荷，這是進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)最基本的原則和要求。崗位工作量飽滿，有效勞動(dòng)時(shí)間充分利用注意切勿超負(fù)荷，雖高效但不會(huì)持久，影響員工健康3、崗位的工時(shí)制度4、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化，應(yīng)考慮以下因素（07年11月）１）影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素（1）工作地的組織（2）照明與色彩（3）設(shè)備、儀表和操縱器的配置２、自然因素具體包括空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。,20,總結(jié)重點(diǎn),1）縱向擴(kuò)大工作將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大。2）工作擴(kuò)大化和工作豐富化的聯(lián)系都屬于改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的重要方法。3）工作擴(kuò)大化和工作豐富化的共同目的滿足員工的合理要求。4）工作擴(kuò)大化和工作豐富化的區(qū)別前者是增加任務(wù)，擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)；后者是從心理生理上。5）影響勞動(dòng)環(huán)境的因素物質(zhì)自然,21,十三、工作崗位設(shè)計(jì)的基本方法,（一）傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)方法研究，無(wú)需更多的資金投入。應(yīng)用的技術(shù)1、程序分析2、動(dòng)作研究（二）現(xiàn)代工效學(xué)的方法（三）其他可以借鑒的方法IE功能具體表現(xiàn)的四個(gè)方面規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、創(chuàng)新P24,作業(yè)程序圖流程圖線圖人機(jī)程序圖多作業(yè)程序圖操作人程序圖,22,第二節(jié)企業(yè)勞動(dòng)定員管理,十四、企業(yè)定員的基本概念亦稱勞動(dòng)定員或人員編制。企業(yè)勞動(dòng)定員是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行，按一定素質(zhì)要求，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。從概念的內(nèi)涵上看，企業(yè)定員是對(duì)勞動(dòng)力使用的一種數(shù)量質(zhì)量界限。這種界限，既包含了對(duì)勞動(dòng)力消耗“質(zhì)”的界定，也包含了勞動(dòng)力消耗“量”的限額。它與勞動(dòng)定額的內(nèi)涵，即對(duì)活勞動(dòng)消耗量的規(guī)定是完全一致的。,23,十五、企業(yè)定員的方法1按勞動(dòng)效率定員。就是根據(jù)生產(chǎn)總量、工人的勞動(dòng)效率，以及出勤率來(lái)核算定員人數(shù)。2）按設(shè)備定員。就是根據(jù)機(jī)器設(shè)備需要開動(dòng)的數(shù)量和開動(dòng)班次、工人看管定額，以及出勤率來(lái)計(jì)算定員人數(shù)。3）按崗位定員。根據(jù)崗位的多少、崗位的工作量大小，以及勞動(dòng)者的工作效率來(lái)計(jì)算定員人數(shù)。4）按比例定員。按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類服務(wù)的總?cè)藬?shù)的比例，確定某種人員的定員人數(shù)。5）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工確定定員人數(shù)。以上5種方法中，前3種與勞動(dòng)定額存在著直接的聯(lián)系，而后2種方法是制定勞動(dòng)定額的基本方法。如經(jīng)驗(yàn)估工，統(tǒng)計(jì)分析，技術(shù)測(cè)定等方法的延伸。,24,企業(yè)定員管理的作用（了解）,1、合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。2、合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)。3、科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。4、先進(jìn)合理的勞動(dòng)定員有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。,25,十六、企業(yè)定員的原則,1、定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)2、定員必須以精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)3、各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)4、要做到人盡其才，人事相宜5、要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境6、定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)修訂,26,十七、按勞動(dòng)效率定員方法,1）制定企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)，核定各類人員用人數(shù)量的基本依據(jù)制度時(shí)間內(nèi)規(guī)定的總工作任務(wù)量和各類人員的工作（勞動(dòng)）效率。2）按勞動(dòng)效率定員根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和工人的勞動(dòng)效率，以及出勤率來(lái)計(jì)算定員人數(shù)，計(jì)算公式為定員人數(shù)＝計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)總量/（工人勞動(dòng)效率出勤率）其中工人勞動(dòng)效率可以用勞動(dòng)定額乘以定額完成率計(jì)算。凡是有勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的工種，更適合用這種方法來(lái)計(jì)算定員。機(jī)器制造、紡織企業(yè)應(yīng)以效率和設(shè)備定員為主。,,27,例如，計(jì)劃期內(nèi)某車間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為2000件，每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為10件，定額完成率預(yù)計(jì)平均為125，出勤率為90，則可直接帶入上述公式，計(jì)算出該工種每班的定員人數(shù)定員人數(shù)＝2000/1012509≈178人仍依上例,如果采用工時(shí)定額計(jì)算,工時(shí)定額與產(chǎn)量定額的關(guān)系式是班產(chǎn)量定額工作時(shí)間/工時(shí)定額,則單位產(chǎn)品的工時(shí)定額8/1008工時(shí)/件定員計(jì)算公式變?yōu)槎▎T人數(shù)生產(chǎn)任務(wù)量工時(shí)定額/工作班時(shí)間定額完成率出勤率200008/812509≈178人一般說,某工種生產(chǎn)產(chǎn)品的品種單一,變化較小而產(chǎn)量較大時(shí),宜采用產(chǎn)量定額來(lái)計(jì)算人數(shù),28,3計(jì)劃期任務(wù)是按年規(guī)定的,而產(chǎn)量定額是按班規(guī)定的,可采用下面的公式定員人數(shù)＝∑（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時(shí)定額）/年制度工日8定額完成率出勤率4在生產(chǎn)實(shí)踐中,有些工種或工序不可避免地會(huì)有一定數(shù)量的廢品產(chǎn)生,把廢品因素考慮進(jìn)去,公式為定員人數(shù)＝∑（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時(shí)定額）/［（年制度工日8定額完成率出勤率）（1－計(jì)劃期廢品率）］,29,,例如,某車間某工種計(jì)劃在2007年生產(chǎn)甲產(chǎn)品100臺(tái),乙產(chǎn)品500臺(tái),丙產(chǎn)品250臺(tái),其單臺(tái)工時(shí)定額分別為20,30,40小時(shí),計(jì)劃期內(nèi)定額完成率為120,出勤率為90,廢品率為8,則該車間該工種的定員人數(shù)為定員人數(shù)100205003025040/250812091008≈14人,30,十八、按設(shè)備定員方法這種方法根據(jù)設(shè)備需要開動(dòng)的臺(tái)數(shù)和開動(dòng)的班次、工人看管定額，以及出勤率來(lái)計(jì)算定員人數(shù)。定員人數(shù)＝（需要開動(dòng)設(shè)備臺(tái)數(shù)每臺(tái)設(shè)備開動(dòng)班次）/（工人看管定額出勤率）這種定員方法，屬于按效率定員的一種特殊的形式，上式中公認(rèn)的勞動(dòng)效率表現(xiàn)為看管定額。它主要適用于機(jī)械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機(jī)床看管的工種。機(jī)器制造、紡織企業(yè)應(yīng)以效率和設(shè)備定員為主。例如，某車間為完成生產(chǎn)任務(wù)需開動(dòng)自動(dòng)車床為40臺(tái)，每臺(tái)開動(dòng)班次為兩班，看管定額每人看管2臺(tái)，出勤率為96，則該工種定員人數(shù)為402/2096≈42人,31,十九、按崗位定員1、設(shè)備崗位定員1）根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來(lái)計(jì)算定員人數(shù)的方法是按崗位定員。這種方法適用于連續(xù)性生產(chǎn)裝置（設(shè)備）組織生產(chǎn)的企業(yè)，如冶金、化工、煉油、造紙等。除此之外，還適用于一些既不操縱設(shè)備又不實(shí)行勞動(dòng)定額的人員。2）按崗位定員具體又表現(xiàn)以下兩種方法（1）設(shè)備崗位定員。這種方法適用于在設(shè)備和裝置開動(dòng)的時(shí)間內(nèi)，必須由單人看管（操縱）或多崗位多人共同看管（操縱）的場(chǎng)合。班定員人數(shù)＝共同操作的各崗位生產(chǎn)時(shí)間的總和/工作班時(shí)間一個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間課本31頁(yè)例題,32,（2）工作崗位定員。這種方法適用于有一定崗位，但沒有設(shè)備，而又不能實(shí)行定額的人員。如檢修工、檢驗(yàn)工、值班電工，以及茶爐工、警衛(wèi)員、清潔工、文件收發(fā)員、信訪人員等。這種定員方法和單人操縱的設(shè)備崗位定員的方法基本相似，主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量、并考慮實(shí)行兼職作業(yè)的可能性等因素來(lái)確定定員人數(shù)。2、按比例定員這種方法是按照與企業(yè)總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來(lái)計(jì)算某類人員的定員人數(shù)。這種方法主要適用于企業(yè)食堂工作人員、托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務(wù)人員的定員。對(duì)于企業(yè)中非直接生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)工人、政治思想工作人員，工會(huì)、婦聯(lián)、共青團(tuán)脫產(chǎn)人員，以及某些從事特殊工作的人員，也可參照此種方法確定定員人數(shù)。3、按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員這種方法主要適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。冶金、化工、輕工企業(yè)應(yīng)以崗位定員為主。,33,總結(jié),1）崗位定員方法適用連續(xù)性生產(chǎn)組織生產(chǎn)的企業(yè)；一些既不操縱設(shè)備又不實(shí)行勞動(dòng)定額的人員；冶金，化工，輕工企業(yè)應(yīng)以此法為主。2）工作崗位定員方法適用有一定崗位，但沒有設(shè)備，而又不能實(shí)行定額的人員。3）比例定員方法適用服務(wù)人員，非直接生產(chǎn)人員等。4）組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員方法適用企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員。,34,二十、運(yùn)用概率推斷確定經(jīng)濟(jì)合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)（課本33頁(yè)）,1）根據(jù)統(tǒng)計(jì)調(diào)查掌握企業(yè)醫(yī)務(wù)所全年員工診病的人數(shù)資料。選擇診病人次數(shù)最多的月份，求出平均每天診病的人次數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差。2）測(cè)定每位醫(yī)務(wù)人員每天準(zhǔn)備工作。接待每一位患者，以及必要的休息時(shí)間。3）測(cè)定必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)。4）按照一定比例配備輔助人員、勤雜人員及值夜班醫(yī)務(wù)人員數(shù)。5）計(jì)算醫(yī)務(wù)人員總數(shù)。見練習(xí)冊(cè)105頁(yè),35,二十一、定員標(biāo)準(zhǔn)的概念及特點(diǎn),定員標(biāo)準(zhǔn)是由勞動(dòng)定額定員標(biāo)準(zhǔn)化主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對(duì)勞動(dòng)定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)作為勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)體系的重要組成部分，屬于勞動(dòng)定額工作標(biāo)準(zhǔn)，即以人力消耗，占用為對(duì)象制定的標(biāo)準(zhǔn)。它具有勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、技術(shù)性、先進(jìn)性、可行性、法定性、統(tǒng)一性等一系列特征200711。,36,二十二、企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)分類,1、企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)按照管理體制分類方法，企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)可區(qū)分為1）國(guó)家勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)2）行業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)3）地方勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)4）企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn),37,2、勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)的分類1）按定員標(biāo)準(zhǔn)的綜合程度，可區(qū)分為（1）單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)，亦稱詳細(xì)定員標(biāo)準(zhǔn)。是以某類崗位、設(shè)備、產(chǎn)品或工序和對(duì)象制定的標(biāo)準(zhǔn)。20075（2）綜合定員標(biāo)準(zhǔn)，亦稱概略定員標(biāo)準(zhǔn)。是以某類人員乃至企業(yè)全部人員為對(duì)象制定的標(biāo)準(zhǔn)。2007112）按定員標(biāo)準(zhǔn)的具體形式，可分為（1）效率定員標(biāo)準(zhǔn)（2）設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)（3）崗位定員標(biāo)準(zhǔn)（4）比例定員標(biāo)準(zhǔn)（5）職責(zé)分工定員標(biāo)準(zhǔn),依據(jù),38,二十三、編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則、構(gòu)成要素,1、原則1）定員標(biāo)準(zhǔn)水平要科學(xué)、先進(jìn)、合理2）依據(jù)要科學(xué)3）方法要先進(jìn)4）計(jì)算要統(tǒng)一5）形式要簡(jiǎn)化6）內(nèi)容要協(xié)調(diào),39,2、定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由以下三大要素構(gòu)成1）概述。這一部分應(yīng)封面、目次、前言、首頁(yè)等要素構(gòu)成。2）標(biāo)準(zhǔn)正文。它由一般要素和技術(shù)要素構(gòu)成。在一般要素中，包括（1）標(biāo)準(zhǔn)名稱（2）范圍（3）引用標(biāo)準(zhǔn)在標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)要素中，應(yīng)包括定義、符號(hào)、縮略語(yǔ)，各工種崗位、設(shè)備、各類人員的用人數(shù)量和質(zhì)量要求。3）補(bǔ)充,40,人力資源管理制度規(guī)劃,2、制度規(guī)范的類型A企業(yè)基本制度B管理制度管理標(biāo)準(zhǔn)C技術(shù)規(guī)范（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）D業(yè)務(wù)規(guī)范（工作標(biāo)準(zhǔn)）E行為規(guī)范（員工守則）,3、企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成,1、制度化管理的基本理論,A制度化管理的概念B制度化管理的特征C制度化管理的優(yōu)點(diǎn),基礎(chǔ)管理制度,＋,員工管理制度,機(jī)構(gòu)崗位,人員招聘,培訓(xùn)開發(fā),薪酬福利,勞保安全,勞動(dòng)管理,女工計(jì)生,員工獎(jiǎng)懲,溝通建議,,,,,,,,,,41,第三節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃,人力資源管理制度是企業(yè)運(yùn)行的物質(zhì)載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)范體系，是達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財(cái)力資源有效配置的最佳方式。二十四、制度化管理的概念和優(yōu)點(diǎn)1、概念（官僚制，科層制，理想的行政組織體系）以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。韋伯提出實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制。,42,制度化管理的特征（了解）1、在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。2、按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式固定下來(lái)。3、以文字形式規(guī)定崗位特性，提出員工應(yīng)具備的素質(zhì)、能力等要求，明確能過考察成員經(jīng)正式考試或者教育訓(xùn)練而獲得的技術(shù)資格，對(duì)組織中的成員進(jìn)行挑選。4、在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。5、管理人員在實(shí)施管理里有三個(gè)特點(diǎn)。6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會(huì)，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。,43,,2、制度化管理的優(yōu)點(diǎn)2007111）個(gè)人與權(quán)力相分離。2）制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)。3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。,44,二十五、制度規(guī)范的類型,制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。依照制度規(guī)范涉及層次和約束范圍的不同，可分為下述五大類1、企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”2、管理制度。管理制度是以對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動(dòng)框架。主要針對(duì)集體而非個(gè)人。3、技術(shù)規(guī)范4、業(yè)務(wù)規(guī)范。所規(guī)定的對(duì)象均具有可重復(fù)性特點(diǎn)、程序性強(qiáng)、有技術(shù)背景，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，是升華了的的工作程序和處理方法。5、行為規(guī)范。如個(gè)人行為品德規(guī)范、勞動(dòng)紀(jì)律、儀態(tài)儀表規(guī)范等。它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最廣、但也最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。,45,二十六、企業(yè)人力資源管理基本職能,企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個(gè)方面入手，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，是以組織中的人為對(duì)象的管理。它至少具有5種基本職能錄用、保持、發(fā)展、考評(píng)、調(diào)整。,46,二十七、人力資源管理制度規(guī)劃的原則,1、共同發(fā)展原則將員工與企業(yè)和利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。應(yīng)當(dāng)是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的首先要體現(xiàn)的基本原則和要求。2、適合企業(yè)特點(diǎn)3、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重4、符合法律規(guī)定。遵紀(jì)守法是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最基本的要求。5、與集體合同協(xié)調(diào)一致6、保持動(dòng)態(tài)性,47,二十八、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟,1、提出人力資源管理制度草案人力資源管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施人力資源管理活動(dòng)準(zhǔn)則和行為規(guī)范。進(jìn)行制度規(guī)劃首先要起草人力資源管理制度的大綱，包括基本內(nèi)容，結(jié)構(gòu)等。注重它的科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。2、廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論。經(jīng)過反復(fù)調(diào)整和修改，上報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。3、逐步修改調(diào)整，充實(shí)完善,48,第四節(jié)能人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核與支出控制,二十九、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本要求人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核是指在一個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)對(duì)各項(xiàng)人力資源費(fèi)用的預(yù)算進(jìn)行審核，以保證其符合政府有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的需求，并為企業(yè)人力資源下期費(fèi)用規(guī)劃提供依據(jù)。1、確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的合理性2、確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性3、確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的可比性,49,三十、審核人工成本預(yù)算的方法,（一）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線和控制下線來(lái)衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，以確定工資增長(zhǎng)幅度，維護(hù)企業(yè)和員工雙方各自合法權(quán)益。2、定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場(chǎng)調(diào)查，了解同類企業(yè)各類勞動(dòng)力工資價(jià)位的變化情況，掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平的上線、中線和下線，由此對(duì)本企業(yè)各類員工工資水平進(jìn)行比較分析，以此為依據(jù)，決定是否調(diào)整工資。3、關(guān)注消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)，因?yàn)橄M(fèi)者物價(jià)指數(shù)與老百姓的日常生活息息相關(guān)。,,基準(zhǔn)線。對(duì)生產(chǎn)發(fā)展正常，經(jīng)營(yíng)成果良好的企業(yè)可以圍繞基準(zhǔn)線，調(diào)整工資水平。預(yù)警線。對(duì)于生產(chǎn)發(fā)展快，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)也較快的企業(yè)可以在不突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平?？刂葡戮€。那些當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下降或虧損的企業(yè)，在支付員工工資不低于本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，工資應(yīng)控制在下線不予增加。,50,（二）注意比較分析費(fèi)用使用趨勢(shì)（三）保證企業(yè)支付能力和員工利益如生產(chǎn)型的企業(yè)，人工成本比例就低于科研生產(chǎn)型企業(yè)，而商業(yè)型企業(yè)的人力資源費(fèi)用又低于生產(chǎn)型企業(yè)的人力資源費(fèi)用。再如采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，人工成本比例低于采取產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，而采取產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)又比采取市場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)要低。這是一般性的規(guī)律。審核人工成本的預(yù)算，實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)人員的結(jié)構(gòu)和數(shù)量的審核，因?yàn)槿斯こ杀镜目傤A(yù)算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個(gè)重要因素決定。,51,三十一、審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的方法,在審核這部分費(fèi)用時(shí)，首先要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動(dòng)及其過程，然后確定在這些活動(dòng)其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源）。這些費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算的比較情況提出一個(gè)控制額度。,52,三十二、人力資源費(fèi)用支出控制的程序,１、制定控制標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。遵循合理、切實(shí)可行、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)原則。２、人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施３、差異的處理,輔導(dǎo)練習(xí)（三級(jí)）,一、選擇題（一）單選題（每小題只有一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福?．狹義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是（）。A．企業(yè)人力資源永久開發(fā)規(guī)劃B．企業(yè)組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃C．企業(yè)人力資源制度改革規(guī)劃D．企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃2．人力資源規(guī)劃在整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中占有（）OA．一般地位B．特殊地位C．重要地位D．突出地位3．崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了（）。A．堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)B．必要條件C．基本依據(jù)D．必要前提,√,√,√,輔導(dǎo)練習(xí)（三級(jí)）,一、選擇題（一）單選題（每小題只有一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福?．崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（）。A．培訓(xùn)制度B．崗位規(guī)范C．工資制度D．考勤制度5．（）能使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變化。A．建工作小組B．工作豐富化C．工作擴(kuò)大化D．崗位輪換6崗位設(shè)計(jì)工

簡(jiǎn)介：畢業(yè)論文專業(yè)工商管理層次本科（二）實(shí)行轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，爭(zhēng)取國(guó)家政策扶持8（三）打破傳統(tǒng)管理模式建立現(xiàn)代企業(yè)制度，重塑企業(yè)文化8（四）引進(jìn)現(xiàn)代化的人力資源管理制度9（五）加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，確定戰(zhàn)略路徑9（六）采取多種融資方式，拓寬中小企業(yè)融資渠道11五、總結(jié)11

簡(jiǎn)介：1生產(chǎn)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理操作流程圖生產(chǎn)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理操作流程圖一、一、原材料管理操作流程原材料管理操作流程1、采購(gòu)計(jì)劃審批采購(gòu)計(jì)劃審批2、采購(gòu)流程審批采購(gòu)流程審批采購(gòu)員（比價(jià)、分析報(bào)告、樣品檢驗(yàn)單等）總工（審核比價(jià)、比較質(zhì)量，確定供方）總經(jīng)理（審批）采購(gòu)部門（制定計(jì)劃單，一式兩份）總工（審批是否采購(gòu)）財(cái)務(wù)部（準(zhǔn)備資金）采購(gòu)部門（進(jìn)行采購(gòu)）財(cái)務(wù)部（原件存檔）采購(gòu)員（憑復(fù)印件訂立合同）31、產(chǎn)成品（含組裝件）入庫(kù)流程產(chǎn)成品（含組裝件）入庫(kù)流程2、產(chǎn)成品出庫(kù)流程產(chǎn)成品出庫(kù)流程3、組裝件生產(chǎn)調(diào)用出庫(kù)流程組裝件生產(chǎn)調(diào)用出庫(kù)流程產(chǎn)成品（含組裝件）質(zhì)檢部質(zhì)檢合格后倉(cāng)庫(kù)主管（審核一式五份入庫(kù)單程序，簽字，登財(cái)務(wù)帳）財(cái)務(wù)部（記帳）車間（開具一式五份入庫(kù)單）車間（留存）市場(chǎng)部（一式五份發(fā)貨清單，含倉(cāng)轉(zhuǎn)清單）倉(cāng)庫(kù)主管（審核一式五份發(fā)貨清單程序，簽字，登財(cái)務(wù)帳）財(cái)務(wù)部（記帳）市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人（簽字審批）購(gòu)貨單位（留存）司機(jī)（代放行條）市場(chǎng)部（留存）倉(cāng)庫(kù)保管（出庫(kù)、登臺(tái)帳）倉(cāng)庫(kù)保管（出庫(kù)、登臺(tái)帳）

簡(jiǎn)介：12企業(yè)管理者觸媒習(xí)慣企業(yè)管理者觸媒習(xí)慣下列五項(xiàng)主要的習(xí)慣，是成為一位有效的管理者必須養(yǎng)成的心智上的習(xí)慣１有效的管理者知道他們的時(shí)間花用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。２有效的管理者重視對(duì)外的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問“別人期望我做出什么成果”３有效的管理者善于利用“長(zhǎng)處”，包括自己的長(zhǎng)處，上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。４有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道“要事第一?！贝送庖矝]有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。５最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的系統(tǒng)問題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是22在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。

簡(jiǎn)介：XXXX股份公司企業(yè)內(nèi)部控制精股份公司企業(yè)內(nèi)部控制精細(xì)化管理設(shè)計(jì)方案細(xì)化管理設(shè)計(jì)方案212采購(gòu)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制22職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)221采購(gòu)管理崗位設(shè)置222采購(gòu)授權(quán)審批制度23請(qǐng)購(gòu)與審批控制231采購(gòu)計(jì)劃編制流程232采購(gòu)申請(qǐng)審批流程233采購(gòu)申請(qǐng)審批制度234采購(gòu)預(yù)算管理制度24采購(gòu)與驗(yàn)收控制241采購(gòu)詢價(jià)比價(jià)流程242供應(yīng)商選擇流程243供應(yīng)商評(píng)定流程244購(gòu)貨合同簽訂流程245采購(gòu)驗(yàn)收控制流程246采購(gòu)控制制度247驗(yàn)收管理制度25付款控制251付款審批流程252退貨管理流程253付款控制制度254退貨管理制度

簡(jiǎn)介：全面預(yù)算管理在油氣田企業(yè)的應(yīng)用與發(fā)展全面預(yù)算管理在油氣田企業(yè)的應(yīng)用與發(fā)展全面預(yù)算管理在油氣田企業(yè)的應(yīng)用與發(fā)展王浩中國(guó)石油化工股份有限公司勝利油田分公司河EL采油廠財(cái)務(wù)資產(chǎn)中心山東東營(yíng)257200【文章摘要】對(duì)油氣田企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中的問題及難點(diǎn)進(jìn)行了探討并提出了相應(yīng)改進(jìn)的辦法及措施為油氣田企業(yè)將來(lái)如何更好地應(yīng)用全面預(yù)算管理提高企業(yè)管理水平提出了建議【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制一全面預(yù)算管理的應(yīng)用背景特征近年油氣田企業(yè)勘探總體目標(biāo)是向更復(fù)雜更困難更陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍開發(fā)穩(wěn)產(chǎn)的壓力也越來(lái)越大對(duì)投資和成本的需求越來(lái)越高隨著國(guó)際石油市場(chǎng)動(dòng)蕩不定油價(jià)波動(dòng)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在沒有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下搞預(yù)算管理會(huì)導(dǎo)致企業(yè)重視短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這樣就難以達(dá)到全面預(yù)算為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)和效果2預(yù)算指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善預(yù)算指標(biāo)不夠完整全面系統(tǒng)部分預(yù)算指標(biāo)以數(shù)量計(jì)量未轉(zhuǎn)化為貨幣指標(biāo)既削弱了預(yù)算指標(biāo)的可比性又不利于各個(gè)環(huán)節(jié)預(yù)算指標(biāo)的銜接另外預(yù)算管理的重點(diǎn)仍局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)重視業(yè)務(wù)預(yù)算輕視財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算沒有把資金的預(yù)算管理看成是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要控制環(huán)節(jié)未能以資金平衡為準(zhǔn)繩貫徹預(yù)算管理工作從而削弱了企業(yè)整體資源的合理高效組合和運(yùn)用3業(yè)務(wù)流資金流信息流三流協(xié)調(diào)同步還有困難預(yù)算的起源于業(yè)務(wù)流通過價(jià)值量

簡(jiǎn)介：1第一章第一章11單項(xiàng)選擇單項(xiàng)選擇在備選的在備選的4個(gè)答案中選擇個(gè)答案中選擇1個(gè)正確的個(gè)正確的1）機(jī)電企業(yè)屬于（）機(jī)電企業(yè)屬于（2）生產(chǎn)企業(yè)。）生產(chǎn)企業(yè)。①連續(xù)性①連續(xù)性②離散型②離散型③間斷性③間斷性④分布型④分布型2）泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是（）泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是（2）。①擴(kuò)大生產(chǎn)①擴(kuò)大生產(chǎn)②提高效率②提高效率③保證產(chǎn)品質(zhì)量③保證產(chǎn)品質(zhì)量④改善勞動(dòng)條件④改善勞動(dòng)條件3）邁克爾波特將其戰(zhàn)略管理的理論延伸到國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力上后提出了（）邁克爾波特將其戰(zhàn)略管理的理論延伸到國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力上后提出了（1）。①鉆石體系①鉆石體系②交叉體系②交叉體系③四面體系③四面體系④多邊體系④多邊體系4）我國(guó)目前多數(shù)機(jī)電企業(yè)采用（）我國(guó)目前多數(shù)機(jī)電企業(yè)采用（3）組織形式。）組織形式。①直線制①直線制②職能制②職能制③直線職能制③直線職能制④矩陣制④矩陣制5）企業(yè)再造強(qiáng)調(diào)以（）企業(yè)再造強(qiáng)調(diào)以（3）為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)營(yíng)方式。）為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)營(yíng)方式。①物質(zhì)流①物質(zhì)流②信息流②信息流③工作流③工作流④資金流④資金流2多項(xiàng)選擇多項(xiàng)選擇在備選的在備選的4個(gè)答案中選擇個(gè)答案中選擇2424個(gè)正確的個(gè)正確的11企業(yè)的特征包括企業(yè)的特征包括1、2、3等。等。①是經(jīng)濟(jì)實(shí)體①是經(jīng)濟(jì)實(shí)體②以盈利為目的②以盈利為目的③依法成立③依法成立④依據(jù)國(guó)家指令進(jìn)行生④依據(jù)國(guó)家指令進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)22現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程具有高度的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程具有高度的11、2、4。①連續(xù)性①連續(xù)性②比例性②比例性③虛擬性③虛擬性④適應(yīng)性④適應(yīng)性33企業(yè)的組織職能內(nèi)容一般包括企業(yè)的組織職能內(nèi)容一般包括1、2、4等。等。①根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)①根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)②確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來(lái)②確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來(lái)③對(duì)其他管理職能進(jìn)行監(jiān)督③對(duì)其他管理職能進(jìn)行監(jiān)督④根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織機(jī)構(gòu)④根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織機(jī)構(gòu)44矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)是有利于矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)是有利于1、2、4。①信息溝通①信息溝通②提高效率②提高效率③組織穩(wěn)定③組織穩(wěn)定④人才培養(yǎng)④人才培養(yǎng)55當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要尺度是當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要尺度是1、2、3等。等。①成本①成本②質(zhì)量②質(zhì)量③服務(wù)③服務(wù)④規(guī)模④規(guī)模33填空填空11管理既有同生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理既有同生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會(huì)社會(huì)屬性。屬性。22企業(yè)按照生產(chǎn)要素結(jié)構(gòu)特征可分為勞動(dòng)密集型企業(yè)、企業(yè)按照生產(chǎn)要素結(jié)構(gòu)特征可分為勞動(dòng)密集型企業(yè)、資本資本密集型企業(yè)和密集型企業(yè)和知識(shí)技術(shù)知識(shí)技術(shù)密集型企業(yè)。密集型企業(yè)。33根據(jù)實(shí)施控制活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)程可以把管理控制分成三種類型預(yù)先控制、根據(jù)實(shí)施控制活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)程可以把管理控制分成三種類型預(yù)先控制、同步同步控制和控制和反饋反饋控制。控制。44喬治埃爾頓梅奧在進(jìn)行霍桑實(shí)驗(yàn)后指出企業(yè)員工是喬治埃爾頓梅奧在進(jìn)行霍桑實(shí)驗(yàn)后指出企業(yè)員工是社會(huì)社會(huì)人，而人，而不是不是經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)人。人。55事業(yè)部制組織的主要特點(diǎn)是集中事業(yè)部制組織的主要特點(diǎn)是集中決策決策，分散，分散經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)。4判斷題判斷題11公司制企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)之一是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離?！坦局破髽I(yè)的優(yōu)點(diǎn)之一是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離?！?2機(jī)電企業(yè)是制造業(yè)的重要組成部分?！虣C(jī)電企業(yè)是制造業(yè)的重要組成部分?！?3計(jì)劃的靈活性原理是指執(zhí)行計(jì)劃時(shí)應(yīng)有靈活性。計(jì)劃的靈活性原理是指執(zhí)行計(jì)劃時(shí)應(yīng)有靈活性。44人本管理要求把員工個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)價(jià)值分開。人本管理要求把員工個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)價(jià)值分開。55矩陣制組織特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性項(xiàng)目?！叹仃囍平M織特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性項(xiàng)目?！?第三章第三章11單項(xiàng)選擇單項(xiàng)選擇在備選的在備選的4個(gè)答案中選擇個(gè)答案中選擇1個(gè)正確的個(gè)正確的11適用于基礎(chǔ)研究的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新的組織形式是適用于基礎(chǔ)研究的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新的組織形式是1組織。組織。①職能制①職能制②并行②并行③矩陣③矩陣④團(tuán)隊(duì)④團(tuán)隊(duì)22企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新按創(chuàng)新對(duì)象可分為產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新按創(chuàng)新對(duì)象可分為產(chǎn)品創(chuàng)新和2創(chuàng)新。創(chuàng)新。①設(shè)備①設(shè)備②工藝②工藝③軟件③軟件④方法④方法33學(xué)習(xí)型組織的根本價(jià)值在于學(xué)習(xí)型組織的根本價(jià)值在于4。①保持穩(wěn)定①保持穩(wěn)定②提高效率②提高效率③發(fā)現(xiàn)問題③發(fā)現(xiàn)問題④解決問題④解決問題44技術(shù)擴(kuò)散一般遵循技術(shù)擴(kuò)散一般遵循2曲線規(guī)律。曲線規(guī)律。①C②S③U④W55價(jià)值工程以價(jià)值工程以2為核心。為核心。①產(chǎn)品分析①產(chǎn)品分析②功能分析②功能分析③成本分析③成本分析④價(jià)值分析④價(jià)值分析66價(jià)值工程中的成本是指價(jià)值工程中的成本是指4。①生產(chǎn)成本①生產(chǎn)成本②使用成本②使用成本③銷售成本③銷售成本④產(chǎn)品壽命周期成本④產(chǎn)品壽命周期成本2多項(xiàng)選擇多項(xiàng)選擇在備選的在備選的4個(gè)答案中選擇個(gè)答案中選擇2424個(gè)正確的個(gè)正確的11技術(shù)創(chuàng)新的特征包括創(chuàng)造性技術(shù)創(chuàng)新的特征包括創(chuàng)造性1、2、4和風(fēng)險(xiǎn)性。和風(fēng)險(xiǎn)性。①積累性①積累性②效益性②效益性③學(xué)術(shù)性③學(xué)術(shù)性④擴(kuò)散性④擴(kuò)散性22技術(shù)預(yù)測(cè)矩陣法的各維技術(shù)預(yù)測(cè)矩陣法的各維因子因子可以是可以是11、2、3。①開發(fā)項(xiàng)目①開發(fā)項(xiàng)目②市場(chǎng)②市場(chǎng)③資源③資源④組織④組織33常見的研發(fā)模式有常見的研發(fā)模式有1、3、4。①自主開發(fā)①自主開發(fā)②自由開發(fā)②自由開發(fā)③外包開發(fā)③外包開發(fā)④合作開發(fā)④合作開發(fā)44技術(shù)轉(zhuǎn)移的方式有技術(shù)轉(zhuǎn)移的方式有1、2、4。①無(wú)償轉(zhuǎn)移①無(wú)償轉(zhuǎn)移②有償轉(zhuǎn)移②有償轉(zhuǎn)移③被動(dòng)轉(zhuǎn)移③被動(dòng)轉(zhuǎn)移④許可證貿(mào)易④許可證貿(mào)易55提高價(jià)值的基本途徑有提高價(jià)值的基本途徑有1、2、3。①功能不變，降低成本①功能不變，降低成本②成本不變，提高功能②成本不變，提高功能③功能提高，成本降低③功能提高，成本降低④改變包裝，提高售價(jià)④改變包裝，提高售價(jià)33填空填空11技術(shù)生命周期的發(fā)展階段為初始階段、發(fā)展階段、技術(shù)生命周期的發(fā)展階段為初始階段、發(fā)展階段、成熟成熟階段、階段、衰退階段。階段。22技術(shù)戰(zhàn)略通?？煞譃轭I(lǐng)先戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略通?？煞譃轭I(lǐng)先戰(zhàn)略、跟隨跟隨戰(zhàn)略和戰(zhàn)略和模仿模仿戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。33技術(shù)創(chuàng)新按創(chuàng)新程度分類，可分為技術(shù)創(chuàng)新按創(chuàng)新程度分類，可分為漸進(jìn)性漸進(jìn)性創(chuàng)新和創(chuàng)新和根本性根本性創(chuàng)新。創(chuàng)新。44按照評(píng)估工作對(duì)象可將技術(shù)評(píng)估分為按照評(píng)估工作對(duì)象可將技術(shù)評(píng)估分為項(xiàng)目項(xiàng)目評(píng)估、特定技術(shù)評(píng)估和評(píng)估、特定技術(shù)評(píng)估和問題問題評(píng)估三種類型。評(píng)估三種類型。55價(jià)值工程中的價(jià)值等于價(jià)值工程中的價(jià)值等于功能功能和產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期的比值。的比值。66價(jià)值工程以提高價(jià)值工程以提高價(jià)值價(jià)值為目的，以為目的，以功能分析功能分析為核心。為核心。4判斷題判斷題11技術(shù)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期目標(biāo)是使企業(yè)建立起未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需要的核心技術(shù)能力。√技術(shù)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期目標(biāo)是使企業(yè)建立起未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需要的核心技術(shù)能力?！?2知識(shí)管理鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，因此會(huì)提高企業(yè)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)管理鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，因此會(huì)提高企業(yè)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。33技術(shù)預(yù)測(cè)和技術(shù)預(yù)見是一個(gè)概念的兩種表述。技術(shù)預(yù)測(cè)和技術(shù)預(yù)見是一個(gè)概念的兩種表述。44層次分析法是一種定性和定量相結(jié)合的分析方法?！虒哟畏治龇ㄊ且环N定性和定量相結(jié)合的分析方法?！?5技術(shù)轉(zhuǎn)移是為了防止技術(shù)擴(kuò)散而將技術(shù)隱蔽的過程。技術(shù)轉(zhuǎn)移是為了防止技術(shù)擴(kuò)散而將技術(shù)隱蔽的過程。66技術(shù)擴(kuò)散是在技術(shù)轉(zhuǎn)移基礎(chǔ)上，吸收技術(shù)和積累技術(shù)的一個(gè)過程。技術(shù)擴(kuò)散是在技術(shù)轉(zhuǎn)移基礎(chǔ)上，吸收技術(shù)和積累技術(shù)的一個(gè)過程。

簡(jiǎn)介：XXXX股份公司企業(yè)內(nèi)部控制精股份公司企業(yè)內(nèi)部控制精細(xì)化管理設(shè)計(jì)方案細(xì)化管理設(shè)計(jì)方案212采購(gòu)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制22職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)221采購(gòu)管理崗位設(shè)置222采購(gòu)授權(quán)審批制度23請(qǐng)購(gòu)與審批控制231采購(gòu)計(jì)劃編制流程232采購(gòu)申請(qǐng)審批流程233采購(gòu)申請(qǐng)審批制度234采購(gòu)預(yù)算管理制度24采購(gòu)與驗(yàn)收控制241采購(gòu)詢價(jià)比價(jià)流程242供應(yīng)商選擇流程243供應(yīng)商評(píng)定流程244購(gòu)貨合同簽訂流程245采購(gòu)驗(yàn)收控制流程246采購(gòu)控制制度247驗(yàn)收管理制度25付款控制251付款審批流程252退貨管理流程253付款控制制度254退貨管理制度

簡(jiǎn)介：企業(yè)戰(zhàn)略管理行測(cè)任務(wù)一題目在關(guān)于隆中對(duì)討論活動(dòng)的基礎(chǔ)上，收集三大電信集團(tuán)公司（中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)題目在關(guān)于隆中對(duì)討論活動(dòng)的基礎(chǔ)上，收集三大電信集團(tuán)公司（中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信）的資料，包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)實(shí)力以及用戶數(shù)量等，從中選擇一家公通、中國(guó)電信）的資料，包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)實(shí)力以及用戶數(shù)量等，從中選擇一家公司，站在企業(yè)負(fù)責(zé)人的角度，對(duì)企業(yè)的基本戰(zhàn)略構(gòu)想提出你的意見司，站在企業(yè)負(fù)責(zé)人的角度，對(duì)企業(yè)的基本戰(zhàn)略構(gòu)想提出你的意見。答中國(guó)聯(lián)通主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍包括GSM移動(dòng)通信業(yè)務(wù)、WCDMA移動(dòng)通信業(yè)務(wù)、固網(wǎng)通信業(yè)務(wù)（包括固定電話、寬帶）、國(guó)內(nèi)國(guó)際長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)（接入號(hào)193）、批準(zhǔn)范圍的本地電話業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（接入號(hào)16500）、IP電話業(yè)務(wù)（接入號(hào)1791017911）、衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)、電信增值業(yè)務(wù)以及與主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的其他電信業(yè)務(wù)。中國(guó)聯(lián)通于2009年4月28日推出全新的全業(yè)務(wù)品牌“沃”，承載了聯(lián)通始終如一堅(jiān)持創(chuàng)新的服務(wù)理念，為個(gè)人客戶、家庭客戶、集團(tuán)客戶提供全面支持。中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司成立于2009年1月6日，中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司在國(guó)內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，是中國(guó)唯一一家在紐約、香港、上海三地同時(shí)上市的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”，注冊(cè)資本87269億元人民幣。中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司主要經(jīng)營(yíng)固定通信業(yè)務(wù)，移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)、國(guó)際通信設(shè)施服務(wù)業(yè)務(wù)，衛(wèi)星國(guó)際專線業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)和各類電信增值業(yè)務(wù)，與通信信息業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)等。2009年1月6日經(jīng)，中國(guó)聯(lián)合通信有限公司與中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司重組合并，新公司更名稱為中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司。中國(guó)聯(lián)通擁有覆蓋全國(guó)、通達(dá)世界的通信網(wǎng)絡(luò)，積極推進(jìn)固定網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質(zhì)信息通信服務(wù)。2009年1月，中國(guó)聯(lián)通獲得了當(dāng)今世界上技術(shù)最為成熟、應(yīng)用最為廣泛、產(chǎn)業(yè)鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，擁有“沃3G”、“沃派”、“沃家庭”等著名客戶品牌。2013年7月，中國(guó)聯(lián)通已建成全球最大的WCDMA3G網(wǎng)絡(luò)，3G基站已達(dá)到331萬(wàn)個(gè)，全國(guó)所有3G基站都開通了HSPA21M網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。中國(guó)聯(lián)通成為我國(guó)漫游出訪覆蓋國(guó)家和地區(qū)最多的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，2013年7月已經(jīng)與249個(gè)國(guó)家和地區(qū)的576個(gè)運(yùn)營(yíng)商開通漫游業(yè)務(wù)，與其中188個(gè)國(guó)家和地區(qū)的439個(gè)運(yùn)營(yíng)商開通了WCDMA3G數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和GPRS數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。2008年5月23日，中國(guó)聯(lián)通分拆雙網(wǎng)，其中CDMA網(wǎng)絡(luò)并入中國(guó)電信，從2008年10月01日正式開始分拆，133和153號(hào)段正式并入中國(guó)電信，聯(lián)通停止CDMA業(yè)務(wù)，保留GSM網(wǎng)絡(luò)與中國(guó)網(wǎng)通組成新的聯(lián)通集團(tuán)。2008年10月1日，CDMA網(wǎng)絡(luò)正式移交中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)。2008年10月15日，中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)公司正式合并，新增運(yùn)營(yíng)WCDMA3G業(yè)務(wù)。WCDMA是當(dāng)前世界上采用的國(guó)家及地區(qū)最廣泛的，終端種類最豐富的一種3G標(biāo)答年度2013年（單位億美元）2015年（單位億美元）項(xiàng)目廣告非廣收凈營(yíng)收每股收益凈利潤(rùn)廣告非廣收凈營(yíng)收每股收益凈利潤(rùn)新浪2002126328269541192908111840261730191網(wǎng)易0591758566448053729209597614858065339TOM0062500268068801070320500835030809250205147搜狐026824082676281197212118345755753912268為新浪公司制定一份公司戰(zhàn)略方案新浪SINA作為國(guó)內(nèi)最大的門戶網(wǎng)站之一，在同行業(yè)發(fā)展水平上一直處于領(lǐng)先地位，成為網(wǎng)絡(luò)科技發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。從最近兩年的財(cái)務(wù)報(bào)表和各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入報(bào)告中，可以發(fā)現(xiàn)1、新浪靠廣告收入比重很高，可見其品牌價(jià)值之高，令同行望塵莫及，可采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的無(wú)變化戰(zhàn)略，保持經(jīng)營(yíng)方針的持續(xù)性，基本不做什么重大性改變。2、公司應(yīng)該大力發(fā)展除廣告收入以外的其他幾塊業(yè)務(wù)收入來(lái)源新增網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)。網(wǎng)易在游戲開發(fā)設(shè)計(jì)上是領(lǐng)先的，從非廣告收入中就能看出占了相當(dāng)大的比重，其也是新浪最為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，積極大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，采取市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，投入研發(fā)和創(chuàng)新力量，樹立自己的游戲品牌，逐步占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)。3、對(duì)于網(wǎng)絡(luò)增值業(yè)務(wù)來(lái)說，可實(shí)行密集化增長(zhǎng)戰(zhàn)略中的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，在公司原有資源利用的基礎(chǔ)上逐漸層層覆蓋整個(gè)市場(chǎng)，也達(dá)到占有市場(chǎng)絕對(duì)份額，使公司成為該領(lǐng)域中的航母。4、新浪除了實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)和自身盈利能力以外，新增了網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)交流業(yè)務(wù)，公司采取多元化戰(zhàn)略中的同心多元化戰(zhàn)略將博客概念引入進(jìn)來(lái)把新浪微博WEICO打造成為中國(guó)范圍最大且最具有影響力的社交媒體平臺(tái)，不論你身處何時(shí)何地，無(wú)論你是誰(shuí)，都有表達(dá)自我的權(quán)利。相信在不久的將來(lái)新浪能夠出現(xiàn)在世界的每個(gè)角落讓所有的華人都能夠感受到屬于自己網(wǎng)絡(luò)科技的無(wú)窮魅力形考任務(wù)四形考任務(wù)四題目題目從工商銀行網(wǎng)站上搜集工商銀行發(fā)行的各種合作信用卡，依據(jù)這些資料思考并回答1工商銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有哪些特點(diǎn)，近幾年來(lái)這種競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)有什么變化

簡(jiǎn)介：首營(yíng)企業(yè)審批表首營(yíng)企業(yè)審批表企業(yè)名稱類別□器械生產(chǎn)企業(yè)企業(yè)地址□器械經(jīng)營(yíng)企業(yè)許可證號(hào)到期期限執(zhí)照注冊(cè)號(hào)注冊(cè)資金經(jīng)營(yíng)或生產(chǎn)范圍經(jīng)營(yíng)方式擬供應(yīng)品種法定代表人傳真聯(lián)系人聯(lián)系電話銷售人員身份證號(hào)采購(gòu)員申請(qǐng)?jiān)颍ê炞郑┠暝氯諛I(yè)務(wù)部門意見負(fù)責(zé)人（簽字）年月日審核意見質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人（簽字）年月日審批意見□同意作為合格供貨方□同意作為合格供貨方總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理（簽字）年月日審核表應(yīng)附資料1醫(yī)療器械經(jīng)營(yíng)許可證或醫(yī)療器械生產(chǎn)許可證復(fù)印件2、營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件3、委托書原件4、銷售人員身份證復(fù)印件醫(yī)療器械購(gòu)進(jìn)記錄年度年度購(gòu)貨日期品名品名規(guī)格規(guī)格型號(hào)型號(hào)單位單位數(shù)量數(shù)量單價(jià)單價(jià)金額金額供貨單位供貨單位生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家產(chǎn)品注冊(cè)產(chǎn)品注冊(cè)證號(hào)或證號(hào)或（備案憑（備案憑證編號(hào)）證編號(hào)）生產(chǎn)批生產(chǎn)批號(hào)（生產(chǎn)生產(chǎn)日期）日期）有效期有效期備注備注月日